viernes, 3 de agosto de 2018

5 EJEMPLOS DE INDICADORES DE CALIDAD QUE NO PUEDEN FALTAR EN TU PLAN


Indicadores de calidad. El concepto de calidad suele estar asociado a la satisfacción que los productos generan en un público determinado. 
Y en cierta forma, es así. ¿Qué mejor que una necesidad cubierta de manera eficaz y oportuna?

Sin embargo, a la hora de implementar un plan de gestión de calidad, es preciso mirar el término con más detenimiento y buscar indicadores de calidad que lo valoren.

Porque la calidad, digámoslo claro, no sólo se mide al final de los procesos. También es necesario evaluarla en las fases iniciales e intermedias, cada una de las cuales aporta un valor específico a la cadena de labores que integran un proceso.

Los indicadores de calidad cumplen esa función. Son instrumentos de medición que se emplean para evaluar la calidad de los procesos o productos. O dicho de otra manera, determinan el nivel de cumplimiento de los objetivos para los cuales se han desplegado una serie de actividades concretas.



Eso no quiere decir que cualquier herramienta sea un indicador de calidad. De hecho, para que un elemento adquiera tal función debe cumplir con ciertos requisitos. Entre los más significativos podemos mencionar los siguientes:
  • Fáciles de capturar y aplicar. De nada vale un plan de calidad bien fundamentado si sus indicadores son ilegibles o no proporcionan información clara.
  • Relevantes para la toma de decisiones. Es decir, que la información que aporten sirva para cumplir con los objetivos propuestos. No se trata de acumular herramientas y capturar cualquier tipo de datos.
  • Visibles y accesibles. Por ejemplo, que resulten fáciles de clasificar o de plasmar en gráficos, diagramas o cuadros conceptuales.

Cinco ejemplos de indicadores de calidad

Definidas sus características, a continuación presentamos algunos de los indicadores más empleados cuando se trata de medir la calidad de un producto:

1. Cobertura:

Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los mercados y las personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es propio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una empresa cubra los pocos frentes en los que suele desempeñarse para obtener un indicador positivo en términos de cobertura.

2. Eficacia:

La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la necesidad para la que ha sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia del producto es alta. Pero si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.

3. Valoración de ventas:

El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha tenido una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no supone en todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender mucho sin que el producto sea del todo bueno.

4. Satisfacción del cliente:

De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de conformidad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar varias vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción.

5. Competitividad:

Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que hacen distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de competir es, por lo general, un producto de escasa calidad.


Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO CONSEGUIR UNA CALIDAD ÓPTIMA EN UN SECTOR DE PRODUCCIÓN ACELERADO?

El fucsia, un color antes relegado a la década de los 80, conquista de forma inesperada las pasarelas en varios desfiles.
Solo tres semanas después de su lujoso debut, emerge en las tiendas de moda por un porcentaje del precio de diseñador.

Hoy en día, los consumidores dan por descontado el acceso a las últimas tendencias. Para ofrecer una experiencia superior al cliente mediante entregas frecuentes de los últimos estilos al precio adecuado, las empresas líderes en el sector de lujo y la industria de la moda tienen que gestionar todo el ciclo de vida del producto, desde el diseño hasta las tiendas, en un plazo de tiempo muy reducido. Como resultado, el ciclo de producción puede reducirse a unas pocas semanas de principio a fin. 

El margen de error que queda es nulo. Este es el concepto en el que se fundamenta el modelo de negocio de «moda rápida», que pasó del modelo de «respuesta rápida» centrado en el producto predominante en los 80, a un modelo basado en el mercado en los 90, y hoy en día se utiliza de manera generalizada en la industria textil. Pero lo que no se conoce tan bien son las presiones que ejerce el modelo en los procesos de las empresas y cómo las más prósperas las superan.

EL CONTROL DE CALIDAD COMO UNA PALANCA DE PRODUCCIÓN
Independientemente de si una empresa se encuentra verticalmente integrada, posee y controla su propia cadena de suministro o subcontrata a una red mundial de proveedores, estos plazos tan ajustados requieren un control de calidad riguroso. En términos de control de productos, este hecho se suele entender, pero el control de procesos es igual de importante para cumplir los plazos y eliminar errores en producción.

Una de las claves para asegurar el control es identificar los riesgos inherentes a la cadena de suministro de una empresa e idear un plan integral para mitigarlos. Muchas empresas de éxito recurren a ISO 9001, un sistema de certificación de calidad que se basa en una mentalidad centrada en el riesgo, como guía durante este ejercicio de planificación estratégica.

APROVECHAR AL MÁXIMO LAS OPORTUNIDADES CON UNA MENTALIDAD CENTRADA EN EL RIESGO
La ISO 9001:2015 actualizada aporta una serie de ventajas clave. Ofrece una metodología probada para identificar riesgos y oportunidades, pero no es didáctica. Permite a los fabricantes y comerciantes minoristas diseñar su propio sistema de gestión de calidad en función de las necesidades individuales de sus clientes, y sus productos y riesgos específicos.

Por ejemplo, para un comerciante minorista verticalmente integrado, los principales riesgos incluirán probablemente el impacto de una disminución de la demanda en los mercados minoristas sobre las fases iniciales de la producción; en el caso de los comerciantes minoristas que cambian constantemente de proveedores en función de los costes unitarios de la mano de obra, una calidad más uniforme de los productos podría percibirse como un riesgo mayor.

Las medidas adoptadas para eliminar el primer riesgo podrían ser un mayor énfasis en la previsión económica, mientras que para mitigar el segundo estas medidas podrían incluir una certificación de la calidad para los posibles proveedores. 

Promoviendo una cultura basada en el riesgo en toda la empresa, esta puede evitar problemas que podrían conllevar una sobreproducción (lo que derivaría en un exceso de existencias disponibles para la venta al final de una temporada) o un suministro deficiente (lo que impediría a la empresa sacar partido de las oportunidades del mercado). ISO 9001:2015 también sitúa al cliente en el centro del sistema de gestión de calidad, por lo que es idónea para la moda rápida, un modelo de negocio que se basa no sólo en responder a los deseos de los clientes sino también en definirlos.

Para ayudar a los fabricantes y comerciantes minoristas a realizar la transición de la ISO 9001:2008 a la nueva ISO 9001:2015, Bureau Veritas, uno de los organismos de certificación líderes en el mundo, ha desarrollado unos paquetes de transición económicos. Ofrecemos varios niveles adaptados a los requisitos de cada empresa y le guiamos a lo largo del proceso proporcionándole sesiones formativas, una herramienta de autoevaluación y otros servicios. 

También podemos ayudarle a conseguir su certificación por primera vez. Independientemente de si es eres un comerciante minorista o un fabricante de ropa, en muy poco tiempo hallarás la forma de mejorar los resultados de tu empresa.

Tomado de: https://co.lead.bureauveritas.com

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA ERA DE LA TECNOLOGÍA


En la actualidad, la transformación digital es el eje principal del engranaje de la era tecnológica y, más aún, con la llegada de la Industria 4.0 o “Cuarta Revolución Industrial”.
O sea, la transformación digital es una parte fundamental de la adaptación de las empresas a este nuevo mercado, siendo un foco de nuevas oportunidades y, por supuesto, de estrategias de negocio diferentes.



Es más, es indudable el cambio a nivel tecnológico pero, de manera paralela, tienen lugar cambios en las personas ligadas al mismo. Es decir, se fomentan nuevas aptitudes, puestos de trabajo, innovación y fusión de lo tradicional con lo moderno.

No obstante, una de las principales herramientas utilizadas tras la transformación digital de la organización, son los software de gestión.

En su mayoría, no precisan de instalación al estar disponibles en “la nube”, por lo que permiten la administración eficaz de todos los procesos y documentos vinculados a la organización en cualquier dispositivo.

Por ello, la Industria 4.0 y la automatización, están fuertemente ligadas a la transformación digital. Si quiere conocer más, le sugiero la lectura del artículo sobre la Industria Conectada 4.0 y la automatización.



Significado de la Transformación digital

La transformación digital llega a las empresas para generar un cambio en la concepción tradicional de negocio, adaptándolas a las necesidades actuales del mercado y, por supuesto, a las que estén por llegar.

Por lo tanto, es una pieza fundamental en el plan de negocios de cualquier empresa que quiera seguir siendo competitiva.

Resumiendo, la transformación digital ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación, pues ninguna empresa puede plantearse un futuro sin adaptarse a esta nueva forma de hacer las cosas.

Es más, un reciente estudio muestra cómo aquellas empresas que han llevado a cabo dicha transformación en su empresa, han registrado un aumento de sus ventas en un 39%, quedando patente pues, una de sus grandes ventajas.


Ventajas de la Transformación digital

Anteriormente, se mencionó que la transformación digital da lugar a nuevas aptitudes, oportunidades y estrategias de negocio. Pero además, la posibilidad de combinar diferentes prácticas y metodologías de trabajo, dan lugar a técnicas y habilidades innovadoras.

Entre las principales ventajas asociadas a este cambio encontramos:

  • Nuevas experiencias del cliente.
  • Mayor eficiencia a nivel operacional.
  • Produce nuevas fuentes de ingresos.
  • Mayor capacidad de respuesta frente a los posibles cambios en la demanda del mercado.
  • Genera ventaja competitiva a la empresa.
  • Fomenta la innovación y la reinvención del modelo de negocio, creándose nuevas ideas.
  • Mejora la participación y colaboración internas.
  • El análisis de datos o Big Data, toma importancia.

De esta manera, se evidencia la relación directa entre los resultados obtenidos por las empresas y su alineación con las nuevas tecnologías, de las que forma parte la transformación digital.

En resumidas cuentas, se toman como modelos de negocio la mejora de la experiencia del cliente y el uso de softwares de gestión, como adaptación tecnológica a esta transformación.


Qué no es Transformación digital

A veces, el concepto de Transformación digital puede dar lugar a confusión para aquellos que sean más inexpertos en este campo.
O, mejor dicho, disponer de cuentas de Redes Sociales como Linkedin, Facebook o Twitter en las que publicitar la empresa, no significa que se esté realizando una Transformación digital.

La Transformación digital incluye a todo el modelo de negocio y a la forma de hacer las cosas, tanto a nivel de empleado, como de departamentos o áreas.

Por lo tanto, en respuesta a qué no es Transformación digital, se puede mencionar:

  • Crear un CRM.
  • Comercio online.
  • Informatizar los procesos.
  • El Marketing Digital.

Generar banners que atosiguen a los clientes.

Todo ello no implica un Transformación digital de la empresa, sino que son simples herramientas comerciales.

Entre las tecnologías que forman parte de la verdadera Transformación digital están el Big Data o la nube o “Cloud”, los cuales generan valor a los servicios, mejorando tanto el modelo de negocio, como la innovación.

Cómo realizar la Transformación digital

En primer lugar, deben tener información y manejo básico sobre las herramientas y tecnologías utilizadas, de manera que puedan ser competitivos digitalmente.

Igualmente, a continuación se enumeran una serie aspectos a tener en cuenta a la hora de realizarla:
  • Previo a la Transformación digital, debe definirse la estrategia que se va a seguir para dicha transformación, la cual debe implicar a todas las áreas de la empresa.
  • Evolución paralela de la organización y de sus empleados en el proceso de adaptación. Es decir, realizar programas de capacitación e incentivar la innovación y emprendimiento.
  • Implementar proyectos acordes a la estrategia, considerando al cliente y, como no, el entorno digital.
  • Seguimiento, control y mejora de la de la Transformación digital.

Tomado de: https://www.isotools.org

LAS BRECHAS ABIERTAS DEL EMPRENDIMIENTO EN AMÉRICA LATINA

De las brechas existentes en la región latinoamericana con respecto al emprendimiento innovador, mejoramos en unas y retrocedemos en otras. ¿Cómo promover el avance de los ecosistemas de emprendimiento de manera más sostenida?
POR HUGO KANTIS*

En 2014, en el Prodem empezamos a producir un índice que mide las condiciones para el surgimiento de emprendimientos dinámicos e innovadores. El último reporte de este Índice aporta importantes datos acerca de la evolución de los contextos emprendedores a nivel nacional y una comparación con respecto a cinco años atrás. Al ver sus resultados, una primera mirada hace notar que, en la mayoría de los países de América Latina, el indicador general que mide estas condiciones es el mismo que hace cinco años. ¿Es que la región no ha experimentado avances?

Con casi dos décadas de investigaciones junto a organismos internacionales como el BID, fuimos testigos y protagonistas de varios cambios positivos en los ecosistemas de emprendimiento en la región, por lo que no pudimos dejar de sorprendernos y preguntarnos cómo era posible que el Índice se mantuviera igual para estos países. ¿Se trataba de un error en la medición?

Era necesario profundizar en el análisis para darnos cuenta que los índices finales eran muy similares, pero que lo que ocurría es que cada país había avanzado en algunas de las 10 dimensiones del Índice y retrocedido en otras. Entonces, en el balance, el indicador no había cambiado.

¿Qué lectura debemos dar a estos resultados? Posiblemente haya muchas y varíen de país en país. Sin embargo, hay una que es común a todos ellos: el carácter sistémico del emprendimiento hace necesario que exista un desarrollo equilibrado de las distintas dimensiones. No significa creer que todo puede ocurrir simultáneamente, pero una estrategia de largo plazo debe tenerlo muy presente.

Avance de los ecosistemas de emprendimiento
Cuando uno mira la gráfica de los componentes del Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico (ICSEd) y compara a los países más avanzados (línea azul) con los latinoamericanos (líneas verde y naranja), la primera cuestión que surge a nivel intuitivo es que los países avanzados dibujan  una suerte de rueda. Y, como dice el dicho, una imagen vale más que mil palabras: “la rueda, rueda”. Por otro lado, la figura que representa a los países de América Latina es muy irregular; dista de ser una rueda. Por ello, el emprendimiento avanza con mayor lentitud y dificultad.
Fuente: ICSEd 2017

Conclusión: no alcanza con hablar de ecosistemas. También hay que actuar de manera sistémica a la hora de promover el emprendimiento y buscar estrategias de desarrollo equilibrado para todas las dimensiones en el largo plazo (Lea más sobre los ejes y dimensiones).

Si avanzamos en la dimensión de educación emprendedora o en la de financiamiento, pero retrocedemos en la de capital social que ayuda a tejer redes de contacto, debemos trabajar por un mayor balance. Lo mismo ocurre si hay progresos en cultura pero no hay resultados en políticas. Leyendo el último reporte del Índice, uno puede analizar la situación de cada país.

Nuevas fuentes de dinamismo emprendedor
La buena noticia en América Latina es que existen nuevos factores dinamizadores de los ecosistemas de emprendimiento innovador que no estaban presentes cinco años atrás. Desde 2015, como parte de la investigación del Índice, 15 países de la región han reportado el lanzamiento de 131 iniciativas dinamizadoras. Identificamos cuatro de las tendencias más importantes.

1. Grandes empresas apuestan a los emprendedores
Quizá el factor dinamizador más llamativo sea la irrupción de las grandes empresas que apuestan por el emprendimiento como vía de innovación abierta y alimentación de sus modelos de negocios. Numerosas empresas que son la punta de un iceberg que promete crecer. ¿Cómo se posicionan los gobiernos y los distintos actores del ecosistema frente a estas iniciativas? ¿Qué condiciones deben darse para que estas grandes corporaciones contribuyan verdaderamente al desarrollo del ecosistema y al surgimiento de nuevos emprendimientos?

2. Emprendedores jóvenes en nuevos roles
Otro factor importante tiene que ver con el reciclaje de emprendedores, quienes, en una nueva etapa de canalización de sus energías, fundan aceleradoras, espacios de coworking, redes de ángeles inversionistas, asociaciones de emprendedores, entre otras iniciativas. Junto con las grandes empresas, y a otras organizaciones que se regionalizan, forman parte de una dinámica privada emergente en ecosistemas que están fuertemente desbalanceados hacia el protagonismo del gobierno e instituciones de soporte. Habrá que profundizar en su seguimiento.

3. Organizaciones de soporte se expanden en la región
Las organizaciones de apoyo a los emprendedores, salvo excepciones como por ejemplo Endeavor o Wayra, tienen como marco de operaciones el ámbito nacional o incluso subnacional. Esto surge de su misión o inclusive de estar financiadas por gobiernos que buscan promover el emprendimiento a nivel nacional. En los últimos años, sin embargo, cada vez son más las que se proyectan hacia otros países o incluso a nivel latinoamericano, ya sea por la propia definición de su misión, como es el caso de Prodem, o bien como parte de su estrategia de desarrollo, como Nxtp.Labs de Argentina o Carao Ventures de Costa Rica. Y esto no sólo ocurre en el campo de los fondos de capital emprendedor, en donde las escalas de mercado cuentan, por ejemplo Kaszek Ventures. Muchas veces son los mismos gobiernos los que invitan u ofrecen incentivos para que organizaciones líderes de otros países participen de su ecosistema.

4. Gobiernos fomentan el emprendimiento de manera más sofisticada
Luego de una etapa caracterizada por la ampliación del número de gobiernos que adoptan iniciativas de fomento del emprendimiento dinámico e innovador, se asiste actualmente a una fase en la cual los gobiernos buscan perfeccionar y diversificar sus programas e instrumentos. Tal el caso pionero de Corfo en Chile, con la fuerte ampliación de iniciativas de redes de mentores, hubs y cowork, capital semilla para regiones; el caso del Programa Innóvate en Perú con los proyectos de desarrollo de ecosistemas en regiones y las redes de ángeles; o el de Sepyme en Argentina que viene impulsando una ley de emprendedores, clubes de emprendedores, ciudades para emprender, fondo de fondos y programas de empresarios senior.

Los índices constituyen aproximaciones a la realidad, pero hacen posible discusiones productivas entre distintos actores y permiten explorar rumbos de acción para mejorar la situación actual.

Si bien en los últimos cinco años los países latinoamericanos no han registrado avances significativos en los valores del Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico, debido a la existencia de efectos compensatorios entre unas dimensiones que progresan y otras que retroceden, vimos que hay noticias de factores dinamizadores que pueden impactar positivamente en la evolución futura de los ecosistemas de emprendimiento. Pero para cerrar las brechas, el desafío es lograr un desarrollo sistémico equilibrado en el largo plazo.

*Hugo Kantis (Phd) es Director del Programa de Desarrollo Emprendedor (Prodem) y de la Maestría en Economía y Desarrollo Industrial de la Universidad Nacional de General Sarmiento (Argentina). Académico y experto en emprendimiento e innovación, diseño y evaluación de programas de fomento. Miembro del Comité Editorial de revistas indexadas como Venture Capital (Reino Unido) y referee de Small Business Economics. Autor de numerosos libros y artículos sobre la temática.

Tomado de: https://blogs.iadb.org

CÓMO DOCUMENTAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES SEGÚN LA NORMA ISO 9001 2015


A la hora de implantar la Norma ISO 9001 2015, querrá encontrar una forma de documentar las funciones y responsabilidades para su Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en lugar de hacerlo oralmente. 

Sin embargo, ¿cuál es la mejor opción para su empresa? Hay varias opciones entre las que puede elegir para que todo funcione adecuadamente en su organización.


¿Cuáles son las funciones del SGC que la norma ISO 9001 2015 considera necesarias?

Como parte de los requisitos de liderazgo, la cláusula 5.3 de los SGC es muy específica sobre las funciones que la dirección de la empresa debe asignar:

  • Responsabilidad para la conformidad del SGC: Las personas necesitan asegurarse de que los procedimientos que se ponen en marcha en su empresa cumplen con los requisitos de la norma ISO 9001 2015. Esto es especialmente importante al principio cuando planea sus procedimientos y los pone en funcionamiento a la vez que implanta su SGC. No obstante, esta responsabilidad también conlleva mejorar y mantener sus procedimientos de SGC a lo largo del tiempo. A medida que se avanza, alguien necesita asegurarse de que cuando realiza mejoras y cambios en los procedimientos, no debe eliminar partes del procedimiento que sean esenciales para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001 2015. No es necesario que una sola persona sea la responsable del SGC, pero se tienen que asignar todas las responsabilidades.
  • Conformidad del proceso: ¿Quién se va a asegurar de que los procedimientos consiguen los resultados que se esperan de ellos? Esto se hace frecuentemente asignando a un responsable del procedimiento que identifique los Indicadores clave de rendimiento, llamados KPIs (Key Performance Indicators en inglés), para que controlen si el procedimiento funciona como se esperaba.
  • Información del rendimiento del SGC: Revisar el rendimiento del SGC es un requisito indispensable de la gestión.
  • Promover el enfoque al cliente: El enfoque al cliente es una parte importante de la ISO 9001, y es necesario que alguien sea el responsable de asegurarse de que todo el mundo comprende su importancia y de cómo afecta a la satisfacción del cliente.
  • Integridad del SGC durante el cambio: está vinculada a los apartados 1 y 2. Esto se debe, a que mientras mejora sus procedimientos, necesita asegurarse de que durante esos cambios no convierte su SGC en no conforme según la norma ISO 9001 2015 o al propósito de los procedimientos. Por ejemplo, podría estar mejorando un procedimiento y como consecuencia podría cambiar los datos que se necesitan para un informe. Por lo que, si ese informe fuese esencial para otro procedimiento de rendimiento, habría deteriorado la integridad del SGC.
¿Cómo puede documentar las funciones y responsabilidades del SGC?


Las anteriores responsabilidades de las funciones de su SGC no solo necesitan ser asignadas, sino que también deben ser comunicadas y comprendidas dentro de su empresa. ¿Cómo se consigue?
Las responsabilidades y funciones del SGC deben ser comunicadas y comprendidas dentro de su empresa

Una de las formas más sencillas de asegurarse, consiste en documentar las funciones y responsabilidades y comprobar que todo el mundo comprende la información que se ha redactado. De esa forma, los empleados conocerán las responsabilidades que tienen con el SGC. No obstante, aún queda la incógnita de cómo documentarlas. Si tiene que tomar una decisión, aquí hay unos cuantos métodos que podría tener en cuenta mientras decide cuál es la mejor opción para su empresa:
  1. Información consolidada: una forma de cumplir con este requisito consiste en elaborar un documento para las funciones y responsabilidades; que incluya tanto las funciones, responsabilidades y autoridades de los SGC como los responsables del procedimiento en su organización. De este modo, cuando alguien tiene una duda sobre a quién llamar para conseguir una información concreta, solo tendrá que consultarlo en el documento. Este método es una muy buena forma de documentar las funciones y responsabilidades más importantes en su organización.
  2. Documentación dispersa: Con este método, se anotan las funciones y responsabilidades en cada documento con el que trabaja para realizar sus procedimientos. Este es uno de los mejores métodos, debido a que si alguien lee el procedimiento para saber qué se tiene que hacer, puede ver fácilmente cuál es su función y responsabilidad en el mismo. Al igual que lo puede hacer cualquier otro que tenga responsabilidades con las que cumplir. Para las operaciones diarias, esto facilita el trabajo a las personas que necesitan saber qué hacer. También facilita la revisión del documento del procedimiento.
  3. Materiales formativos documentados: Evidentemente, no todos los procesos necesitan estar documentados, así que cuando esto ocurre, a menudo se dispondrá de material de capacitación documentado, que se usa para formar a los empleados sobre cómo hacer el trabajo y también proporciona un lugar para refrescar la memoria si tienen alguna pregunta. Además, se puede usar para registrar las funciones y responsabilidades del SGC durante el procedimiento.
Algo a tener en cuenta es que podría querer usar uno o incluso todos estos métodos.

Saber a quién llamar es fundamental

Por supuesto, hay una razón para querer tener esta información documentada. Si alguien necesita saber a quién llamar es útil tener un lugar en donde encontrarlo. Asegurando una comunicación adecuada, pude asegurar mejor que las responsabilidades y funciones de su SGC se completarán de forma exitosa como se había planeado.


Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/