lunes, 18 de septiembre de 2017

TRANSICIÓN DE ISO 9001 E ISO 14001 A LAS VERSIONES 2015, NECESITA AYUDA? Contáctenos


Si requiere apoyo en su proceso de transición de ISO 9001:2088 a la versión 2015 (también ISO 14001:2015), contáctenos, lo  asesoramos y acompañamos. Haga click aquí: IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. o llámenos al cel: 3118116991 (Colombia). También nos encuentras en Facebook y Twitter.

PROBLEMÁTICA A LA HORA DE IMPLANTAR DOS O MÁS SISTEMAS DE GESTIÓN

Existe una solución eficaz para evitar los problemas que derivan de la implantación de varios sistemas de gestión de forma individual: los sistemas integrados de gestión.
En muchas empresas la implantación de varios sistemas de gestión les acaba suponiendo una complicación que, en lugar de aportar beneficios, llega a crear importantes desventajas que dificultan la gestión de los procesos y crean una complejidad innecesaria.

Tenemos que pensar en que la empresa es como un reloj en el que los procesos son las distintas piezas y que estas deben estar perfectamente equilibradas y ajustadas para que todo funcione correctamente. Sin embargo, si incluimos demasiadas piezas el reloj se ralentiza y puede llegar a pararse.

De la misma forma, en la empresa los diversos sistemas de gestión deben beneficiar y simplificar los procesos para alcanzar la esperada mejora continua. Y para conseguirlo la única manera es establecer unos sistemas integrados de gestión. De esta forma, se consigue la optimización del tiempo y los recursos que deben ser empleados por la empresa gracias a que se facilita la integración y la comunicación entre los diversos sistemas de gestión.

En este post vamos a exponer algunos de los problemas que pueden aparecer cuando una empresa tiene implantados varios sistemas de gestión, como un sistema de gestión de calidad según la ISO 9001, un sistema de gestión ambiental según la ISO 14001, un sistema de gestión de seguridad de la información según la ISO 27001 o un sistema de seguridad alimentaria según la ISO 22000, para así obtener una visión objetiva de la necesidad de integrar estos sistemas para poder alcanzar todos los beneficios que están al alcance de las empresas y que les ayudan a mejorar su gestión y alcanzar una alta eficacia.

Complicación de los procesos debido a la duplicidad de pasos.
Los sistemas integrados de gestión aportan todas las ventajas de los sistemas de gestión pero sin caer en la complicación que va unida a la implantación de varios sistemas.
Podríamos asombrarnos de la cantidad de procesos y documentación que las empresas que disponen de dos sistemas de gestión implantados y sin integrar generan por duplicado y que dificultan la realización de las distintas tareas.

Si no se soluciona este problema con la integración de ambos sistemas de gestión la empresa sufrirá de una falta de visión global, provocará una falta de comunicación en esta, se llegará a aportar instrucciones duplicadas y, en ocasiones, contradictorias, que repercutirá negativamente en la involucración del personal en el sistema ya que sentirán que no saben exactamente que están haciendo y a donde se dirigen y se reducirá llamativamente la eficiencia en la empresa. Este problema ya de por si es esencial para decidir integrar los sistemas pero hay más que expondremos a continuación.

Exceso de información debido al amplio número de informes.

Aunque parezca extraño el exceso de información es, en ocasiones, malo ya que en el caso de sistemas de gestión no integrados lo que se produce en mucha información que hay que revisar, estudiar, evaluar y decidir sobre los mismos procesos, es decir, tenemos diferentes indicadores que nos dan la misma información pero de distinta forma y la organización debe de tener en cuenta todas ellas, provocando así que se caiga en una perdida sustancial de tiempo, un aumento de la documentación que debe ser evaluada de forma innecesaria, una disminución de la implicación en la obtención de datos y una consecuente falta de credibilidad sobre estos.

De esta forma, en esta ocasión, un exceso de información o, debería decir, un exceso de mediciones e informes con los mismos datos sobre los mismos procesos de distintas formas no ayuda en nada a la gestión eficaz de la empresa sino que la entorpece.

Disminución de la agilidad.

Uno de los objetivos de las empresas a la hora de implantar un sistema de gestión o varios es conseguir disminuir su tiempo de reacción y aumentar su agilidad de gestión, al igual que aumentar su eficacia, es por eso que disponer de varios sistemas que vayan al mismo ritmo es tan importante.

Para comprenderlo de forma más completa pensemos en una situación en la que sea necesario aportar soluciones a una no conformidad detectada, sin embargo, en el momento de pasarlo al responsable de calidad nos encontramos en que este tiene que realizar un número mayor de actividades que ralentizan la posibilidad de que la no conformidad se resuelva de forma rápida y eficazmente.

En algunas ocasiones, puede ser que la solución llegue demasiado tarde y, por lo tanto, en situaciones posteriores los empleados dejan de ver las no conformidades como una posible solución y solamente lo ven como papeleo y se realiza de forma obligada, sin que sea una forma de mejora sino de “burocratización”.

El cliente acaba ocupando el último lugar en importancia.

Este problema viene derivado de la que anteriormente comentábamos, ya que debemos de tener claro que los clientes siempre son los primero en la empresa pero cuando la agilidad falla nos podemos encontrar en que la empresa responde demasiado tarde a las necesidades, expectativas, reclamaciones, quejas o comentarios. Si esto ocurre, perderemos la fidelización de los clientes, disminuirán las ventas y que nos dirigiremos irremediablemente al fracaso.

La integración de los sistemas de gestión nos permitirá actuar a tiempo ante los clientes, se disminuirá el número de clientes insatisfechos, se aumentará el número de recomendaciones y se conocerán de primera mano los problemas que nos planteen los clientes y se podrán aprovechar las oportunidades de mejora y de negocio.

Se aumentan los gastos que no repercuten positivamente en la mejora.

Como en todas las cosas mantener varios sistemas de gestión supone tiempo y dinero y disponer de una buena integración, tal y como hemos dicho anteriormente, permite que se agilicen todos los procesos, se disminuya el tiempo en la ejecución de los procesos y en la resolución ante las distintas disyuntivas, etc.

La solución es implantar un Sistema Integrado de Gestión.

Tal y como hemos visto, disponer en la empresa de varios sistemas de gestión, sin importar de cuáles son los sectores que abarcan como calidad, medio ambiente, seguridad de la información o seguridad alimentaria, y no tenerlos integrados dificulta ampliamente su gestión, disminuye la eficacia de la empresa pudiendo provocar una disminución de la credibilidad y de la implicación de todo el personal, entre otros aspectos.

Por lo que, si tienes implantados dos o más sistemas de gestión y no quieres caer en todos estos problemas que hemos comentado anteriormente o en algunos otros que pueden aparecer, la solución es implantar un sistema integrado de gestión que te permite disfrutar de todas las ventajas que te aportan los distintos sistemas de gestión eliminando las trabas que puedan aparecer ya que de esta forma la documentación y la gestión es similar a la que se lleva a cabo con un simple sistema.

Si has observado que tu empresa tiene alguno de estos problemas o si ya tienes implantado un sistema de gestión y deseas implantar otro, es aconsejable consultar con profesionales que, como SBQ Consultores, te asesoren y ayuden para poder disfrutar de las ventajas que te aportan los sistemas de gestión sin caer en problemas que dificulten la implantación o que provoquen un fracaso de esta gracias a la implantación eficaz de un sistema de gestión integrado.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

APLICACIÓN PRÁCTICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: EL MAPA ESTRATÉGICO III

En esta serie de artículos analizamos los pasos necesarios para poner en marcha el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. 
El objetivo garantizar el éxito en su aplicación práctica. Hasta el momento hemos tratado los siguientes pasos necesarios para una exitosa aplicación práctica del CMI:
  1. Definición de la estrategia. La estrategia es el cimiento del Balanced Scorecard, por ello debe estar correctamente definida.
  2. Estructura Organizativa. En este sentido es importante que la estructura esté al servicio de la estrategia y no a la inversa.
  3. El Mapa Estratégico. Es la hoja de ruta que marcar los objetivos estratégico y el fin último, que es la visión.
EL MAPA ESTRATÉGICO DEBE SER VISUALMENTE SENCILLO

En relación al Mapa Estratégico, debemos destacar que éste no debe tener infinidad de conectores, ya que esto lo haría más complejo y dificultaría su legibilidad e interpretación. Atendiendo a la naturaleza integral del modelo CMI, las relaciones entre los objetivos deben ser causales. De esta forma, ayudamos a que sea un sistema verdaderamente interrelacionado.

Es necesario que al plantear el Mapa Estratégico, este sea visualmente sencillo. Esto favorecerá su aplicación práctica cuando los niveles inferiores comiencen a operar en su ejecución, ya que lo comprenderán fácilmente. Incluso es recomendable hacer uso de diferentes colores, por ejemplo, los corporativos, para ayudar a identificar los diferentes bloques.

INDICADORES O INDUCTORES EN EL MAPA ESTRATÉGICO

Para poner en movimiento el Mapa Estratégico debemos hacer uso de los indicadores. Deben ser pocos y bien elegidos, como viene siendo la pauta general en todo lo relacionado con estrategia. Los indicadores son sólo una herramienta para conseguir los objetivos, ese es el fin último. El Cuadro de Mando Integral no es un modelo de indicadores, si no de objetivos estratégicos, por lo que debemos focalizarnos en ellos.

Existen dos tipos de indicadores o inductores:
  • Indicadores de resultado: Son los que se refieren a los efectos.
  • Indicadores de tendencia o de causa: El CMI es un modelo causal que nos permite llegar al origen de los posibles problemas o resultados no esperados. Estos indicadores se refieren a esos orígenes.
Esta división coincide con las existente entre las dos grandes áreas del Cuadro de Mando Integral:
  • Perspectivas de efecto: Financiera y clientes
  • Perspectivas de causa: Procesos Internos y Aprendizaje
Por tanto, debemos asociar los indicadores correspondientes a los objetivos que deseemos alcanzar en estas dos grandes áreas.

INDICADORES DE RESULTADO

Son esos indicadores que nos expresan si hemos conseguido el resultado esperado con un objetivo, por ejemplo: los beneficios, el ROI, el número de clientes, etc. Si se ha alcanzado la meta, el indicador nos devolverá un resultado positivo expresado con el color verde, de lo contrario se muestra en rojo. En tal caso, hay que detectar las causas de este fracaso.

INDICADORES DE TENDENCIA O CAUSA

Son los que miden la acción, el movimiento. Lo que mide un inductor de tendencia es el grado de desempeño que se alcanza para conseguir un objetivo. Son tan importantes como los indicadores de resultado, por lo que debemos prestarles la misma atención.

Los indicadores deben tener un valor, que será lo que dé luz al objetivo. Para medir el valor de un indicador existe una tipología de acciones entre las que podremos elegir. 

Se puede definir el valor de un indicador o inductor según su evolución derivada de la meta general. También, podemos hacer un estudio de los líderes del sector y ver, frente a determinado factor crítico, cómo es el desempeño de los mejores.

LAS VENTAJAS DE PLANTEAR EL MAPA ESTRATÉGICO ENTORNO A LÍNEAS ESTRATÉGICAS

En este artículo explicamos el elemento Línea Estratégica: Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia II. 

La principal ventaja de hacer esta división por líneas es la posibilidad de despiezar el Mapa y tratar cada línea estratégica de forma independiente en lo que ejecución se refiere. Esto lo hará más fácil y accesible, nos permitirá asignar un responsable y crear equipos de líneas. 

El responsable, que será un alto nivel directivo de la organización, ha de asegurarse de que el trabajo de la línea estratégica no pare, y si un elemento se ha bloqueado, su trabajo es desbloquearlo.

Tomado de: https://www.isotools.org