DEFINIR EL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN ISO 9001:2015

Para aquellas organizaciones que deciden certificar sus procesos mediante la ISO 9001, una de las partes que en sus inicios deben afrontar es determinar el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). 

Determinar este alcance supone definir hasta dónde se va a extender el Sistema de Gestión de la Calidad dentro de las operaciones de la empresa. Además, debe detallarse cualquier exclusión de los requerimientos de la norma ISO 9001 y la justificación de esa exclusión.

En la nueva ISO 9001:2015 se introducen aclaraciones adicionales a la definición del alcance del SGC que por largo tiempo ha formado parte de los requerimientos de esta norma. Estas aclaraciones tiene el objetivo de ayudar a las empresas y organizaciones a contar con un marco de referencia más estandarizado a la hora de definir el alcance de un sistema de gestión de la calidad.

Qué se establece en la norma ISO 9001:2015

Los requerimientos para definir el alcance de un SGC podemos encontrarlos en la sección 4.3 de la nueva ISO 9001 versión 2015. De acuerdo a éstos, se establece que el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad puede incluir a toda la organización, o bien, secciones identificadas de forma específica, o bien, funciones específicamente identificadas dentro de la organización, o bien, una o más de esas funciones en un grupo de organizaciones.

En la Sección 4.3 de esta norma se detallan los requerimientos para determinar el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad. En la parte en la que se hace referencia al SGC, se afirma que éste puede incluir a toda la organización, funciones específicamente identificadas de la organización, secciones específicamente identificadas de la organización o una o más funciones a través de un grupo de organizaciones.

A la hora de determinar el ámbito de aplicación o alcance de la norma ISO 9001, hay que tener en cuenta que debemos considerar en éste los productos y servicios que preste la organización, los requerimientos de las partes interesadas y aquellos problemas internos y externos que puedan ser importantes para los objetivos de la organización, la estrategia marcada y aquellos problemas que puedan afectar a la capacidad de la empresa para lograr los resultados esperados.

Además, el alcance significa incluir todos los requerimientos de la norma ISO 9001 que se puedan aplicar y si hay uno de esos requerimientos que se decide no aplicar, la organización no puede utilizar esto como una razón para no garantizar la conformidad del producto y servicio. El alcance es indicar todos los productos y servicios bajo el SGC y la justificación de aquellos casos en los que nos se pueda aplicar los requerimientos de la norma ISO 9001.

Cómo aplicar lo que dice la norma ISO 9001 a mi organización

Que el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad se extienda a toda la organización es el caso más común. Sin embargo, en algunas ocasiones existen excepciones cuando, por ejemplo, el SGC cubre únicamente una determinada ubicación física de entre las distintas localizaciones con que cuenta una empresa. Otro ejemplo puede ser cuando la fabricación de los productos o la prestación del servicio están claramente separadas por industrias.

En estos casos, el alcance debe identificar las ubicaciones físicas de los SGCs, los productos o servicios que se crean dentro de los procesos del SGC, y las industrias a las que se aplica (si esto es relevante).

El alcance tu SGC debe ser lo suficientemente claro para identificar lo que hace tu negocio y si no se aplica a todas las partes del negocio, entonces debe ser fácilmente identificable cuáles son esas partes. 

De cualquier manera, no se pueden excluir aquellos procesos, procedimientos, actividades o sedes que afecten o puedan afectar la conformidad del producto o servicio.

Establecer el alcance de tu SGC de forma clara y concisa

Es necesario tener en cuenta que cuando se esté estableciendo cuál es el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad la organización no tiene un límite de tamaño pre-determinado y que se debe incluir suficiente información para identificar lo que está cubierto por los procesos del SGC y lo que no. Si no está claro qué procesos de la empresa están afectos al SGC, ¿Cómo le va a quedar claro a un auditor externo o cualquier otra parte interesada? 

Es mejor tomarse el tiempo para elaborar el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad para que sea simple y fácil de leer y te sirva de ayuda a la hora de poner el foco de tus esfuerzos y también evitar preguntas innecesarias acerca de las actividades que realizas que pueden no ser aplicables a tu certificación del SGC.

Tomado de: http://www.isotools.cl/

LA MEJORA CONTINUA IMPLICA LA SUPERACIÓN DE LOS PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Síguenos en nuestras redes sociales Facebook y Twitter

www.ideaconsultores.com.co

PARA HABLAR EN PÚBLICO EXITOSAMENTE: Reglas, consejos y errores frecuentes

Andrés Cadena Guarnieri es un experto en Neuroemotion, como él denomina al análisis del impacto que tienen las emociones en las acciones y los mensajes de las personas.

Hablar es un arte y hacerlo en público es todo un desafío para la mayoría de trabajadores y directivos que necesitan expresar bien una idea. Hacerlo mal significa el fracaso para emprendedores que no logran atraer la atención hacia sus proyectos y por eso, sus negocios no despegan. Es más, muchos empresarios cometen el error de hablar solos ante sus potenciales clientes por horas sobre sus propias vivencias, creyendo que dominan esta competencia y generan el rechazo de sus interlocutores.

Hablar en público es el arte de venderse a sí mismo.

Al hablar de ser un gran conferencista, estamos hablando de cómo convertir los conceptos en experiencias para las personas. Experiencias que llevan a una emoción y desde la emoción a la acción y de ésta a los resultados.

Sin embargo, Guarnieri da las 5 claves que todo buen orador debe desarrollar para conseguir que sus palabras tengan incidencia en los demás. “Yo soy un convencido de que todos somos grandes oradores por naturaleza. El punto clave es estar dispuesto a “dejar de ser” y a lo que me refiero con esta afirmación es a que cuando alguien se para frente a la audiencia necesariamente debe pensar, sentir y actuar por encima de cualquier circunstancia que esté viviendo”, dice este experto.

Es más, indica que en la presentación ante el público, los primeros tres minutos son claves para atraer la atención. Muchos intentan generar expectativa por medio de una ayuda audiovisual y en realidad pueden estar distrayendo. Por eso, el consultor dice que es necesario trabajar con ese miedo inicial que se siente al tener al frente a 50, 100 o 1000 personas.

“ Yo llevo más de 10 años entrenando equipos en varios países, he tenido audiencias desde 10 personas hasta 1.000 y siempre he sentido miedo pero eso no es necesariamente malo. Aquí el punto no está en no sentir miedo sino en cómo gestionarlo y en cómo convertirlo en fuerza y poder”, señala.

5 Consejos para hablar bien en público:

1. Enfocarse a lo que quiere: Cómo quieres tu presentación, Cómo quieres que salgan las personas una vez termina tu intervención.

2. Accedes al estado de seguridad: Es importante determinar cuál es la emoción que necesitas para ser un gran comunicador: tranquilidad, seguridad, euforia, por ejemplo. Este puede ser el recurso más importante a la hora de capturar la atención de tu público.

3. Actuar como sí: Actúa como si estuvieras en tu mejor estado, aunque estés lleno de nervios. Actúa con seguridad aunque tengas inseguridad.

4. Hay gente diferente: Entender que tu auditorio no es homogéneo, Vas encontrar personas visuales, auditivas, kinestésicas, etc. Para cada uno debes manejar los tonos de voz, subirlos, bajarlos, mantenerlos; con el objeto de que cada uno sienta que le estás hablando precisamente a cada uno de ellos.

5. Validar la comprensión de la información entregada: Es importante validar constantemente que la información está siendo asimiladas por el auditorio. Cada vez que enseñas o explicas algo, debes preguntar si se entendió tal y como lo esperas. Esta interacción le permitirá determinar si ellos adquirieron el conocimiento, que los llevará a la acción y la acción a los resultados esperados.

Por supuesto, estos 5 tips deben ser practicados y ensayados.

Los 10 errores más comunes al hablar en público

Terry Gault, accionista gerente y vicepresidente de The Henderson Group, revela cómo ser mejor presentador evitando algunos de los errores más comunes.

1. Usar movimientos y gestos limitados: La mayoría de los presentadores novatos tienen miedo de ocupar demasiado espacio. El público percibe esta inseguridad. 

2. Hablar con poca energía: Entre el 80 y el 90 % de los oradores no invierten la suficiente energía en sus exposiciones, lo que provoca en el público la sensación de que les falta entusiasmo e interés. 

3. No planificar lo suficiente: Los oradores experimentados llevan a cabo una investigación exhaustiva para sentirse con confianza en el material que van a utilizar y tener la capacidad de responder a cualquier pregunta que el público les plantee. Es primordial pasar por varios borradores o repeticiones del material que se va a emplear; revisar, editar y corregir hasta que la exposición quede lo más completa posible.

4. No practicar lo suficiente: Los oradores experimentados suelen hacer un ensayo general frente a un público de confianza con amigos, familiares y colegas. Estimulan el ambiente de la presentación mediante la proyección de diapositivas. Despliegan una coreografía de movimientos y gestos que aumenta extraordinariamente su capacidad para recordar el material. Reconocen las áreas que pueden suponer un desafío (transiciones deficientes, falta de fluidez entre un material audiovisual y otro, etc.) y elaboran trucos y tácticas que les ayudan a que todo fluya a la perfección.

5. Presentaciones centradas exclusivamente en los datos: Si su presentación se centra en la exposición de una serie de datos en lugar de la narración de una historia intensa y humana, tiene un problema. Leslie Bradshaw, directora de operaciones de Guide, afirma que “el arte consiste en preparar el contenido para un consumo humano óptimo. Los datos no te hablan. Tú los recopilas, los analizas y cuentas historias con ellos”. 

Rocío Medina, responsable de Prezi para América Latina, señala que “con Prezi se puede dar dimensión y profundidad a las ideas presentadas y es esta perspectiva lo que permite narrar y transmitir nuestros mensajes de forma clara y efectiva. Poder acercarse a un detalle y alejarse para presentar la idea general e incluso dar un paso atrás y revelar una conclusión aún mayor es algo que sólo con el sistema de zoom de Prezi se puede lograr.”

6. Jugar sobre seguro: No correr un riesgo es un riesgo también. Si el contenido de su presentación es demasiado plana, es bastante probable que resulte aburrido. La capacidad más importante de un orador es atraer la atención de su público.

7. Evitar la vulnerabilidad: Si se quiere parecer creíble, hay que mostrarse vulnerable. Si se esfuerza mucho por parecer perfecto, un público experto se dará cuenta inmediatamente y desconfiará. Cuente historias de errores tontos que se cometen y después revele lo que aprendió de ellos. En su charla TED sobre la vulnerabilidad, Brene Brown afirma: “La palabra 'coraje' procede del latín 'cor', que significa 'corazón', y su definición original era contar la historia de quién eres, con todo tu corazón... es decir, tener el coraje de ser imperfecto”. 

8. Tomarse a uno mismo demasiado en serio: Muchos oradores tienen tendencia a ser demasiado serios y formales. Si en sus presentaciones se comportarán de una forma más natural e informal, serían mucho más auténticos e interesantes. Respete a su público, pero establezca también una relación humana e informal con ellos. Al hablar en un tono más distendido, se proyecta una imagen de igualdad. Es una manera de ganar confianza. Como señala Gault, “si no te lo estás pasando bien, no lo estás haciendo bien.”

9. Presentar demasiado material: Es importante calcular el tiempo que tomará realizar la presentación delante del público, se debe practicar una y otra vez y medir el tiempo que se emplea. Hay que tener en cuenta que en la práctica la exposición durará aproximadamente un 25 % e incluso hasta un 50 % más del tiempo calculado.

10. Precipitarse: Precipitarse empeora aún más cualquier problema o incidencia que se pueda tener. Si se precipita, cualquier cosa que diga perderá impacto. Por el contrario, si va despacio transmitirá mucha más seguridad, confianza y experiencia. Al usar más pausas además, aumentará la percepción del público y tendrá más sensación de confianza y tranquilidad; dará tiempo a que el público asimile los puntos clave y le concederá un mayor impacto; y tendrá tiempo para formular lo que piensa en frases más resumidas y concisas.

Así que, a la hora de presentar siempre ¡des-pa-cio!

10 Reglas para hablar en público

Si deseas hablar en público sin nervios, conmover a la gente y recibir la felicitación de todos tus compañeros, esto te interesa. 

Las reglas que aprenderás a continuación te servirán de guía para hablar bien en público sin importar si ya tienes experiencia o eres apenas un principiante.

Estas son las 10 reglas más importantes para hablar en público:

1. Domina tu tema. Conoce tu material y contenido tanto como puedas. Debes estar bien informado, dominar bien tu tema y realizar una investigación extra para obtener datos frescos e interesantes que pueden hacer que tu presentación brille y que te sientas totalmente confiado enfrente de la audiencia.

2. Practica en voz alta. Repasa y ensaya tu material al menos unas 20 veces. Hazlo en voz alta frente al espejo mientras practicas el ritmo y las pausas adecuadas con las que vas a hablar. De ser posible, grábate en audio o video, y escúchate a ti mismo.

3. Conoce a tu audiencia. Investiga a tu público para que determines qué tipo de personas te van a escuchar. Saluda a las personas cuando vayan llegando al evento y pregúntales qué expectativas tienen de tu conferencia, así podrás adaptar tu contenido a lo que ellos quieren escuchar.

4. Familiarízate con la sala. Llega temprano y párate en el escenario donde vas a hablar, practica un poco y familiarízate con el lugar hasta que te sientas suficientemente cómodo. Imagina que ya están las personas frente a ti y siéntete confiado.

5. Empieza relajado. Tus primeras palabras son las más importantes, así que párate con seguridad, relájate y mira a las personas mientras sonríes y cuentas hasta 3. Luego puedes comenzar a hablar tranquilamente para después subir las emociones poco a poco.

6. Visualiza. Mientras practiques imagina la mirada de las personas, imagínate a ti mismo que ya estás hablando frente al público, imagina que lo estás disfrutando y estás hablando con mucha confianza.

7. Habla con pasión. Si entregas tu mensaje con pasión, vas a lograr mucho más influencia en las personas. Transmite emociones y trata de conmover a las personas con la manera en que pronuncias tus palabras. La gente quiere que tu presentación tenga éxito, porque desean aprender y desean ser motivados e inspirados.

8. No te disculpes. No es necesario que te disculpes por estar nervioso, la gente realmente NO lo sabe a menos que tú se los digas. Habla con la seguridad de que la gente quiere escucharte y de que estás preparado para hacerlo bien.

9. Controla la ansiedad. Si logras enfocarte en el mensaje que quieres transmitir, en tocar el corazón de las personas con tus palabras y te olvidas de los nervios, pronto te sentirás tan confiado y emocionado que la ansiedad va a desaparecer por completo.

10. Gana experiencia. Si sigues acumulando experiencia, pronto serás un experto para hablar en público. Sólo tienes que seguir practicando y realizar presentaciones tan seguido como puedas. Involúcrate en organizaciones y actividades que te obliguen a hablar en público, así lograrás dominar por completo el temor y todas las habilidades requeridas.

Si tomas en cuenta estas 10 reglas y te propones a practicar de manera perseverante, lograrás hablar tan bien frente al público que tú y todos los que te rodean quedarán muy sorprendidos con tus avances.

Así que, aplica estas reglas que acabas de aprender y decídete a practicar.

Tomado de: http://www.finanzaspersonales.co/
Tomado de: https://miedohablarenpublico.wordpress.com/

10 ERRORES AL IMPLANTAR LA ISO 9001

Cuando se implanta una Norma ISO 9001 en una empresa hay que evitar caer en una serie de errores que pueden complicar mucho el futuro de esta norma en la organización.

A la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 en la empresa, podemos cometer una serie de errores que pueden dificultar bastante el correcto funcionamiento de este sistema.

Algunos de estos errores pueden deberse a una falta de conocimiento, falta de compromiso, falta de planificación estratégica, o desinterés.

En este post, vamos a ver los diez errores más grandes que se cometen a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001.

10 errores más importantes a la hora de implantar la ISO 9001.

Los errores más graves se centran en la falta de la visión completa de la empresa, falta de compromiso y implicación y la búsqueda exclusiva del sello que certifica la implantación de la ISO 9001.

 Cuando una empresa realiza la decisión estratégica de implantar una norma ISO, como puede ser un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, debe tener cuidado de no caer en algunos errores que pueden dificultar la implantación o, incluso, imposibilitarla por completo.

Es por esta razón que vamos a proceder a indicar aquí cuales son los diez errores más graves que a nuestro juicio pueden trastocar la correcta implantación de la ISO 9001 en la empresa y que van a condicionar su correcto funcionamiento y su futuro, junto con la correcta recepción de los beneficios que se ofrecen.

La lista de estos diez errores más graves es la siguiente:

1.- Falta de visión completa de la empresa.

Los errores que se cometen en el momento de la implantación pueden dificultar la correcta finalización del proyecto.

Uno de los primeros y los principales errores se producen a la hora de la visión de la empresa como una serie de procedimientos. Es decir, se conoce a que se dedica la empresa y cuáles son los pasos generales que se dan para transformar una materia prima a un producto finalizado, pero a la hora de crear un mapa de todos los procesos se olvidan o se encuentra difícil describir todos los procesos de una forma clara y concisa. De esta dificultad, es de donde deriva un error en la documentación en la cual, por ejemplo, vemos una gran diferencia entre lo que se describe en la documentación de la ISO 9001 y lo que de verdad se realiza en la empresa.

Podemos ver que en la documentación de calidad de una empresa se describe un proceso con unos pasos perfectamente definidos pero luego, en la práctica, estos pasos siguen un ritmo completamente diferente, siguiendo rumbos extraños, repitiéndose etapas y extraviando información importante en el proceso. Esto es altamente contraproducente.

En el caso de la generación de los procedimientos debe tenerse mucho cuidado con la redacción de estos para evitar errores de comprensión, diseños engorrosos, falta de homogeneización de las metodologías utilizadas, lagunas de información, etc.

Por último, se puede observar que muchas empresas no dispone de una planificación estratégica adecuada y que falta la creación de organigramas y una asociación adecuada de funciones claras y concisas. Esta falta puede crear una duplicidad en algunas actividades ya que, al no tener claramente estipulados los aspectos que incumben a cada puesto, puede haber actividades que realizan dos personas a la vez y, por el contrario, pasos que nadie realiza.

2.- Falta de compromiso e implicación.

En muchas ocasiones, la dirección de la empresa es la que decide la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y son ellos los primeros que sufren una falta de implicación y compromiso.

Esta falta de implicación hace que sus empleados perciban que no es necesario poner su compromiso y su trabajo en atender y seguir los procedimientos que se han indicado en el Sistema de Gestión de la Calidad y hace que empiecen a tomarse ciertas licencias, inicialmente pequeñas pero que van avanzando, sobre el compromiso de la calidad en la organización.

3.- Falta de formación y de recursos.

Muchas veces la empresa, o bien desconoce el potencial y los recursos de que dispone, o no los utiliza adecuadamente. Por ejemplo, nos encontramos que el personal que dispone de la formación adecuada no dispone de la responsabilidad correspondiente, sino que se encuentra en otro sector de la organización.

De esta forma, conseguimos que el personal verdaderamente cualificado no esté trabajando para lo que está preparado y personal que no ha recibido esta preparación esté haciéndose cargo de puntos y aspectos que no entiende.

4.- Búsqueda exclusiva de reducción de costes.

Un error muy grave es pensar que usando un Sistema de Gestión de la Calidad conseguimos una reducción sustancial de los costes. Es cierto que los gastos en costes se reducen ya que usamos adecuadamente todo el material y potencial de que se dispone, eliminando los desperdicios, errores, etc.

Sin embargo, este no es único beneficio que aporta la Norma ISO 9001 y no debemos buscar únicamente este fin olvidándonos de aspectos muy importantes, como la mejora del servicio y/o producto, gestión eficaz, mejora competitiva, etc.

5.- Interés exclusivo en el certificado.

Otro error muy común, y que crea varios problemas, es que la empresa sólo implante un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 buscando únicamente conseguir el certificado.

Esto hace que solo se vean los procedimientos y las medidas de calidad como pasos para conseguir este certificado, pero en cuanto se llega al final ya no se cultivan estos pasos y se olvidan, consiguiendo así la empresa exhiba un título y asegure a sus clientes que va a ofrecer un servicio con una calidad, que luego no es acorde con la realidad.

6.- Desinterés, resistencia al cambio y resistencia a la participación activa.

Siempre que se implanta un Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas se suele producir una cierta resistencia al cambio que si no es controlada y no se generan las medidas oportunas puede provocar un efecto de resistencia en toda la empresa y una actitud a la defensiva que sólo va a dificultar la implantación efectiva.

Por otra parte, en muchas empresas, se observa una actitud de reticencia en el momento de promover, considerar y aceptar que los trabajadores formen parte activa de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, consiguiendo así que los empleados no se vean parte de la empresa y no acepten los cambios ni se muestren participativos.

7.- Designación de un Responsable de Calidad sin autoridad real.

Como ya dijimos en el primer punto, debemos de decidir quién va a ocupar el puesto de Responsable de Calidad y se deben definir cuáles son sus actividades, pero no sólo deben ser dichas al propio responsable sino que toda la empresa debe conocerlas para saber cuáles son las competencias de cada puesto y a quien deben preguntar y acudir en caso de un problema o de una duda.

8.- Falta de objetivo claro.

Se debe marcar unos objetivos claros y seguirlos, por qué si no sabemos hacia donde nos dirigimos no conseguiremos llegar a ningún sitio.

9.- Inadecuado sistema de medición.

Cuando se aplican los sistemas para medir y saber el estado de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001, tenemos que utilizar un sistema que comprendamos y manejemos de forma fácil y rápida. De nada sirve que utilicemos un sistema de medición muy sofisticado, si no sabemos cómo leer los resultados que de él se derivan.

Muchas veces los sistemas más simples, pero bien dirigidos y con las preguntas adecuadas, nos aportan las respuestas y valores necesarios para saber si la dirección que elegimos es la correcta y si los pasos que seguimos son los adecuados.

10.- Falta de conocimiento del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001.

Muchas veces las empresas se embarcan en el trabajo de implantar la Norma ISO 9001 sin conocer exactamente cuáles son sus beneficios, que nos aporta, que hace falta para implantarlo y como hay que hacerlo.

Para ello siempre es aconsejable hablar con profesionales, como SBQ Consultores, que les proporcionan toda la información que necesita sobre el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y les ayudarán a realizar la elección que mejor se ajuste a sus necesidades y sus expectativas, aportándole el máximo de beneficios y ventajas.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

NORMA ISO 17025 ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS GENERALES PARA LA COMPETENCIA DE LOS LABORATORIOS?

La norma ISO 17025 ha sido diseñada para que se utilice en los laboratorios de ensayo y calibración cuando se llevan a cabo los sistemas de gestión para sus actividades de calidad, administrativas y técnicas. 

Se trabaja bajo estándares de la norma ISO 17025 por lo que se reconoce la competencia técnica y la validez de todos los resultados, es necesario responder a las exigencias de los organismos o entidades y se dota de credibilidad ante los clientes.

La norma ISO 17025

La norma ISO 17025 proporciona los requisitos necesarios que deben cumplir los laboratorios de ensayo y calibración, se facilita la armonización de criterios de calidad. El objetivo principal de la norma es garantizar la competencia técnica y la fiabilidad de los resultados analíticos. La norma ISO 17025 contiene los requisitos de gestión y los requisitos técnicos que inciden sobre la mejora de la calidad de trabajo llevado a cabo en los laboratorios. 

Favoreciendo la creación de un conocimiento colectivo, facilita la integración del personal, y un profundo conocimiento interno de la empresa, proporciona flexibilidad en la adaptación a necesidades y cambios del entorno. Estos requisitos son utilizados como herramientas para la difusión de un conocimiento colectivo, que mejora la integración del personal, proporciona flexibilidad en la adaptación a cambios del entorno y permite detectar problemas para su resolución anticipada. La acreditación del laboratorio será el reconocimiento formal de la competencia y capacidad técnica para realizar diferentes análisis específicos.

Estructura y Contenidos ISO 17025

El principal objetivo que persigue la norma ISO 17025 es garantizar la competencia técnica y la fiabilidad de los resultados analíticos. Para ello sirven tanto los requisitos de gestión como los técnicos que inciden sobre la mejora de la calidad de trabajo llevado a cabo en el laboratorio.

Razones para implantar un sistema ISO 17025

Los motivos importantes para implementar la norma ISO 17025 en un laboratorio de ensayo o calibración pueden ser muy variadas, aunque las más habituales pueden ser las especificadas:

Incrementar la confianza de los clientes

La confianza de los clientes en los resultados que aportan los ensayos o el proceso de calibración aumentan si ha sido realizado por un laboratorio de ensayo o calibración acreditado para dicha actividad.

Si un laboratorio de ensayo o calibración cumple con todos los requisitos de la norma ISO 17025 significa que el laboratorio cumple con los requisitos de competencia técnica y los requisitos del sistema de gestión que son necesarios para que el laboratorio proporcione de forma coherente todos los resultados validos técnicamente.

La norma #ISO17025 proporciona los requisitos necesarios que deben cumplir los laboratorios

Reducir costos

Si al implementar la norma ISO 17025 reducimos la repetición de ensayos o calibraciones, reducir costes, etc. Además debemos tener en cuenta el coste de la pérdida de imagen ante los clientes.

Incrementar la productividad

La implantación de la norma ISO 17025 incrementa la productividad general del laboratorio debido a los siguientes aspectos:

• Clara identificación y revisión de los requisitos de los clientes
• Normas y documentación actualizada
• Reducir la repeticiones de las calibraciones o ensayos
• Mejorar las competencias del personal
• Tratar y conseguir la disminución de los errores
• Conseguir una disminución de quejas y reclamaciones de los clientes
• Realizar diferentes analíticas que por ley exigen estar acreditados bajo la norma ISO 17025

Competencia

La implementación de un sistema de calidad bajo la norma ISO 17025 es una diferencia competitiva. Si el laboratorio de ensayo y calibración dispone de acreditación en ISO 17025, puede tener más posibilidad de llegar a determinados clientes.

Exigencias del cliente

Este es uno de los motivos más comunes para implantar un Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 17025. Las organizaciones de mayor volumen de facturación o las de presencia internacional suelen valorar que los laboratorios de ensayo o calibración a los que contratan tengan la acreditación en ISO 17025. En algunos casos es obligatorio para poder trabajar con ellos.

Al implantar y acreditar un Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 17025 el laboratorio será evaluado de forma anual por una entidad de acreditación, es decir, una entidad independiente que controla una vez al año el sistema de gestión de la empresa sin que esto suponga un coste para el cliente. Por otra parte es una de las diferentes formas de filtrar entre todos los proveedores. Una empresa acreditada bajo la norma ISO 17025 demuestra que cuenta con estabilidad financiera y de gestión.

Exigencias de un concurso público

Este motivo para implementar la norma ISO 17025 es el mismo motivo de antes pero cuando el cliente es una administración pública o con suficiente volumen y prestigio para seleccionar a los proveedores mediante concurso abierto o restringido a un número determinado de laboratorios de ensayo o calibración.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/

6 FORMAS DE LOGRAR UNA EXCELENTE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las organizaciones suelen encontrar problemas a la hora de materializar sus estrategias. 

Existen varios factores que influyen en la mala ejecución de las mismas, como el trabajo diario, la carencia de disciplina a la hora de ejecutar o la comunicación deficiente de la estrategia al resto de la organización. 

En este contexto, cabe preguntarse: 

¿Qué es una ejecución estratégica excelente? 

Básicamente, podemos definir esta expresión en tres grandes rasgos:

1. Alcanzar resultados excelentes obtenidos de la implementación de una definición estratégica concreta.
2. Garantizar un impacto duradero y sostenido en el desempeño de la organización.
3. Ejecutar de forma distinta e innovadora, así como saber perfeccionar esta capacidad de ejecución.

El objetivo de toda organización que ha invertido recursos en una buena definición estratégica es ver resultados en sus beneficios. Ésto pasa por una óptima ejecución de la estrategia. Para alcanzar dicho objetivo, se proponen seis acciones:

1. Crear una estrategia que entusiasme a toda la organización

A muchas organizaciones les resulta complicado comprender que la estrategia debe suponer un cambio de paradigma. Es importante afrontarla con actitud largoplacista e innovadora y no centrarse en una mentalidad operativa, si no estratégica. Uno de los principales problemas de las organizaciones es que desarrollan estrategias poco atractivas y nada innovadoras. Esto provoca que las personas que deben materializarlas posean un bajo índice motivación y carezcan de la pasión necesaria para ejecutarlas.

2. Diseñar acciones para la ejecución pensando en el impacto, en los resultados y en el aprendizaje

A menudo existen planes y proyectos que no están alineados con la estrategia, indicadores y objetivos aislados de los recursos, o bien organizaciones que diseñan su estrategia basándose en el presupuesto. De hecho, es el mismo presupuesto el que marca las acciones de ejecución, incluso por encima del impacto en los resultados. De igual manera, hay empresas que centran la ejecución en la mera acción más que en busqueda de la efectividad.

La buena ejecución se alcanza bajando la estrategia a objetivos y metas medibles, y éstos a proyectos que la accionen.

3. Concebir el liderazgo como elemento motivador

La figura del líder en la ejecución de la estrategia es de vital importancia, pues en gran medida, el éxito de ésta depende de él. Es fundamental entender el liderazgo como un elemento motivador para el equipo. Un buen líder debe transmitir esperanza y pasión por una correcta ejecución y nunca debe usar la obligación o el temor como armas para alcanzar los objetivos, puesto que suelen conseguir el efecto contrario.

4. Prevenir con un sistema de alertas tempranas

Un buen SAT (Sistema de alertas tempranas) debe estructurarse basándose, además de en indicadores de resultados, en aquellos que manifiesten alertas tempranas. Por ejemplo, para una ejecución excelente se torna fundamental contar no sólo con indicadores sobre las ventas, sino también con indicadores que nos predigan las ventas del futuro. Esta información nos permitirá actuar con suficiente tiempo para evitar resultados negativos en los indicadores de resultados venideros.

5. Establecer hábitos en cuanto a las reuniones de revisión de resultados

El objetivo principal de estas reuniones debe ser la revisión de los resultados, los indicadores que muestran la predicción de dichos resultados, y en caso de que sean negativos, averiguar cuáles son las causas y diseñar las acciones necesarias para evitar que se repita en el futuro. La duración ideal para estas sesiones es de una hora como máximo. No debemos perder de vista que el enfoque es siempre la orientación hacia el aprendizaje y la investigación de causas de los errores.

Como sugerencia, es positivo acudir a las reuniones habiéndolas preparado previamente con un documento que muestre visualmente la siguiente información:

• Esquina superior izquierda: Un indicador de resultado concreto y su evolución temporal.
• Esquina superior derecha: El indicador o indicadores que predecían este resultado.
• Esquina inferior izquierda: Una lista de las causas en las que radica el resultado del indicador.
• Esquina inferior derecha: Una lista de acciones acometidas para atacar a estas causas de origen.

6. Plantear la información con enfoque a la toma de decisiones

Generalmente, se presenta la información de tal manera que no impulsa la toma de decisiones. Existe poco análisis y un exceso de operativa en los planteamientos, que frecuentemente son planos y poco visuales. Esta forma de presentar los datos dificulta la interpretación y hace que directores y ejecutivos se encuentren con dificultades a la hora de tomar buenas decisiones. Debemos presentar la información de forma “accionable”. 

Esto se consigue mediante infografías y gráficas que muestren los datos de la forma más visual y sencilla posible, facilitando la rapidez en su interpretación y la percepción de las relaciones existentes entre los diferentes elementos.

Tomado de: https://www.isotools.org

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, ALINEACIÓN DE PROCESOS Y PERSONAS

Una vez que hemos definido una estrategia adecuada para la organización, sobre la base de un buen análisis de entornos del sector y la organización comparada con sus competidores, ya contamos con una excelente guía para gestión, pero esta se encuentra definida solo como modelo, por lo tanto es fundamental llevarla a la práctica y concretar su ejecución.

El modelo sugerido por Norton y Kaplan para el despliegue incluye 5 fases críticas:

Es importante que el equipo directivo actúe de manera coordinada y consistente con un liderazgo que inspire y apoye la gestión del cambio, como en todo proceso, siempre existirán personas que no crean en los beneficios o conveniencias y es fundamental establecer condiciones que permitan la implementación.

El ejercicio de definición estratégica debe volverse un proceso continuo, es decir, podemos establecer visión y objetivos a mediano plazo, pero las iniciativas o estrategias se deben definir a corto plazo ya que son las causas que generan los efectos buscados, normalmente se plasman en el Mapa de la Estrategia y se despliegan con metodología de gestión de proyectos.

El proceso continuo para definir y ejecutar la estrategia debe desarrollarse en equipo, una de las barreras más importantes que evitan alcanzar los objetivos es la falta de participación, en la mayoría de organizaciones se vincula a menos del 5% de la gente en la definición y no se vincula la remuneración al cumplimento de objetivos sino en alrededor del 15% de personas que la conforman, es una excelente iniciativa establecer modelos o sistemas de remuneración variable SRV que a más de estimular el cumplimiento de objetivos incluyan indicadores que midan trabajo conjunto y colaboración entre áreas, SRV exitosos parten de alcanzar objetivos comunes como rentabilidad antes de los individuales de cada área o persona.

Operativamente lo más importante es alcanzar alineación de los procesos y personas dentro de la organización, en esta fase es donde realmente se alcanza definir y controlar procesos que permitan enfocarse hacia la Visón definida. Normalmente los procesos deben ser re estructurados para alcanzar nuevos productos o salidas que se alineen a las nuevas necesidades, también es fundamental cambiar la actitud y desarrollar competencias específicas en el personal. Estos dos temas son tan relevantes que se constituyen en las dos perspectivas más operativas del Mapa Estratégico.

Una vez desarrol ado el modelo y adecuado la estructura es necesario volver operativa la estrategia, la única forma de verificar si lo hemos alcanzado es a través de un sistema de medición confiable que permita validar los resultados que se alcanzan. También es fundamental asignar los recursos necesarios de manera consistente, apenas el 40% de organizaciones vinculan su presupuesto operativo a la estrategia, lo que ocasiona que no se logren implementar todas las estrategias definidas en el modelo, que finalmente puede volverse teórico o conceptual.

Las empresas con enfoque hacia la excelencia que han logrado desplegar y monitorear proyectos estratégicos han palpado los beneficios de contar con sistemas de gestión claros que facilitan la toma de decisiones y en su mayoría lo han desarrollado en modelo de BSC.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 9001 2015: INFORMACIÓN DOCUMENTADA

A medida que las organizaciones están migrando a la versión actual de ISO 9001, también se enfrentan a nuevas situaciones y preguntas que aún no tienen respuestas claras.

La revisión de la norma ISO 9001 2015 ya no es algo nuevo. Todo el mundo sabe que existe y que trae consigo cambios significativos.

La información documentada que introduce un nuevo enfoque para la gestión de documentos. Requieren cambios significativos en la forma en que las organizaciones a implementar su sistema de gestión.

Lo que llama más la atención de los gerentes inicialmente es la ausencia de los términos procedimientos documentados, manual de calidad, documentos y registros.

La documentación y el control de registros han sido siempre aspectos importantes en la norma ISO 9001 2015. La norma plantea grandes cambios que conviene comentar. Estos cambios tratan de dar un golpe de efecto eliminando el estigma asociado a la norma de ser demasiado burocrática y documental.

Documentación

La norma aporta mayor flexibilidad a la empresa según el tipo de documentación con la que opera y controla sus procesos, además ofrece soporte para recoger la información enfocada a la documentación a los sistemas informáticos.

Se hace referencia de forma más genérica a la información documentada definiendo como información que una organización tiene que controlar y mantener, así como el medio en que se encuentra contenido. La información documentada puede tanto:

Estar en cualquier medio, es decir, en soporte escrito, papel, formato electrónico, etc.

Estar en cualquier formato haciendo referencia al idioma, a la utilización de gráficos, a software, etc.

Ser de cualquier fuente, refiriéndose al lugar de origen de la información, puedo proceder de juicio de expertos, cálculos, estimaciones, referencias documentales o el propio conocimiento de la empresa.

A nivel terminología debe considerarse un cambio relevante. Donde en la anterior versión se establece el procedimiento documentado, la norma ISO 9001 2015 habla de mantener la información documentada.

La clave está en diferenciar entre mantener y retener. El concepto de mantener se utiliza cuando se dispone de un documento que describe cómo realizar el proceso. Retener, se refiere a dejar información como soporte.

Información documentada

Otro cambio importante es que deja de existir el manual de calidad. No obstante, aunque no existe requisito explicito, se menciona que se debe incluir la información documentada determinada por la empresa como necesaria para la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. La empresa decidirá, si es necesario disponer de un manual o no. Si ya dispone de dicho manual, no es necesario retirarlo, se puede utilizar para reforzar la transición.

Se tiene que revisar, actualizar y mejorar los documentos actuales de su Sistema de Gestión de Calidad. Incluyendo los nuevos términos y las definiciones.

Para realizar la revisión documental se suele utilizar una matriz de correlación que relacione los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 2015 con la información documentada que actualmente dispone. A partir de este análisis, se dispondrá de una visión general de la información que se debe revisar y actualizar. Además de la información nueva que se deberá generar.

Para identificar todos los requisitos relativos a la información documentada. Conocer cuándo se debe contar con un procedimiento documentado. Los conceptos se establecen para mantener y retener la información documentada.

El alcance del Sistema de Gestión de Calidad ha declarado el proceso, producto y servicio. Además justifica en el caso de que no se puede aplicar un requisito de la norma ISO 9001 2015.

Se tendrá que documentar, en la medida de lo posible, el apoyo al funcionamiento de los procesos. Generar confianza en que los procesos se llevarán a cabo según lo previsto.

La norma ISO 9001 2015 quiere que la documentación se encuentre presente. La documentación demuestra eficacia al sistema de gestión. No una lista de los documentos requeridos. Y para complicar un poco más, esta información documentada puede ser de diferentes formatos y medios.

Beneficios

Los beneficios esperados de la adopción de este cambio en relación con la documentación son:

• Aliviar. Permitiendo integrar la documentación de los procesos de negocio con los requisitos de la norma ISO 9001 2015.
• La reducción de la burocracia y los documentos
• La simplificación y la consolidación de la información documentada.

En algunos artículos, la norma ISO 9001 2015 requiere que las empresas, en la medida de los posible mantengan la información documentada para apoyar la operación de su procesos y retener la información documentada en cuanto a la confianza de los procesos que se llevan a cabo como estaba previsto. Este es el caso del ámbito de la aplicación, los procesos operativos, la política y los objetivos de calidad.

En otros casos, el término no aparece, y no se requerirá los documentos. Éstos pueden agregar valor, como puede ser en los procedimientos, en el manual de calidad, las instrucciones de trabajo, los formularios, las tablas, etc.

Se encuentra en mano de los directivos. Y la mano de los auditores, que cuando las primeras empresas empiezan a actualizar sus certificados. Nos dará una base de los criterios adoptados para las auditorías en la práctica.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿CÓMO MANEJAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN?

Un elemento clave para comenzar a gestionar los indicadores, será comprender cómo se obtienen los resultados del negocio.

En términos sencillos, los resultados se producen debido a la interacción de diferentes componentes, tanto al interior como fuera de la empresa.

El concepto de calidad puede estar sujeto a la satisfacción de los productos que se generan en un público determinado.

Modelo para describir el enfoque sistémico de gestión

Esta comprensión, puede darse mediante lo que llamamos un enfoque sistémico de gestión. Sistémico porque actúa mediante los componentes que se interrelacionan y que en su conjunto forman un sistema que produce resultados en la organizaciones.

La definición que se debe realizar puede llevarnos a considerar el enfoque sistémico como un modelo, una abstracción o una simplificación teórica. Todos los modelos son muy utilizados en disciplinas diferentes a la administración y no existe razón por la que no podamos utilizar uno para intentar explicar cómo funciona una empresa.

En el caso de cualquier empresa, un modelo ayuda a comprender cómo se interrelacionan los resultados con la gestión.

Estos componentes del modelo son:

• Los resultados económicos, en el caso de las organizaciones para el caso de las empresas públicas o aquellas que puedan definirse como sin fines de lucro. Los resultados se encuentran relacionados con el cumplimiento de la misión institucional.
• Los resultado en los clientes y en el mercado, esto para el caso de las organizaciones. Si se tratase de empresas de gobierno o sin fines de lucro, el concepto, más amplio, de grupos de interés suele reemplazar a los clientes.
• La gestión de los procesos que se encarga de asegurar que las operaciones sean las mejores para generar los resultados deseados con los clientes y en el mercado y con los grupos de interés de objetivo de la gestión de los procesos para asegurarse que no existen variaciones en la calidad. Las cosas se deben hacer siempre bien para asegurar los resultados esperados.

Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión indicadores

• La gestión de los recursos humanos, tiene el papel de asegurar que el personal sea el idóneo en lo que respecta a sus competencias. Además de facilitar la puesta en marcha de los sistemas de la empresa según el trabajo y el modelo de negocio.
• La gestión de la estrategia, debemos realizar un análisis interno y externo. Esto nos permite precisar cuáles son las capacidades en la empresa para desarrollar y establecer los objetivos y las metas desafiantes para el futuro. Además, la gestión de la estrategia debe encargase de asegurar el despliegue o implementación de la estrategia definida.
• El manejo de indicadores de gestión, componente que tiene como objeto la identificación de mediciones para representar a los principales objetivos o propósitos en las empresas. Debe comprender la realización de un efectivo seguimiento al desempeño, mediante los indicadores para orientar a la empresa hacía la mejora continua.
• El liderazgo en la empresa, se ocupa de las acciones sistemáticas para asegurar que los líderes modelen comportamientos asociados a los principales propósitos de la empresa. Con esto se busca que influyan en los colaboradores para que se enfoquen en la forma de conseguir todos los resultados.

Es importante señalar que esta delimitación de componentes no tiene por qué ser la única o la mejor. Usamos lo que mejor nos ha funcionado en la práctica, sin embargo, puede haber otras formas de estructurar un modelo de gestión en función a otros criterios.

Las características principales de este enfoque son:

• La existencia de relaciones causa-efecto entre los componentes.
• La dependencia simultánea entre los componentes del sistema.
• La aplicabilidad o pertinencia para todo tipo de empresa.

En las siguientes líneas entramos en detalle respecto al significado de estos tres aspectos característicos del enfoque sistémico.

Relaciones causa-efecto

Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión se puede apreciar mejor partiendo de los efectos, para después, volver a las causas.

Así, en el caso de una empresa los resultados económicos se producen cuando se consigue que los clientes se comporten de la forma más conveniente para el negocio.

Los clientes se comportan así porque la empresa cuenta con procesos estructurados para inducir estos comportamientos.

A la misma vez es necesaria una gestión de recursos humanos coherente con lo que necesitan los procesos.

La conjunción de una buena gestión de procesos y una adecuada gestión de recursos humanos, de forma simultánea, permite influir de la mejor forma en el comportamiento del cliente.

Si continuamos con esta lógica, podemos conseguir una adecuada gestión, tanto para los procesos, como para los recursos humanos, es necesario planificar.

En función a lo que es más conveniente para el negocio, habrá que realizar un análisis previo sobre cómo gestionar los procesos.

La pregunta clave en este punto es, ¿qué características debe tener, tanto la gestión de los procesos como la gestión de los recursos humanos, para influir de forma óptima en los clientes?

Se deberán identificar los aspectos que deben ser incorporados, reforzados o replanteados de forma básica en la gestión de procesos y en la gestión de recursos humanos.

Tomado de: https://www.isotools.org 

EL ÉXITO SOLO ES PROPIEDAD DE LOS VALIENTES, EMPRENDEDORES Y PERSEVERANTES

www.ideaconsultores.com.co 

CLAVES PARA EL ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

En el presente artículo, veremos en detalle los otros elementos que completan este trío de claves cuyo cumplimiento asegura el éxito en la ejecución estratégica.

Recordémoslos:

1. Comportamientos del líder. De su correcto liderazgo depende en gran medida la consecución de los objetivos.
2. Cultura de la ejecución. Veremos cuáles son las bases para crear esta cultura.
3. Correcta ubicación de las personas. No todas las personas poseen la capacidad para llevar a cabo la ejecución, por ello es necesario hacer una intensa reflexión en este sentido.

Cultura de la ejecución de la estrategia

El responsable de generar esta cultura y de actuar como palanca del resto de la organización es el líder. Es necesario que éste transmita al equipo los resultados que espera conseguir y que abra vías para dialogar sobre la forma de conseguirlo, por ejemplo, a través de un proceso de coaching.

Cuatro aspectos a tener en cuenta para impulsar una buena cultura de la ejecución son:

• Comunicar la definición estratégica: Misión, Visión, Valores. Una vez se ha realizado toda la base teórica de la estrategia, es importante que se comunique al equipo. El líder ha de tener claro que a mayor conocimiento de la estrategia por parte de los empleados, más posibilidades habrá de que sus decisiones estén alineadas con los objetivos corporativos.
• Involucrar a toda la organización. Existe un sistema que favorece la recordación de la estrategia en el equipo. Se trata de un método llamado 7×7. Consiste en comunicar una idea a través de siete vías distintas, por ejemplo: un e-mail, una reunión, un cartel en la sala de juntas, o cualquier otro medio presente en la organización.
• Incrementar la motivación. Lo ideal que es los empleados que respondan eficientemente al proceso de coaching, sean reconocidos por la organización, ya que esa recompensa, sin duda, repercute de forma positiva en la motivación del empleado reconocido y, por tanto, en beneficio de la organización. De igual forma, es importante decidir de forma conjunta cómo actuar ante aquellos empleados cuyos resultados se alejan de lo esperado.
• Hacer públicos los resultados. Y si estos se muestran de forma visual y accionable, mejor. Transmitir al equipo de en qué punto nos encontramos respecto a la Visión (El objetivo final que encabeza nuestro Mapa Estratégico), resulta motivador. De esta forma, el equipo sabe cuáles son las necesidades y sabe cómo actuar antes de que lo pida la Dirección.

Correcta ubicación de las personas

“Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados”. Esta afirmación, por obvia que pueda resultar, es un aspecto que, en el caso de muchas organizaciones que no le prestan la suficiente atención, supone la semilla del fracaso en la ejecución de la estrategia.

En resumen, el líder ha de trabajar con personas que aporten valor en la ejecución.

Veamos seis situaciones en las que un CEO (Chief Executive Officer) puede rodearse de personas que no son las adecuadas, según el resumen de Charan y Colbin:

Seis situaciones en las que un CEO puede rodearse de personas no adecuadas para la ejecución de la estrategia

1. El CEO se rodea de personas con alta capacidad en el ámbito de la consultoría. No espera de ellas una decepción tras el talento demostrado. Sin embargo, esto no tiene por qué asegurar habilidades en el campo de la ejecución de la estrategia.
2. El líder puede elegir a personas con las que ya tiene un largo recorrido profesional y con las que existe un vínculo de confianza y lealtad. Esto es muy común, pero de nuevo, esas personas no tienen por qué poseer la capacidad necesaria para la ejecución. Además, esta carencia puede ser difícil de detectar por la falta de imparcialidad del líder respecto a su subordinado.
3. El CEO puede “obstinarse” en formar a una persona que ya ha demostrado en varias ocasiones que sus resultados no son los esperados. El líder pierde tiempo y recursos en coaching para el aprendiz, cuyos frutos no llegan a producirse y la organización acaba pagando las consecuencias.
4. En esta situación, el CEO valora demasiado las relaciones institucionales y profesionales que el trabajador ha ido desarrollando a lo largo del tiempo, y aunque detecte su falta de capacidad para la ejecución, le infunde temor despedirlo porque pueda tener consecuencias negativas para la organzación.
5. En otros casos, el CEO puede haber probado con varias personas para un determinado rol y haber fracasado en todos los intentos. Teme despedir a uno más porque la junta directiva puede desaprobarlo, pero realmente se trata de un error.
6. También es común que el CEO trate de rodearse de personas ya conocidas, aun sabiendo que pueden no aportar el suficiente valor, y le inspire temor confiar en las habilidades de alguien de fuera, que además no tiene experiencia con la realidad de su rubro.

Tomado de: https://www.isotools.org/