tag:blogger.com,1999:blog-45517879236996188162024-03-14T04:48:59.140-05:00IDEA CONSULTORES & ASESORESIDEA CONSULTORES & ASESORES: Organización dedicada la gestión de los beneficios de los Sistemas de Gestión para el éxito de las organizaciones y la satisfacción de sus clientesIDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.comBlogger2128125tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-42604986366075184452024-01-15T13:26:00.007-05:002024-01-15T13:26:54.899-05:00LOS RETOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgv2ywZ2IRcqeumKhcbvqRtuEv5iHSn7j-Ngj2AcQHpkknkMMTxzy3iYIXklQZ-ThtAEn6QmdGO713tHbbPsZVVTs6D2VNyflZ51lItX7Yc35sR91pzuDfPtmY_b_Njxr5X5VT9fIoSES4VGiW9AZly5iopmDxb1HmXMQd4KmVdKVvE1Btqocdh7J47S-tA/s800/92925.webp" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="523" data-original-width="800" height="209" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgv2ywZ2IRcqeumKhcbvqRtuEv5iHSn7j-Ngj2AcQHpkknkMMTxzy3iYIXklQZ-ThtAEn6QmdGO713tHbbPsZVVTs6D2VNyflZ51lItX7Yc35sR91pzuDfPtmY_b_Njxr5X5VT9fIoSES4VGiW9AZly5iopmDxb1HmXMQd4KmVdKVvE1Btqocdh7J47S-tA/s320/92925.webp" width="320" /></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i><blockquote>La globalización, la expansión y constantes cambios de los mercados, el logro de la diferenciación y la competitividad, son tan sólo algunos de los grandes retos a los que hoy se enfrentan las organizaciones; y por ello, la visión empresarial ya no se sustenta únicamente en la economía, la producción y la administración que marcaron el accionar de las organizaciones en el pasado. </blockquote></i></span></b></div></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En definitiva, aspectos como la cultura, la comunicación, la información y el conocimiento, representan nuevos ejes para la dinámica integral de las empresas.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Ante lo anterior, debe resaltarse que la comunicación es vital en el ámbito empresarial, donde se puede observar hoy por hoy, que las organizaciones de éxito son aquellas que le brindan verdadera importancia a la comunicación y a la información, ya que han comprendido que dichos factores contribuyen en gran medida a mejorar la cultura y clima laborales.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Desde esta perspectiva la comunicación constituye una herramienta estratégica para los procesos de redefinición de las relaciones de la organización con su entorno, la interacción con sus públicos tanto internos como externos, y el uso y apropiación tecnológica requerida. (Valle, 2003)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Asimismo, la comunicación organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se presentan entre los miembros de la organización y entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla de manera eficaz y eficiente con los objetivos que ha establecido. Pues en esta época de modernidad el tiempo juega un papel muy importante, demandándose velocidad en los procesos de respuesta de la empresa, por lo que una buena planeación de la comunicación interna, representa una estrategia importante para crear ambientes de confianza y apertura mediante el flujo informativo en todos los niveles y áreas que conforman la organización.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>¿Qué es la comunicación y cuáles son sus características?</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Como ya se ha mencionado, la comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones, pues es una herramienta y elemento clave para el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles jerárquicos, que establecen patrones típicos de comportamiento en función de variables sociales, gracias a que la comunicación es un mecanismo por el cual los seres humanos construyen vínculos que tienen como fin la transmisión de emociones, ideas y sentimientos, entre otros, y que dan acceso a la constitución de relaciones y grupos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Así, para la comprensión y construcción de relaciones entre las personas, se requiere de la comunicación que actúa como agente integrador, acercando a los miembros de un grupo a partir de la transmisión y retroalimentación de experiencias. Por ello, la comunicación sólo tiene sentido cuando logra transmitir ideas, sentimientos o necesidades que sean claramente descifradas y analizadas por otros, como base de la interacción humana.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En general, la interacción entre los miembros de un grupo, que es basada en una comunicación eficaz, facilita las adaptaciones a los entornos complejos de las organizaciones mediante procesos de aprendizaje y comunicación organizacional. Y al proceso de aprendizaje y comunicación, se debe agregar los contenidos sociales y culturales que son elementos fundamentales para cualquier tipo de organización, pues la construcción de valores e identificación entre las personas miembros de un grupo de trabajo son el punto de partida para la consecución de metas. No obstante, en los grupos humanos organizados para el trabajo, es de vital importancia generar lineamientos básicos para la comunicación de los miembros de un colectivo. (Zúñiga, 2010)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Dentro de este marco cabe destacar que, para que la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización, ésta debe ser:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">Abierta: Tiene como objetivo dirigirse tanto al público interno como externo.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Flexible: Permite una comunicación oportuna entre la formalidad e informalidad.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Multidireccional: Debe manejarse la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, horizontal y transversal, e interna y externa a la organización.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Instrumentada: Es decir, se utilizan herramientas, soportes, dispositivos y demás recursos tecnológicos para fomentar la comunicación efectiva en tiempo y forma. (Torrijos, 2009)</span></li></ul></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Comunicación organizacional interna y externa</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Si se considera el papel de la comunicación en la empresa, como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debe implementarse una posición renovada por parte de la organización, pues es un error asumir que el mejoramiento de la comunicación interna y externa es una filosofía o herramienta exclusiva de las grandes empresas.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL</b></span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-51BJ2fLK9eoWTurmsA4NTU0qeusEwErcpETchYSbcOgebiwLMJJzeYcX430KsUyy9-Mw2-7O3SCe566kYDahJeT456sLDU3krT2wpOl1YlKZjq1upPcMPgQTVObhlNXajpCWxVNp42XHy5LEnuSx9abu_vpHNUmA2OChKkg3wbT_xkj0x81u6UUVgpLS/s527/comunicacion-organizacional-interna-externa.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="512" data-original-width="527" height="496" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-51BJ2fLK9eoWTurmsA4NTU0qeusEwErcpETchYSbcOgebiwLMJJzeYcX430KsUyy9-Mw2-7O3SCe566kYDahJeT456sLDU3krT2wpOl1YlKZjq1upPcMPgQTVObhlNXajpCWxVNp42XHy5LEnuSx9abu_vpHNUmA2OChKkg3wbT_xkj0x81u6UUVgpLS/w510-h496/comunicacion-organizacional-interna-externa.jpg" width="510" /></span></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">No obstante, el estudio de la comunicación organizacional surge de la necesidad que en las últimas décadas han presentado las empresas por encausar mejoras en las habilidades de comunicación de quienes intervienen en sus procesos; y en ello radica que este tema sea uno de los grandes retos profesionales de nuestra época, pues aún son muy pocas las organizaciones que desarrollan adecuadas políticas de comunicación interna que contribuyen a implantar verdaderas modificaciones en la cultura corporativa.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En este tenor, las organizaciones que realmente desean ser competitivas y buscan enfrentarse con éxito a los cambios abruptos y constantes del mercado, deben saber motivar a su equipo y talento humano, retener a los mejores colaboradores e inculcar una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y comprometidos con la organización. Situaciones en las que precisamente la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a dichas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los colaboradores hacia la compañía. (EPU, 2014)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Según (Katz & Khan, 1986), los procesos de comunicación desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintos componentes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema; permitiendo que la acción coordinada y el trabajo en equipo, contribuyan al logro de objetivos estratégicos, puesto que la comunicación es, además, un instrumento de cambio. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de nuevos valores y pautas de gestión que acompañen el desarrollo organizacional.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Todo lo anterior, contribuye a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad de productos y servicios ofrecidos por la organización, así como al incremento de la productividad. En tanto, debe recordarse que dada la competitividad del entorno, la organización hoy no sólo compite sobre la calidad de los servicios o productos que ofrece, sino también en la calidad de vida laboral que otorga a sus activos humanos. Así, en la búsqueda de la sostenibilidad, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la implementación adecuada de estrategias que proporcionen una óptima eficacia y eficiencia en los procesos organizacionales. (Puyal, 2001)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Por otra parte, la comunicación externa de una empresa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo de la compañía, así como a proyectar una imagen favorable de la organización o promover los productos y servicios que ofrece.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para la organización es fundamental mantener un doble flujo de comunicación, es decir, recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto social, político y económico en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia, sus lineamientos; y proyectar sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social. (Morales, 2009)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna, pues entre ellas debe existir una alta integración. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">No obstante, aunque la comunicación externa queda regularmente vinculada a departamentos tales como relaciones públicas, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc., todos los miembros de la organización realizan funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización, ya que, cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, es decir, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia el exterior. Por tanto, la imagen que transmite la organización a la sociedad condiciona la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus colaboradores. Por consiguiente, los dos sistemas de comunicación deben ser gestionados de una manera coordinada, sin embargo, en la práctica, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. (Morales, 2009)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Relación comunicación – tecnologías de información</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es claro que los procesos de comunicación son cada vez más influenciados por las TIC´s1, pues ofrecen múltiples posibilidades de acceso a la información, pero principalmente, brindan a los individuos la oportunidad de superar su condición de receptores de información para convertirse en productores de contenidos y en creadores culturales.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La convergencia propiciada por la llamada revolución digital, constituye un conjunto de tecnologías cuyas aplicaciones abren un amplio abanico de posibilidades a la comunicación humana, pues la aproximación entre la tecnología y los medios de comunicación de masas, establece un nuevo modelo económico, productivo y social que supone la aparición de industrias, perfiles profesionales y modelos económicos hasta hace poco tiempo desconocidos. Por tanto, el valor de la digitalización, no sólo reside en un contexto de reorganización integral de productos y contenidos, sino de las formas de trabajo y de la propia estructura empresarial. (Jódar, 2009)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de información y comunicación han constituido verdaderas herramientas para la competitividad, de allí que uno de los retos en la organización sea el máximo aprovechamiento de las nuevas tecnologías aplicadas a la mejora de la comunicación interna y externa y la generación de conocimiento, pues cuando falla la comunicación organizacional, esto se ve reflejado en los niveles de productividad.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es así que hoy día, en nuestro mundo globalizado y volátil, han cobrado gran relevancia los intangibles organizacionales como la marca, la calidad, el control y cuidado ambiental, el trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, la innovación, la creatividad y la inteligencia en los negocios. Por ello, no es extraño que una pequeña o mediana empresa se muestre a su público a través de internet o sensibilice a sus colaboradores para producir en equipo mediante tecnologías informáticas. (Valle, 2003).</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Retos de la comunicación interna en las empresas</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es preciso tener en cuenta que toda comunicación dentro de la organización, se realiza en el marco de los vínculos humanos y que éstos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan sus tareas, y a través de cómo se relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Ante lo anterior, se construye una cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones que comparten los integrantes de una organización, dotándola de formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción, que guían la toma de decisiones, la manera en que se realizan sus actividades y especialmente las formas de comunicación.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es así que, comprender la comunicación como un proceso permanente de transmisión y recepción de valores, actitudes, acciones e ideas, permite crecer y desarrollarse a los grupos y organizaciones que tienen la firme convicción de superar las adversidades. Para ello, resulta necesario contar con algunos instrumentos que posibiliten la viabilidad de propuestas, organicen proyecciones y potencien capacidades para lograr mayor efectividad e impacto en las acciones cotidianas. Se trata de fortalecer el desarrollo de políticas de comunicación en las organizaciones, y ejecutarlas. (Favaro, s.f.)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De manera individual, es necesario comenzar a reconocer conscientemente las formas de comunicación en las que participamos cotidianamente de manera natural y espontánea: las actitudes, acciones, estructuras y todo cuanto hacemos y dejamos de hacer comunican qué pensamos, qué queremos, y en definitiva, quiénes somos. Por otra parte, a nivel organizacional, la comunicación implica un cambio de fondo más que de forma, un cambio que transciende incluso a la misma organización, pues gran número de las empresas actualmente existentes, aun no disponen de modelos administrativos de vanguardia, ya que como podemos observar, su cultura empresarial se sustenta en el control, la autoridad y la producción, y no en las relaciones, el conocimiento, la gestión eficaz de la comunicación y la información. (Valle, 2003)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Ante dicho panorama, la comunicación debe ser objeto de gestión para desarrollar a la organización por medio del trabajo conjunto, y para garantizar la participación equitativa en la toma de decisiones, a través de un modelo más abierto e interactivo, y por medio de herramientas y aplicaciones que permitan la conectividad con los diferentes públicos de interés o audiencias de la organización. Esto implica ante todo, una serie de retos que modifiquen las prácticas culturales obsoletas a nivel organizacional (Osorio, 2012):</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b>Dinamizar:</b> Comunicar dentro de las organizaciones es el primer desafío al que se enfrentan las organizaciones; para lo cual, es importante definir y visibilizar los atributos de la compañía; es decir, mostrar lo que la caracteriza y diferencia de la competencia, logrando generar credibilidad y confianza; siendo este último, uno de los valores intangibles más deseados por las grandes compañías.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b>Diversificar: </b>Es de gran importancia conocer cuáles son las plataformas idóneas para lograr los objetivos de la comunicación, los cuales deben estar alineados a los del negocio.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b>Diferenciar:</b> Los elementos diferenciadores son los que marcan la pauta y la dirección de la compañía. Esto es sin duda una oportunidad para exponer el potencial de la organización, sus fortalezas, sus prácticas de responsabilidad social, sus procesos, avances tecnológicos, y sobre todo, su talento humano.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A este respecto, el dinámico mundo de las empresas es un reto que implica una visión innovadora, pues la comunicación interna que históricamente transmitía de forma vertical la información y estaba ligada al área de recursos humanos, hoy se ha independizado y ha evolucionado, es decir, el objetivo de la comunicación ya no es sólo informar, sino también, comprometer, motivar y alinear estratégicamente a todos los miembros de la empresa, labor que se convierte aún más desafiante si se considera que las necesidades e inquietudes de los colaboradores se han modificado, por lo que en este proceso la tecnología es clave. (AméricaEconomía.com, 2016)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Poseer información no es comunicación</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La información es sólo una parte del proceso circular en el que el emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que, sin embargo, por sí misma no produce comunicación. Como expresa (Favaro, s.f.), la información, la expresión comunicativa y la comprensión, son tres elementos del fenómeno comunicativo; y por consiguiente, para que se desarrolle este proceso, la información ha de ser expresada y comprendida.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Al respecto, la información es parte importante de la comunicación, pero se diferencia de ésta última, en que no requiere respuesta más allá de manifestar su recibo. Así, en las empresas modernas, se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; no obstante, en muchas otras organizaciones se sigue cometiendo el error de confundir la comunicación con información.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Por ello es importante destacar que la acción de informar sólo se limita a eso: informar sin obtener nada a cambio; sin embargo, la acción de comunicar implica transmitir información al seno del grupo y difundir la palabra dando lugar a la retroalimentación, es decir, que se espera una respuesta oral o física del receptor al recibir dicha información, logrando efectuar el proceso de la comunicación.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En definitiva, la información es inherente a las organizaciones, pues son al fin y al cabo un conjunto de personas que interaccionan intercambiando precisamente información. Sin embargo, debe propiciarse un correcto sistema de comunicación, en el que la información fluya sin ningún obstáculo. (Favaro, s.f.).</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj8GVdKaBfIplBuFTdcXFLre984V9u8jicNPpGD2Amnsnd6eG5xZdhUufGFb1bcQuH5z-4TQbN3tsPmP8wKqe9vA5vr6t3wIdsdfdIB_GvFpuzAeL3tDUf_UPrhOMhQdhC_LcNoHVmp4MXNMshol2laysvXua7wKD4HLIy9ga2ibYDKFKdxpBW_DEXj-OnA/s522/proceso-comunicacion.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="357" data-original-width="522" height="274" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj8GVdKaBfIplBuFTdcXFLre984V9u8jicNPpGD2Amnsnd6eG5xZdhUufGFb1bcQuH5z-4TQbN3tsPmP8wKqe9vA5vr6t3wIdsdfdIB_GvFpuzAeL3tDUf_UPrhOMhQdhC_LcNoHVmp4MXNMshol2laysvXua7wKD4HLIy9ga2ibYDKFKdxpBW_DEXj-OnA/w400-h274/proceso-comunicacion.jpg" width="400" /></span></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Afectación del “ruido” en las organizaciones</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Al intervenir en un proceso de comunicación hay que tener en cuenta aquellos factores que interfieren, distorsionan o decididamente impiden su curso. En este sentido, a cualquier interferencia que pueda producirse se le denomina “ruido”.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El ruido o rumor es por tanto un medio de comunicación informal, un mensaje que corre a través de los pasillos o áreas de una organización, circulando información no verificada; lo cual puede generar confusiones. En todos los casos, prever la minimización de los ruidos o utilizarlos en beneficio, es tarea de las organizaciones. (Favaro, s.f.)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Una de las principales causas de la producción de ruido en la comunicación es la que se origina por el desconocimiento o conocimiento parcial de las personas interlocutoras. Por ejemplo, las diversas culturas, costumbres, condiciones y experiencias de vida modifican sustancialmente la percepción y la participación en la comunicación.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Asimismo, el ruido perturba e interfiere en la comunicación, pues si la organización emite un mensaje confuso, interna o externamente se crea un rumor como causa de la interferencia de la mala emisión del mensaje. Por ejemplo, uno de los casos en los que se puede producir este ruido es cuando los directivos usan un lenguaje muy complejo al transmitir la información, lo cual conlleva a una mala comunicación, provocando que el efecto real del mensaje no coincida con el efecto deseado.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Otro aspecto negativo del ruido o el rumor son las rivalidades que puede causar y el ambiente tenso que crea entre los colaboradores o directivos, ya que se genera indisposición y por ende, produce un desmejoramiento en el rendimiento laboral.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Finalmente, el ruido o rumor puede conseguir dañar por completo la imagen de una organización, si este logra trascender en el ambiente exterior, provocando incertidumbre y afectando los procesos y la estabilidad laboral.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Ante estos aspectos, las organizaciones deben ejecutar un adecuado sistema de comunicación que abarque todos los niveles de la empresa y todos los tipos de comunicación formal e informal; con el propósito de posibilitar el entendimiento y generar un clima organizacional equilibrado y armónico, reduciendo la incertidumbre. (Hernández & Hernández, 2013)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Conclusión</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La comunicación organizacional es un referente de la modernización gerencial, que permite a la organización evolucionar de la era industrial a la era de la información y el conocimiento; pues la aplicación de correctos sistemas de comunicación, realiza aportes significativos para adecuar a las empresas a los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados internos y externos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Hoy por hoy se debe comprender que más que controlar autoritariamente, se debe procurar la comunicación y el diálogo, es decir, reconocer al otro para que en conjunto se promueva el bienestar organizacional. Así, desde el punto de vista de la competitividad, si bien es un importante referente el tiempo de existencia de una organización, hoy lo que cuenta con mayor relevancia es su capacidad para renovarse y adaptarse a las necesidades y expectativas de sus públicos y colaboradores.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para ello, la implantación de apropiadas plataformas y procesos de comunicación organizacional, así como el logro de una adecuada cultura de gestión, son claves para el correcto desarrollo de las organizaciones.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Referencias</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">AméricaEconomía.com. (20 de Enero de 2016). Mba & Educación Ejecutiva. Obtenido de http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-retos-de-la-comunicacion-interna</span></li><li><span style="font-family: verdana;">EPU. (14 de Febrero de 2014). Extensión y proyección universitaria.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Favaro, D. (s.f.). Creas.org. Obtenido de http://www.creas.org/recursos/archivosdoc/pubcreas/comorg.pdf</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Hernández, L. M., & Hernández, C. (08 de Abril de 2013). Comunicación interna. Obenido de: http://comunicacioninternaunisabana.blogspot.mx/2013/04/ruido-o-rumor-como-afectan-las.html</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Jirón, S. (2014). SlidePlayer.es. Obtenido de http://slideplayer.es/slide/1129443/</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Jódar, J. Á. (2009). La era digital: Nuevos medios, nuevos usuarios y nuevos profesionales. Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación , 1 – 11.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Katz, D., & Khan, R. (1986). Psicología social de las organizaciones. México, D.F.: Trillas.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Morales, A. I. (27 de Septiembre de 2009). Comunicación Organizacional . Obtenido de http://anamoralesrosas.blogspot.mx/2009/09/comunicacion-externa-y-sus-funciones.html</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Osorio, D. (20 de Febrero de 2012). Sistemas para la gestión de la información y las comunicaciones estratégicas. Obtenido de: https://sisgecom.com/2012/02/20/cuales-son-los-retos-para-las-organizaciones-2-0-vistos-desde-la-comunicacion-organizacional/</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Puyal, E. (2001). Sociología. Obtenido de http://ciberconta.unizar.es/Leccion/comui/100.HTM</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Quevedo, J. (23 de Agosto de 2015). Comunicación Humana. Obtenido de: http://electronica1202-comunicacionhumana.blogspot.mx/2015/08/definicion-de-comunicacion.html</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Torrijos, B. (2009). Infosol. Obtenido de: http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/La-Comunicacion-Organizacional.html#.WB1M1tLhDMx</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Valle, M. (2003). Razón y Palabra. Obtenido de http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n32/mvalle.html</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Zúñiga, E. (2010). La comunicación organizacional y su importancia para las escuelas de arte universitarias: Propuesta para la construcción de conocimiento organizacional colectivo desde una intervención educativa. Educación, vol. 34, 73 – 81.</span></li></ul></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>Tabla de Figuras</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Figura 1. Comunicación Organizacional interna y externa</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Figura 2. Procesos de comunicación</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Agradecimientos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Especial agradecimiento al profesor investigador Fernando Aguirre y Hernández, catedrático de la maestría en ingeniería administrativa adjunta al Instituto Tecnológico de Orizaba, por el aporte técnico para la construcción del presente artículo y su dirección en el proceso de aprendizaje del pensamiento sistémico. De igual manera, al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) dedicado a promover y estimular el desarrollo de la ciencia y la tecnología en México, por el apoyo financiero para la realización de estudios de posgrado.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://gestiopolis.com/</div><div><br /></div><p></p></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-18158373403263661712023-12-18T13:57:00.004-05:002023-12-18T13:57:29.618-05:00DEFINICIÓN Y ETAPAS EN EL MAPEO DE PROCESOS<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgKZFJHXnQMj-ki52gt-RxikK35mCO6ECtkpy8jVSBF1uPrNvvJTQAYSaq24ZIGDdtyt4DK4zdMEO9Oc0gYQYQMVBXtvTiEDYfEiIHuds3qgCEv-4kq8fcDnHq9Iq78XnDrssOyFXOKIeWAw18ndo_soLHPLI1WDe38ch7Nmvy9t2I90EUpNrrlfeO7yao/s974/image2.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="358" data-original-width="974" height="153" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgKZFJHXnQMj-ki52gt-RxikK35mCO6ECtkpy8jVSBF1uPrNvvJTQAYSaq24ZIGDdtyt4DK4zdMEO9Oc0gYQYQMVBXtvTiEDYfEiIHuds3qgCEv-4kq8fcDnHq9Iq78XnDrssOyFXOKIeWAw18ndo_soLHPLI1WDe38ch7Nmvy9t2I90EUpNrrlfeO7yao/w343-h153/image2.jpg" width="343" /></a></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-size: large;"><b><blockquote><i><span style="color: #990000;">Para poder realizar cada una de las actividades propias de su organización es necesario que las empresas tengan definidas las estrategias, así como los logros que pretenden alcanzar a fin de que todos los miembros de la organización puedan conocer el papel que ocupan dentro de la estructura organizacional.</span></i></blockquote></b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En la actualidad las organizaciones buscan ser cada vez más productivas. De ahí que las organizaciones utilicen herramientas como el mapeo de procesos el cual básicamente consiste en la demostración gráfica de los procesos que intervienen en una organización.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Estos mapas son muy importantes ya que en las organizaciones convergen una gran cantidad de personas con diferente preparación académica, experiencias, etc. Sin embargo, los mapas de procesos deben ser tan claros que todos en la organización puedan comprenderlos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Si las organizaciones desean cumplir sus objetivos es necesario que en la medida de lo posible se puedan utilizar herramientas como el mapeo de procesos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es por ello que en este artículo se analizará la herramienta de mapeo de procesos, algunos conceptos relacionados, así como los beneficios que representa a las organizaciones la aplicación de dichos mapas.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: large;">DEFINICIÓN DE MAPEO DE PROCESOS.</span></b></div></span><p></p><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Lo primero que necesitamos conocer antes de aplicar cualquier mapeo de procesos es la definición de algunos elementos importantes. El primer punto por considerar es la definición de mapeo.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los mapas, son guías cognitivas que le indican a una persona el lugar donde se encuentra, le pueden ayudar a descifrar la ubicación de una persona respecto a otro lugar, y le ayudan a las personas a descubrir hacia dónde quiere llegar. (RODRIGUEZ, 2016)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Otra definición nos dice que un mapa “es una imagen o representación donde se representa gráficamente a partir de medidas longitudinales un territorio determinado en una superficie bidimensional, en un mapa, se identifican rutas para establecer destinos de un punto a otro, en un mapa se ubican localidades, y también se pueden observar los distintos tipos de terreno que pueda presentar dicha superficie”. (CONCEPTODEFINICION.DE, 2011)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Aplicando este concepto a nivel organizacional, un mapa nos puede servir para determinar dónde está localizada nuestra organización con respecto a sus diferentes públicos. Lo que le permita establecer sus objetivos y horizontes hacia donde se pretende llevar la organización.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Así mismo, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, define mapear cómo “localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las partes de un todo” y “trasladar a un mapa sistemas o estructuras conceptuales”. (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Este concepto es aplicable a las organizaciones las cuales cuentan con una serie de procesos y actividades que forman parte de un proceso aun mayor pero que es necesario dividir para poder comprender las actividades en el proceso y la localización de los diferentes componentes organizacionales en el mismo.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">¿Pero qué es proceso? La Real Academia Española lo define como “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial” (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De acuerdo con las normas ISO 9000:2000 un proceso “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>ELEMENTOS DE LOS PROCESOS</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Una definición más enfocada a nuestra área de estudio nos dice que un proceso “Se entiende como aquellas acciones que están relacionadas entre sí y con otras a la vez y de esta manera forman el total funcionamiento de la administración e involucran actividades para perseguir una meta a través del uso óptimo de los recursos humanos, los materiales, el financiamiento y la tecnología. (RODRIGUEZ, 2016).</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es importante destacar la importancia de los procesos, debido a que una de sus finalidades es dar valor a todos aquellos elementos que entran a dicho proceso para que cuando termine el mismo estos elementos resulten en nuevos elementos con un valor mayor. Aunado a esto es necesario destacar que en cada uno de los procesos en las organizaciones mantiene una relación ya sea directa o indirecta con los otros procesos de la organización por lo que el desempeño que se lleve a cabo en un proceso afectará a la calidad y desempeño de los otros procesos, y por consiguiente al cumplimiento de los objetivos organizacionales.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Una vez que se conoce un poco acerca del significado de los elementos que comprende el mapeo de procesos, es posible estructurar una definición para este.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Un mapeo de procesos es un conjunto de gráficos, útil para dar claridad a la operación de una organización el cual sirve para mejorar la comunicación en los diferentes niveles organizacionales y establecer las diferentes responsabilidades que permitan ejecutar las diferentes actividades y de acuerdo con los objetivos estratégicos que la organización se ha propuesto. (BRIENO, 2013).</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El objetivo de llevar a cabo un mapeo de procesos, es mostrar gráficamente y a través de la utilización de diferentes símbolos, cuales son las actividades que se deben llevar a cabo en cada uno de los procesos de la organización, una de sus principales características es que deben ser comprensibles por todos los miembros de la organización, así mismo es necesario que sea útil, no simplemente un elemento de hermosa vista, sino que ofrezca la posibilidad de realizar modificaciones en el momento que sea necesario.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los procesos se pueden clasificar en:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Procesos Operativos: son los que transforman los insumos para obtener un producto o servicio. Todo esto de acuerdo con ciertas especificaciones que el cliente o las personas que los adquieren solicitan al productor.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Procesos de Apoyo: proporcionan personas y recursos físicos y materiales para que el proceso operativo se puede llevar a cabo.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Procesos de Gestión: aseguran el funcionamiento de los diferentes procesos, ya que proporcionan la información necesaria para la toma de decisiones.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Procesos de Dirección: son aquellos que se encargan de la formulación, comunicación, seguimiento y revisión de las estrategias establecidas por la empresa determinando si los diferentes procesos que se están llevando a cabo en la organización están cumpliendo su cometido para el logro de los objetivos. (PEREZ, 2010)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>ANTECEDENTES</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El desarrollo de las organizaciones se ha llevado a cabo desde tiempos muy remotos. A través de la institución de organismos cada vez más complejos el hombre ha logrado cumplir con diferentes metas.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El desarrollo de la organización durante la historia se media de la siguiente manera:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Primera generación: el desarrollo se medía por la cantidad de mano de obra, por la cantidad de área geográfica que se poseía, incluso por la cantidad de cabezas de ganado.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Segunda generación: comprende el periodo de la revolución industrial la cual se deriva de la invención de la máquina de vapor.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tercera generación: se inicia el sistema de control de los procesos, se inicia el trabajo estandarizado, se establecen algunos sistemas de costos, de contabilidad, etc.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cuarta generación: surgen las tecnologías de la información.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Quinta generación: el desarrollo se basa en la administración del conocimiento y se enfoca en las organizaciones inteligentes.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Sexta generación: se genera valor a través de la innovación.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los diagramas de procesos comenzaron a surgir a partir de la revolución industrial, a través de la creación de diversos esquemas de las máquinas y utilizando el método científico, se puede comenzar a estudiar el trabajo.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El estudio del trabajo es iniciado por Lilian y Frank Gilbreth y otros colaboradores quienes logran crear:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Diagramas de secuencias</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Diagramas de operaciones</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Diagramas de trabajo</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Diagramas hombre-máquina. (MONTAÑO, 2015)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>SISTEMAS DE MEDICIÓN</b></span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es necesario que cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización puedan ser medibles, a fin de determinar si están cumpliendo con los objetivos estratégicos para lo cual fueron establecidos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Algunos de los elementos de medición en los procesos pueden ser:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Costos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Productividad</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Porcentaje de Marcha de la Instalación</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Calidad</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Calidad del producto del proceso</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Eficiencia</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Personal</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Satisfacción de los miembros de los equipos que participan en el proceso</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Evaluación del desempeño</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Desarrollo personal y profesional.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cliente</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Medición percibida por el cliente</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Satisfacción del cliente (MONTAÑO, 2015)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esta medición permitirá la estandarización de los procesos. Lo cual significa, tomar el control sobre las variables con la finalidad de obtener un resultado preciso. Sin embargo, también se requiere de procesos estandarizados con la finalidad de que se puedan entregar los productos al siguiente proceso y continuar así sucesivamente hasta que los procesos se concluyen.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es importante destacar que el proceso de mapeo debe intervenir principalmente las personas que intervienen directamente en el proceso. Lo anterior debido a que estas personas conocen el proceso del cual se realiza el mapeo y conocen los siguientes factores:</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Actividades a realizar</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Insumos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Productos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Proveedores</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Clientes</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Algunas habilidades propias del tiempo de conocer el proceso como son ciertos trucos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cuando se establece un equipo para llevar a cabo el mapeo de procesos es necesario que este se pueda conformar con personas con diferentes habilidades, fortalezas, educación, así como diferentes funciones en las áreas de la empresa, para que la elaboración de los mapas así como el análisis de indicadores y estándares de trabajo pueda ser enriquecida. (TECMILENIO)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>OBJETIVOS DEL MAPEO DE PROCESOS</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El principal objetivo del mapeo de procesos es “Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para lograr resultados espectaculares en las medidas de desempeño críticas, tales como:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Mejorar los ingresos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Reducir costos y gastos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Optimizar el uso del capital del trabajo</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Administrar los riesgos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Incrementar el nivel del servicio al cliente</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores de la organización.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Destacar la calidad total de la empresa. (AGUIRRE, 2011)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De acuerdo con la norma ISO 9001-2008 hace referencia a los ocho principios de calidad que se practican en la organización:</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los que se estudian en cuanto a los procesos son los siguientes:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Enfoque basado en procesos. Establece que los resultados se pueden alcanzar cuando se gestionan a través de un proceso.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Establece que el funcionamiento de la organización se marca en tres actividades. La primera es la entrada de los insumos, la segunda es el proceso de transformación y finalmente la salida que se refiere al producto final que se ofrece al cliente. (CORPORACION, 2012)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Ilustración 2 ELEMENTOS DEL PROCESO (Ver PDF)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar, entender y administrar los procesos relacionados como un sistema, favorece a la eficiencia de una empresa en el logro de los objetivos organizacionales. La organización se puede analizar como un sistema en el cual, además de influir fuerzas internas de la misma, también se ve afectada por el entorno en cada uno de sus procesos. (CORPORACION, 2012)</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.gestiopolis.com/</div>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-76240615710121853082023-10-23T19:10:00.002-05:002023-10-23T19:10:19.270-05:00PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: CLAVES DE ÉXITO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiwRwzGDgkzllu8EWB_uHRjB6P7xFaUBclt5iomKbFNYbb5nrXattXofmksy7FAmR6TfNu_x-RIY992ET1jq2iywJkQMUPYaCLuel5mJuxAqhmQGhbXugN_5n4EWFB81igQ19DV1VCTH84FjHvRsPR2u4g22VZyWXssn1dUrdnyMcSvxGE767xCflye58k/s820/Planeacion-estrategica%20(1).jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="173" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiwRwzGDgkzllu8EWB_uHRjB6P7xFaUBclt5iomKbFNYbb5nrXattXofmksy7FAmR6TfNu_x-RIY992ET1jq2iywJkQMUPYaCLuel5mJuxAqhmQGhbXugN_5n4EWFB81igQ19DV1VCTH84FjHvRsPR2u4g22VZyWXssn1dUrdnyMcSvxGE767xCflye58k/w359-h173/Planeacion-estrategica%20(1).jpg" width="359" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>La planeación estratégica es un proceso que tiende a ser intrincado y complejo, no existe una receta infalible para alcanzar el éxito; no obstante, la naturaleza del proceso de planeación en sí, puede percibirse como una guía para direccionar el futuro de la organización y un marco para responder preguntas y resolver problemas actuales.</i></b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En la actualidad las organizaciones especifican mediante un plan, los objetivos y acciones a seguir, para encaminar su gestión en vista de superar las incertidumbres del ambiente organizacional, las fluctuaciones de los factores externos e internos hacen de esta labor un proceso más dinámico y colaborativo. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>¿Qué es la planeación estratégica?</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Fred David especifica la dirección estratégica también conocida como planeación estratégica diciendo: “es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una organización lograr sus objetivos”.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Como lo sugiere esta definición, la planeación estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, y cada uno de los procesos del sistema de gestión para lograr el éxito de una organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En relación a esto Peter Drucker sabiamente expreso lo siguiente: «La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales«, de modo que el propósito de la planeación estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Términos claves de la planeación estratégica</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Visión:</span></b> Aspiración de aquello que una organización (3.2.1) querría llegar a ser, tal como lo expresa la alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.10]</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Misión: </span></b>Propósito de la existencia de la organización (3.2.1), tal como lo expresa la Comprensión de la organización y de su contexto alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.11]</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Objetivos: </span></b>Resultado a lograr. Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo. [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.7.1]</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Estrategia: </span></b>Plan para lograr un objetivo (3.7.1) a largo plazo o global [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.12]</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Oportunidades y amenazas externas:</span></b> Las oportunidades y amenazas son factores del contexto que están fuera del control de la organización. Son las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Fortalezas y debilidades internas:</span></b> Las oportunidades y amenazas son las actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Factores claves de la planeación estratégica aplicada a los Sistemas de Gestión</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Comprensión de la organización y de su contexto: ¿Cuáles son las cuestiones internas y externas de mi entorno actual? ¿Cómo me impactan? La planeación estratégica no debe ser en un mecanismo burocrático que se perpetúe a sí mismo, por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje e introspectivo que involucre a gerentes y colaboradores de la organización con los problemas estratégicos clave y las alternativas factibles para resolverlos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Partes interesadas pertinentes: </span></b>¿Quiénes son los grupos o actores de interés? ¿Cómo estas pueden impactar mi capacidad de lograr los resultados deseados? Para lograr una planeación estratégica efectiva es necesario tener visión global y sistémica en la que los actores (sociedad, clientes, proveedores, entre otros) pueden desempeñar un papel crítico en el logro de los resultados deseados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Liderazgo y compromiso:</span></b> ¿Quiénes deben definir la estrategia? ¿Quiénes deben participar en la implementación de estrategia? La planeación estratégica es un proceso que no debe delegarse a un “planeador”, el liderazgo del proceso debe ser colaborativo entre todos los gerentes o afines, quienes serán los responsables de promover el compromiso con el sistema a todos los niveles, donde cada colaborador debe reconocer fácilmente como aporta al logro de los objetivos organizacionales, mediante la ejecución de sus funciones.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Riesgos y Oportunidades: </span></b>¿Cuáles son los riesgos y oportunidades que son necesarios abordar? Al planificar los objetivos y al establecer las estrategias a implementar. Además de conocer el contexto e identificar las partes interesadas pertinentes, es necesario definir los riegos y oportunidades a abordar para aumentar los efectos deseados. Sin duda esto nos ayudará a minimizar o eliminar los efectos no deseados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Integración de estrategia y cultura:</span></b> ¿Está alineada la Cultura organizacional con la estrategia? La cultura organizacional se define como “un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”, en efecto cuando la cultura de una organización se opone a las nuevas estrategias, el resultado será la confusión y la desorientación; y los cambios estratégicos pueden ser ineficaces, mientras, si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo, entonces la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Alinear estructura y estrategia:</span></b> ¿El plan estratégico está alineado con la planificación operativa? Kaplan y Norton en su libro Alineación, sugieren como primera medida, definir una estrategia para crear las sinergias del negocio y la forma en que necesitan trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta de valor distintiva para los clientes, luego tienen que comunicar las estrategias a toda la organización para que cada unidad de negocio, departamento e individuo entienda la misión, visión, los objetivos y la estrategia y logre contribuir con ella.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Canal de comunicación asertivo:</span></b> El sistema de comunicación de una organización determina si las estrategias podrán implementarse con éxito. Una buena comunicación bidireccional es esencial si se quiere conseguir el apoyo de los diferentes departamentos para los objetivos. El proceso de administración estratégica se facilita mucho cuando se alienta a los colaboradores a expresar sus preocupaciones, revelar sus problemas, y dar recomendaciones y sugerencias. Una de las principales razones para instituir la administración estratégica es conformar y apoyar redes de comunicación eficaces en toda la organización. No comunicar seriamente el plan a los colaboradores y dejar que continúen trabajando sin saber nada, tiende a tergiversar o dar interpretaciones erróneas de los objetivos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Identificar y controlar estos factores contribuye de manera transversal en las etapas de planeación estratégica. Sin embargo, es la madurez de la organización la que marcará la diferencia en los resultados del direccionamiento estratégico. Por tanto, es imposible que una organización en su primer intento logre todos los resultados deseados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Etapas de la planeación estratégica</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Análisis situacional (del contexto y las partes interesadas)</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El primer paso es realizar un análisis del contexto y las partes interesadas pertinentes. Necesitas conocer tu situación actual con relación al mercado, la competencia, los riegos, las oportunidades y el funcionamiento interno. Esto también implica identificar las oportunidades y amenazas externas de la organización y determinar las fortalezas y debilidades internas. Se recomienda usar una combinación de técnicas de identificación de factores tanto internos como externos. Entre ellos la matriz de perfil competitivo, matriz EFI, matriz EFE, matriz DOFA o SWOT. A posteriori habría que aplicar alguna técnica de priorización y focalización de las variables de interés como el Análisis estructural.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Formulación de Estrategias (Definir objetivos y acciones concretas)</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Hablamos de las tácticas que componen al plan estratégico general para lograr su ejecución. Esto implica seleccionar líderes, asignar tareas, establecer recursos disponibles, definir plazos, orientar la gestión y comunicar debidamente las situaciones o dificultades a enfrentar durante esta etapa.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están: decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Implementación de estrategias</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La implementación de la estrategia requiere que la organización establezca objetivos anuales, cree estrategias (desagregación de objetivos a largo, mediano y corto plazo), motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de la estrategia suele conocerse como la “etapa de acción”.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a la alta gerencia para poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la habilidad de la alta gerencia para motivar a los colaboradores, lo cual es más un arte que una ciencia.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En esta fase son comunes las inconsistencias entre lo planificado y el resultado real, cada área y/o departamento debe decidir las respuestas a preguntas como “¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?” El reto de la implementación es estimular a los gerentes y empleados de toda la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a favor del logro de los objetivos establecidos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Evaluación de estrategias</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La alta gerencia requiere saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información. La medición se hace mediante cuadros de mandos integrales y el cumplimiento de los objetivos y se analizan las causas de los incumplimientos, en efecto todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras. Esta evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Medir el desempeño.</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; y solo las organizaciones capaces de anticipar los cambios y adaptarse a los mismos perduran en el tiempo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Monitoreo y ajustes</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La planificación estratégica debe regirse por un seguimiento y medición continuo. Esta actividad de monitoreo sirve para corregir las desviaciones, entender los objetivos inconclusos, verificar la capacidad real de cada proceso y de la organización. Por tanto, de esta forma se logran los resultados planificados con anterioridad. Son una fuente de información sobre el cumplimiento de los costos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Hasta el plan estratégico con la técnica más perfecta servirá de poco si no se implementa. El cambio se produce a través de la implementación y la evaluación, no a través del plan. Se logra más con un plan técnicamente imperfecto bien implementado, que con un plan perfecto que nunca se pone en práctica.</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;">Herramientas de la planificación estratégica</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Análisis industrial: la matriz de evaluación de factores externos (EFE)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Matriz de perfil competitivo (MPC)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Matriz de evaluación de factores internos (EFI)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Análisis estructural / Planificación prospectiva</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Matriz FODA / DAFO o SWOT</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Cuadro de mando integral / Balanced Scorecard.</span></li></ul><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.isotools.us/</p><p> </p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-59814462146199438612023-10-23T19:00:00.008-05:002023-10-23T19:00:54.140-05:00INDUSTRIA: ¿CÓMO CONTROLAR LA GESTIÓN DEL RIESGO?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjyMAQdbVRzGVnBxdXzvqPlyqHvFJM3VG4d6FGb8YggRDV4lGgjhiWSoIvyARLqDJUCah3PALtQ3NOJqzmY1k5Wj0Nxa_Eo0PdU6D_no7P4BqD9PCPnORuMxemKNCIzwQe7WaXI-FxyWw6LnaoImCr-Zoot1VqFKQY_ds_jNse-U76HcvTd7TIjHOYeJnc/s820/Gesti%C3%B3n-del-Riesgo.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjyMAQdbVRzGVnBxdXzvqPlyqHvFJM3VG4d6FGb8YggRDV4lGgjhiWSoIvyARLqDJUCah3PALtQ3NOJqzmY1k5Wj0Nxa_Eo0PdU6D_no7P4BqD9PCPnORuMxemKNCIzwQe7WaXI-FxyWw6LnaoImCr-Zoot1VqFKQY_ds_jNse-U76HcvTd7TIjHOYeJnc/w334-h179/Gesti%C3%B3n-del-Riesgo.jpg" width="334" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i>Cada uno de los procesos productivos relacionados con la industria, como puede ser el supuesto de la petrolera, implican un conjunto de procedimientos muy rigurosos.</i></span></b> </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Estos procesos son generalmente estandarizados a través de sistemas manuales, mediante planillas, correos electrónicos o carpetas físicas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">No obstante, las empresas del sector deben de desarrollar el oportuno control, seguimiento y mantenimiento de cada una de las fases. Esto disminuye la posibilidad de que los encargados puedan estar en terreno debido a la gran carga administrativa que estos trabajos pueden incorporar en sí mismos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El principal conflicto se encuentra en la multitud de organizaciones industriales en las que los propios supervisores y técnicos de prevención de riesgos son los encargados de encarnar la figura del supervisor de cada una de las cuestiones de seguridad de los trabajadores. Deben de verificar que absolutamente todo se encuentre en perfecto estado de instalación y estructura con el objetivo final de evitar cualquier tipo de accidente. Aquellas empresas que necesitan de una vigilancia en el propio sitio de trabajo cuentan con la figura del supervisor. Este utiliza más tiempo en verificar que todo se encuentre según lo previsto, concretamente en la línea de fuego. Se conoce a la línea de fuego por aquel lugar en el que dado el caso de liberarse energía, el empleado que se encuentre en dicha zona puede llegar a sufrir lesiones o quemaduras de ser alcanzado.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Si desea conocer más acerca de la seguridad industrial puedes consultar otros artículos de nuestro blog, como por ejemplo “Seguridad Industrial: Uno de los objetivo de la integración de sistemas”.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Improductividad del tiempo</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La dificultad parte fundamentalmente del tiempo improductivo que ocupa a los supervisores y técnico de prevención de riesgos a llevar a cabo cada una de estas actividades en formato papel y posteriormente pasarlas a planillas de cálculo o alguna carpeta compartida. Debido a esto no es posible que focalicen sus esfuerzos en cuidar de la seguridad de cada uno de los miembros de la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En una petrolera, la persona encargada de la supervisión o el técnico en prevención de riesgos debe abarcar el terreno de la organización cada día para verificar que todo se encuentre según lo previsto. De cada uno de los incidentes descubiertos, el encargado de la supervisión debe tomar nota para posteriormente notificar sobre dicho suceso con el fin de solucionarlo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En ocasiones, parte de los incidentes descubiertos pueden necesitar de una notificación inmediata, pero ¿en qué momento el técnico de prevención o persona encargada de esta tarea va a informar de todos los riesgos e incidentes si se trata de un proceso que se lleva a cabo de forma manual? Se trata de una gran responsabilidad pues cada minuto que pasa en este tipo de organización tiene una importancia crucial.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Estas prácticas alejadas de la tecnología, además de poner en riesgo la seguridad de los empleados de la organización, están poniendo en una peliaguda situación la productividad de la misma.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Agregar tecnología a los procesos en terreno</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La Gestión de Riesgos Corporativos o Corporate Governance permite la identificación, el análisis y la evaluación de los riesgos de las empresas, definiendo las acciones precisas para eliminar, reducir, retener y transferir dichos riesgos con el objetivo de conservar los activos materiales, inmateriales y personales, y posibilitando el logro de sus objetivos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El Modelo de Gestión de Riesgos Corporativos está orientado a alcanzar los objetivos clasificados en cuatro categorías:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Estrategia.</span></b> Los objetivos se encuentran acordes con la misión de la entidad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Operaciones. </span></b>Los propósitos están vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Información.</span></b> Corresponden con los objetivos de fiabilidad de la información suministrada.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Cumplimiento.</span></b> Incluyen los objetivos relacionados con el cumplimiento de leyes y normas aplicables.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.isotools.us/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-10377287627145405782023-09-26T19:32:00.004-05:002023-09-26T19:32:16.192-05:00EL MÉTODO JAPONÉS QUE AGILIZARÁ TU NEGOCIO<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjObR9aAhATqh2R385dArr_tMcKaZ5H48Ys1j6yn3XdN_Oj4d82BzVGnphh-7SF1cDvCXS3c9ib1yzwSlgbXiYvKzJhjIFkrew5qABoPP4mj7vCxKOBH6ndQH5jdFBF_V-MjsA3Ugb5xgwqv6QV982npVeq64B10hHPo47Ljg8i_qZRvJHi4WYHIOhS0WM/s1008/large_Hs5LoCzRQgKGDg_rFBMNsFwlKQ9vNnQqtIEGGqpvSyA.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="435" data-original-width="1008" height="158" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjObR9aAhATqh2R385dArr_tMcKaZ5H48Ys1j6yn3XdN_Oj4d82BzVGnphh-7SF1cDvCXS3c9ib1yzwSlgbXiYvKzJhjIFkrew5qABoPP4mj7vCxKOBH6ndQH5jdFBF_V-MjsA3Ugb5xgwqv6QV982npVeq64B10hHPo47Ljg8i_qZRvJHi4WYHIOhS0WM/w347-h158/large_Hs5LoCzRQgKGDg_rFBMNsFwlKQ9vNnQqtIEGGqpvSyA.jpg" width="347" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>Pero afortunadamente existen metodologías que nos permiten aplicar formas ágiles e inteligentes de organizarnos. </i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Una de ellas es la metodología Kanban, una palabra japonesa que significa “cartel”, y consiste en visualizar los flujos de trabajo de una tarea a través de la utilización de recursos gráficos en una estrategia de mejora constante de procesos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Luego, ¿cómo funciona la metodología y qué la hace tan efectiva?</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Kanban: organización del flujo de trabajo</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El método Kanban fue originalmente enunciado por David J. Anderson, ingeniero de Microsoft, como aproximación a un proceso exponencial y evolutivo para las empresas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Inspirado en la metodología de trabajo de la compañía de autos Toyota, es una forma de organizar el desorden que rodea a muchos equipos que necesitan priorizar lo importante y conocer el flujo de trabajo y el WIP (work in progress) tolerable con el fin de proporcionar al cliente un mejor servicio final.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tiene una serie de principios básicos concebidos para evitar dos grandes problemas de las startups:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">- Procrastinación:</span></b> muchas startups tienen grandes ideas, grandes proyectos, grandes propuestas, pero no consiguen aterrizar ninguna porque o bien se empiezan pero no se llevan hasta el final, o se abandonan por el camino por irrealizables. Kanban reduce la procrastinación porque asigna un tiempo a cada tarea con el fin de eliminar la dispersión.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">- Organización: </span></b>otro gran problema de las empresas de nueva fundación es que todos quieren hacer muchas cosas, sin centrarse en sus áreas. A veces no queda otro remedio, pero es mejor que cada uno sepa exactamente qué es lo que tiene que hacer y tenga clara su dedicación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Los 9 principios de la metodología Kanban</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Lo mejor del método Kanban es su sencillez y su escalabilidad. Cualquier empresa puede beneficiarse de su utilización. Se resume en 9 sencillos principios que son los siguientes:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>1. Empieza con lo que haces ahora mismo</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">No hay una forma concreta de ejecutar el método. Si ya posees un flujo de trabajo determinado, puedes adaptarlo a Kanban. Los cambios no son radicales desde el inicio.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>2. Persigue el cambio evolutivo y exponencial</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Kanban está diseñado para evitar roces con tu flujo de trabajo actual. Los cambios radicales se desaconsejan por el hecho de que pueden provocar que pierdas el sentido de lo que haces. En cambio, se centra en hacer pequeños cambios, más que en reinventar la rueda.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>3. Respeta los procesos actuales, roles y responsabilidades</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tu modelo actual de trabajo puede no ser del todo malo, y eso es lo mejor de Kanban, que reconoce las ventajas de tu modelo y trata de mejorarlas evolutivamente. Es tu misión detectar qué se puede mejorar en cada fase del desarrollo del producto.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>4. Fomenta el liderazgo a todos los niveles</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La definición de liderazgo ha cambiado mucho en los últimos años. Kanban empodera hasta a la persona que hace una pasantía. No necesitas ser el CEO para aplicarlo. Cada miembro de tu equipo debe tener una mentalidad de mejora continua, tratando cada día de hacerlo mejor y más rápido.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>5. Visualiza el workflow</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es fundamental que puedas percibir el flujo de trabajo que tienes delante.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Si eres capaz de ver todo lo que hay por delante, puedes definirlo, y por tanto acotarlo. La forma obvia es utilizar un panel con columnas de tu proceso. No todos los procesos son iguales, así que no todas las columnas tienen por qué parecerse. Define tu proceso con tus stakeholders para tratar de que el Kanban te ayude al máximo. Utiliza post-its, rotulador o software, no hay una norma escrita.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>6. Limita el WIP al máximo posible</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Seamos sinceros, no es mejor trabajador el que más cosas empieza, sino el que más termina en mejor estado.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">No importa que seamos capaces de ponernos con veinte proyectos a la vez si solo sale uno en tiempo y forma. Calcula cuál es el WIP tolerable por tu equipo con un estándar de calidad. Igual al principio es un único proyecto, pero con la mejora de procesos y de calidad puede que cada día seas capaz de sacar más adelante.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>7. Gestiona el ciclo y evalúa</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Una vez finalizado el primer ciclo Kanban, deberías hacerte preguntas. ¿Todo fluye bien? ¿Hay algún punto en el que nos hemos quedado atorados? No temas cambiar partes del proceso si ayudan.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>8. Las políticas del proceso deben ser explícitas</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Todos deben conocer a la perfección el proceso y todos deben entenderlo. Si hay un solo miembro del equipo que no comprende alguna parte del proceso, o dicha parte es demasiado compleja, explícaselo o cámbiala. Todos deben saber la misma lengua.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>9. Mejora colaborativamente utilizando modelos y el método científico</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Comparte tu modelo Kanban con colegas de oficio, personas de confianza u otros profesionales que no sean tu competencia. Discute con ellos. Mide siempre, desde el número de proyectos que salen, la calidad objetiva en cuanto a satisfacción del cliente, y no temas cambiar algo si consideras que puede funcionar. El feedback y la mejora continua es la piedra angular del Kanban, así que no dudes en preguntar y en cambiar.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><i>Licencia y republicación</i></b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los artículos del Foro Económico Mundial pueden volver a publicarse de acuerdo con la Licencia Pública Internacional Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0, y de acuerdo con nuestras condiciones de uso.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del Foro Económico Mundial.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://es.weforum.org/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-19206932088162443612023-08-17T20:34:00.008-05:002023-08-17T20:34:56.694-05:00EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA: ¿QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhDRlC_92zn3HqgeQwvm6j6UAsz5H3BCn65_jHubP7BaEPHcwvdy3i7RbcDWXUNpV0JjDIj0AS87p-6tiqutg9-KFINFt8PydET78iW2per6BMGP-YHcUl_ut9KPTapRfvgle5Dc6buVMuf_U5i0Joay9mvYYRuiQBKjNw-k0WsJESWeqWVY9x6gpbWfXg/s820/analisis-de-la-estrategia.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="146" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhDRlC_92zn3HqgeQwvm6j6UAsz5H3BCn65_jHubP7BaEPHcwvdy3i7RbcDWXUNpV0JjDIj0AS87p-6tiqutg9-KFINFt8PydET78iW2per6BMGP-YHcUl_ut9KPTapRfvgle5Dc6buVMuf_U5i0Joay9mvYYRuiQBKjNw-k0WsJESWeqWVY9x6gpbWfXg/w320-h146/analisis-de-la-estrategia.jpg" width="320" /></a></div><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><div style="text-align: justify;"><b><i></i></b></div></span><blockquote><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><div style="text-align: justify;"><b><i>Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr. El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo. </i></b></div></span><div style="text-align: justify;"></div></blockquote><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.<br /></span><p></p></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Análisis externo: Cómo influye el entorno</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La importancia de este análisis nace de la necesidad de conocer qué impacto pueden tener las tendencias en la estrategia y las operaciones a nivel macro. Por ello, en este estudio se contemplan todos los factores que intervienen en el entorno macroeconómico:</span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">Políticos (Political)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Económicos (Economic)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Sociales (Social)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Tecnológicos (Technological)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Ambientales (Environmental)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Legales (Legal)</span></li></ul></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Como fruto de las iniciales de estos términos en inglés nace el acrónimo PESTEL, palabra que se usa comúnmente para denominar al análisis externo.</span></div></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitE1f882EgQ_UZBRdm778knQXY7pVBy3E2F3IVS7UX2w-IoGRHdWCv2TPTTQwBe_8UNHz2KCVlLjqmQVALoCwbtUvGL0lQ6ki3rzvJ2QIqsMuuG3chqfpxGf7DO7RMzfeX3aFvfvrTTEx8pxdCtntuMOuCJQaheIsuhl7n4BiUVCH-wDcLI4jwR_Irbdk/s959/analisis-pestel.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="959" data-original-width="820" height="443" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitE1f882EgQ_UZBRdm778knQXY7pVBy3E2F3IVS7UX2w-IoGRHdWCv2TPTTQwBe_8UNHz2KCVlLjqmQVALoCwbtUvGL0lQ6ki3rzvJ2QIqsMuuG3chqfpxGf7DO7RMzfeX3aFvfvrTTEx8pxdCtntuMOuCJQaheIsuhl7n4BiUVCH-wDcLI4jwR_Irbdk/w380-h443/analisis-pestel.png" width="380" /></span></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial empleando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter:</span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">El poder de negociación de los compradores</span></li><li><span style="font-family: verdana;">El poder de negociación de los proveedores</span></li><li><span style="font-family: verdana;">La disponibilidad de los sustitutos</span></li><li><span style="font-family: verdana;">La amenaza de los nuevos entrantes</span></li><li><span style="font-family: verdana;">La rivalidad del sector</span></li></ul></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para reconocer las fuerzas que están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto positivo como negativo. Junto a esto, el análisis debería contener un resumen del desempeño de la compañía en diferentes ratios financieros en contraste con la competencia.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Por último, en el análisis de la estrategia externo se contemplan evaluaciones a las organizaciones de la competencia. En ocasiones, se resume el panorama competitivo haciendo uso de una tabla 2×2, en la que se posiciona a todos los competidores. En esta tabla, los ejes reflejan las dimensiones competitivas clave, el alcance del producto/servicio, las capacidades tecnológicas y el alcance geográfico. Además, es interesante cambiar las dimensiones para obtener más información sobre el desempeño. Habitualmente, se añade una tercera dimensión para el desempeño asignando a cada organización de la competencia un círculo cuyo tamaño va en relación al indicador clave del desempeño: activos, ventas, rentabilidad, etc.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: large;"><span style="font-family: verdana;">Análisis interno: </span><span style="font-family: verdana;">Identificar el desempeño y las capacidades de la organización</span></span></b></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El objetivo de este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo Balanced Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente, de los resultados financieros para poder evaluar el desempeño.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de la cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite identificar cuál es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al cliente. Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras actividades secundarias que apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta manera crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos que los de los competidores en ciertos procesos. Este aspecto también puede identificarse a través de la cadena de valor de Porter.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Análisis FODA</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El análisis de la estrategia basado en el modelo FODA, tiene como objetivo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De hecho, el término FODA es un acrónimo de estos conceptos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El momento de usar esta herramienta llega tras los análisis externo e interno, una vez conozcamos los datos que estas investigaciones nos arrojan. Se considera un análisis de vital importancia.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhJyZBshuQexNJQwbHfUXuvMAGBFqhY9WAXP4O9q2mKQZFGQrESHW91xmm6hj_dcF4--TG-Qew6W4o_GKufNtMFNPXnSR-umiyFRvMWbZz1WoQLPwQ-32iXwjrRetLr-VYENntncuRBwmHSVqYtgxs58jwHEvZq-xn8DAn_GVi7ciEBokekIjb42qAiqcI/s820/analisis-foda.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="275" data-original-width="820" height="151" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhJyZBshuQexNJQwbHfUXuvMAGBFqhY9WAXP4O9q2mKQZFGQrESHW91xmm6hj_dcF4--TG-Qew6W4o_GKufNtMFNPXnSR-umiyFRvMWbZz1WoQLPwQ-32iXwjrRetLr-VYENntncuRBwmHSVqYtgxs58jwHEvZq-xn8DAn_GVi7ciEBokekIjb42qAiqcI/w451-h151/analisis-foda.png" width="451" /></span></a></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Este modelo se compone de dos dualidades que determinan los atributos externos (oportunidad/amenaza) o internos (fortaleza/debilidad). Los atributos seleccionados se determinan en la fase de planificación.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cuando el análisis externo e interno se realizan correctamente, los resultados son tremendamente útiles a nivel informativo. El problema es que tal volumen de datos puede resultar confuso si no se interpreta adecuadamente. La matriz FODA ayuda a sintetizar la información favoreciendo de esta forma la comprensión e identificación de las claves por parte del ejecutivo. Por ejemplo, evitar las amenazas y perseguir las oportunidades, va a producir, evidentemente, un aumento de las fortalezas. También, la organización estará advertida ante las amenazas externas y las debilidades internas.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Análisis FODA + Balanced Scorecard</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Existe una práctica muy útil que emplean algunas organizaciones. Se trata un cruce entre los atributos de la organización y las perspectivas del Balanced Scorecard. De esta forma se obtiene una información específica de las pautas FODA distinguiendo entre área financiera, área de clientes, área de procesos y área de personas. Todos los puntos clave que ha de contemplar la estrategia quedan resumidos en una sola página.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3Y_7PtYLGZMl8AuLDgMu9hTCX50UO5N5BBy1nR5sS_pyKpuBNUaT6f074wevWT3_CzN7MgV4ZJRDRdfTA5CsBdD_3HP-ZFJ1a4huaKUD0TA_DvrPbX4FFEdyNnZNrSJQLEbGk-T0lEGaJNGo8Wwt9PaHiKr9Mk-H8nlpbLQtqPBKztppbTjUdX7quVjM/s860/foda-bsc.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="860" data-original-width="820" height="431" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3Y_7PtYLGZMl8AuLDgMu9hTCX50UO5N5BBy1nR5sS_pyKpuBNUaT6f074wevWT3_CzN7MgV4ZJRDRdfTA5CsBdD_3HP-ZFJ1a4huaKUD0TA_DvrPbX4FFEdyNnZNrSJQLEbGk-T0lEGaJNGo8Wwt9PaHiKr9Mk-H8nlpbLQtqPBKztppbTjUdX7quVjM/w410-h431/foda-bsc.png" width="410" /></span></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.isotools.us/</div>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-15280484760366391912023-07-17T18:36:00.004-05:002023-07-17T18:36:37.812-05:00GESTIÓN DE PROCESOS: PRINCIPALES INDICADORES DEL DESEMPEÑO<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiNNsbelTfNyHvdaynOdnB26_5oEdZ-fBiPEuvIc0LkViMZ2AFt5kNbcXNoGg-rTnjoSpmh9m-tiLDesHnKJxCuHwe4M-Pm0GNNfR8pGjXqkXrTTQdpSLvTqaCbKuOuY3wb7LOGC9pH_0KhrqcBlMEnx528oXPIoaGy5oB-cNfMMU1juHDNhvZKFhukpKZT/s820/indicadores.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="175" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiNNsbelTfNyHvdaynOdnB26_5oEdZ-fBiPEuvIc0LkViMZ2AFt5kNbcXNoGg-rTnjoSpmh9m-tiLDesHnKJxCuHwe4M-Pm0GNNfR8pGjXqkXrTTQdpSLvTqaCbKuOuY3wb7LOGC9pH_0KhrqcBlMEnx528oXPIoaGy5oB-cNfMMU1juHDNhvZKFhukpKZT/w340-h175/indicadores.jpg" width="340" /></a></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i><blockquote>Mediante los principales indicadores del desempeño, también conocidos como KPI, podemos llevar a cabo una medición del nivel de rendimiento que presenta de un proceso concreto con el objetivo de ver si está en la senda adecuada hacia la consecución del objetivo marcado por la organización.</blockquote></i></span></b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es decir nos permite llevar a cabo una adecuada gestión de los procesos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Concretamente los principales indicadores del desempeño son unas métricas que permiten cuantificar la consecución de los objetivos. Cada organización elige las que le son más adecuadas, quedando recogidas en su plan estratégicos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Estos KPIs definidos por cada organización pasarán a integrarse en el Cuadro de Mando Integral, también llamado Balanced Scorecard, el cual irá indicando el nivel de cumplimiento de los objetivos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A través de tales indicadores del desempeño, la organización está comunicando su misión y visión a sus empleados para lograr que se involucren en conseguir los objetivos marcados a nivel estratégico.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Requisitos de los Principales Indicadores del Desempeño</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para considerar a un determinado indicador como KPI,ha de cumplir con una serie de requisitos:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">Ha de ser relevante: en el sentido que sea un elemento de influencia en el modelo de negocio.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Concisión: es preferible optar por aquellos indicadores en los que se pueda comprimir en mayor medida la información. De está forma será necesario una menor cantidad de KPIs.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Mientras más detalle de cómo funciona la empresa muestre el KPI mejor será.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Simplicidad: debe ser fácil de comprender por parte de los usuarios.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Procesamiento sencillo: el proceso de interpretación de los resultados arrojados por el KPI ha se de ser lo más claro posible.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Los principales indicadores del desempeño han de poder ser atribuidos a un responsable.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Los usuarios debe conocer el contexto así como el origen que promueven elegir cada KPI.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Correlatividad: con esto nos referimos a que mediante la interacción entre los principales indicadores del desempeño se debe llevar a la organización a poder conocer los resultados deseados.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Debe haber tanto medidas de factores económicos como no económicos.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Estar al mismo nivel, es decir ser equiparables.</span></li></ul></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: large;">Objetivos de los principales indicadores del desempeño</span></b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Se debe partir de la base de que el KPI han de ser elegidos tomando como referencia la estrategia de la organización, para que así estén en consonancia y coherencia con la misma.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Además hay que tener en consideración que los datos a los que se refieran los principales indicadores del desempeño deben cumplir:</span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">Certeza.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Coherencia.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Credibilidad.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Fácil de extraer.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Estar automatizados mediante los programas adecuados de informática.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Estar disponibles en el tiempo establecido.</span></li></ul></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Factores a considerar para diseñar los principales indicadores del desempeño</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A la hora de diseñar los propios indicadores del desempeño es importante detenerse en los siguientes factores, pues son los que influirán el modelo de negocio de la organización</span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">Analizar los tipos de ingresos que se tiene y la ponderación de los mismos.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Hacer el equivalente con los gastos, es decir analizar tipos e importancia de cada uno.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Estudiar los productos y/servicios que nos proporcionar mayor nivel de ingresos asi como aquellos otros que nos reportando más gastos.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Hacer una investigación del comportamiento de nuestros clientes, analizando aspectos relevantes como el nivel medio de compra, así como poder hacer una clasificación por tipos de clientes.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Comprobar el nivel de satisfacción.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Determinar la importancia que tiene para la organización su página web o su tiene online.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Ver la importancia de las redes sociales en la gestión del día a día de la organización.</span></li></ul></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Así pues, considerando los anteriores aspectos, claves en el modelo de negocio, podemos ir extrayendo diferentes indicadores clave del rendimiento.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://co.isotools.us/</div><p></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-6964733892541873782023-07-13T17:26:00.005-05:002023-07-13T17:26:44.861-05:00ISO 18091:2019. DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015 EN EL GOBIERNO LOCAL<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiy8IBC2xC9okwL4F1kBnG617q2bnz0nwEPiIqYnn2_zqioK8YYgY7MJOlVeFA47g2TkHdyDlF1tr2u6DKplbLh7z2-k_k620LIJmoOzn8O_QVvXKPDYrehiX2HLHqE1Q9wOfH3LWmgTknI9JEAm3jbWQfwnWbSOVcnF2kgguvzHIcRZiXkuMSpKkqtwLM/s1200/Consultoria_Auditoria_1.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"></a></div><p></p><blockquote><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiy8IBC2xC9okwL4F1kBnG617q2bnz0nwEPiIqYnn2_zqioK8YYgY7MJOlVeFA47g2TkHdyDlF1tr2u6DKplbLh7z2-k_k620LIJmoOzn8O_QVvXKPDYrehiX2HLHqE1Q9wOfH3LWmgTknI9JEAm3jbWQfwnWbSOVcnF2kgguvzHIcRZiXkuMSpKkqtwLM/s1200/Consultoria_Auditoria_1.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="440" data-original-width="1200" height="184" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiy8IBC2xC9okwL4F1kBnG617q2bnz0nwEPiIqYnn2_zqioK8YYgY7MJOlVeFA47g2TkHdyDlF1tr2u6DKplbLh7z2-k_k620LIJmoOzn8O_QVvXKPDYrehiX2HLHqE1Q9wOfH3LWmgTknI9JEAm3jbWQfwnWbSOVcnF2kgguvzHIcRZiXkuMSpKkqtwLM/w358-h184/Consultoria_Auditoria_1.jpg" width="358" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>Este documento proporciona directrices para que los gobiernos locales comprendan e implementen un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos del estándar internacional ISO 9001:2015, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes /ciudadanos y de todas las demás partes interesadas pertinentes, al proporcionar regularmente productos y servicios.</i></b></span></p></blockquote><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Promueve la implementación de un sistema de gestión de la calidad de mamera responsable y con rendición de cuentas, a través de la aplicación de la norma ISO 9001 de forma integral.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Estas pautas no agregan, cambian modifican los requisitos de la Norma ISO 9001.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es aplicable a todos los procesos del gobierno local en todos los niveles (es decir, estratégico, táctico, directivo y operativo) para construir un sistema de gestión de la calidad integral que se centre en que el gobierno local logre sus objetivos. El carácter integral de este sistema es esencial para garantizar que todas las áreas del gobierno local tengan un nivel específico de confiabilidad (es decir, la eficacia de los procesos).</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El anexo A: proporciona una metodología de diagnóstico para que los gobiernos locales evalúen el alcance y la madurez de sus procesos, productos y servicios.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El anexo B: proporciona los procesos necesarios para proveer productos y servicios confiables a ,os clientes/ ciudadanos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Ventajas para la ENTIDAD</b></span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;">Mejora de la eficiencia en la gestión de los procesos, especialmente en lo que se refiere a los procesos de gestión de gobierno.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Mejora de la calidad del servicio al ciudadano, ante la continua y sistemática revisión de los procesos de gobierno, la mejora de la atención al ciudadano o el desarrollo social incluyente y sostenible.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Mayor nivel de capacitación del personal, por medio de la exhaustiva revisión de su formación y necesidades de reciclaje.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">El convertirse en una herramienta útil para apoyar el cumplimiento de los objetivos del milenio de las Naciones Unidas, la sostenibilidad y el fortalecimiento de ciudades inteligentes. </span></li><li><span style="font-family: verdana;">El proveer de un lenguaje y un entendimiento común entre los políticos y los técnicos, y a la vez permitir la comparación entre los países y entre los gobiernos locales.</span></li></ul><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Ventajas para los CIUDADANOS Y BENEFICIARIOS</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Mayor confianza en la institución y su gobierno: el gobierno local alcanza unos niveles óptimos de gestión y asume sus funciones ante los ciudadanos de forma eficiente y transparente.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Propulsa la mejora en otros ámbitos: el buen gobierno local no sólo es positivo para sus propios habitantes, sino que también tiene efectos beneficiosos para el resto de gobiernos regionales y nacionales. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Más y mejores servicios: la optimización de los recursos redunda en una mayor capacidad de atención al ciudadano y sus necesidades.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Ventajas para el MERCADO Y PARTES INTERESADAS</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Las empresas juegan un papel fundamental en la generación de riqueza, pero también necesitan de un tejido económico y social productivo para poder desarrollarse en un mercado global y competitivo como el actual. Para ello, una gestión más eficaz de los gobiernos locales es vital.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Sectores de APLICACIÓN</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">ISO 18091 es de aplicación para los gobiernos locales de cualquier índole, independientemente del tamaño, tipo y servicios proporcionados. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.intedya.com/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-80334942864329713842023-07-10T14:33:00.002-05:002023-07-10T14:42:09.349-05:00PRINCIPALES BENEFICIOS DE REALIZAR AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjIsO6QXpfT_q15NnEKub8MeogZQQ49xtiBIe59qelBbVKy0VvsMgddmo1FE5nlwGnp3CxkfoeaBI5Kwh7T8D6Qsc3m17jc6SJmu43KyP1UY7UvejtA2c0cgQZ2xpQG0C9dm9jqjZoNh2iadWd-qLOdPoi-0r-7XzadIfN5B86uigGC0VT4_CfRV-Sz9fw/s791/Como-hacer-un-plan-de-auditoria-interna.webp" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="445" data-original-width="791" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjIsO6QXpfT_q15NnEKub8MeogZQQ49xtiBIe59qelBbVKy0VvsMgddmo1FE5nlwGnp3CxkfoeaBI5Kwh7T8D6Qsc3m17jc6SJmu43KyP1UY7UvejtA2c0cgQZ2xpQG0C9dm9jqjZoNh2iadWd-qLOdPoi-0r-7XzadIfN5B86uigGC0VT4_CfRV-Sz9fw/w333-h180/Como-hacer-un-plan-de-auditoria-interna.webp" width="333" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>De cara a conocer la importancia que juegan en la organización las auditorías internas, es importante conocer los principales beneficios de realizar auditorías internas de calidad.</i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Debido al creciente impulso que la certificación ISO 9001 ha adquirido en los últimos años, las auditorías de calidad también han visto incrementado su protagonismo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Concretamente, las auditorías internas de calidad, se llevan a cabo según los procedimientos de la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Pueden ser hechas por el propio personal, debidamente capacitado, o bien contratar a uno externo para su realización. Siempre en unos intervalos de tiempo predefinidos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El objetivo perseguido con las mismas es revisar si el SGC de la organización cumple con los requisitos de la norma ISO 9001:20015, así como con los propios requisitos del sistema que la organización haya establecido.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Igualmente, busca comprobar que el SGC se ha implementado correctamente y se mantiene con eficacia.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De manera general, uno de los principales beneficios de hacer auditorías internas de calidad, es el permitir que los principales responsables de la organización puedan tomar decisiones con base en la situación de la gestión de calidad mostrada por tales auditorías, a fin de realizar ciertas reorientaciones, en caso de ser necesario, hacia la consecución de sus objetivos previstos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Veamos a continuación, de manera detallada, los principales beneficios de hacer auditorías internas de calidad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Principales beneficios de realizar auditorías internas de calidad</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">1.— Permiten obtener una comparación de los procedimientos de gestión de calidad que la organización tiene documentados con las prácticas observadas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Así pues, detecta aquellos casos en los que bien, por requerimiento de clientes, regulaciones u otras consideraciones, las prácticas se han modificado, sin que se haya actualizado en los documentos, el nuevo modo de operar.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">2.— Identifica los fallos existentes en los diferentes procesos de gestión de la calidad de la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">3.— Logra una mejora de la comunicación interna, pues a través de las reuniones informativas para transmitir los hallazgos de las auditorías internas, fomenta que el personal esté informado tanto de sus actividades como de las del resto.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esto evita el que se realicen acciones de forma incorrecta por falta de información.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">4.— Detecta cuestiones que pueden llegar a ser graves, dando incluso lugar a sanciones en caso de incurrir en incumplimiento.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">5.— Descubre posibles oportunidades en lo referente a eliminación de residuos, lo cual es un aspecto que juega especial importancia en la eficiencia de la fabricación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">6.— Identifica deficiencias en la forma en que los diferentes procesos de la organización han sido definidos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es sumamente relevante, pues para hacer cualquier actividad que se ha planificado, recurrimos a ver previamente los procedimientos e instrucciones definidas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De forma que si no contamos con ellas, corremos el riesgo de no lograr el objetivo perseguido con dicha actividad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">7.— Plantea las acciones correctivas y preventivas a aplicar a fin de poner solución a las no conformidades detectadas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">8.— Controla que la aplicación de tales acciones correctivas y preventivas se ha realizado de manera efectiva y en el tiempo adecuado.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">9.— Propone recomendaciones para optimizar las prácticas de gestión de la calidad, logrando reducir costes.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">10.-Promueve la mejora continua de los procesos de la organización, pues mediante las acciones correctivas y eliminación de problemas en conjunto con las acciones preventivas, es posible obtener importantes beneficios en el proceso en cuestión.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Importancia de las auditorías internas de calidad</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Aún, hay muchas organizaciones que continúan viendo a las auditorías internas como una obligación, sin llegar a ver los beneficios de hacer auditorías internas de calidad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Sin embargo, y tal como hemos visto, mediante una adecuada planificación, implementación y revisión de las auditorías internas de calidad, aportarán un verdadero valor al conjunto de procesos de gestión de la calidad de nuestra organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de: </span>https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-28219989384582203372023-06-28T21:17:00.002-05:002023-06-28T21:17:49.384-05:00ESTRATEGIAS DE GOBIERNO, RIESGO Y CUMPLIMIENTO. LA IMPORTANCIA DEL COMPLIANCE<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgi_dqpVcO9ozWppRRiPcynFOrxpwRkXDnF0tpR3E25b_c_ZgI_GMfrNJSGzo5SqcZmoS67vvkWB4-UQZyMMc9rnHJRlb5jL7oMc3-ia-RThfnSB73iFbThv05LoEv3uaB8pOp1MDMy_qY2Kev4ocGzgoQk4UnvwIC6m4-3EzYzXz3VYsszg5lxHnhBBXQ/s850/Compliance-Risks-Artificial-Intelligence.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="449" data-original-width="850" height="202" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgi_dqpVcO9ozWppRRiPcynFOrxpwRkXDnF0tpR3E25b_c_ZgI_GMfrNJSGzo5SqcZmoS67vvkWB4-UQZyMMc9rnHJRlb5jL7oMc3-ia-RThfnSB73iFbThv05LoEv3uaB8pOp1MDMy_qY2Kev4ocGzgoQk4UnvwIC6m4-3EzYzXz3VYsszg5lxHnhBBXQ/w364-h202/Compliance-Risks-Artificial-Intelligence.jpg" width="364" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i></i></span></b></span></p><blockquote><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i>En el entorno empresarial actual, las organizaciones se enfrentan a una creciente presión para cumplir con leyes, regulaciones, acuerdos contractuales y estándares cada vez más estrictos.</i></span></b></span></blockquote><span style="font-family: verdana;"> </span><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En este contexto, el Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC, por sus siglas en inglés) se ha convertido en un aspecto clave para garantizar el éxito, la competitividad y la sostenibilidad de las empresas. Dentro de este marco, el Compliance, o cumplimiento normativo, desempeña un papel fundamental.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El cumplimiento normativo es una de las principales preocupaciones de las empresas a nivel global. La implementación de una política de Compliance sólida y eficiente ayuda a minimizar riesgos legales y financieros, así como a proteger la reputación y la marca de la compañía.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Según un estudio de Thomson Reuters Compliance 2020, el 73% de los ejecutivos de cumplimiento encuestados indicaron que el riesgo de responsabilidad personal era la preocupación más importante para sus equipos de cumplimiento normativo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En este artículo, exploraremos las estrategias de GRC y destacaremos la importancia del Compliance en el logro de los objetivos empresariales.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>El GRC y su relevancia estratégica</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El Gobierno, Riesgo y Cumplimiento es un enfoque integral que busca establecer políticas, procesos y controles para asegurar que las organizaciones operen de manera ética, eficiente y en cumplimiento de las leyes, regulaciones y otras obligaciones de cumplimiento. Recordemos GRC se basa en tres pilares interconectados:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">1. Gobierno: </span></b>Se refiere al establecimiento de estructuras y procesos de toma de decisiones efectivos que aseguren la dirección estratégica y el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto implica la definición de roles y responsabilidades claras, así como la implementación de políticas de gobernanza corporativa.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">2. Riesgo:</span></b> Se centra en la identificación, evaluación y mitigación de los riesgos a los que está expuesta una organización. Esto implica la implementación de políticas y procedimientos para gestionar riesgos operativos, financieros, legales y reputacionales.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">3. Cumplimiento:</span></b> Hace referencia al cumplimiento de leyes, regulaciones y estándares internos y externos aplicables a la organización. Esto incluye la implementación de controles y mecanismos de supervisión para asegurar que se cumplan los requisitos legales y éticos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El mismo estudio mencionado antes reveló que el 57% de los encuestados informaron que mayores multas y sanciones eran una preocupación clave.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Por lo tanto, para lograr una estrategia de Compliance eficiente las organizaciones comúnmente inician con una evaluación de riesgos de compliance como: incumplimiento de regulaciones, riesgo reputacional, confidencialidad intereses y falta de competencias respecto a las obligaciones de compliance y con ello diseñar un programa proporcional a sus necesidades.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>La importancia del Compliance</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Dentro del marco del GRC, se debería considerar una estrategia que consta:</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ol><li><span style="font-family: verdana;">Marco de GRC</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Gestión de riesgos</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Políticas y procedimientos</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Comunicación y capacitación</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Monitoreo y seguimiento</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Gestión de incidentes y remediación</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Mejora continua</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Responsabilidad y liderazgo</span></li></ol><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En cada uno de estos componentes el pilar de compliance es transversal, además que forma parte de un principio. A continuación, se presentan algunas estadísticas que resaltan la importancia del Compliance en el entorno empresarial:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">1. Costos de incumplimiento:</span></b> Según un estudio realizado por el Instituto Ponemon, el costo promedio de una violación de datos en una organización puede ascender a millones de dólares. Estos costos incluyen sanciones regulatorias, multas, litigios, pérdida de reputación y costos de recuperación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">2. Reputación empresarial:</span></b> Según la encuesta de Edelman Trust Barometer, el 78% de los consumidores considera que es importante que las empresas sean éticas y transparentes en sus operaciones. El incumplimiento normativo puede dañar seriamente la reputación de una organización y afectar la confianza de los clientes y el público en general.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">3. Responsabilidad legal:</span></b> Las organizaciones que no cumplen con las regulaciones pueden enfrentar acciones legales y sanciones civiles o penales. La implementación de un programa de Compliance robusto puede ayudar a prevenir y mitigar el riesgo legal (ver la ISO 31022), protegiendo así los intereses de la organización y sus partes interesadas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">4. Ventaja competitiva: </span></b>Un enfoque proactivo en el cumplimiento normativo puede brindar una ventaja competitiva a las organizaciones. Aquellas que se adhieren a estándares éticos y legales más altos pueden ganar la confianza de los clientes, atraer inversiones y colaborar con socios comerciales confiables.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Estrategias para fortalecer el Compliance en el marco de GRC</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para fortalecer el Compliance en una organización, es importante implementar una serie de acciones clave en su estrategia:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">1. Políticas y procedimientos claros:</span></b> Establecer políticas y procedimientos claros que definan las expectativas de conducta y las obligaciones de cumplimiento de los empleados basándose en la cultura organizacional. Estas políticas deben ser comunicadas de manera eficaz y estar respaldadas por un plan de comunicación y programa de capacitación continua.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">2. Evaluación y gestión de riesgos:</span></b> Realizar evaluaciones periódicas de riesgos para identificar las áreas de mayor riesgo y diseñar controles y medidas de mitigación adecuadas. Esto implica mantener un monitoreo constante de los cambios en el entorno regulatorio y adaptar los controles en consecuencia. Para ello es vital contar con un método revisado y aprobado por las autoridades de la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">3. Cultura de Compliance:</span></b> Fomentar una cultura de Compliance en toda la organización, donde el cumplimiento de las leyes y regulaciones sea valorado y promovido. Esto incluye la creación de canales de denuncia seguros y confidenciales, así como la implementación de medidas disciplinarias para aquellos que violen las políticas de Compliance.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">4. Auditoría y supervisión:</span></b> Realizar auditorías internas periódicas para evaluar la eficacia de los controles y garantizar el cumplimiento de las políticas establecidas. También es recomendable contar con una función de supervisión independiente que revise y monitoree el cumplimiento normativo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Hay que considerar que las herramientas y soluciones de tecnología pueden automatizar y simplificar la gestión de Compliance, como el uso de plataformas de gestión de políticas y procedimientos y herramientas de seguimiento y monitoreo capaz de detectar y prevenir violaciones normativas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.isotools.us/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-22762661640917891532023-06-28T21:03:00.004-05:002023-06-28T21:03:30.410-05:00¿CÓMO REALIZAR LA CARGA DE DATOS DE LOS INDICADORES?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEix-THX0Q1BRQJDpYuxlvzfa5xMUvYZy55gCqaS2rgqDybvAGQkm1bF1FpAmt3TbSMCyGMUxHvYmwmhnnm_DurdtPMa1S2YBLJ-Bms6veaOaCtV3AWOURNNvgUhwvEHf-y6WSakcRd6ta7weBZIylf0OR1s7G5jszOxg6i2fsdFIY2hE58CvCcMv_xEQWI/s820/Indicadores-3.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="161" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEix-THX0Q1BRQJDpYuxlvzfa5xMUvYZy55gCqaS2rgqDybvAGQkm1bF1FpAmt3TbSMCyGMUxHvYmwmhnnm_DurdtPMa1S2YBLJ-Bms6veaOaCtV3AWOURNNvgUhwvEHf-y6WSakcRd6ta7weBZIylf0OR1s7G5jszOxg6i2fsdFIY2hE58CvCcMv_xEQWI/w382-h161/Indicadores-3.jpg" width="382" /></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i><blockquote>La carga de los datos suele ser una de las etapas más críticas en la implantación de los indicadores porque implica el desarrollo y consolidación de los hábitos de medición y reporte.</blockquote></i></span></b></div></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El desarrollo de los hábitos para la carga de los datos contribuye a su vez al desarrollo de la llamada “cultura de orientación a resultados”. </span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Dicha cultura debe entenderse como los valores o creencias respecto a medir y orientarse a mejorar permanentemente. El desarrollo de los nuevos valores o creencias sólo puede alcanzarse si existe el liderazgo y la persistencia necesaria.</span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;">Las actividades principales a desarrollar respecto a la carga de datos son:</div></span></div></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Establecimiento de los responsables de la carga y reporte de los datos por cada tablero</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los indicadores requieren de un esfuerzo de medición consistente, más aún, al inicio del proceso de implantación. Por este motivo, es indispensable definir responsable para la carga y reporte de los datos. Una forma efectiva de hacer esto es identificando a una persona por cada tablero de indicadores, la cual sea la encargada de coordinar la obtención de la data proveniente de procesos y áreas diferentes en la empresa, así como, llevar a cabo las coordinaciones que resulten necesarias.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Se sugiere que la persona definida para realizar esta tarea sea un profesional joven y que cuente con potencial para crecer en la empresa. Esto es porque el trabajo con indicadores de gestión suele ser uno de los mejores entrenamientos para formar directivos orientados a resultados.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En las empresas pequeñas, el responsable de la carga y reportar los datos suele hacer toda o buena parte del trabajo y para toda la empresa. En las empresas grandes, lo usual es que se cuente con uno de estos responsables por cada tablero.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El responsable de la carga y reporte de datos también debe preocuparse, si es el caso, de que los indicadores sean revisados en su gerencia antes de la reunión del comité de indicadores respectivo. Esta tarea es de gran importancia puesto que la calidad de una reunión de revisión de indicadores depende en buena medida de la preparación para dicha reunión.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En resumen, se puede decir que, de alguna manera, el responsable de la carga y reporte los datos tiene la función principal de hacer llegar la información al gerente durante las reuniones del comité de indicadores.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Definición de los procedimientos para la gestión de los datos</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para asegurar un manejo ordenado de los datos, evitar las pérdidas de información y asegurar la integridad y confiabilidad de los datos, es necesario centralizar la información. Además de definir los criterios homogéneos para el manejo de los datos. Esta tarea naturalmente suele caer en los responsables de los sistemas de información de la organización. En ese sentido, se espera que el líder administrativo del proceso de gestión de indicadores se reúna con el personal encargado en el área de sistemas para establecer espacios adecuados para la carga de datos, determinar los niveles de autoridad por usuario y definir los mecanismos de auditoría de los datos.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i><blockquote>La carga de los datos suele ser la etapa más crítica en la implantación de los indicadores.</blockquote></i></b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Entrenamiento a los responsables de la carga de datos por tablero</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para reducir los errores iniciales en el llenado de la ficha de los indicadores y en la carga de datos, es necesario destinar unas pocas horas a formar a los responsables de la carga de datos. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Entre los temas que deberían ser tocados en una breve capacitación tenemos: objetivos y misión del encargo, llenado de la ficha del indicador, carga de datos, fechas de reporte, naturaleza de las reuniones de los comités de área y principal de indicadores. Una adecuada formación para los responsables de la carga de datos debe ofrecer una menor tasa de errores y reprocesos en la gestión de los datos de los indicadores.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Seguimiento y apoyo en la solución de problemas prácticos relacionados con la carga de datos</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La experiencia práctica indica que aun las personas más competentes en el manejo de los indicadores pueden cometer errores. La situación que suelen generarse en la medición de los indicadores es siempre diversas y muy específicas al tipo de empresa. En ese sentido, se requiere siempre de un criterio básico de practicidad, aspectos que solo pueden ser proporcionados por personas con experiencia en los temas de carga de datos y además, que cuenten con un fuerte foco en los temas clave de negocio.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Por este motivo, es muy recomendable que los responsables del proyecto o los consultores, se encuentren especialmente disponibles en esta etapa para apoyar a los responsables de la carga de datos en las dificultades que pueden aparecer como producto del desarrollo de sus tareas.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Refuerzo y revisión del avance en la carga de datos por la gerencia</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Un aspecto crucial en la implementación de los indicadores, especialmente en el momento en el que se está llevando a cabo la carga de datos, es el apoyo que el proyecto debe recibir desde la gerencia. Parte del tiempo del personal y los gerentes se encuentra destinado a cargar y analizar los datos, además de preparar las reuniones de los comités de indicadores. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El gerente debe emitir ciertos mensajes en momentos clave para que el personal comprenda que la iniciativa de esta comunicación sea transmitir lo que se espera del trabajo de las personas encargadas de avanzar en la medición de los indicadores, así como, establecer fechas límite para cada entrega. Los mensajes pueden y deben enviarse tanto presencialmente como por otros medios.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Respecto al seguimiento en la carga de datos, previo a la primera revisión de los indicadores, es deseable que el principal ejecutivo haya solicitado, con cierta frecuencia, información sobre el avance del proyecto. Además, es muy importante que dicho ejecutivo emita información precisa y según corresponda, comentarios positivos o advertencias para reforzar el trabajo de medición y reporte de los indicadores. Aquí es determinante comprender que el desempeño debe traer consecuencias, de lo contrario se refuerza la idea de que “si no cumplo con los indicadores no pasa nada”.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.isotools.us/</div>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-70059993075621195292023-06-28T20:55:00.005-05:002023-06-28T20:55:30.378-05:00LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPERATIVO<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwcNRDXn8jyKUh6qrqgTQM0cR-5IsQaZNVBa-Zq8BhevMEpDO68hFzNGAqYyaCfjezx395mmuqMGzoUJdZ28SQHzSGDOwPk1NPDk5vMnuPMjtZBDnrP29eGQLjShXumK8Jooavv8G06DEkWq62Fq-i2njVgCqC8q_taIhVGoHMK9Jv-9oMdrL_TFdux_U/s707/INDICADOR%20GESTION%202%20.webp" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="282" data-original-width="707" height="160" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwcNRDXn8jyKUh6qrqgTQM0cR-5IsQaZNVBa-Zq8BhevMEpDO68hFzNGAqYyaCfjezx395mmuqMGzoUJdZ28SQHzSGDOwPk1NPDk5vMnuPMjtZBDnrP29eGQLjShXumK8Jooavv8G06DEkWq62Fq-i2njVgCqC8q_taIhVGoHMK9Jv-9oMdrL_TFdux_U/w339-h160/INDICADOR%20GESTION%202%20.webp" width="339" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><i><span style="color: #990000; font-size: large;"></span></i></b></span></p><blockquote><span style="font-family: verdana;"><b><i><span style="color: #990000; font-size: large;">La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia.</span></i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos. Sin embargo, sólo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasado fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los indicadores se establecen en distintos niveles:</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;">Organizacional</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Unidades</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Personas</span></li></ul><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo un organización de la industria de la banca.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>Algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas.</i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimento de lo esperado.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funcionó ¿Cómo se explican estos resultados?</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En el primer caso la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado</span>: https://www.isotools.us/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-13324881728143572522023-06-22T12:22:00.002-05:002023-06-22T12:23:04.088-05:00ALCANCE DE ISO 45001. ¿CÓMO DEFINIRLO CORRECTAMENTE?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfu5ccSTgUC1OShtVsLP2v66mXrPwrkFOYziNXClp0oT3vGpVRd9A36_7AETf2DY5q4lV6kXMaJnjCFwbhiJBvs25mIkn0Ybmcsp2kmaOrQRe5dH7tK-pmabxQu9-1SPiDYnOzhiD_psk4M-Gp_xtvS_f2e7FnHFaFC3Gpw9uKbkZr53x_ghNir2O_L5w/s600/Clip%20ISO%2045001.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="465" data-original-width="600" height="223" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfu5ccSTgUC1OShtVsLP2v66mXrPwrkFOYziNXClp0oT3vGpVRd9A36_7AETf2DY5q4lV6kXMaJnjCFwbhiJBvs25mIkn0Ybmcsp2kmaOrQRe5dH7tK-pmabxQu9-1SPiDYnOzhiD_psk4M-Gp_xtvS_f2e7FnHFaFC3Gpw9uKbkZr53x_ghNir2O_L5w/w345-h223/Clip%20ISO%2045001.jpg" width="345" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>En principio, para poder adoptar este estándar se tiene que considerar, que se ha tenido que tomar un proceso de traslado a la nueva norma ISO 45001, lo cual se compone como un significativo paso estratégico para toda la organización. </i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Por consiguiente, lo importante es adecuarse a las nuevas exigencias de la norma ISO 45001, la cual especifica dentro de sus requisitos, establecer el alcance, buscando en todo momento que el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y la estrategia adoptada por las empresas logren una concordancia y puedan transitar juntos, a fin de obtener y concretar los objetivos de la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Así, para determinar el alcance del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se debe contener el análisis de todo tipo de cuestiones internas como externas de la organización, ya que eso simboliza un fundamento muy importante para la toma de decisiones futuras, que al final será lo que avale el éxito de la empresa en la ejecución de su sistema.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La información deberá estar debidamente documentada, puesto que, el manejo de la documentación de la ISO 45001, es esencial para la apropiada gestión del sistema.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Disposiciones para establecer el alcance de un Sistema de Gestión de SST</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Primeramente, la empresa solicitante a implementar un sistema de SST, debe establecer visiblemente cuáles son los términos y la pertinencia del Sistema de Gestión de SST, pues solo de esta manera podrá concretar el alcance verdadero del sistema.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Debemos pensar que no resulta lo mismo aplicar el alcance de un Sistema de Gestión de la SST sobre el área operaciones de una empresa, que sobre el área de, mucho menos, sobre toda la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Por lo mismo, es importante definir una serie de aspectos de análisis al momento de establecer dicho alcance. Así pues, es indispensable que las empresas:</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;">Piense en las cuestiones internas y externas que se indican en el apartado 4.1 de la norma.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Considere los requisitos de la norma especificados en el apartado 4.2.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Tenga en cuenta las tareas desarrolladas en el trabajo, planeado o realizado.</span></li></ul><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Consideraciones dentro del alcance de la norma</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es importante que el Sistema de Gestión de SST incluya todas las actividades, productos y servicios sobre los cuales la empresa tenga control o conserve dominio, ya que todos esos elementos podrían ejercer una huella significativa en el desempeño de la Seguridad y Salud en el Trabajo en la organización a la que se aplica el sistema.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es fundamental, que el alcance se halle siempre disponible como información documentada para que sea revisado cuando sea solicitado. Estimar que la nueva norma ISO 45001 es un instrumento muy práctico para diligenciar la administración adecuada de requisitos legales que son adaptables a la seguridad y la salud ocupacional y la prevención de incidentes. Por lo cual, la norma muestra muchos más requisitos que la anterior norma OHSAS 18001, lo cual permite mejorar las prácticas sobre seguridad y salud en el trabajo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Además, debido a la distribución de esta norma descrita en el Anexo SL, nos encontramos con una inclinación con relación a la nueva orientación de todas las nuevas normas de Sistemas de Gestión desarrolladas por la familia ISO, puesto que están diseñadas para acceder una mejor unificación con el resto de normas, suministrando, por tanto, dicho proceso en empresas que ya lo han realizado otros sistemas de gestión adicionales, como pueden ser los sistemas de calidad y de gestión ambiental.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La norma indica al contexto de la empresa, la cual se podría pensar en una orientación original, ya que se dice de la necesidad de pensar en el contexto, accionista económico, de la organización en donde se despliega y la relación con todas las partes interesadas, ya sean internas como externas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De esta manera, forma este artículo adentro del apartado 4 de la norma, propone un análisis del contexto general de la empresa, donde se debe valorar su visión, misión, oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades, ya que todos estos factores evaluados permitirán identificar los problemas y necesidades que, en el tiempo, pueden representar un impacto en la planificación del Sistema de Gestión de SST.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es por esto, que la nueva norma califica como necesidad el hecho de establecer las cuestiones internas y externas que pueden ejercer cierta influencia en el propósito de la organización y su gestión estratégica, a conservar un adecuado liderazgo dentro del estándar ISO 45001, puesto que, todo ello logra impactar claramente a la competencia de la empresa para conseguir algún efecto planificado en su sistema de gestión.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De esta forma, el análisis del contexto externo es esencial, ya que, al no tener revisión del mismo, se debe valorar una sucesión de elementos como directrices sociales, políticas y económicas, tal cual los cambios tecnológicos, legales, orientación al mercado, etc.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"> Tomado de: </span>https://www.isotools.us</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-11787620142276813582023-06-17T21:13:00.002-05:002023-06-17T21:13:54.391-05:00CÓMO CONOCER EL GRADO DE MADUREZ DE TU GESTIÓN DE RIESGOS<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPjkjU1JvtLCO8XaEwWkQfCXpNFo_0K6AXP5klRltcP9zTCFyStzYJHkhJggRKLwlt2t9fYfGVE13kPMZsGovFi4trb8pWIm3j-7Cu1zM7azft2F6ELMdE08-P5M9j3YAnpcBOAJMT9BFcyzyG0fnwkaq7AD0qvmokZFERCdDs_qOQ2Pu78tL55TKr/s275/descarga.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="183" data-original-width="275" height="208" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPjkjU1JvtLCO8XaEwWkQfCXpNFo_0K6AXP5klRltcP9zTCFyStzYJHkhJggRKLwlt2t9fYfGVE13kPMZsGovFi4trb8pWIm3j-7Cu1zM7azft2F6ELMdE08-P5M9j3YAnpcBOAJMT9BFcyzyG0fnwkaq7AD0qvmokZFERCdDs_qOQ2Pu78tL55TKr/w368-h208/descarga.jpg" width="368" /></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i><blockquote>Enfoque basado en Riesgos en ISO 9001:2015. Las organizaciones deben realizar un diagnóstico de su actual situación de cara a conocer el grado de madurez de gestión de riesgos que presentan.</blockquote></i></span></b></div></span><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La importancia de lo anterior reside en el hecho de que la nueva versión de 2015 de la norma ISO 9001 presta especial atención a la aplicación del conocido como Enfoque basado en riesgos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Dicho enfoque basado en riesgos se pone de manifiesto mediante la identificación de potenciales riesgos y oportunidades y la implementación de unos efectivos controles sobre los procesos de gestión de calidad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Este nuevo cambio viene recogido en el llamado Anexo SL, el cual establece una estructura de alto nivel que será de aplicación a todas aquellas normas de la familia ISO, que se creen nuevamente o se revisen.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Concretamente, en la norma ISO 9001:2015, el enfoque basado en riesgos se hace presente a lo largo de varias cláusulas de la misma.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Sin embargo, se deja notar en especial en los apartados referentes al enfoque basado en procesos, el liderazgo y en la planificación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Con ello, vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con unas adecuadas herramientas que le permitan la gestión oportuna de riesgos y fortalecer los Sistemas de Gestión de las organizaciones.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Herramienta para conocer el grado de madurez de gestión de riesgos</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Como vemos, bajo los nuevos requisitos de ISO 9001:2015 es muy importante la gestión de riesgos y oportunidades. Esto hace necesario que las organizaciones se esfuercen por lograr la mejora continua en cuanto a Gestión de Riesgos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El paso previo para ello es conocer el grado de madurez de Gestión de Riesgos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Un aspecto a considerar sobre la Gestión de Riesgos es que debe ser considerada como una parte integral en todos los procesos de la organización y ser aplicada de forma estructurada, sistemática y oportuna.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De manera concreta, conocer el grado de madurez de tu gestión de riesgos según ISO 9001:2015, permitirá a tu organización:</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;">Conocer el nivel en que grado tu organización da cumplimiento a los diferentes requisitos que ISO 9001:2015 establece sobre Gestión de Riesgos.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Análisis del grado de madurez en Gestión de Riesgos de acuerdo a ISO 9001:2015 que presenta tu organización.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Identificar las posibles áreas en las que sea necesario aplicar mejoras.</span></li></ul><div><span style="font-family: verdana;">Un muy buen acercamiento a la gestión de os riesgos de manera acertada y clara, nos la da la norma internacional ISO 31000 y los métodos en la norma ISO 31010.</span></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-85062545444537486402023-06-05T18:35:00.000-05:002023-06-05T18:35:16.385-05:00ISO 32000: EVOLUCIÓN DEL ESTÁNDAR MUNDIAL PARA DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhzTRiQO9ts8-iNYTCncyalZdEOMY0GVe3E1_HI8vF2AaO9VKTcqmn58bCfYkx-eOhmWRI7MJhXXF48bHevmfU-J9iUNuaxIar2O_Ce8AOW2vqf-fSbcUsN9tOQtzMFKne_DoW5jn7-kRTIn3UckVQPwCyLIttHY8gXnhD6t4q7nUTZkT4WbOJVxBMh/s820/ISO-32000.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="161" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhzTRiQO9ts8-iNYTCncyalZdEOMY0GVe3E1_HI8vF2AaO9VKTcqmn58bCfYkx-eOhmWRI7MJhXXF48bHevmfU-J9iUNuaxIar2O_Ce8AOW2vqf-fSbcUsN9tOQtzMFKne_DoW5jn7-kRTIn3UckVQPwCyLIttHY8gXnhD6t4q7nUTZkT4WbOJVxBMh/w370-h161/ISO-32000.jpg" width="370" /></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i><blockquote>El formato PDF ha ejemplificado el valor de las normas. Si la especificación para PDF no hubiera sido publicada desde la introducción de la tecnología en 1993, el PDF sería uno más de los numerosos formatos de documentos.</blockquote></i></span></b></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Más que cualquier otro factor, fue la decisión de Adobe de hacer la especificación de PDF libremente disponible la que permitió un ecosistema de desarrolladores.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">La versión 1.7 de Adobe PDF se convirtió en la norma ISO 32000 en 2008. Desde entonces, los miembros de ISO/TC 171/SC 2/WG 8, el grupo de trabajo responsable de la norma ISO 32000, han continuado el desarrollo de la especificación, con la versión recién publicada definida como PDF 2.0. </div></span><p></p><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;">La proposición de valor del PDF – la razón por la cual el formato PDF es de actualmente en todo el mundo el estándar utilizado para los documentos electrónicos- es el hecho mismo de la normalización. Se supone que los archivos PDF son totalmente independientes e interoperables, funcionando correctamente con el software PDF de cada proveedor. Los usuarios finales deben ser capaces de obtener resultados equivalentes independientemente de la elección de software que lleven a cabo. Esta característica fundamental –que los archivos PDF siempre sean visualizados y se opere con ellos de la misma forma- es la razón principal para el éxito de la tecnología.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">En PDF 2.0, los fundamentos de PDF siguen siendo los mismos, pero el valor para los usuarios ha aumentado. Quizás la mejora más importante es también la más sutil. PDF 2.0 aborda ambigüedades, corrige errores, moderniza muchas características, actualiza referencias normativas y seis cláusulas críticas, totalizando el 14% de la especificación de 972 páginas que se reescribieron por completo.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: large;">Nuevas características</span></b></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Estos cambios que se incorporan facilitan la comprensión y la implementación exitosa de la norma ISO 32000 con una mejor interoperabilidad. En resumen, PDF 2.0 hará más fácil y menos costoso para los desarrolladores mejorar su soporte para PDF en todos los niveles.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Sin embargo, el PDF 2.0 incluye muchas características completamente nuevas, además de las mejoras a la especificación existente:</div><div style="text-align: justify;"><ul><li>Los documentos no cifrados permiten que los archivos PDF protegidos se entreguen dentro de un documento de «carta de presentación» legible.</li><li>Hay un nuevo soporte para anotaciones de Rich Media, características geoespaciales y PRC, un formato 3D.</li><li>Los archivos asociados, introducidos por primera vez con PDF/A-3, amplían ahora a cualquier documento PDF 2.0 la posibilidad de incluir metadatos legibles por máquina sobre los archivos adjuntos al PDF.</li><li>Los usuarios se benefician de una mayor capacidad para incluir fuentes, datos y otros formatos de archivo como parte de su documento PDF.</li></ul></div></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="font-size: large;"><blockquote><span style="color: #990000;">Las nuevas características de PDF 2.0 facilitan la comprensión e integración de la ISO 32000.</span></blockquote></span></b></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><ul><li>La Cláusula 14.8 sobre etiquetado PDF ha sido completamente revisada con un conjunto de etiquetas revisadas, soporte para espacios de nombres, compatibilidad con MathML y sugerencias de pronunciación. El resultado serán documentos más accesibles que también son mucho más fáciles de reutilizar para la extracción de texto o la conversión a HTML para dispositivos pequeños entre otros.</li><li>Las características de firma digital se han actualizado para cumplir con las últimas especificaciones, lo que permite a los usuarios nuevas opciones para verificar documentos firmados digitalmente.</li><li>PDF ahora admite cifrado AES de 256 bits, un estándar de generación de corriente.</li></ul></div><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: large;">Gestión de documentos</span></b></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">PDF 2.0, es la primera especificación de PDF desarrollada enteramente dentro de las directrices y el proceso de ISO. Es más claro, más limpio, soporta tecnologías no propietarias y asegura un campo de juego nivelado para los vendedores de software que crean, exhiben, editan o procesan documentos electrónicos PDF. Además de mantenerse fiel al valor básico de PDF, PDF 2.0 proporciona una base sólida para nuevos casos de uso, capacidades y flujos de trabajo.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">La ISO 32000 – 2 ha sido desarrollada por el comité técnico ISO/TC 171, “Aplicaciones de gestión de documentos”, el subcomité SC 2, “Formatos de archivo de documentos, sistemas EDMS y autenticidad de información”, cuya secretaría está a cargo de ANSI, el miembro de ISO para los Estados Unidos.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Si desea conocer más acerca de esta la ISO 32000 y del resto de normas ISO, Sistemas de Gestión y Modelos de Excelencia puede visitar los distintos artículos que publicamos de manera diaria en nuestro blog.</div></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de</span>: https://www.isotools.us/</div>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-28183245101900677102023-06-05T18:26:00.008-05:002023-06-05T18:26:59.619-05:00¿POR QUÉ LA ISO 14001 DEL 2015 REQUIERE DE UN REPRESENTANTE DE DIRECCIÓN?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgafhy1fGADnSGDF1CHBGHpXgjTM5sGMpFnn9U3dx7yrKcVhPc5SWiIQVkyNFzVOewOFWo1vRz3ac7cPve_R3tIhDOryLN70CAxBVtEE5XHBNaESG_-mHDA3Pk5zQZ5RTigEX7uzlifybkhXxTwjruggBW-E7GLwPIZB6yMqpz_le0xZ-OBT5cken9g/s820/ISO-14001-05.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="171" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgafhy1fGADnSGDF1CHBGHpXgjTM5sGMpFnn9U3dx7yrKcVhPc5SWiIQVkyNFzVOewOFWo1vRz3ac7cPve_R3tIhDOryLN70CAxBVtEE5XHBNaESG_-mHDA3Pk5zQZ5RTigEX7uzlifybkhXxTwjruggBW-E7GLwPIZB6yMqpz_le0xZ-OBT5cken9g/w365-h171/ISO-14001-05.png" width="365" /></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i><blockquote>Lo primero que debemos saber es cuál es la razón por la que se requiere un representante de gestión ambiental según ISO 14001 del 2015. </blockquote></i></span></b></div></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esto es un elemento común de los estándares de sistemas de gestión ISO, y básicamente consiste en que el sistema de gestión dispone de un gestor o responsable específico que tiene la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que funciona el sistema de gestión. No obstante, no es necesario que el representante de dirección lo haga todo, podrá delegar actividades.</span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">El rol de los representantes de la dirección se define en dos partes en los requisitos de la ISO 14001 del 2015. El primero es asegurar que el sistema de gestión ambiental está en marcha y funciona continuamente, y el segundo requisito es asegurar que la alta dirección sabe lo que está sucediendo con el sistema de gestión, por lo que puede restablecer prioridades, ajustar recursos y modificar los planes según sea necesario.</div></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><br /></b></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: large;">Asegurar que el Sistema de Gestión Ambiental está establecido, implementado y mantenido</span></b></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Como se mencionó anteriormente, el representante de gestión ambiental no necesita realizar todas las acciones para establecer el sistema de gestión y comprobar que está funcionando, pero el representante de la dirección necesita asegurarse de que las personas a las que asignan las tareas necesarias las realizan adecuadamente ¿Cómo puede asegurar el representante de dirección que esto se realiza correctamente? Aquí hay algunas maneras que cómo puede hacerse:</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">Estableciendo procesos: </span></b>los aspectos ambientales necesitan ser identificados, y debe existir una manera de supervisar los aspectos. Como representante de dirección, puedes revisar la identificación y clasificación de los aspectos ambientales en todos los procesos de la organización para asegurarse de que se han realizado. El segundo elemento a comprobar es si todos los procesos requeridos por la norma ISO 14001 del 2015 existen en su sistema de gestión ambiental. Si todos los procesos han sido revisados para los aspectos ambientales, existen todos los procesos ISO 14001 del 2015 y los empleados saben cómo esto les afecta, entonces se establece el sistema de gestión ambiental.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">Implementado: </span></b>El principal elemento para asegurar que el sistema de gestión está implementado, es el primer conjunto de auditorías internas. Cuando las auditorías internas se realizan se comprueban todos los procesos que se establecieron para el Sistema de Gestión Ambiental, sabrás si la implementación es conocida y se lleva a cabo a lo largo de la organización. La revisión de los resultados de la auditoría interna, incluyendo las acciones de las acciones correctivas, le dará una buena indicación de lo bien que está funcionando la implementación. </div></span><p></p></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i><blockquote>La revisión por dirección incluye la revisión de datos del sistema.</blockquote></i></b></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">Manteniendo: </span></b>Es necesario verificar el mantenimiento del sistema de gestión. La identificación de los aspectos, procesos y recursos necesarios para implementar el sistema, será un desperdicio de esfuerzo si no se siguen los principios establecidos por el sistema. El elemento principal para hacer esto es la revisión por dirección. En la revisión por dirección se deben mirar los datos del sistema para asegurarse de que se está manteniendo su efectividad y su mejora de acuerdo a como se esperaba.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: large;">Informar sobre cómo se está comportando el Sistema de Gestión Ambiental</span></b></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">No es suficiente para el representante de gestión ambiental saber cómo van las cosas. También es importante que los miembros de la alta dirección conozcan lo que se espera del sistema de gestión ambiental y cómo está cumpliendo los objetivos de mejora. La principal forma de hacerlo es a través del proceso de revisión por dirección identificado en la norma ISO 14001 del 2015.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">La revisión por dirección incluye la revisión de datos del sistema, lo cual incluye:</div><div style="text-align: justify;"><ul><li>Resultados de auditorías internas y auditorías de cumplimiento</li><li>Comunicados de terceros</li><li>Estado de acciones correctivas y preventivas</li><li>Estado de objetivos y metas</li><li>Recomendaciones de mejora</li></ul></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">De esta revisión, que devolverá unas salidas o resultados del sistema de gestión ambiental, la alta dirección puede conocer cómo de bien o mal está funcionando el sistema de gestión, y puede decidir lo que debe hacerse para la correcta aplicación de recursos.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-size: large;"><b>¿Por qué el representante de dirección es crucial?</b></span></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Para la mayoría de las empresas, los miembros de la alta dirección no pueden estar al corriente de los detalles de la empresa. Por esta razón necesitan un representante para asegurar que estos detalles son monitoreados y corregidos cuando sea necesario. </div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Con el representante de gestión ambiental asumiendo este papel, puede estar seguro que el sistema de gestión ambiental será adecuadamente supervisado, corregido y mantenido a lo largo del tiempo. Cuando la alta dirección ha dedicado los recursos necesarios para establecer e implementar un sistema de gestión, tiene sentido tener a alguien para mantenerlo.</div></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.nueva-iso-14001.com/</div>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-5693481978237953382023-05-29T13:09:00.004-05:002023-05-29T13:09:50.865-05:00ISO 37301:2020 LA NUEVA NORMA CERTIFICABLE SOBRE SISTEMAS DE COMPLIANCE <p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilRK-WxmPIwbrW_fAM-ijkbkN7Tm8C9OKQEIAuU6c4EsvJz0WTrYUbqT6qug7TaMTmSZdbff-Ik1_EQGFlbSZTJoiETZ4Iqke87rErsC0JIEsuI1c7ey15JYeVt-Yn43amnf4zqJ5Qmd1RId9vPTfhwmynwnBBt8Z43Azb5nEtjBimQ_N2qHyHBnKJ/s1921/compliance.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1279" data-original-width="1921" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilRK-WxmPIwbrW_fAM-ijkbkN7Tm8C9OKQEIAuU6c4EsvJz0WTrYUbqT6qug7TaMTmSZdbff-Ik1_EQGFlbSZTJoiETZ4Iqke87rErsC0JIEsuI1c7ey15JYeVt-Yn43amnf4zqJ5Qmd1RId9vPTfhwmynwnBBt8Z43Azb5nEtjBimQ_N2qHyHBnKJ/w354-h213/compliance.jpg" width="354" /></a></div><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><div style="text-align: justify;"><b><i><blockquote>No hace mucho tiempo hablar de compliance era sinónimo de controles que sumaban procesos a los ya recargados sistemas de control interno. </blockquote></i></b></div></span><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En la última década, y particularmente en los últimos años el salto ha sido gigante, la incorporación de tecnología, sumado al crudo juicio de la ciudadanía primero, y la contundente regulación legislativa con que se respondió en muchas latitudes, hace que hoy estemos en un escenario completamente distinto.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Hoy sabemos que un Sistema de Compliance integrado a la estrategia de negocios, no sólo no quita agilidad al negocio, sino que muy por el contrario, permite asegurar que los riesgos y amenazas sean oportunamente abordadas, y que, al saber todos cuál es la cancha y las reglas del juego, podamos enfrentar decisiones o escenarios complejos, bajo un marco preparado a responder oportunamente. Hoy la integridad paga, la reputación y la confianza son claves en articulación de nuevos negocios y el control que sobre ellos se tiene es un síntoma de madurez organizacional que habilita nuevos espacios y nuevas oportunidades.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Ahí la importancia de la norma ISO/DIS 37301:2020 "Compliance management systems — Requirements with guidance for use", ya disponible y en la puerta del horno para entrar en vigencia en todo el mundo. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esta norma viene a reemplazar la norma ISO 19600:2014 "Compliance management systems — Guidelines", Siendo el título su principal diferencia, el modelo propuesto por ISO 19600 eran guías no certificables, mientras que acá el Sistema de Gestión de Compliance pasa a tener el carácter de un proceso sujeto a certificación y por tanto examen de un tercero.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La señal de la International Organization for Standardization y del mercado es clara, necesitamos saber que nuestros proveedores, clientes y socios comerciales, funcionan en un patrón de cumplimiento conocido, compartido y validado internacionalmente.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Nosotros en Deloitte Forensic acompañamos a la primera empresa chilena en obtener la certificación de su Sistema de Gestión Antisoborno bajo la norma ISO 37001 "Anti-bribery management systems — Requirements with guidance for use". Y conocemos en la práctica el como estandarizar procesos, permite agilizar el diálogo y la gestión, generando una cultura, que nace desde el cumplimiento legal del territorio en que se está operando, pero que se articula al mundo globalizado de las empresas de hoy.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El valor de la estandarización está definitivamente en la habilidad de proveer un sello, que le dice al mercado que nuestra organización es de aquellas que van a la vanguardia en estos temas, cada día más insertos en el core de nuestros negocios.</span></p><p></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"> </span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTIFbJMiHRWKVCbJx0S445a0zGKnP6kFCMXtocRDNpNRRwkbORZJwHMS2Nzh2-Wz6axg2RfhCGuyNEpawPVjMDUUogg51wtwI3VraPxn_K9H_vERaS7LYQbRMpFhmkO2NnYK-gKsnob1101V9boM36EyruM8U-DeNTgI8yvcA3IkUBaydDOCVKvDuB/s689/COMPLIANCE01.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="453" data-original-width="689" height="269" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTIFbJMiHRWKVCbJx0S445a0zGKnP6kFCMXtocRDNpNRRwkbORZJwHMS2Nzh2-Wz6axg2RfhCGuyNEpawPVjMDUUogg51wtwI3VraPxn_K9H_vERaS7LYQbRMpFhmkO2NnYK-gKsnob1101V9boM36EyruM8U-DeNTgI8yvcA3IkUBaydDOCVKvDuB/w409-h269/COMPLIANCE01.jpg" width="409" /></span></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>5 aspectos fundamentales de la nueva norma</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>Es una norma certificable</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esto permitirá sumar a terceros independientes que den fe que los directorios y las compañías han tomado las debidas diligencias y ejercido el deber de cuidado de forma efectiva, para conocer los riesgos que enfrenta la empresa, se han puesto en funcionamiento controles y medidas para mitigar dichos riesgos, y se cuenta con un mecanismo de control y monitoreo que habilite a la empresa a detectar eventuales irregularidades, y en su caso conducir las respectivas investigaciones.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">Un nuevo énfasis en el entorno</span></b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Si bien ISO 19600 ya comenzaba diciéndonos la importancia de contar con un diagnóstico adecuado del entorno para iniciar un proceso de implementación, en este caso la nueva norma va más allá, reconociendo a la empresa como un actor social, inserto en un sistema, y sujeta por tanto a las fuerzas propias de la sociedad, exigiendo un análisis más profundo del contexto político social, variables competitivas, socioeconómicas, territoriales, etc.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">Fomenta abiertamente el uso de herramientas de Whistleblowing</span></b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Está muy documentado por la literatura empresarial, la importancia que tienen los canales de denuncia a la hora de detectar fraudes u otras actividades ilícitas. Acá se establecen requerimientos específicos pata asegurar la eficacia de estas herramientas y el deber de promoción activa de una cultura donde la responsabilidad del compliance es de todos y cada uno de los miembros de la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>Basada en un enfoque de riesgos</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Desde ISO 9001, que se ha ido formando un marco integrado de gestión, donde los aspectos específicos de algo general, también están estandarizados en este sistema global, el mismo que estandariza la rosca de las ampolletas, el voltaje, las siglas de los países o los límites de tolerancia a la radiación nuclear.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En este caso la norma se apoya en ISO 31000 para la identificación de riesgos e ISO 31010 para su evaluación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Sus disposiciones son integradas respecto a los estándares ISO 19000 sobre Sistemas de Gestión del Compliance, ISO 19601 sobre Sistemas de Gestión del Compliance Penal y también con la recientemente lanzada ISO 19602, sobre Sistemas de Compliance Tributario. Por tanto, un todo articulado, que ahorra un increíble esfuerzo a las organizaciones que ya se han sumado a algún estándar internacional en calidad, seguridad o medioambiente, o en seguridad de la información, etc. El idioma es el mismo, procesos, dueños de procesos, riesgos, probabilidad, impacto, control, riesgo residual, plan de mejora continua.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: medium;"><b>La cultura de compliance</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para terminar, el aspecto más importante. La cultura de compliance es el corazón de la nueva norma. La promoción de una cultura ética, basada en valores, donde todas y todos conocen sus responsabilidades y roles, involucrando a toda la organización en asegurar la viabilidad de la empresa en el más largo plazo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para más información sobre cómo poner en funcionamiento estos estándares en tu empresa, no dudes en contactarnos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www2.deloitte.com/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-15565118729519776502023-05-29T13:00:00.002-05:002023-05-29T13:00:09.859-05:00¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES NORMAS ISO EN COMPLIANCE?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_ftZeJQTdPbeLCW0_gMXAzTEOgo0K91mwKXK6Wiz1aALRHsnfpXiCXk36ON1Olr0DQG_NilYuDyoiWgqIU5aja9E0_zh9EZMbt239s3Jw_T8_BrH__Tcrolcb4dNYL6ggobC3or-jCHTDArXVACR7ESNKVbFS9xxK9pQ18m5Cekq7kb3ujW1d62w7/s1080/15.webp" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="608" data-original-width="1080" height="192" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_ftZeJQTdPbeLCW0_gMXAzTEOgo0K91mwKXK6Wiz1aALRHsnfpXiCXk36ON1Olr0DQG_NilYuDyoiWgqIU5aja9E0_zh9EZMbt239s3Jw_T8_BrH__Tcrolcb4dNYL6ggobC3or-jCHTDArXVACR7ESNKVbFS9xxK9pQ18m5Cekq7kb3ujW1d62w7/w339-h192/15.webp" width="339" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i></i></span></b></span></p><blockquote><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #990000; font-size: large;"><i>La función de Compliance o cumplimiento normativo en las organizaciones tiene un papel imprescindible para garantizar que se cumplen todas las obligaciones legales.</i></span></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Además, facilita la implantación de aquellos valores, políticas y procedimientos que una empresa quiere extender en su compañía y su entorno. Por ello, es importante que los profesionales dedicados a la Gestión de Riesgos conozcan las principales normas ISO en Compliance y su funcionamiento.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Las normas ISO son directrices internacionales orientadas a ordenar la gestión de una empresa en sus distintos ámbitos. Su implantación ayuda a la organización a conseguir estándares de calidad y mitigar riesgos (reputacionales, de liquidez, etc.). En este sentido, hay dos normas ISO que se centran en el Cumplimiento Corporativo y que se suelen estudiar en un Máster en Compliance o en un curso en la misma área.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>ISO 19600 para los Sistemas de Gestión de Compliance</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La norma ISO 19600 está dirigida a aquellas organizaciones que quieren implementar políticas serias de Compliance. En concreto, establece los requisitos para poner en marcha un Sistema de Gestión de Compliance.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El estándar contiene así recomendaciones para prevenir la comisión de delitos que puedan conllevar responsabilidad penal para la compañía. Además, la norma se enfoca a establecer medidas de vigilancia y control para prevenir delitos y reducir de forma significativa el riesgo de cometerlos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En definitiva, las medidas incluidas en la ISO 19600 buscan ofrecer una garantía de seguridad y confianza ante órganos de gobierno, accionistas e inversores, entre otros grupos de interés. Es una de las normas ISO en Compliance fundamentales.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Si bien, hay que tener en cuenta que no se trata de una norma con rango de ley. Es decir, su cumplimiento no es obligatorio, sino que contiene recomendaciones para todo tipo de organizaciones. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>ISO 37001 para los Sistemas de Gestión Antisoborno</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La norma ISO 37001 fue publicada en el año 2016. El objetivo de este estándar es el de ayudar a las empresas a combatir el soborno y promover una cultura empresarial ética.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para ello, la ISO 37001:2021 especifica una serie de medidas para que las compañías implementen controles que mejoren su capacidad de prevención, detección y tratamiento del riesgo de soborno.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cumplir con la norma ISO 37001 permite así a una empresa demostrar ante sus clientes potenciales que está comprometida con prácticas antisoborno reconocidas mundialmente.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los expertos en Compliance saben gracias a este estándar qué prácticas han de prevenirse para evitar riesgos de soborno. Entre ellas se encuentran los regalos de entretenimiento y hospitalidad o las donaciones políticas o de caridad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.ealde.es/</p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-79632666657987825502023-05-29T11:13:00.006-05:002023-05-29T11:14:51.816-05:00SISTEMAS INTEGRADOS: QUÉ ES EL ANEXO SL DE ISO?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEimt7Ze9pazjY-muyrgVKFouT3jfJ_kIlJIqiXMlx_iQOTdAaKmbRvdFGNUnaVrj2ZSMjK0FTTV8qyrWiEpDoMOtci-TD1Qax_fYb-UQyPxw412uUjqKus3o7aw0U932A68lL6UEwpAllTgBNiWH74xYQ8u2YwXiHGpUu2OThV4WBfKi1ARflVuAyaS/s820/anexo_sl1.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="158" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEimt7Ze9pazjY-muyrgVKFouT3jfJ_kIlJIqiXMlx_iQOTdAaKmbRvdFGNUnaVrj2ZSMjK0FTTV8qyrWiEpDoMOtci-TD1Qax_fYb-UQyPxw412uUjqKus3o7aw0U932A68lL6UEwpAllTgBNiWH74xYQ8u2YwXiHGpUu2OThV4WBfKi1ARflVuAyaS/w329-h158/anexo_sl1.jpg" width="329" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>Cada vez son más las organizaciones que abordan la gestión de determinadas áreas mediante la aplicación de normas internacionales ISO. </i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas de las áreas de gestión en las que fácil y rápidamente se pueden implantar este tipo de normas internacionales como la ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Aunque las normas ISO más utilizadas se corresponden con las áreas anteriormente mencionadas, no podemos olvidar que existen muchas normas relacionadas con la seguridad de la información (ISO 27001), seguridad e inocuidad alimentaria (ISO 22000), gestión energética (ISO 50001), gestión documental (ISO 30301), etc.</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKyncZd6H1uX0Xpi8zk3bP80aKqlrB1DixQ2gZ213JIMy8kl3ghQRSwDhCeU7O_CcKYRzj16ncjTkzy1zo9TkYVb0AP5dN-tt4CznhJMfFy3uxxuSvW0p_y9qase0_H64zCmLfYdTUAYdR1ASOCAHU2wGhWuVFGNrsPCRyBnHcVA0XqnSNzmGrFeC9/s820/normas1.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="184" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKyncZd6H1uX0Xpi8zk3bP80aKqlrB1DixQ2gZ213JIMy8kl3ghQRSwDhCeU7O_CcKYRzj16ncjTkzy1zo9TkYVb0AP5dN-tt4CznhJMfFy3uxxuSvW0p_y9qase0_H64zCmLfYdTUAYdR1ASOCAHU2wGhWuVFGNrsPCRyBnHcVA0XqnSNzmGrFeC9/w425-h184/normas1.jpg" width="425" /></span></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Estas normas tienen fundamentos de gestión comunes, por ejemplo todas ellas contemplan la orientación a satisfacer las partes interesadas, la filosofía de mejora continua según el ciclo PDCA y el enfoque basado en procesos. Asimismo son normas con requisitos análogos y estructuras comunes. En Julio del año 2013, ISO finalizó sus trabajos para proporcionar en sus normas una estructura idéntica, con términos y definiciones comunes para las normas de sistemas de gestión del futuro a través del Anexo SL. El Anexo SL es un documento de la ISO elaborado para simplificar la creación de nuevas normas, y hace posible que la implementación de estándares múltiples (sistemas integrados) dentro de una organización sea más fácil.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El Anexo SL sustituye a la Guía ISO 83, que proporcionaba una estructura de base y un texto normalizado para los estándares de sistemas de gestión. Los usuarios de las normas transmitieron a ISO una serie de quejas derivadas del proceso de integración actual de varios sistemas de gestión (SIG) como ISO 9001, ISO 14001 e ISO 27001. Si bien estas normas tienen elementos comunes, están descritos y organizados de una manera diferente, por lo que es difícil para las organizaciones implementar múltiples estándares. Este documento es un producto desarrollado por un comité integrado por diferentes jefes y secretarios de los Comités Técnicos de las normas de gestión.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El Technical Management Board (TMB) estableció este comité y se denominó Joint Techical Coordination Group (JTCG). Entre las principales tareas del JTCG destacamos la de garantizar que las aportaciones de los distintos comités técnicos asociados con cada estándar se representan en el sistema de gestión resultante de un área determinada (es decir, el medio ambiente, seguridad de la información, etc).</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>El Anexo SL armoniza la estructura, el texto y los términos y definiciones de las normas ISO.</i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">La estructura de alto nivel</span></b> del Anexo SL está conformada por 10 cláusulas: </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 1: Ámbito de aplicación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 2: Referencias normativas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 3: Términos y definiciones.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 4: Contexto de la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 5: Liderazgo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 6: Planificación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 7: Soporte.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 8: Funcionamiento.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 9: Evaluación del desempeño.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cláusula 10: Mejora.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">Los objetivos que persigue ISO</span></b> con esta estructura son:</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;">Garantizar la coherencia entre las futuras y actuales normas de sistemas de gestión.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Favorecer la integración de sistemas de gestión.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Facilitar a los usuarios la comprensión y entendimiento de las normas de gestión.</span></li></ul><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">ISO ha publicado en los últimos años muchísimas normas relacionadas con los sistemas de gestión en temas que van desde la calidad y el medio ambiente a la seguridad de la información, gestión de la continuidad del negocio o la gestión de documentos. A pesar de compartir elementos comunes, estas normas vienen en muchas formas y estructuras diferentes. Esto, a su vez, da lugar a cierta confusión y dificultades en la etapa de implementación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En las siguientes figuras podemos observar las similitudes entre los diferentes modelos de gestión de calidad, medio ambiente y de seguridad y salud en el trabajo:</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEifxhWGIkTTqRzzZSlPO0rvd5WlsKk79zcemJgqsJWYm5CDMGU6PmnbvlknQDN-MRltA1nfJ6fy1tGnLfn00VzTlw6OoRYVllDseYqAJhHt0TvMhiUP-JZB3x-F1bzuplePye8FuXWSiKjPMwIs22WqcVBivqBd-O8-e1Sml01TYuZ17Z3zon8z9DPB/s1280/mejora_continua.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="720" data-original-width="1280" height="255" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEifxhWGIkTTqRzzZSlPO0rvd5WlsKk79zcemJgqsJWYm5CDMGU6PmnbvlknQDN-MRltA1nfJ6fy1tGnLfn00VzTlw6OoRYVllDseYqAJhHt0TvMhiUP-JZB3x-F1bzuplePye8FuXWSiKjPMwIs22WqcVBivqBd-O8-e1Sml01TYuZ17Z3zon8z9DPB/w454-h255/mejora_continua.jpg" width="454" /></span></a></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Todos los comités técnicos encargados del desarrollo de las normas de sistemas de gestión, tienen que seguir el Anexo SL. El Anexo SL armoniza la estructura, el texto y los términos y definiciones, dejando a los creadores de las normas la flexibilidad requerida para integrar los aspectos técnicos específicos y requisitos pertinentes.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">ISO renueva en cierta manera los sistemas de gestión con nuevos conceptos enfocados a la Calidad Total y Excelencia a través del Anexo SL tales como la participación de todas las partes interesadas, el enfoque hacia empresas de servicios, la gestión del riesgo o la introducción de la tecnología. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Se han determinado igualmente una serie de definiciones idénticas para todas las normas de gestión:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">Organización</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Partes interesadas (término preferido)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Stakeholder (término admitido)</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Requisito</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Sistema de gestión</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Alta dirección</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Eficacia</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Política</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Objetivo</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Riesgo</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Competencia</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Información documentada</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Proceso</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Rendimiento</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Externalizar</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Monitoreo</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Medición</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Conformidad</span></li><li><span style="font-family: verdana;">No Conformidad</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Corrección</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Acción correctiva</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Mejora continua</span></li></ul></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiBM0VSjaHrBWbK2wKFl3kTMDtzo9-4HQlRuxzgL2yj-tUG8IMzUyMctU8RdSuxk4RSjnsMmVdtTfC2Je67SkB8TJrMkBqtTb9MFi1WbgvIjuoRlrvVvnEzodm3eafMMGAk38Z9w3W-XsmSXX3rf6LhxV6Ni2GoM3VYKAI8YM6lya1jirBi1MuK3LQb/s913/grafico_anexo2.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="913" data-original-width="820" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiBM0VSjaHrBWbK2wKFl3kTMDtzo9-4HQlRuxzgL2yj-tUG8IMzUyMctU8RdSuxk4RSjnsMmVdtTfC2Je67SkB8TJrMkBqtTb9MFi1WbgvIjuoRlrvVvnEzodm3eafMMGAk38Z9w3W-XsmSXX3rf6LhxV6Ni2GoM3VYKAI8YM6lya1jirBi1MuK3LQb/w374-h400/grafico_anexo2.jpg" width="374" /></span></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Además se establecen textos totalmente idénticos entre unas normas y otras en aspectos similares como el liderazgo. Un ejemplo de texto idéntico se expresa a continuación: “La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para las funciones relevantes se asignan y comunicadas dentro de la organización”. El nuevo Anexo SL algunos trae consigo una serie de cambios entre los que destacamos:</span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;">El cambio de documentos y registros por el concepto de “Información documentada”.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Se incluye el uso amplio del concepto de “riesgo” y la necesidad de comprender el riesgo en el contexto del sistema de gestión.</span></li></ul></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">Anexo SL </span></b>ayudará a cualquier organización a la hora de integrar sistemas, permitiendo un considerable ahorro de tiempo y costos. Ya sabemos que las normas como la ISO 9001 y la ISO 14001 tienen intenciones similares pero diferentes estructuras, texto y terminología, lo que hace que actualmente sea más complicado de implementar en conjunto.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i><blockquote>El Anexo SL ayuda a las organizaciones a integrar sistemas, permitiendo un ahorro de tiempo y costos.</blockquote></i></b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Si bien ya existen diferentes metodologías para integrar sistemas de gestión normalizados, como la integración a través de los puntos de las normas, el enfoque sistémico o el enfoque de calidad total, es necesario agilizar el proceso de implementación, mantenimiento y certificación de estándares múltiples. Desde su publicación, en unos dos / tres años, todas las normas de gestión existentes deben de armonizarse bajo el Anexo SL. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Las nuevas normas de sistemas de gestión que se están publicando ya lo están haciendo bajo este formato, así como las normas que actualmente se están revisando como ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 que pasa a ser ISO 45001.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1sMEVVaWjOgk6k2N6p_zu_0Ra84R2D8z2e0igcJJw2o26Scvd8HBYtiyWxbERUpnHbmnJBFS_jJj5NvxDCBXSaZq_PAETRriTxhguznJ87fMjV8Wb3ZI1dsKmWi8k6PfcW_EHap3b8-0aybIDDdooO0okixosR-K3w85d-0HTwb-frmfmjX4AY4a6/s819/tabla%20(1).jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: verdana;"><img border="0" data-original-height="233" data-original-width="819" height="147" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1sMEVVaWjOgk6k2N6p_zu_0Ra84R2D8z2e0igcJJw2o26Scvd8HBYtiyWxbERUpnHbmnJBFS_jJj5NvxDCBXSaZq_PAETRriTxhguznJ87fMjV8Wb3ZI1dsKmWi8k6PfcW_EHap3b8-0aybIDDdooO0okixosR-K3w85d-0HTwb-frmfmjX4AY4a6/w496-h147/tabla%20(1).jpg" width="496" /></span></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Diversas plataformas tecnológicas del mercado facilitan la implantación y el seguimiento de los sistemas de gestión integrados a través de su sistema tecnológico de automatización. Además favorece el acceso a la documentación de forma rápida, permaneciendo centralizada y ordenada.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de: </span>https://www.isotools.us/</div>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-66500995454912219132023-05-29T10:51:00.003-05:002023-05-29T11:15:11.122-05:00CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhmCoRVkIC0Vm2yovAnNRMfNE3a6P3e13I-0HnijlcOf6qj_cejJCBKXUcWlNivuY1oA0JGpC_zS4RIfu9T3JcM7jiHf6zY8j0c17anuhbi2i3L9wUg_1ySdf_E-VAlxxuOhfHUDLTIIEjvp83Cn9HXHIsxlU1gE70MtYPW903tho1RFfvGEX1odJV2/s395/Liderzgo.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="299" data-original-width="395" height="242" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhmCoRVkIC0Vm2yovAnNRMfNE3a6P3e13I-0HnijlcOf6qj_cejJCBKXUcWlNivuY1oA0JGpC_zS4RIfu9T3JcM7jiHf6zY8j0c17anuhbi2i3L9wUg_1ySdf_E-VAlxxuOhfHUDLTIIEjvp83Cn9HXHIsxlU1gE70MtYPW903tho1RFfvGEX1odJV2/s320/Liderzgo.jpg" width="320" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>¿Alguna vez has estado en un grupo en el que alguien tomó el control de la situación transmitiendo una visión clara de los objetivos del grupo, una pasión marcada por el trabajo y la capacidad de hacer que el resto del grupo se sienta motivado y con energía? </i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esta persona podría ser lo que se llama un líder transformacional.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo que conduce a cambios positivos entre aquellos que rodean al líder. Los líderes transformacionales son generalmente enérgicos, entusiastas y apasionados. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">No sólo están interesados ??e involucrados en el proceso sino que también se centran en ayudar a todos los miembros del grupo a tener éxito también.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>La historia del Liderazgo Transformacional</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente por el experto en liderazgo presidencial y biógrafo James MacGregor Burns. Según Burns, el liderazgo transformacional puede ser visto cuando “los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel más alto de moral y motivación”. A través de la fuerza de su visión y de la personalidad, los líderes transformacionales son capaces de inspirar a sus seguidores para cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones y trabajar en pro de objetivos comunes.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Más tarde, el investigador Bernard M. Bass desarrolló las ideas originales de Burns y elaboró lo que hoy se conoce como Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Según Bass, el liderazgo transformacional puede ser definido en base al impacto que tiene sobre los seguidores. Los líderes transformacionales ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Los componentes de Liderazgo Transformacional</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Bass también sugirió que había 4 componentes diferentes de liderazgo transformacional:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">1) Estimulación Intelectual: </span></b>los líderes transformacionales no sólo desafían el status quo sino que también fomentan la creatividad entre sus seguidores. El líder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">2) Consideración individualizada:</span></b> el liderazgo transformacional implica también ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los líderes transformacionales mantienen las líneas de comunicación abiertas para que sus seguidores no duden en compartir ideas y para que los líderes pueden ofrecer reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en función de sus contribuciones especiales.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">3) Inspiración y motivación: </span></b>los líderes transformacionales tienen una visión clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos líderes también son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasión y motivación para cumplir con estos objetivos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">4) Influencia idealizada: </span></b>el líder transformacional es un modelo a seguir para suss seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza y el respeto al líder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Image cortesia de tigger11th / FreeDigitalPhotos.net</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Fuente: http://www.recursosdeautoayuda.com/</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de: </span>https://ideasinversion.com/</p><p><br /></p><p> </p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-4696532821838459592023-05-25T18:17:00.001-05:002023-05-29T11:15:21.875-05:00HABILIDADES DE COMUNICACIÓN PARA LÍDERES EFECTIVOS<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEikKkutGJYxxqOzf8UmtJIX5xZkMllsFZqwpLKm-seR1v_HWcEKBsCQC-utuBoWW2hgRP_Ntb5Ip9_vLXfRP_FRMahgNHKYdmNDQsgqvLYjk66aTB0IXJTMyWKALh0k__00IKp9i82kxSv7exEjivGISsT7lWt2Hj54WtkHnmFXGOCDmEJ8Ova8JRCA/s684/0616-HN-SOB-or-ESP-What%E2%80%99s-Your-Communication-Style-702x336-684x336.png" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="336" data-original-width="684" height="157" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEikKkutGJYxxqOzf8UmtJIX5xZkMllsFZqwpLKm-seR1v_HWcEKBsCQC-utuBoWW2hgRP_Ntb5Ip9_vLXfRP_FRMahgNHKYdmNDQsgqvLYjk66aTB0IXJTMyWKALh0k__00IKp9i82kxSv7exEjivGISsT7lWt2Hj54WtkHnmFXGOCDmEJ8Ova8JRCA/s320/0616-HN-SOB-or-ESP-What%E2%80%99s-Your-Communication-Style-702x336-684x336.png" width="320" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas.</i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La comunicación entre los miembros de una empresa es la clave para llegar a los objetivos que se plantean. La falta de comunicación efectiva en las empresas genera un clima laboral pobre e ineficiente, que ocasiona baja productividad y resultados insatisfactorios. De hecho, según David Kaplan, especialista en mercados laborales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales motivos del bajo crecimiento de la economía mexicana es la baja productividad en el trabajo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Casi todos los empresarios y ejecutivos a los que he asesorado como consultor y coach, se quejan de una mala comunicación; sin embargo, tienen poca claridad respecto a cómo mejorarla y casi siempre cometen los mismos errores que critican en sus empleados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A continuación enlisto cinco acciones que los líderes pueden implementar para mejorar la comunicación al interior de sus organizaciones:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">1. Crear relaciones comprometidas. </span></b>La falta de comunicación en las empresas se debe en gran medida a una falta de relación entre los miembros de la organización. Cuando las personas no tienen relación, evitan acercarse a otros para comunicarles sus observaciones y, cuando lo hacen, estas no son bien recibidas.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">2. Establecer una comunicación directa con responsabilidad.</span></b> La comunicación entre individuos en las empresas es a menudo inauténtica. Las personas tienden a retener su comunicación o comunicar todo sin mucha reflexión acerca de lo que están diciendo (decirle a los demás todo lo que piensan y sienten). Tanto la comunicación retenida como la comunicación irresponsable dañan las relaciones y la organización.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">3. Hablar con el propósito de lograr resultados. </span></b>A menudo la comunicación en las empresas está repleta de juicios, opiniones y críticas, lo cual es visible en las reuniones empresariales, donde todo mundo opina pero existen pocas conclusiones, acuerdos y compromisos. La comunicación que genera resultados involucra solicitudes y promesas específicas y medibles; es decir, para una fecha exacta.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">4. Ser justo en la retroalimentación. </span></b>Los líderes y las personas, en general, tienden a hablar de lo que está mal, corrigiendo todo el tiempo a los demás. Hablar solo de lo que está mal es injusto e inefectivo porque las personas hacen muchas más cosas bien que mal y también porque hablar únicamente de lo que está mal genera rechazo y daña las relaciones. Una manera más efectiva de comunicarse con los demás es hablar primero acerca de lo que sí está funcionando (reconocerlos) y después mencionar aquello que requiere corrección o modificación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394; font-size: medium;">5. Crear conversaciones que generen valor en lugar de desperdicio.</span></b> Una conversación que genera valor, busca encontrar el punto de alineación, definir y tomar acciones sobre este lugar o punto, revisar el resultado obtenido de dichas acciones y ajustar el proceso en busca de una mejora y aprendizaje continuos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas. Seguir estas cinco pautas constantemente nos ayudará a asegurar que nuestra comunicación y la de los demás, genere el tipo de resultados que buscamos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Fuente:</span> Habilidades de comunicación para líderes efectivos</p><p>http://www.altonivel.com.mx/</p><p>Tomado de: https://ideasinversion.com/</p><p> </p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-29627310496192406922023-05-16T19:04:00.006-05:002023-05-16T19:04:56.376-05:00LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPERATIVO<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqELfAR7eVcmejgopYbknJUKZRMvOIEidTM8IxOgY0QOBVbjaiyQYZVIKHVHdERAUo7c9G3knTSlR-vCCfKAQchWZzXZmW5Di4ohMr8us73X9l4SGRIL2QssOr1ofsfYtRYyv0GPhlwSB1ZXg2qoW9FvKLKWUXYd1y2sxuCuMEGhpGL6FoGLORadRbbQ/s820/indicadores-1.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="154" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqELfAR7eVcmejgopYbknJUKZRMvOIEidTM8IxOgY0QOBVbjaiyQYZVIKHVHdERAUo7c9G3knTSlR-vCCfKAQchWZzXZmW5Di4ohMr8us73X9l4SGRIL2QssOr1ofsfYtRYyv0GPhlwSB1ZXg2qoW9FvKLKWUXYd1y2sxuCuMEGhpGL6FoGLORadRbbQ/w346-h154/indicadores-1.jpg" width="346" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: #990000; font-size: large;"><b><i></i></b></span></span></p><blockquote><span style="font-family: verdana;"><span style="color: #990000; font-size: large;"><b><i>La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia. La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos.</i></b></span></span></blockquote><span style="font-family: verdana;">Sin embargo, sólo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.</span><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasando fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los indicadores se establecen en distintos niveles:</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;">Organizacional</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Unidades</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Personas</span></li></ul><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo un organización de la industria de la banca.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"> Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimento de lo esperado.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funciono ¿Cómo se explican estos resultados?</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En el primer caso la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://www.isotools.us/</p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-34318366897295590832023-05-16T18:59:00.004-05:002023-05-16T18:59:34.464-05:00¿CÓMO DISEÑAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjBDj-hujhsJxPF_xxdp0JQ4Coolxz5DYwTM1iHBLEOhT04boJauPohwD8f1hJqPDEZDIaJYGgS1FvpgCgJUUy77M5YiGpL6FzSpVfjOD7dvz-hVGnUzxcQU4qRIbNKFG50BDuzXRr7rPM6P4Px67iGoa6cnUjhdF02ycQG0WLUK_Zp9XHYBd3GpnA8-Q/s820/Indicadores.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="820" height="160" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjBDj-hujhsJxPF_xxdp0JQ4Coolxz5DYwTM1iHBLEOhT04boJauPohwD8f1hJqPDEZDIaJYGgS1FvpgCgJUUy77M5YiGpL6FzSpVfjOD7dvz-hVGnUzxcQU4qRIbNKFG50BDuzXRr7rPM6P4Px67iGoa6cnUjhdF02ycQG0WLUK_Zp9XHYBd3GpnA8-Q/w347-h160/Indicadores.jpg" width="347" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>El propósito principal de trabajar con una metodología en la definición de indicadores es asegurar que los resultados sean significativos o relevantes para la empresa, es decir, que los indicadores que se utilizan sirvan de forma efectiva para alinear el desempeño hacia los objetivos de la empresa.</i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De forma adicional, se busca que la metodología permita que la definición de los indicadores se lleve a cabo mediante un procedimiento uniforme. De esta forma, las actividades que se relacionan son llevadas a cabo con los mismos criterios, aun cuando se trabaje con los diferentes grupos de personas en distintos momentos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para conseguir este propósito, toda metodología de definición de indicadores requiere de la existencia de un conjunto de pasos e instrucciones precisas sobre cómo llevar a cabo la tarea. Con todo ello, se espera que las metodologías hagan mucho más fáciles las tareas administrativas de los indicadores. Puede ser con la revisión del indicador o en la mejora de los resultados medidos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La identificación o diseño de los indicadores de gestión se pueden realizar mediante diferentes metodologías. La decisión de utilizar determinado enfoque o inclusive combinarlos, depende de las consideraciones que pueden estar relacionadas con la estrategia, el tamaño de la empresa, las capacidades de gestión y el tipo de industria.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es importante tener en cuenta que, cualquiera que fuera la metodología que se utilice para definir los indicadores. Se deberá usar en el marco de las actividades de planificación o mejora de la gestión. De esta forma, se asegura que dichos indicadores se construyan siempre, a partir de objetivos organizacionales previamente identificados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Entre todas las metodologías existen para determinar indicadores que destacan de tres formas muy especiales:</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;">Enfoque Clientes Proveedor</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Balanced Scorecard</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Modelos de Excelencia en la Gestión</span></li></ul><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>La definición de los indicadores se lleva a cabo mediante un procedimiento uniforme.</i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cada una de las metodologías presenta diferentes ventajas y desventajas. En todo caso, el profesional que se encuentra relacionado con los indicadores de gestión debe sopesar en cada oportunidad el contexto particular por el que atraviesa cada empresa. Se puede decidir cuál o cuáles son los enfoques más apropiados en la realidad concreta en la que le toca trabajar.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A continuación revisaremos en detalle las tres metodologías mencionadas. En cada caso se comienza con una breve descripción, para después continuar con el procedimiento de aplicación práctica.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los antecedentes del enfoque Clientes Proveedor como metodología para determinar los procesos e identificar los indicadores. En todo caso, se puede mencionar que, como consultor y capacitador, existen muchas ocasiones en el concepto cliente proveedor aunque desarrollando éste con matices distintos y en diferentes formatos. En algunos casos las metodologías derivadas del concepto cliente proveedor se enfocan en la generación de acuerdo de nivel de servicio, mientras que, en otras situaciones, se busca determinar, mapear o caracterizar procesos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De esta forma y según el concepto clientes proveedor ya existe desde hace una buena cantidad de años, lo único que puedo reclamar es como se utiliza este concepto para producir una herramienta, entre otras probablemente ya existe lo que permite la identificación de indicadores, método al que le hemos llamado Enfoque Cliente Proveedor.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El lector que presenta una gran experiencia en gestión de procesos podrá notar que la idea general del Enfoque Clientes Proveedor guarda una estrecha relación con los postulados básicos de la gestión de los procesos. Como sabemos, el trabajo típico en gestión de procesos consiste principalmente en la identificación de los procesos clave y de soporte. La definición de las relaciones entre estos procesos, el diseño en detalle de cada proceso y la puesta en marcha de una estrategia de control y mejora.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para desarrollar esta tarea, las metodologías tradiciones de gestión de procesos, parte por identificar todos los atributos o factores clave. Se explican los comportamientos deseados de los clientes con relación a los productos o servicios proporcionados por la organización. Con los atributos o factores clave se lleva a cabo después de la identificación de todos los procesos primarios, precisando cómo impactan éstos en los referidos procesos. Finalmente, se identifican todos los indicadores a partir de los objetivos que han sido definidos en cada proceso. Todas estas actividades que se encuentran relacionadas, en buena medida, con la lógica del Enfoque Cliente Proveedor.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"> Tomado de:</span> https://www.isotools.us/</p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-15126253356785164582023-05-07T15:51:00.003-05:002023-05-08T12:04:54.545-05:005 HABILIDADES QUE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEBE ADQUIRIR CON LA REVOLUCIÓN 4.0<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgkCjUApt3eGSlXWRLy0r-k5ros6QdRrYbiCam_HxCh6RAsVJkkVFyWmTgEUFEa2NzHR-sVVotoIzZL9t6TZ0kXjfAl1OTpwUjZroLxyhMKeAjYsKpHY1qVEClyPsL2xFT6RSXhGBLXUc4PMgU7UC_Y9Ur1mRfOPzuXOs6miS5oWQLVH26QBgBgroGZ/s1008/large_cPpN_ZaTb88Bs-i_gXQh6W5E-rVxk8Q6yyoigeCvYXw.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="435" data-original-width="1008" height="152" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgkCjUApt3eGSlXWRLy0r-k5ros6QdRrYbiCam_HxCh6RAsVJkkVFyWmTgEUFEa2NzHR-sVVotoIzZL9t6TZ0kXjfAl1OTpwUjZroLxyhMKeAjYsKpHY1qVEClyPsL2xFT6RSXhGBLXUc4PMgU7UC_Y9Ur1mRfOPzuXOs6miS5oWQLVH26QBgBgroGZ/w320-h152/large_cPpN_ZaTb88Bs-i_gXQh6W5E-rVxk8Q6yyoigeCvYXw.jpg" width="320" /></a></div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-size: large;"><b><i></i></b></span></p><blockquote style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-size: large;"><b><i><span style="color: #990000;">La Cuarta Revolución Industrial traerá un cambio masivo y oportunidades a la forma en que trabajamos, nos desempeñamos y establecemos relaciones. </span></i></b></span></blockquote><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Por: <i>Ailish Campbel</i>l *</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Comúnmente olvidados en el análisis de cómo ocurre la difusión de las nuevas tecnologías, se encuentran los miles de funcionarios públicos –responsables de la creación de políticas gubernamentales, supervisores e inspectores de salud y seguridad– que forman una interconexión clave entre la tecnología y la sociedad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La velocidad y el carácter de adaptación constante de los productos y servicios de la Cuarta Revolución Industrial, desde prendas que permiten la impresión en 3D y bienes de consumo, hasta intervenciones médicas con nanotecnología e incluso armas, influirán en los sistemas normativos existentes. La imposibilidad de controlar y las presiones de tiempo para adaptarse a la difusión en una economía real serán constantes.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Además, se debilita la relación lineal entre las nuevas tecnologías y la sociedad, que solía darse en gran medida en el sistema normativo antes de estar disponible para el consumo público. La sociedad prueba y experimenta nuevas tecnologías antes de que sus impactos sociales y ambientales sean completamente conocidos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Adaptarse a estas nuevas realidades, y aprovecharlas, es fundamental tanto para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial como para la importancia de las instituciones públicas en nuestras ciudades y naciones.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cinco habilidades serán críticas para que los funcionarios públicos se comprometan efectivamente con la Cuarta Revolución Industrial:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>1. Conocimiento técnico</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Básicamente, un regulador público es un experto al que se le ha dado confianza pública para aplicar el mejor conocimiento disponible para revisar –y aceptar o rechazar– productos y servicios nuevos y adaptados. El conocimiento técnico, y su aplicación en el interés público, es la habilidad fundamental para un funcionario.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los funcionarios designados siempre deben aprender y emplear prácticas que aporten nuevas habilidades técnicas a las instituciones públicas. El índice metabólico de conocimiento técnico en el gobierno debe darse tan rápido como en el sector privado. Nuevos modelos de información técnica compartida, como el marco normativo de la Autoridad de Conducta Financiera para las finanzas y la tecnología, podrían aplicarse a otros sectores para promover a reguladores e innovadores en ciclos de retroalimentación.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>2. Datos de alta calidad</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El conocimiento se debe combinar con datos. Como la Cuarta Revolución Industrial combina lo cibernético y lo físico en nuevas formas, los ciudadanos mismos se convierten en almacenamientos de datos. La cantidad de datos generados en la Cuarta Revolución Industrial es ampliamente mayor a cualquier otra que haya ocurrido anteriormente. Los gobiernos deben estar equipados con grandes potencias informáticas y capacidades de big data de la misma manera que el sector privado.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los funcionarios públicos también deben preguntarse qué datos faltan y garantizar un sistema de innovación inclusivo. Por ejemplo, como los robots reemplazan a los trabajadores de mantenimiento, los datos de experiencias de los adultos mayores deben formar parte de la información evaluada para las aprobaciones normativas. Las capacidades del análisis de datos, para evaluar su calidad y sesgo –e incluso las omisiones– están especializadas, y son capacidades fundamentales para las instituciones públicas en la Cuarta Revolución Industrial.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>3. Colaboración con la sociedad</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El compromiso de los ciudadanos y las partes interesadas en desarrollar leyes y normas es una característica clave de la gestión efectiva. A pesar de su importancia para la confianza y la calidad, el compromiso de las partes interesadas en las leyes primarias y normas secundarias aún tiene una variabilidad sorprendente.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Ahora imagine un mundo en el cual los servicios –como el transporte compartido y un empleo temporal– sean por encargo y funcionen más rápido de lo que su ciudad y gobierno nacional pueden afrontar. Aprovechar la información pública y las reacciones en tiempo real se vuelve crucial, como la transparencia acerca de lo que el gobierno conoce y desconoce del proveedor de servicios.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Crear interfaces y canales efectivos con funcionarios públicos para el aporte público, alertas rápidas, datos y colaboración es fundamental para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial. En Toronto, por ejemplo, MaRS Solution Lab experimenta con nuevos modelos de colaboración para presentar adaptaciones normativas en la economía colaborativa, reuniendo a gobiernos, empresas y ciudadanos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>4. Redes mundiales en todos los sectores</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La Cuarta Revolución Industrial es producto de las colaboraciones mundiales entre distintos campos y empresas. La supervisión y las reglas para la Cuarta Revolución Industrial serán, de manera similar, el producto de la colaboración entre funcionarios públicos, empresas y la sociedad, para reunir información, compartir las mejores prácticas y detener los efectos perjudiciales. Los antiguos modelos de aislamiento abren paso a las redes transparentes y adecuadas. Las instituciones académicas tienen un rol crítico en estas redes, como las organizaciones de terceros con un gran conocimiento de una tecnología en particular.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>5. Una mentalidad abierta y un lugar de trabajo ágil</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Fundamentalmente, los funcionarios públicos deben mantener un sentido constante de curiosidad junto con un sentido claro del rol del gobierno al establecer normas y garantizar la seguridad pública.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, ha invitado a los gobiernos a adoptar una gobernación ágil, incluida una mejora continua de los procesos normativos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Crear una gestión ágil requiere líderes impulsados por una misión, así como también enfocados en aportar resultados. También requiere una cultura institucional adaptable. La independencia del inspector de seguridad respecto de la interferencia empresarial y política sigue siendo imprescindible. Se debe contar con reglas de divulgación y éticas de organización adecuadas. El conocimiento de científicos de la organización y el comportamiento es necesario para garantizar que las reglas y los procedimientos no queden obsoletos o asfixien las redes y la experimentación normativa.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>Conclusión</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Habrá quienes digan que los gobiernos, y en especial los funcionarios públicos, se vuelven cada vez más irrelevantes en un mundo digital, y aún más irrelevantes en el complejo entorno de la Internet de las cosas y los modelos empresariales que permiten utilizar la inteligencia artificial. En este mundo, las máquinas perfeccionarán el conocimiento o, de lo contrario, la habilidad humana para controlar la tecnología estará tan deteriorada que ninguna institución podrá sobrellevarlo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esta visión del mundo pasa por alto dos factores: el deseo de las instituciones públicas por equilibrar el poder de la tecnología y las empresas con reglas, códigos y normas para garantizar la seguridad, la inclusión y el respeto; y la habilidad de que los gobiernos se adapten y cambien por sí mismos. El estado no es estático. Las regulaciones, principalmente, se basan en la confianza. Mantener la confianza pública y la seguridad es fundamental para una buena gestión y para la cohesión social. Todos tenemos interés en los funcionarios públicos y en las instituciones que representan, que se adaptan y desarrollan en la Cuarta Revolución Industrial.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">*<i>Ailish Campbell</i> es líder joven del mundo del Foro Económico Mundial. Es directora general de finanzas en Canadá en el gobierno federal de Canadá y miembro del consejo del Foro de Banff. Este artículo está escrito a título personal y no refleja las ideas del gobierno de Canadá.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de:</span> https://es.weforum.org/</p><p> </p>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4551787923699618816.post-18534568820912411932023-04-29T18:40:00.005-05:002023-04-29T18:40:38.000-05:00ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghwYrGgtHKr_ITUiVwTOb_z_dZFScH_9DKyX6UfLAPWjiqv9KRUpFPkDBp6e2Ip3JzctPDpINqq-how5BzL4QFadpFqT51ppE5rmfyUOuiYj_I7XvD8E2Ypls5bbZC8hoTkMGAsWXttS_svN4oKl0EcR4qfeVZmVnhs3j9o6Ql3g0Q3iHfz4r7eMMU/s648/iso-90001-seguimiento-y-medicion-de-procesos.webp" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="364" data-original-width="648" height="187" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghwYrGgtHKr_ITUiVwTOb_z_dZFScH_9DKyX6UfLAPWjiqv9KRUpFPkDBp6e2Ip3JzctPDpINqq-how5BzL4QFadpFqT51ppE5rmfyUOuiYj_I7XvD8E2Ypls5bbZC8hoTkMGAsWXttS_svN4oKl0EcR4qfeVZmVnhs3j9o6Ql3g0Q3iHfz4r7eMMU/w332-h187/iso-90001-seguimiento-y-medicion-de-procesos.webp" width="332" /></a></div><span style="color: #990000; font-family: verdana; font-size: large;"><div style="text-align: justify;"><b><i><blockquote>El Enfoque basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.</blockquote></i></b></div></span><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">demás, el seguimiento y la medición están presentes en la Norma ISO 9001 versión 2015, tal como también lo fue para la versión anterior del año 2008.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Seguimiento o Monitoreo: </span></b>actividad destinada a conocer el estado de un sistema, proceso o actividad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Medición:</span></b> actividad destinada a determinar cierto valor.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De este modo, para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a cabo de una forma eficiente, deberá tener evidencias en las que se puede basar el proceso de toma de decisiones y mejoras.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para reunir estas evidencias, por lo tanto las organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir los siguientes conceptos:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Capacidad:</span></b> Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Eficacia: </span></b>Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a la extensión con que los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto relativo, que surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. En tanto que la Capacidad es inherente al proceso mismo.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente como para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito, considerando el concepto de Eficiencia:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Eficiencia:</span></b> Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto menos costo consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>INDICADORES DEL PROCESO (FUENTE DE INFORMACIÓN)</b></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La norma ISO 9001 2015 dentro del apartado 4.4.1, establece que:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de sus procesos</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de informar sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, determinar la competencia que afecta al desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, y evaluar el rendimiento y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño. Los requisitos a lo largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que tiene la realización del seguimiento, medición, análisis y evaluación del Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo la utilización de los importantes procesos de auditoría interna y revisión por la dirección para dicho fin.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">A este respecto, la norma ISO 9001 2015 se orienta a que la organización determine todo lo que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, cómo y cuándo hacer el seguimiento y la medición, además de analizar y evaluar todos los resultados obtenidos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Representatividad: </span></b>Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Sensibilidad:</span></b> Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Rentabilidad:</span></b> El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Fiabilidad:</span></b> Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: #0b5394;">Relatividad en el tiempo: </span></b>Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas.</span></p><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene como clientes.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">1. Reflexionar sobre la misión del proceso.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana; font-size: large;"><b>EJEMPLOS DE INDICADORES</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">De acuerdo a diferentes perspectivas, se listan a continuación algunos indicadores utilizados en organizaciones industriales y de servicios para el área comercial o de marketing:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>INDICADORES DE EFECTIVIDAD</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ventas totales</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ventas por línea de producto</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ventas por zona geográfica</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ventas por vendedor</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ventas por tipo de cliente</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ventas por tamaño del pedido</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ventas por intermediario</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Participación del mercado (market share)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Índices de repetición de compra</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Calidad percibida</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Imagen de marca</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Número de quejas y reclamos.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>INDICADORES DE EFICIENCIA</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costos totales.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costos por producto o línea de producto</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costos por zona geográfica.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costos por vendedor</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costos por tipo de cliente</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costos por segmento de mercado</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costos por tamaño de pedido</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costo por territorio de ventas</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Costos por intermediario</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Cambio porcentual en costos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>INDICADORES DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Mezclan el desempeño de ventas con el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la compañía</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Utilidades totales.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Utilidades por producto o línea de producto.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Utilidades por zona geográfica.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Utilidad por tamaño de pedido.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Utilidades por territorio de ventas.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Utilidades por intermediario.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Cambio porcentual en las utilidades.</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Considerando la totalidad de la organización, también se pueden elaborar indicadores para las siguientes perspectivas:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">¿Cómo nos ven nuestros accionistas?</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Valor de las acciones</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Niveles de dividendos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Lealtad de los accionistas</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• EVA: valor económico añadido</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• MVA: valor de mercado añadido</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• ROl: retorno sobre la inversión</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Activos líquidos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ratios del capital de trabajo</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ratios de endeudamiento</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Gastos variables versus gastos fijos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Gastos programados</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Gastos fijos rutinarios</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Margen de beneficios</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Relación ingresos/gastos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Eficiencia del uso del capital.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">¿Cómo nos ven nuestros clientes?</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Valor percibido en el mercado</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Niveles de lealtad/retención de los clientes</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Participación de mercado</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Ingresos generados por los diferentes segmentos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Valor de la marca.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Cobertura del mercado (distribución).</span></div></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Índices de eficiencia interna</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Tasas de desperfectos en producción</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Trabajos repetidos por defectos</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Tiempo de respuesta</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Niveles de satisfacción con los proveedores</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Respeto por el medio ambiente</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Indices de rotación del personal</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Calidad de los outputs generados por el personal</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Capacidades y habilidades clave del personal</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Crecimiento de los empleados</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Capacidad de aprendizaje de la organización</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Orientación al cliente</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Orientación al servicio</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Conciencia de los costes</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">• Capacidad de innovación de la empresa</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: #0b5394; font-family: verdana;"><b>Bibliografía:</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Tomado de: </span>https://calidadgestion.wordpress.com/</div><div><br /></div></div>IDEA CONSULTORES & ASESOREShttp://www.blogger.com/profile/17368889515671222003noreply@blogger.com0