lunes, 27 de febrero de 2017

SEMINARIO-TALLER "SER MÁS COMPETITIVO HOY: CONDICIÓN PARA EL DESARROLLO" EN YOPAL, CASANARE


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LA RESPUESTA:
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viernes, 24 de febrero de 2017

ENCUÉNTRANOS: Somos expertos en Sistemas de Gestión..!


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#PrimeroLaCalidad #SerMásCompetitivoHoy 

jueves, 23 de febrero de 2017

BENCHMARKING EN CENTROS EDUCATIVOS

Comenzaremos definiendo que es el Benchmarking, siendo una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia y adaptarlos a nuestro negocio o empresa.
Si hacemos extrapolar dicha definición a centros educativos diremos que es:

El Benchmarking desde  el  punto de vista de la Calidad, el modelo de EFQM de Excelencia define el Benchmarking, como la Comparación sistemática de enfoques con otras organizaciones relevantes para obtener información valiosa que ayude a la Organización a adoptar acciones para mejorar su rendimiento.

Aprender de los mejores es el mejor camino para lograr la Excelencia. El Benchmaking permite conocer las fortalezas propias y de otros centros educativos, a través de la compartición de información y de buenas prácticas con el objetivo de mejorar la competitividad.

Los niveles competitivos entre los centros, así como la colaboración que se da entre ellos con el objeto de llevar a cabo un aprendizaje conjunto, se convierte en una excelente alternativa para aumentar las posibilidades de competir en un futuro, para lo que el Benchmarking se presenta como la mejor herramienta de la que disponen.

Actualmente los centros educativos se enfrentan a retos cada vez más grandes. Uno de los principales es el de la calidad y excelencia, ya que necesitan dar y aportar lo máximo para generar alumnos cada vez mejor formados y con unas mayores posibilidades de incorporación al mercado laboral.

Para realizar benchmarking existen redes de centros que realizan una planificación de sobre que ítems quieren mejorar y van trabajando en conjunto para exponer como realizan dichos ítems cada centro y puedan aprender y mejorar entre unos y otros. Se debe de tener en cuenta un factor importante, los centros que participen en estas redes deben de ser centros que compartan enseñanzas. Por ejemplo, podremos comparar centros que presenten ESO, BACHILLERATO Y CICLOS FORMATIVOS, pero para la comparación se tendrán en cuenta las diferentes condiciones de los centros como: los ciclos formativos que impartan, nivel socioeconómico de la zona , etc..

Actualmente ISOTools proporciona herramientas  de comparación y compartición de buenas prácticas. Permite desarrollar proyectos de mejora continua y excelencia, definiendo indicadores comunes, estableciendo comparativas con la media y el mejor y compartiendo las mejores prácticas entre empresas.

Las soluciones de Benchmarking resultan ideales para el desarrollo de proyectos de mejora entre diferentes centros educativos, que presenten similares enseñanzas, como una herramienta de apoyo a las políticas de excelencia. 

Ventajas y beneficios
  • Conocimiento de la realidad competitiva.
  • Se favorece el conocimiento de la competencia.
  • Compartición de mejores prácticas de desempeño superior.
  • Beneficia la fijación de metas y objetivos con un enfoque proactivo.
  • Ayuda a implementar medidas de productividad basándonos en las mejores prácticas.
Tomado de: https://www.isotools.org

miércoles, 22 de febrero de 2017

GESTIÓN EFECTIVA DEL TIEMPO EN LA JORNADA LABORAL


Si no identificamos correctamente cuáles son las causas que provocan una mala gestión del tiempo en nuestra jornada laboral no podremos poner los medios para evitarlas.

La Gestión Efectiva del Tiempo, como ya vimos en la publicación de la semana pasada “La importancia de una buena gestión del tiempo”, se trata de un conjunto de técnicas que nos permiten alcanzar el deseado equilibrio entre la dedicación al trabajo urgente y al no urgente, empleando en cada uno de ellos el tiempo que de verdad necesitan.

De esta forma, se consigue trabajar de una forma más descansada y efectiva, aumentando la productividad y la velocidad de respuesta.

La Gestión Eficiente del Tiempo se convierte en uno de los puntos clave en el camino hacia la búsqueda de una dirección eficaz y de una empresa eficiente. Por esta razón en este artículo te comento cuales son las causas más comunes que provocan una mala gestión del tiempo en nuestra jornada laboral, así como algunos ejemplos.

Causas de una mala gestión del tiempo
Las actividades que suponen el 80% del tiempo de la jornada laboral para conseguir el 20% de los beneficios, son ladrones del tiempo potenciales.
 En el anterior artículo ya te he comentado algunas de las bases sobre las que se sustenta la gestión eficiente del tiempo, pero ahora nos queda ver las causas de pérdida del tiempo de trabajo más comunes para poder identificarlas y así ponerles remedio.

A lo largo de nuestra jornada laboral hay múltiples causas que nos hacen perder una gran cantidad de horas. Son los llamados ladrones de tiempo, es decir, toda actividad, acción o persona que nos lleva mucho más tiempo del deseado en proporción al resultado que obtenemos.

Es duro decirlo de esta forma, pero todo el tiempo que se invierte en realizar una actividad debe repercutir en unos beneficios similares al trabajo que cuesta realizarlo. El hecho de que se gaste muchas horas en una actividad que reporta muy pocos beneficios no beneficia a la empresa ni a su futuro, ya que se posterga la realización de las actividades que realmente suponen el soporte sobre el que se encuentra la organización y que suponen la mayor proporción de sus beneficios. Para verlo desde los números, las actividades que suponen el 80% del tiempo de la jornada laboral para conseguir el 20% de los beneficios, son ladrones del tiempo potenciales.

De la misma manera que la pérdida de tiempo influye negativamente en los beneficios, también debemos verla como un doble perjuicio: por una parte, suponen una pérdida de tiempo en sí mismas; y, por otra parte, rompen la concentración produciendo la reducción de la capacidad de producir en los minutos siguientes.

Algunos ejemplos de una mala gestión del tiempo en la empresa
Los ladrones de tiempo son los principales culpables de la mala gestión efectiva del tiempo.
Para que podamos identificar estas causas que nos provocan una mala gestión de nuestro tiempo, presentamos algunos ejemplos de las principales causas de pérdida de tiempo en una empresa:

  • Comunicación Ineficaz: en una organización se puede presentar el problema de que una persona no comunique adecuadamente la información, siendo por ejemplo poco conciso y claro en la explicación de las actuaciones, provocando retrasos en la ejecución de sus compañeros al no disponer de la información adecuada.
  • Desorganización: la causa más grave de pérdida de tiempo se encuentra en la desorganización que se puede respirar en la empresa, sobre todo en lo que influye en los hábitos de trabajo. Es decir, la desorganización no sólo influye en la colocación del puesto de trabajo sino que también influye en las actuaciones como la falta de puntualidad y control del horario, la costumbre de no hacer anotaciones, falta de organización del propio trabajo, toma de decisiones precipitada y falta de prioridad en la resolución de asuntos.
Por ejemplo, podemos pensar que la actitud de llegar tarde solo afecta al trabajador que así lo realiza, pero lo cierto es que, dependiendo de la actitud con la que se incorpore al trabajo el compañero retrasado puede suponer un problema general. Pensemos un momento, si un trabajador llega tarde al trabajo y comienza a comentar la serie de ayer por la noche o los últimos resultados del partido del fin de semana, solo conseguiremos que los compañeros que ya estaban trabajando pierdan su concentración y, consecuentemente, se pierda un tiempo muy valioso.

  • Falta de delegación: la falta de delegación se convierte en un gran problema ya que no se realiza una correcta relación entre los compañeros y, por lo tanto, se pierde mucho tiempo al realizar tareas que pueden pertenecer a otros departamentos. Es común que en las empresas actuales, en lugar de delegar se tiende a exigir que la actividad se realice ya, sin haber sopesado el tiempo de que dispone la otra persona, creando un problema de gestión efectiva del tiempo, ya que elimina la concentración del trabajador.
  • Exceso de información: se puede pensar que si se dispone de más información el trabajo será más sencillo, pero lo cierto es que suele ocurrir es que no se lea y no se revise toda la información disponible. Es muy importante que en la gestión efectiva del tiempo se potencie la capacidad propia de sintetizar, consiguiendo distinguir lo importante de lo que no es.
Una de las soluciones que se puede conseguir, con mucha práctica, es aprender a leer rápidamente sin necesidad de ojear la totalidad del texto. De esta forma, se consigue localizar rápidamente la información que se precisa sin tener que leer el texto completo lo que supone una pérdida de tiempo que puede ser corregida.
  • Llamadas telefónicas: esta actuación es muy habitual, ya que es común que a lo largo de la actividad de trabajo diario se produzcan varias de estas actuaciones que resulten altamente infructuosas. No quiere decir que el trabajador debe estar aislado del mundo, sino que se busque que las actividades que realice reporten beneficio para la empresa.
  • Reuniones: las reuniones son aconsejables siempre que se defina adecuadamente el contenido sobre el que van a tratar y estén bien estructuradas y preparadas con antelación para evitar la divagación hacia temas poco importantes.
  • Visitas inesperadas: solo suponen una pérdida de tiempo cuando ya se sabe, de antemano en cuanto aparecen, que van a ser improductivas.
Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

CÓMO MANEJAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN?


Un elemento clave para comenzar a gestionar los indicadores, será comprender cómo se obtienen los resultados del negocio.
En términos sencillos, los resultados se producen debido a la interacción de diferentes componentes, tanto al interior como fuera de la empresa.

El concepto de calidad puede estar sujeto a la satisfacción de los productos que se generan en un público determinado, como puedes leer en el artículo "5 ejemplos de indicadores de calidad que no pueden faltar en tu plan".


Modelo para describir el enfoque sistémico de gestión


Esta comprensión, puede darse mediante lo que llamamos un enfoque sistémico de gestión. Sistémico porque actúa mediante los componentes que se interrelacionan y que en su conjunto forman un sistema que produce resultados en la organizaciones.

La definición que se debe realizar puede llevarnos a considerar el enfoque sistémico como un modelo, una abstracción o una simplificación teórica. Todos los modelos son muy utilizados en disciplinas diferentes a la administración y no existe razón por la que no podamos utilizar uno para intentar explicar cómo funciona una empresa.

En el caso de cualquier empresa, un modelo ayuda a comprender cómo se interrelacionan los resultados con la gestión.

Estos componentes del modelo son:

  1. Los resultados económicos, en el caso de las organizaciones para el caso de las empresas públicas o aquellas que puedan definirse como sin fines de lucro. Los resultados se encuentran relacionados con el cumplimiento de la misión institucional.
  2. Los resultado en los clientes y en el mercado, esto para el caso de las organizaciones. Si se tratase de empresas de gobierno o sin fines de lucro, el concepto, más amplio, de grupos de interés suele reemplazar a los clientes.
  3. La gestión de los procesos que se encarga de asegurar que las operaciones sean las mejores para generar los resultados deseados con los clientes y en el mercado y con los grupos de interés de objetivo de la gestión de los procesos para asegurarse que no existen variaciones en la calidad. Las cosas se deben hacer siempre bien para asegurar los resultados esperados.
  4. La gestión de los recursos humanos, tiene el papel de asegurar que el personal sea el idóneo en lo que respecta a sus competencias. Además de facilitar la puesta en marcha de los sistemas de la empresa según el trabajo y el modelo de negocio.
  5. La gestión de la estrategia, debemos realizar un análisis interno y externo. Esto nos permite precisar cuáles son las capacidades en la empresa para desarrollar y establecer los objetivos y las metas desafiantes para el futuro. Además, la gestión de la estrategia debe encargase de asegurar el despliegue o implementación de la estrategia definida.
  6. El manejo de indicadores de gestión, componente que tiene como objeto la identificación de mediciones para representar a los principales objetivos o propósitos en las empresas. Debe comprender la realización de un efectivo seguimiento al desempeño, mediante los indicadores para orientar a la empresa hacía la mejora continua.

El liderazgo en la empresa. se ocupa de las acciones sistemáticas para asegurar que los líderes modelen comportamientos asociados a los principales propósitos de la empresa. Con esto se busca que influyan en los colaboradores para que se enfoquen en la forma de conseguir todos 
los resultados.

Es importante señalar que esta delimitación de componentes no tiene por qué ser la única o la mejor. Usamos lo que mejor nos ha funcionado en la práctica, sin embargo, puede haber otras formas de estructurar un modelo de gestión en función a otros criterios.

Las características principales de este enfoque son:
  • La existencia de relaciones causa-efecto entre los componentes.
  • La depencia simultánea entre los componentes del sistema.
  • La aplicabilidad o pertinencia para todo tipo de empresa.
En las siguientes líneas entramos en detalle respecto al significado de estos tres aspectos característicos del enfoque sistémico.


Relaciones causa-efecto

Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión se puede apreciar mejor partiendo de los efectos, para después, volver a las causas.

Así, en el caso de una empresa los resultados económicos se producen cuando se consigue que los clientes se comporten de la forma más conveniente para el negocio.

Los clientes se comportan así porque la empresa cuenta con procesos estructurados para inducir estos comportamientos.

A la misma vez es necesaria una gestión de recursos humanos coherente con lo que necesitan los procesos.

La conjunción de una buena gestión de procesos y una adecuada gestión de recursos humanos, de forma simultánea, permite influir de la mejor forma en el comportamiento del cliente.

Si continuamos con esta lógica, podemos conseguir una adecuada gestión, tanto para los procesos, como para los recursos humanos, es necesario planificar.

En función a lo que es más conveniente para el negocio, habrá que realizar un análisis previo sobre cómo gestionar los procesos.

La pregunta clave en este punto es, ¿qué características debe tener, tanto la gestión de los procesos como la gestión de los recursos humanos, para influir de forma óptima en los clientes?

Se deberán identificar los aspectos que deben ser incorporados, reforzados o replanteados de forma básica en la gestión de procesos y en la gestión de recursos humanos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO EN LAS ORGANIZACIONES

La técnica Brainstorming, Delphi, AMFE o APPCC son de gran ayuda para realizar una eficaz gestión del riesgo en las organizaciones.

Con la adopción de la estructura de alto nivel, los sistemas de gestión que ya han sido revisados, y los de nueva creación, han dado una mayor importancia a un aspecto ya inherente en los anteriores documentos: la necesidad de realizar una adecuada gestión de los riesgos y oportunidades alineándolos con la dirección estratégica, que permita alcanzar los objetivos marcados.

Para muchas empresas este punto puede atragantárseles en la práctica, por lo que en este artículo voy a hablar de las distintas herramientas que se adaptarán y serán de utilidad en las diferentes etapas de la gestión del riesgo.

Todo ello para facilitar la labor de realizar una correcta y eficaz gestión del mismo, así como de las oportunidades, adaptada a las características y necesidades de las empresas.

Visión general de la gestión del riesgo en las organizaciones.

Si tomamos como referencia la definición de riesgo adoptada por los sistemas de gestión como el efecto de la incertidumbre tendremos una visión muy limitada de lo que supone para las empresas y su actividad en el día a día. Para ello, tenemos que ampliarla con las definiciones del efecto e incertidumbre para obtener una imagen completa.

De esta forma, entendemos como efecto cualquier desviación de lo esperado, sin olvidar que estas distintas desviaciones pueden ser tanto negativas como positivas.

Por incertidumbre entendemos el estado en el cual por deficiencia de la información disponible, aunque sea parcial, no nos permite tener una comprensión o conocimiento de un evento, sus consecuencias o la probabilidad de que se produzca en el tiempo.

En este punto es importante matizar que, aunque cuando hablamos de riesgos solemos centrarnos en la parte negativa, no debemos perder de vista todos aquellos elementos que nos permiten y proporcionan una oportunidad de mejorar, tanto en posición, eficacia o en el futuro de forma general.

Para ampliar estos conceptos te recomiendo leer el artículo “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”.

La Norma ISO 31000 y la gestión del riesgo.

La Norma ISO 31000, Gestión de Riesgos. Principios y directrices, nos aporta una visión general y objetiva de la gestión del riesgo para que se convierta en un poderoso aliado en todas las actividades que realiza la empresa ya que estos riesgos y oportunidades no se encuentra limitados a un simple proceso o actividad.
Este sistema de gestión nos establece de forma esquemática los pasos a seguir para gestionar adecuadamente los riesgos y oportunidades.
 En este artículo vamos a centrarnos en el apartado intermedio de apreciación del riesgo que puede observarse en el esquema incluido a continuación. En este punto es donde la aplicación de las distintas herramientas es más efectiva y aporta mayores beneficios a las empresas para:

  • evaluar, controlar, eliminar o asumir los distintos riesgos a los que puede estar afectada
  • y beneficiarse de las distintas oportunidades que se presenten ya que también se va a poder aplicar para los aspectos positivos.

Para ampliar información de la gestión del riesgo y la Norma ISO 31000 te recomiendo leer los artículos “ISO 31000 o Gestión del riesgo: breves apuntes” y “Fases de la gestión del riesgo en la empresa”.

Herramientas en la fase de identificación del riesgo.

Como es lógico, antes de comenzar a gestionar adecuadamente los riesgos a los que puede verse afectada la empresa, debemos empezar por identificarlos. De esta forma, se convierte en los cimientos que marcarán todo el proceso y una equivocación, por ejemplo al considerar erróneamente una debilidad como un riesgo, hará que las acciones tomadas a continuación no aporten ningún beneficio para la empresa.

 Para poder realizar correctamente esta labor de identificación es necesario que todos los que vayan a participar conozcan la definición del riesgo y, más importante, que lo comprendan ya que permitirá que se busquen aspectos comunes que permita realizar adecuadamente esta identificación, tanto de aspectos negativos como positivos, como ya comenté anteriormente.

Para elaborar esta lista con los riesgos identificados podemos emplear distintas herramientas según las características y necesidades de la empresa, como son:
  • Técnica Brainstorming de la que te he hablado más detalladamente en el artículo “La técnica Brainstorming”.
  • Método Delphi
  • APPCC, más comentada en el artículo “Los siete principios del sistema APPCC”.
  • HAZOP
  • Análisis de datos históricos
  • Análisis Modal de Fallos y Efectos del que te hablo más detalladamente en el artículo “La técnica AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos”.
  • Lista de chequeo.
  • Análisis de escenarios.

Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de análisis del riesgo.

Partiendo de la lista que hemos obtenido en el punto anterior, es importante destacar que, como base en esta etapa de análisis debemos realizar una identificación de los controles ya existentes e implantados en los distintos procesos de la empresa. Es importante tener presente que no podemos quedarnos aquí sino que tenemos que ir un paso más allá para adquirir una imagen real del estado global y no caer en una falsa sensación de seguridad.

Primeramente y con las bases ya establecidas, tenemos que estimar el impacto de todos los riesgos identificados y su probabilidad teniendo presentes los controles y combinar ambas variables para conseguir identificar el nivel del riesgo. Para ello se puede emplear, por ejemplo, la herramienta de causa – efecto.


A partir de aquí, se puede apreciar las consecuencias de los distintos riesgos utilizando, por ejemplo, las siguientes herramientas:

  • Red bayesiana
  • Juicio de expertos
  • Técnica Brainstorming o lluvia de ideas.
  • Método Delphi
  • Valor en riesgo (VaR)
  • Análisis Markov
  • Evaluación de vulnerabilidad
  • Análisis de impacto de negocio en los casos de interrupción de servicios en los aspectos financieros y de reputación.
Por último en esta etapa, para evaluar la efectividad de los controles que ya tenemos establecidos en la empresa podemos emplear, por ejemplo:
  • Técnica Bow Tie
  • ACCPP
  • Layer of Protection Analysis o LOPA
Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de evaluación del riesgo.

Entramos en la última fase del análisis del riesgo en el que tenemos presente todos los datos obtenidos en las dos etapas anteriores, sobre todo en el análisis, para evaluar cada uno de los riesgos identificados. Para ello podemos utilizar, por ejemplo:
  • Técnica Brainstorming o lluvia de ideas
  • Método Delphi
  • Análisis de Pareto, del que ya he hablado en el artículo “El análisis de Pareto como herramienta para la calidad”.
  • Level of risk o nivel del riesgo.
Vistazo general a alguna de las herramientas de gestión de riesgo.

A lo largo del artículo, he ido mencionando algunas herramientas de las que es necesario ampliar un poco más su definición para adquirir una visión más clara de su importancia y utilidad para la gestión eficaz del riesgo. Para ello, voy a explicar brevemente cuatro de estas herramientas.

Método Delphi

El método Delphi, utilizada en varias de las etapas de la apreciación del riesgo, se basa en el papel que tiene los expertos y permite obtener información cualitativa acerca del futuro buscando la mayor precisión posible. Para ello, busca lograr el consenso basado en la consulta con expertos en un diálogo interactivo y empleando cuestionarios contestados por cada uno de los expertos que participan.

Es un proceso cíclico que pasa de una primera ronda de cuestionarios y análisis de resultados a otra posterior en la que se vuelve a realizar un cuestionario a los expertos que ya conocen los resultados de la retroalimentación anterior, y se analiza para volver a una tercera ronda de cuestionarios y análisis, etc.

Técnica HAZOP

La técnica HAZOP o Análisis Funcional de Operatividad se basa en la premisa de que todos los accidentes o situaciones no deseadas se producen como consecuencia de una desviación de las distintas o una sola de las variables respecto a los parámetros normales de realización del proceso. Para ello se analiza, empleando unas “palabras guía”, las causas y consecuencias que se producen para lograr unas conclusiones que permitan disminuir estos accidentes.

Análisis de escenarios

El Análisis de escenarios evalúa los posibles eventos futuros considerando un examen de los resultados posibles y sus implicaciones. Es una técnica de predicción que plantea posibles escenarios teniendo en cuenta factores de mayor incidencia que afectarán posiblemente al alcance de los objetivos marcados.

Técnica Bow Tie

Por último, la técnica Bow Tie se basa en describir de una forma esquemática un riesgo y su ruta desde el inicio en su causa a sus futuras consecuencias, realizando en todas las etapas un análisis de todos los aspectos relevantes.
Estas son algunas de las herramientas disponibles aunque existen más de las que iremos hablando en posteriores artículos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

martes, 21 de febrero de 2017

BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE LAS NORMAS ISO

A la hora de conocer los beneficios que aporta la implantación de las Normas ISO no podemos quedarnos en datos genéricos sino que podermos hacer uso de variados estudios que nos muestran datos reales y cuantitativos.
Normalmente solemos centrarnos en ver las normas a través de sus objetivos, estructura, beneficios teóricos que aportan a las empresas que deciden implantarlas, así como la facilidad de comprensión, etc., sin embargo rara vez se aportan datos concretos sobre cómo estos sistemas pueden ayudar a mejorar de forma continua, a crecer y como aportan su granito de arena para que las empresas puedan alcanzar los objetivos que se han marcado.

Un estudio realizado por la ISO, así como varios otros, han venido a llenar este vacío aportando datos concretos sobre empresas reales de todo tipo, sin importar su tamaño, localización o sector de actividad como alimentación, construcción o telecomunicaciones y sobre como las normas han repercutido en ellas y que beneficios les han aportado.

En este post vamos a ver algunas de las conclusiones de estos estudios.

Los beneficios de la implantación de las Normas ISO.
Los beneficios que pueden aportar la implantación de los variados sistemas de gestión según las Normas ISO son tan amplios como tipos de empresas existentes.
Los beneficios que pueden aportar los sistemas de gestión son tan amplios como tipo de empresas existentes y sus variadas necesidades y objetivos y en esta amplitud existente en muchas ocasiones se pierde la visión real sobre estos.

Por esta razón para conocer la importancia real y como pueden afectar de forma positiva para las empresas implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, un Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001 o un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001 es de un valor esencial y altamente necesario concretar en datos más numéricos estos objetivos que nos permitan cuantificar esta influencia y aportar una imagen más cercana a la realidad. Para ello existen un variado número de estudios que aportan datos concretos a través de casos reales de empresas de todo el mundo que abarcan variados sectores de actividad, así como tienen distintas dimensiones y se encuentran en localidades muy distintas.

Además, no debemos olvidar que las Normas se adaptan a través de sus revisiones a los nuevos escenarios tanto del mercado como de las empresas para que estos beneficios sigan creciendo y podemos ver esto en la revisión de la Norma ISO 9001 que está en proceso actualmente (datos sobre la dirección que está tomando esta revisión en el documento “Claves de la revisión de la Norma ISO 9001”), así como en la revisión de la Norma ISO 14001 (para conocer el alcance de la revisión se puede consultar el documento “Claves de la revisión de la Norma ISO 14001”).

Estudios sobre beneficios de la implantación de las Normas ISO.
Variados estudios sobre los beneficios que aporta la implantación de las Normas ISO indican datos relevantes y nos muestran un mundo muy real, como el estudio realizado por la ISO.
 Del gran número existente de estudios que se han centrado en la relevancia que tiene la implantación de las Normas ISO en la empresa se pueden destacar dos debido a la importancia de sus conclusiones y de los datos cuantitativos que nos aportan.

Por un lado, un estudio que ha sido realizado por el Departamento de Industria del Reino Unido y el BSI ha llegado a la conclusión de que las normas, de forma estimada, contribuyen en casi 3.200 millones a la economía de este país, así como contribuyen en un 13% en la mejora de la productividad laboral en los últimos años. Corroborando estos datos se puede resaltar los estudios realizados por EE.UU, Canadá, Australia o Alemania que, en este último caso, y en concreto el DIN ha determinado que las normas representan el 1% del PIB.

Por otro lado, un estudio realizado a largo plazo por la ISO y sus miembros ha aportado importantes conclusiones al analizar la utilización de las normas por 30 empresas de todo el mundo, con diferentes tamaños, sectores y objetivos que buscaban alcanzar. De forma general, este estudio indica que en todas las empresas estudiadas la implantación de los sistemas de gestión aportó unos beneficios de, por lo general, entre 0,15% y 5% de los ingresos anuales de las ventas.
Gracias a los estudios que se han publicado podemos aportar datos cuantitativos de los beneficios que aporta la implantación de las Normas ISO, como un aumento de las ventas o una ayuda real al crecimiento de las empresas.
Un extracto de este amplio estudio nos permite conocer más aspectos sobre los beneficios de la implantación de los sistemas de gestión según las Normas ISO divididos en distintos tipos y cuyo texto incluyo a continuación (“Economic benefits of standards”, International Organization for Standardization, pág. 9):

“The company case studies underscore three main types of benefits from using standards:
Key benefit 1: Streamlining internal operations.
One main finding is that standards can be used to streamline the internal processes of a company, for example by reducing the time needed to perform specific activities in the various business functions, decreasing waste, reducing procurement costs and increasing productivity. The case studies consistently report that the contribution of standards to the gross profit of companies ranges between 0,15% and 5% of the annual sales revenues.
Key benefit 2: Innovating and scaling up operations.
Some case studies provide examples where standards served as the basis for innovating business processes, allowing companies to expand their suppliers` network or to introduce and manage new product lines effectively. In other instances, standards helped mitigate the risk to companies of introducing new products into national markets.
Key benefit 3: Creating or entering new markets.
Standards have been used as the basis for developing new products, penetrating new markets (both domestic and export), supporting the market uptake of products, and even creating markets. In exceptional cases, the impact of standards for exceeded the figure mentioned above, with companies achieving a gross profit contribution of up to 33% of their annual revenue, which helped them position themselves as leaders in their field, at least over a certain period of time”.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

CALIDAD EDUCATIVA Y MEJORA CONTINUA: UN RETO DE FUTURO

En el sector educativo cada vez más se tiene en considera la CALIDAD EDUCATIVA como meta a lograr por las Instituciones, para tener reconocimiento en los diferentes ámbitos: social, económico, educativo, gubernamental, etc.
Llevar a cabo todos los esfuerzos para conseguir un centro educativo de calidad no es fácil, ya que se debe de tener comprometido a todo el personal del centro para que se pueda ir adelante e ir consiguiendo objetivos propuestos por el equipo directivo.

La educación debe ser considera como un elemento que sirve de palanca del cambio del país, y como el medio principal para la generación de empleos, además de una participación más equitativa de la economía, del federalismo y apoyo al desarrollo regional (Loria, 2002).

Pero si nos centramos en la “mejora”, un centro educativo debería considerar:
  • Mejora estratégica, siendo considerada como los cambios sustanciales que cada centro debe de plasmar en su plan estratégico. Todo lo que se deja recogido en dicho plan son mejoras a largo plazo, es decir que van a desarrollarse a lo largo de la duración del plan estratégico (que suele ser de 3 o 4 años). Si en dicho plan , en dichos cambios se llega a involucrar a todo el personal puede ser sorprendente los resultados que se obtengan de las acciones estratégicas que se planifiquen en el plan.
  • Mejora Operativa, en este caso hablamos de las  mejoras que se tengan que realizar en el curso del plan en vigor.  A lo largo de todo el curso académico surgen oportunidades, ideas de mejora que conviene ir gestionando de forma sistemática, eficaz y sencilla.
Cualquier usuario del centro podrá aportar mejoras que durante el trabajo del día a día pueda ir encontrando.

Podemos encontrar oportunidades de mejora en:
  • Resultados académicos de alumnos
  • Resultado de encuestas realizadas a familias, profesores, alumnos, etc.
  • En lo recogido en los buzones de sugerencias, quejas
  • En las auditorias internas y externas realizadas en el centro
  • En el benchmarking con los diferentes centros que nos rodean
  • Y la observación de buenas prácticas que estén realizando otros centros

Podemos recibir muchísimas mejoras que debemos de saber gestionar para no caer en la falsedad de intentar gestionar muchas sin resultado alguno, por ello se debe de:
  1. Analizar las mejoras mediante un comité o grupo de trabajo destinado a recabar las diferentes mejoras de los profesores del centro
  2. Se debe de detectar el origen de la mejora (si proviene de una encuesta, de los resultados académicos, etc..)
  3. Asignar un responsable
  4. Establecer acciones a realizar para dicha mejora
  5. Establecer un plazo de ejecución.
¿Cómo llevar a cabo dichas mejoras?

Normalmente los centros educativos utilizan  GRUPOS DE MEJORA, donde se seleccionan varias personas que sepan del aspecto a mejorar, para que trabajen en equipo de forma autónoma, y reportar resultados de los avances al equipo directivo.

En dichos grupos de mejora se establece un Responsable del grupo de mejora que vaya guiando y liderando el equipo de trabajo.

Para poder gestionar bien el centro en lo que estamos tratando existen en herramientas que permiten gestionar todo el centro de manera eficaz.


¿En que me puede ayudar el software?

  1. Establecer un buzón de sugerencias en el centro para que tanto profesores, alumnos como familias puedan reportar sus sugerencias
  2. Recabar las sugerencias un usuario responsable para analizar y formar los grupos de mejora
  3. Establecer indicadores de gestión a cada grupo de mejora para ir evaluando su evolución
  4. Gestión eficaz de la documentación utilizada.
  5. Gestión de incidencias, no conformidades, acciones correctivas, planes de mejora y auditorias que se realicen en el centro educativo.
  6. Gestión de encuestas a familias, profesores y padres.
Tomado de: https://www.isotools.org

lunes, 20 de febrero de 2017

GESTIÓN DE LA EXCELENCIA: LOS OCHO PRINCIPIOS BÁSICOS

Algunos de los principios de la gestión de la excelencia son lograr resultados equilibrados, gestionar por procesos o favorecer la creatividad y la innovación.
La Gestión de la Excelencia en una empresa, como ya hemos visto anteriormente en el artículo “¿Qué es un Sistema de Gestión de la Excelencia”, se basa en una filosofía de gestión cuyo campo de actuación es global y completo y cuya finalidad va a centrarse en el éxito a largo plazo de la organización mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los Grupos de Interés de la empresa.

De forma más simple, hablamos de que la dirección y las gestiones que se realizan en una organización deben ser comprendidas y se debe actuar de tal manera que se pueda satisfacer a todos los Grupos de Interés, es decir a los clientes, empleados, proveedores, sociedad, etc., teniendo en cuenta la realidad dinámica y cambiante de las necesidades de nuestros clientes.

Es decir, la empresa ya conoce y controla toda su organización interna, sus procesos de producción, la calidad de sus productos o servicios, etc., y ahora fija su vista en toda la sociedad que le rodea. Deja de pensar que esta sola, para darse cuenta que forma parte de una sociedad. Ahora debe comprender que su actuación no sólo se centra en crear un producto u ofrecer un servicio, sino que debe vigilar y cuidar una serie de pasos, desde el uso de materia prima a la eliminación final del producto fabricado al final de su vida útil.

Después de que tenemos clara la base sobre la que nos sustentamos, ya podemos pensar en la Excelencia como el modo sobresaliente de gestionar la Organización y obtener resultados y, para ello, vamos a emplear ocho principios conocidos como los “Conceptos Fundamentales de la Excelencia”.

Los ocho principios básicos de la gestión de la excelencia.

Dichos conceptos son los siguientes:
  • Lograr Resultados Equilibrados: como ya hemos visto la Excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los Grupos de Interés relevantes para la Organización.
  • Añadir Valor para los Clientes: una organización que ha implantado adecuadamente la Excelencia conoce y comprende en profundidad a sus clientes respondiendo a las necesidades y expectativas que tienen en cada momento.
  • Liderar con visión, inspiración e integridad: como ya vimos en anteriores post, el comportamiento y carácter dinámico de los líderes permite que puedan ejercer la capacidad de adaptar, de reaccionar y de ganarse el compromiso de todos los empleados con el fin de implicarlos positivamente en la empresa.
  • Gestionar por Procesos: debemos ver la empresa como un conjunto de procesos claros e integrados entre sí, que hace posible y garantiza la implantación sistemática de las Políticas, Estrategias, Objetivos y Planes de la Organización.
  • Alcanzar el éxito mediante las personas: el potencial de cada una de las personas de la Organización crece al existir valores compartidos y una motivación que genera un crecimiento personal en todos los ámbitos que permite que se desarrolle una cultura de confianza y asunción de responsabilidades.
  • Favorecer la creatividad y la innovación: se debe gestionar la empresa teniendo en mente las premisas de aprendizaje, innovación y mejora continua.
  • Desarrollar alianzas: la Organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus partners unas relaciones mutuamente basadas en confianza, compartir conocimientos e integración.
  • Asumir la Responsabilidad de un Futuro Sostenible: el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que lo integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

Tomado de: www.sbqconsultores.es

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL: RIESGOS Y OPORTUNIDADES

La norma ISO 14001:2015 establece las directrices que deben seguir las empresas para implementar, de una forma eficiente, un Sistema de Gestión Ambiental con el fin de proteger el medio ambiente y conservarlo.

Uno de los principales cambios que encontramos entre las dos versiones de la norma es el elemento de “riesgo y oportunidad” y el efecto que esto puede tener en su rendimiento. El elemento “riesgo y oportunidad” sustituye de forma eficaz el proceso de acción preventiva. Realmente es lo que necesitamos saber para garantizar la satisfacción de los términos que establece la norma. Utilizar los “riesgos y oportunidades” con el objetivo de mantener y mejorar nuestro medio ambiente.

RIESGOS Y OPORTUNIDADES: ¿QUÉ TENEMOS QUE HACER?

La norma ISO 14001 2015 indica que los riesgos y las oportunidades deben estar considerados en los términos que establecen los siguientes elementos:

  • Las obligaciones de cumplimiento que se han identificado como relevantes para los negocios y el Sistema de Gestión Ambiental.
  • Los aspectos o cuestiones ambientales que han sido identificadas en el Sistema de Gestión Ambiental.
  • Los grupos de decisión y el resto de partes interesadas se identifican cuando se considera el alcance y el contexto de la empresa. Tiene relación con el establecimiento y la revisión del Sistema de Gestión Ambiental.

Todos se encuentran diseñados con el fin de garantizar que el Sistema de Gestión Ambiental llegue a cumplir con las expectativas previstas. Reduce el riesgo de todas las condiciones externas que se puedan dar afectando al Sistema de Gestión Ambiental basado en la ISO 14001 2015. Se deberá garantizar la mejora continua. Además, se pueden llegar a controlar todas las situaciones de emergencia y evaluarse las diferentes medidas que han sido adoptadas para hacerles frente. Así que, una vez que tenemos una ligera idea de lo que significa y engloba al elemento de riesgo y oportunidad, nos debemos preguntar ¿cómo tenemos que hacerlo?

RIESGOS Y OPORTUNIDADES: APLICACIÓN PRÁCTICA

La norma ISO 31000 se ocupa de los principios de gestión de riesgos y, puede demostrar que es de gran ayuda. A continuación, podemos ver de forma práctica en la que se puede abordar el riesgo y las oportunidades que resulta específico dentro del Sistema de Gestión Ambiental y la norma ISO 14001 en sí misma:
  • La norma exige que la información documentada debe mantener los riesgos y las oportunidades. Los procesos requeridos garanticen el cumplimiento de todas las expectativas. Por lo tanto, puede suponer una buena práctica la creación de un registro de manera formal dentro del Sistema de Gestión Ambiental. La identificación, análisis, acciones, resultados y seguimiento deberán ser enumerados. Los resultados tienen que ser evaluados.
  • Se deberán asegurar de que existe compromiso de liderazgo y participación por parte de los empleados. Ambas partes pueden tener unos puntos de vista únicos de lo que constituye un riesgo ambiental dentro de la empresa. Por lo tanto se busca garantiza y considerar la existencia de un canal de comunicación que vaya desde arriba hacia abajo.
  • Se deberá tener en consideración el establecimiento de un foro de “riesgos y oportunidades”. Dado que las empresas cambian con mucha rapidez, es importante que el foco se mantenga sobre el riesgo ambiental y las acciones que resultan para mitigar el riesgo. Se deberá documentar el resultado obtenido, siendo una práctica muy recomendable.
  • El elemento “oportunidad” tiene una gran importancia y hay que reconocerla. Cada riesgo presenta una oportunidad para mejorar y, en efecto, sí se puede mitigar un riesgo antes de que se convierta en un incidente. De esta forma se garantiza la mejora continua del Sistema de Gestión Ambiental.
  • Asegúrese de que el monitoreo, medición, análisis y evaluación son frecuentes y precisos. Este proceso constituye la base para la asignación de valores a la eficacia de procesos de riesgo y oportunidades. Deberá proporcionar la base para la mejora el rendimiento en el futuro.
Conviene aclarar que la norma ISO 14001 2015 establece la identificación de todos los riesgos, pero no obliga a hacer una evaluación del riesgo como tal. Define el riesgo como el efecto que genera la incertidumbre, es decir, que engloba los efectos potenciales adversos y los efectos potenciales beneficiosos.

La dirección deberá tratar de una manera eficiente el riesgo y las oportunidades mediante una integración de la gestión ambiental con los procesos de negocio, la dirección estratégica y la toma de decisiones.

Tomado de: https://www.isotools.org

domingo, 19 de febrero de 2017

LAS 4 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO (MECI)

A la hora de aplicar MECI es necesario seguir una serie de etapas en la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno.
Como bien conocemos, el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) es un instrumento al servicio de la Administración Pública, a través del cual, éstas pueden mejorar la gestión de sus operaciones en términos de calidad. 

MECI unifica en un mismo documento, el conjunto de requisitos a considerar en materia de control interno.

Entre estos criterios recogidos en MECI destacamos los siguientes:

  • Criterios a aplicar en el establecimientos de políticas y métodos aplicados para evaluar, controlar y prevenir.
  • Opciones y métodos para la búsqueda de la mejora continua en calidad con el objetivo de que los organismos pueden conseguir sus objetivos.
Pues bien, de acuerdo a los requisitos recogidos en dicho Modelo Estándar de Control Interno,  las organizaciones colombianas pertenecientes al Sector Público, deberán establecer, documentar, así como implementar y dar mantenimiento a su Sistema de Control Interno, tratando de mejorar de manera continua su eficacia, eficiencia y efectividad.

En este sentido, para lograr la implementación del citado Sistema de Control Interno siguiendo los requisitos de MECI, es necesario seguir una serie de etapas, que recogemos a continuación.

Etapas en la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI)

Etapa 1: Planear el Diseño e Implementar el Sistema de Control Interno

En esta primera etapa, llevaremos a cabo las siguientes actividades:
  • Establecimiento del compromiso por parte de la Dirección.
  • Detallar cómo será la estructura del Equipo de Trabajo.
  • Indicar los niveles identificados en la implementación del Sistema de Control Interno o ajuste del actual a los requisitos de MECI.
  • Definir el Plan de Trabajo a seguir para realizar el Diseño y la Implementación. Esto implica, establecer normas de funcionamiento y actividades con el correspondiente cronograma, asignar de forma correcta las responsabilidades, así como los recursos necesarios para poder llevar a cabo las actividades.
Etapa 2: Diseñar e Implementar el Sistema de Control Interno

Para llevar a cabo esta etapa, es necesario que previamente se realice la adecuada evaluación que permita determinar si existe o se está desarrollando e implantando los elementos de control en la institución pública en cuestión.

Igualmente, debemos definir las actividades a realizar así como el responsable concreto que se encargará del diseño, ajuste e implantación siguiendo los métodos y procedimientos definidos para este fin por el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP).

Etapa 3: Evaluar la implantación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI)

La tercera de las etapas en la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), implica la necesidad de evaluar de manera continua el proceso de Diseño, de Desarrollo y de Implementación del MECI para garantizar que el Sistema de Control Interno de la Entidad mantiene su efectividad.

Esta etapa será realizada por la Oficina de control interna, la Unidad de Auditoría Interna o quien designe el organismo público en cuestión.

Etapa 4: Definir el Normograma del Sistema de Control Interno

Por último, la institución en cuestión, debe definir el normograma a seguir con el objetivo de asegurar el control de cumplimiento.

Este normograma debe contener las normas tanto de carácter constitucional, legal como reglamentario, sin olvidar las normas de autorregulación.

Así pues, mediante el desarrollo de MECI, verificará el cumplimiento de las anteriores normas.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/