martes, 15 de mayo de 2018

¿CUÁLES SON LAS INNOVACIONES QUE APORTARÁ LA REVISIÓN ISO 50001?

El proyecto de revisión ISO 50001 se encuentra público desde septiembre de 2017. Ya se han establecido todas las innovaciones que aportará la revisión ISO 50001.

De igual forma que las revisiones de ISO 9001 e ISO 14001 que ya han sido publicadas, la revisión ISO 50001 para Sistemas de Gestión de la Energía se adapta a la estructura de alto nivel. Con este tipo de estructura, el proveedor de la norma quiere garantizar que las normas ISO sean lo más compatibles posible y mejorar el trabajo que debe realizar las organizaciones para contar con un sistema de gestión integrado. 

Hasta este momento se desconoce si la revisión ISO 50001 se publicará a finales del año 2018 o principios de 2019. No obstante, el proyecto de la versión estándar, disponible desde el mes de septiembre de 2017, presenta indicios claros de los cambios para que los que debe estar preparadas las organizaciones con certificación ISO 50001.



¿Cómo integrar la ISO 50001 con la estrategia corporativa?

La novedad es que los asuntos que se encuentran relacionados con la organización y las partes interesadas deben considerarse como parte del proceso de planificación energética, comenzando por la definición del ámbito de aplicación. La empresa debe definir las oportunidades y riesgos, además de poner en práctica las medidas apropiadas. De esto deberá encargarse el Sistema de Gestión de la Energía en consonancia con las tareas estratégicas pertinentes de la organización, al mismo tiempo que garantiza que pueda conseguir los resultados previstos, incluyendo la mejora del rendimiento energético.

Las exigencias de parte de la alta dirección son mayores, como pasa en la nueva ISO 9001 2015, ya que según la nueva ISO 50001, la dirección de la empresa tiene la obligación de asegurar que el Sistema de Gestión de la Energía consiga los resultados planificados. Dicha responsabilidad ya no puede delegarse en un representante. 

El equipo de gestión energética, que puede constar de una solo persona, supervisa el funcionamiento del sistema y debe informar de forma regular a la alta dirección sobre el rendimiento del Sistema de Gestión de la Energía y mejorar el rendimiento energético. En consecuencia, en el futuro, se dedicará mayor atención a evaluar la gestión.

Nueva estructura de la ISO 50001

En relación con la estructura de alto nivel se han adaptado algunos de los términos. Como puede ser en el caso de las otras normas, es decir, la expresión “información documentada” sustituye a la que se utilizaba hasta ahora como “Documentos” y “Registros”. Además, la revisión ISO 50001 quiere precisar algunos de los términos utilizados y conceptos que los usuarios, en algunas ocasiones, no han interpretado correctamente. 

La “evaluación energética” es ahora mucho clara. Además, la nueva ISO 50001 explica con mayor nivel de detalle las definiciones de los indicadores de rendimiento energético y la línea de base energética. Esto aclara el objetivo de los datos que deben recopilarse y ayudar a que los usuarios comprendan mejor la norma. Sin embargo, los requisitos que utilizan las empresas certificadas no han cambiado demasiado.

Por otro lado, la familia de normas ISO 50000 se ha integrado en ISO 50001. Las instrucciones para actualizar y reunir todos los datos de la norma ISO 50006 se han incorporado en el proyecto, incluyendo la consideración de los factores estáticos. La novedad es que la estandarización de los datos es necesaria si existen indicios de que las variables relevantes tiene un efecto muy significativo sobre el rendimiento energético. Los datos sobre energía se modifican con el fin de permitir una comparativa de rendimiento en condiciones equivalentes.

¿Cómo recoger los datos energéticos?

En la nueva versión de la ISO 50001, el “Plan de medición energética”, requerido hasta ahora en “Control, medición y análisis” pasará a formar parte de la planificación como “Plan de recogida de datos energéticos”. El proyecto de norma formula con claridad todos los requisitos que se encuentran asociados. Define que datos deben recogerse y conservarse como información documentada, incluyendo todas las variables relevantes sobre los usuarios significativos de energía.

¿Cuál será el plazo de transición a la nueva ISO 50001?

Pese a que aún no se ha llevado a cabo la publicación definitiva, el régimen transitorio ya se ha decidido. La IAF prevé que todos los certificados ISO 50001 2011 perderán su validez tres años después de la fecha de publicación de la nueva ISO 50001. Hasta entonces, las organizaciones de certificación deberán concluir durante la conversión de las certificaciones ISO 50001.


Tomado de: https://www.isotools.org

5 ERRORES DE GESTIÓN DE CALIDAD QUE TODO PROFESIONAL DEBERÍA EVITAR


Solemos creer que los profesionales no cometen errores de gestión de calidad, ya que son ellos, precisamente, los que se encargan de identificar los procesos o las personas que originan los fallos en un SGC.
Lo cierto es que los profesionales del área, también pueden cometer errores de gestión de calidad, que resultan mucho más traumáticos si se tiene en cuenta que sobre ellos – los profesionales en gestión de la calidad -, recae la presión de la Alta Dirección y de su equipo de trabajo.

Pero ¿Cuáles son esos errores de gestión de calidad que tanto pueden afectar el trabajo de los profesionales en este campo? Conozcamos los 5 principales:
5 errores de gestión de calidad que todo profesional debe evitar

El papel de profesional implica liderazgo. Es el ejemplo a seguir, y por ello, cualquier error que cometa resulta mucho más evidente y produce un impacto mucho mayor.



1-) Utilizar el temor como una herramienta: a corto plazo, el temor puede parecer una herramienta eficaz. Sin embargo, si un profesional en gestión de la calidad, desea contar con el apoyo y la participación activa de los empleados, este puede que no sea el mejor camino. El temor no puede corregir errores derivados de la falta de conocimiento, problemas en el grupo de trabajo, deficiencia de recursos…

La solución: abrir líneas de comunicación amigables. Establecer la causa raíz de la no conformidad, antes de intimidar con cartas de advertencia.

2-) Centrarse en buscar culpables en lugar de implementar medidas preventivas: usualmente, el papel del profesional lo lleva a atender emergencias, apagando incendios por doquier, y estableciendo culpables en lugar de implementar medidas preventivas. Esto convierte el trabajo del profesional en una acción casi judicial que solo persigue mostrar un culpable y “eliminarlo”, para así conjurar el peligro de repetición, sin verificar si en verdad es la persona el origen del riesgo.

Solución: siempre enfocarse en la acción preventiva. Aún, cuando el empleado sea el generador de riesgo, la solución no es simplemente reemplazarlo. Es necesario encontrar empleados competentes y que posean las competencias necesarias para desempeñar el rol que se les asigne en la organización.

3-) No ver el bosque, por estar viendo los árboles: lo más fácil es suponer que una no conformidad se origina en un fallo de un trabajador. Ello por supuesto, prescindiendo de una investigación exhaustiva o de resultados sólidos producto de una auditoría. Los resultados de investigaciones o de auditorías nos ofrecen un panorama integral que nos permite tomar mejores decisiones.

Solución: las investigaciones, los datos, los informes de auditoría, siempre deben ser revisados antes de tomar cualquier decisión.

4-) Tratar de cambiar todo a la vez: el rol del profesional de calidad, por naturaleza es dinámico y propicio al cambio. Exagerar y tratar de cambiar todo en la organización en una sola semana, no solo es uno de los mayores errores de gestión de calidad, sino que puede tener un impacto negativo de gran peso en la organización.

Solución: iniciar por pequeños proyectos en una determinada área. Una vez se compruebe su efectividad y se establezcan protocolos para su implementación, proceder con otras áreas, pero, aún así, de una en una. 

5-) Desestimar el valor de la formación: el profesional de la calidad puede, en un momento dado, creer que lo sabe todo y que su paso por las aulas es una etapa ya concluida. Gestión de Calidad y normas ISO son temas en los que es preciso aprender a diario.

Solución: cursos de certificación de calidad, como herramienta excelente para cumplir con el papel de profesional de la calidad con excelencia.


Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

LA GESTIÓN DEL RIESGO A TRAVÉS DE LOS RIESGOS ESTRATÉGICOS

La Gestión del Riesgo debe formar parte de la estrategia de cualquier organización, siempre y cuando quiera crecer y abrirse camino en nuevos mercados. Es, por tanto, la clave para asegurar el éxito.
A lo largo de la historia, siempre se ha procurado evitar riesgos innecesarios, generándose normativas y leyes que reforzaran la seguridad, tanto a nivel del empleado como al estrictamente documental.
Como dijimos, en cualquier organización que se precie, la Gestión del Riesgo debe formar parte del plan estratégico. En él tienen que quedar reflejadas las tácticas que quieren seguirse, los proyectos estratégicos generados (concretamente en la etapa de planificación) y las metas u objetivos estratégicos, ya sean de tipo financiero o no.

Los sistemas para gestionar los riesgos y la seguridad, fueron desarrollados con el propósito de reducir al mínimo posible todas las amenazas, cuyo origen bien podría ser a nivel de personas, de la empresa, gobiernos, tecnología o incluso, el medio ambiente.

Se ha generado gran cantidad de normativa alrededor de esta temática, destacando la ISO 31000, OSHAS 18001 o la nueva ISO 45001 y podemos incluir la ISO 9001 de calidad, debido al enfoque basado en riesgos que añadió en su última actualización del año 2015.

La elaboración de normativas específicas, la preocupación por la seguridad y salud de los trabajadores y las planeaciones estratégicas en las que es más que preferible incluir la Gestión del Riesgo, deja patente la importancia de la Gestión del Riesgo dentro de una organización.

La forma en la que todos estos factores son identificados, medidos, priorizados y abordados va a depender directamente de los responsables de la Gestión del Riesgo. Éstos, buscarán la forma de abordarlos, ya sea mitigándolos, transfiriéndolos o aceptándolos, aunque también puede ser factible la modificación de la estrategia para evitarlos.

Se advierte, por tanto, como evidente, que la Gestión del Riesgo es una parte absolutamente fundamental de la actividad estratégica de la empresa. Es decir, existe para tener capacidad para afrontar todos los riesgos existentes en todas y cada una de las actividades y funciones del negocio, ya sean éstas de origen estratégico u operativo, actuales o emergentes, así como asegurables o no asegurables.

Riesgos estratégicos en la Gestión del Riesgo

Son aquellos riesgos que tienen su raíz en procesos estratégicos de la empresa, pudiendo llegar a ser especialmente problemáticos. Es por ello que se les asigna un tratamiento especial y calculado en la Gestión del Riesgo.

Un riesgo estratégico es, por norma general, aquel que amenace la misión central o el producto que ofrece la organización. Si no se lleva a cabo una Gestión del Riesgo eficaz, este tipo de riesgos puede dar lugar a una incertidumbre intolerable sobre el producto o servicio que ofrece la empresa, sobre los clientes objetivo y/o sobre la propia empresa frente a una fusión o adquisición por parte de terceros.

En definitiva, para afrontar este tipo de riesgos, es preferible tener bien planificada la Gestión del Riesgo, haciendo especial hincapié en los que afecten a procesos, actividades o funciones importantes de la organización.

Cómo realizar la Gestión del Riesgo: riesgos estratégicos

En este punto y por su especial relevancia en la Gestión del Riesgo, trataremos los riesgos estratégicos, en cuanto a cómo reconocerlos, un ejemplo y la manera de abordarlos.

A simple vista: la mayoría de este tipo de riesgos se pueden reconocer a simple vista. A la hora de reconocer los riesgos para realizar la Gestión del Riesgo, el responsable de identificarlos debe planear la manera de analizarlos de forma sistemática, con objeto de minimizarlos y no caigan en el descuido.

Pasos a seguir para identificar los riesgos estratégicos para la Gestión del Riesgo son:

1. Enumerar los ejes estratégicos y objetivos a conseguir en la organización.

2. El responsable de la Gestión del Riesgo debe realizar una serie de cuestiones que le permitan identificar los riesgos a tratar. Por ello, se hace necesario una preparación previa en cuanto al conocimiento del mercado, ser de mente abierta y muy importante, es que sean directos con respecto al riesgo.
  • ¿Existe el riesgo de que una nueva tecnología o aplicación afecte a nuestro modelo de negocio?
  • ¿Existe el riesgo de que cambien las preferencias de los clientes durante la fase de planeación estratégica?
  • ¿Existe el riesgo de que la competencia nos supere y no podamos o nos cueste trabajo competir con ellos?
  • ¿Existe el riesgo de que el factor económico afecte a los clientes o a la organización en cuanto a su capacidad de compra o margen de venta?
3. Asignar un valor al posible impacto del riesgo en la empresa.

4. Abordar el riesgo a través de la Gestión del Riesgo.

5. Ejemplo de reconocimiento de riesgo estratégico: una empresa textil y de accesorios del hogar, observa cómo sus ingresos decrecen drásticamente tras 15 años en alza. Sus productos son de estilo propio y exclusivo. Debido a la circunstancia, el gerente tramita una serie de cambios y modifica la gestión.

Con la debida Gestión del Riesgo, tal situación habría sido analizada mientras iba apareciendo, tomando las medidas y acciones pertinentes. Así, las preguntas del punto dos que deberían realizarse quedarían de la forma, por ejemplo:
  • ¿Existe el riesgo de que las preferencias de los clientes se hayan transformado debido a cambios a nivel cultural o social?
  • ¿Existe el riesgo de que la competencia haya creado nuevos estilos que hagan decrecer nuestras ventas?
  • ¿Existe el riesgo de que la aparición de un estilo nuevo y competente usurpe nuestra cuota de mercado?
  • ¿Existe el riesgo de que nuestro mercado se encuentre saturado y todos nuestros posibles clientes ya tengan nuestro producto?
Cómo abordar el riesgo estratégico: la manera en la que se hace frente a los riesgos es, como bien venimos diciendo, la misión de la Gestión del Riesgo. En este punto, los riesgos deben ser analizados, asignándoles una probabilidad de ocurrencia y el posible impacto, y de esta manera realizar una planificación en la que se dejen indicadas las medidas a tomar. Si éste aparece, puede abordarse reduciéndolo, transfiriéndolo o aceptando el riesgo, aunque también se puede evitar modificando la estrategia.

La Gestión del Riesgo es un elemento fundamental en cualquier empresa, y debe utilizarse con visión de futuro, responsabilidad y conocimiento.

Tomado de: https://www.isotools.org