martes, 1 de agosto de 2017

TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARTE 2

Se le conoce también como Diagrama Causa y Efecto o  de La Espina de Pescado, es una técnica sencilla pero bastante efectiva para solucionar problemas.
Esta técnica esta diseñada  para trabajarse en equipo y se compone  de 6 pasos bastante simples, pero antes que nada, definiremos un caso para aplicar el Diagrama:

“ Marcos, el nuevo Gerente General de la fabrica de helados “Fríos, Cremosos y Sabrosos”, se enfrenta a la alta rotación de personal de su empresa; ha intentando  todo tipo de cosas para que los colaboradores no renuncien, pero el personal  sigue renunciando. En los últimos meses leyó un libro sobre “cheques emocionales” y decidió dar diplomas, cenas y  otros reconocimiento al personal por su desempeño, pero su personal los recibía de mala gana y seguían renunciando.

 La alta rotación esta empezando a generar perdidas, ya que  las fallas, errores y accidentes que causa el personal en entrenamiento esta creciendo y afectará directamente los objetivos del “Plan de Negocios”  del que debe dar cuentas a la junta de accionistas.”

Como consultor, ¿Qué recomienda hacer a Marcos? ”

Muy bien empecemos:

Paso 1

Marcos reúne a un equipo de varios departamentos que le ayudaran a resolver el problema.

Paso 2

Dibujan en un pizarrón  un  esqueleto de pescado  como  el que se muestra  a continuación, la cabeza es el problema o efectos, mientras que en las  espinas  están  las causas.


Paso 3

Definen que  el problema o efecto que deben resolver es  “La alta rotación de personal”, por lo que Marcos lo escribe en la cabeza del pescado

Paso 4

Escriben  las categorías principales o posibles causas en donde  se pueda originar el problema, en este caso:

Métodos, Mano de Obra, Tecnología, Clientes, Materiales, Infraestructura, y lo escriben en las espinas del pescado.


Paso 5

Una vez definidas las categorías, empiezan a enumerar  las causas de cada una, y lo escriben en las espinas laterales del pescado.

Paso 6

Dan una rápida verificación lógica de las categorías, es decir, ven que no estén repetidas  y que tengan sentido.

Paso 7

Por ultimo inicia el analisis y conclusiones.

El equipo de Marco se reúne y empieza el análisis.

Veamos, empiezan:

Métodos:

Procesos inadecuados y Métodos burocráticos: La empresa tiene más de 30 años trabajando con los mismos métodos y procesos, pero nadie se había quejado al respecto, el problema tiene tan solo un año de estar sucediendo. Por ello desechamos esta opción.

Clientes:

Política “Clientes siempre tienen la razón”: Al personal de atención al cliente y ventas les molesta mucho que siempre el cliente tenga la razón, aunque no siempre la tengan, pero siempre debemos darles la razón para no perderlos, con el mercado tan competitivo no nos podemos dar el lujo de perder clientes, y ademas, el personal que más renuncia es el de la Planta, ellos no tienen contacto con los clientes, por ello opción desechada.

Materiales:

Lo analizamos bien y los materiales no tienen nada que ver, seguimos usando los mismos por mas de 15 años.

Tecnología:

La maquinaria de la empresa parece salida de la Segunda Guerra Mundial, claro esta, después de un bombardeo, es muy antigua, pero  con todo y los defectos, la mayor parte de colaboradores la prefieren al equipo moderno, porque la saben operar sin  ninguna complicación, es más, por la escolaridad del personal, le tienen pavor al equipo moderno, ya que consideran que podría quitarles el empleo, por ello, desechamos esta opción también.

Infraestructura:

La infraestructura es segura, aunque con el crecimiento del negocio se hace pequeña, el personal esta hacinado, la ventilación en verano es mala y la iluminación no es la adecuada, debemos crear un plan para corregir el problema, ya que una denuncia  a un Inspector del Gobierno, podría causar el cierre temporal de la planta. Es un problema que resolveremos a la brevedad, pero no es la causa real del problema que analizamos, sino todos hubiésemos renunciado hace muchos años.

Mano de Obra:

Comunicación: Tenemos problemas de comunicación, nos enviamos correos electrónicos entre jefes y supervisores, pero que nadie los  lee, estamos más ocupados en dejar constancia que comunicamos las instrucciones que en verificar si la información fue efectiva y útil. Puede ser que el personal ya este molesto, pero realmente el problema afecta a supervisores y jefes, los cuales no tienen interés en renunciar. Por lo tanto no es la causa.

Salarios Bajos: Los salarios son malos, pero son tan malos como los de la competencia, realmente esta fuera de nuestras manos aumentar sueldos, los propietarios de la empresa no dan aumento a nadie, pero pese a que dimos bonificaciones y “cheques emocionales” la gente sigue renunciando, la causa no necesariamente es el sueldo.

Trato inadecuado a colaboradores: Se escucha un silencio total, nadie quiere hablar y Marcos no tarda en notarlo.

-¿Los trato mal?- Pregunta  Marcos a su equipo de análisis.

Nadie dice nada hasta que que Miguel,  un operario que antes era muy proactivo pero que en los últimos meses se muestra indiferente a lo que pase en la empresa responde:

-Ingeniero, disculpe, el problema no es usted, son sus “amigos”.

Desde que los puso de supervisores se la han pasado tratando mal a la gente, entiendo que sean de confianza suya, pero créame, no tienen la experiencia, el conocimiento y el compromiso que requiere este negocio.

Marcos se molesta, pero la experiencia le ha enseñado que en estos casos, es mejor escuchar que objetar, por lo que dice al Operario:

-Continúa Miguel, cuéntame lo que pasa, ten confianza, lo que digas en este salón, aquí se quedara.

Miguel con temor continua:

Ingeniero, sus amigos lo único que hacen es adularlo para ganarse su confianza.

Pero cuando usted no esta en la planta, se dan todo tipo de abusos. Por ejemplo, Carlos de la Linea 5 tuvo que renunciar porque el Supervisor quiso que hiciera doble turno, es decir, 24 horas corridas, y como no quiso, le hizo la vida imposible las siguientes semanas.

-¿Pero que paso con Horacio el Operario?,¿No debía el cubrir ese turno?

-Si Ingeniero, pero como Horacio es muy amigo del Supervisor le dio el dia libre, remunerado.

La ira de Marcos esta a punto de estallar. Pero se contiene.

Marcos concluye que la causa raíz del problema es:

El problema de la alta rotación del personal es el mal ambiente laboral que los abusos y el “amiguismo” de los supervisores que el nombró,  han  creado.

La pregunta que se hace al final es:

¿por qué los nombre como supervisores?

Porque eran personas de confianza

Pero, ¿Por qué eran personas de confianza?

Porque siempre me dijeron lo que  quería escuchar

Pero, ¿Por qué siempre le dijeron lo que quería escuchar?

Porque  es personal acostumbrado a   dar la razón al que les puede dar un asenso

¿Por qué  es personal acostumbrado a dar la razón al que les puede dar un asenso?

Porque es personal sin competencias ni ética que aprovechó mi inexperiencia para buscar un ascenso

¿Por qué aprovecharon mi inexperiencia para buscar un asenso?

Porque me gusta tener siempre la razón, y acostumbro apoyar  a quien  me de la razón.

Mientras Marcos piensa en estas cosas, poco a poco su equipo abandona la sala, todos notan su enojo.

Al  Otro día, Marcos llega muy temprano a la empresa y   se reúne con  RRHH y pide los expedientes de cada colaborador y escoge nuevos supervisores en base a experiencia, conocimiento y compromiso con la compañía, a sus “viejos amigos” los despide, eso si, reunió al personal de la empresa y les explicó a detalle los cambios.

En pocos meses, las cosas empiezan a mejorar, los accidentes se redujeron, la rotación del personal también, la empresa nuevamente esta en el rumbo.

Observemos, que llegamos a la causa raíz por medio de La espina del Pescado, y luego Marcos usó la técnica de “los 5 por qué” para entender el origen de la causa.

Recomendamos: TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARTE 1 

Tomado de: http://www.5consultores.com/

TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARTE 1

Cuando analizamos las quejas, no conformidades, acciones correctivas etc… Anuales  de nuestro Sistema de Gestión, generalmente encontraremos cierta repetitividad. Esto se debe  a que atacamos los síntomas pero no las causas raíces de nuestro problema. 

Con el fin de reducir la repetividad  es necesario atacar directamente la causa raíz del problema y para ello, es muy útil  hacer uso de una o varias técnicas de resolución de problemas, por lo que analizaremos una a una las técnicas más importantes que pueden ayudar a mejorar nuestro Sistema de Gestión. Al final de la página encontraran una sencilla plantilla en Excel a la que únicamente deberán agregar el logo de su empresa  para agregarlo como parte de su sistema de gestión.

1.    Los 5 porqués

¿Qué es?

Es una técnica creada por Sakichi Toyoda  para   el  fabricante de Vehículos  japonesa “Toyota” como una herramienta para sus metodologías de producción masiva. La que consiste en la exploración de un problema por medio de la Causa-efecto repitiendo 5 veces la sencilla pregunta  ¿Por qué? Si, así de sencillo

¿Cómo aplicarla?

Paso 1: Definimos el “problema” que queremos  solucionar Paso 2: Preguntamos sucesivamente “¿Por qué? Recordemos siempre que algunas veces nuestros problemas tendrán menos de 5 porqués y otras más de 5, debemos detenernos cuando ya no se encuentre otro ¿por qué?   Usaremos 2 ejemplos en diferentes sectores para demostrar la flexibilidad y aplicabilidad de la técnica:

Ejemplo 1: (industria)

Caso: Una vez al año más de algún  operario del turno nocturno  casi pierde un dedo o la mano al sufrir  un accidente en las líneas de producción semiautomatizadas   de  plásticos, inhabilitándolo para trabajar  hasta por 3 meses, el problema empezó hace más de cuatro años.

La primera vez se consideró que las líneas de producción estaban muy  cercanas, por lo que le restaban movilidad al operario lo que facilitaba los accidentes, la empresa no escatimó gastos y  habilitó una nueva área  a donde  trasladaron varias líneas con el fin que estuvieran separadas al menos 3 metros una de la otra.

Al año siguiente se repitió el mismo accidente,   por lo que se procedió a instalar un sistema de seguridad, para que la línea se apagara automáticamente  cuando fallaran los protocolos de seguridad  y el operario  metiera la mano en el equipo.

Se hizo una nueva inversión y se publicitó mucho la nueva tecnología. Al año siguiente nuevamente ocurrió el accidente, con equipo de  seguridad y  más espacio, el operario casi pierde la mano al meterla a la maquina en funcionamiento, el Gerente de Producción asume que es falta de capacitación,  no se siguen los protocolos de seguridad, por lo que decide que se modifiquen  los procedimientos de entrenamiento de personal  y se procede a hacer una campaña masiva de reentrenamiento del personal, y para poner un castigo ejemplar, se despide al jefe de mantenimiento, ya que aunque no se siguieran los protocolos de seguridad el sistema de seguridad tenía que funcionar.

Este año, nuevamente ocurrió un accidente en el turno nocturno, el operario se aplastó un dedo intentando retirar un accesorio que atascaba la línea de producción, se está pensando colocar música y café para que la gente esté más despierta, ya que el problema siempre se da entre la 1:00 a 2:00 a.m., por lo que se asume que puede ser por causa del sueño.

Paso 1: Definimos el problema Accidente en turno nocturno

Paso 2: Preguntamos repetidamente  ¿por qué?

¿Por qué?  Porque el operario  metió la mano en la maquina
¿Por qué?  Porque  quería desatascar el equipo y el sistema de seguridad no funcionó
¿Por qué?  Porque el sistema de seguridad  estaba apagado
¿Por qué? Porque el sistema de seguridad se apaga todas las noches después que el Gerente de Producción se va a su casa  y se enciende 30 minutos antes que regrese por la mañana
¿Por qué? Porque si se siguen los protocolos de seguridad  la producción se  retrasaría hasta 30 minutos, y si el sistema de seguridad apaga la línea, arrancarla de nuevo tardaría 45 minutos,  lo que no permitiría al Jefe de turno nocturno superar su meta de producción y con ello, no podría cobrar el bono extra de productividad.
¿por qué? Porque Jefe de turno no tiene ética, solo le importa su beneficio personal.

El sexto porqué es la causa raíz.

Paso 3: Plan de Acción. Despedir a cualquier persona que ponga en riesgo la integridad de los operarios y no siga los protocolos de seguridad.

Paso 4: Definir las actividades para realizarlo

Actividad 1: Despedir a Jefe de turno nocturno

Responsable: Jefe de Producción

Fecha Plazo: De inmediato

Actividad 2: Analizar método de bonificaciones por productividad

Responsable: Jefe de producción, Jefe de RRHH y supervisores

Fecha Plazo: 30 días a partir del incidente

Ejemplo 2: (Servicios)

Caso:

Cliente se queja  de tener  más de 30 días esperando  se le  reparé  el  equipo de rayos X  que compró a la empresa y le ofrecieron tiempos de respuesta  de 8 horas máximo.Es una queja repetitiva, por lo menos el 20% de las quejas es respecto a tiempos de respuesta.

La primera vez que se intentó solucionar el problema fue despedido  al Jefe de servicio técnico, ya que pese a lo que decía el cliente,  el Jefe de Servicio argumentaba que atendían  a los clientes en menos de ocho horas desde que se les informaba del caso  y tenía las estadísticas para demostrarlo, pero la Gerencia  consideró que  el cliente siempre tiene la razón y que el Jefe de Servicio técnico mentía, además  los otros departamentos  se quejaron que no era bueno coordinando al equipo de técnicos y que no tenía don de mando.

Se despidió y se contrató un nuevo Jefe de Servicio. El nuevo Jefe de Servicio era muy enérgico y no aceptada escusas de los técnicos, al punto que mando a instalar un sistema de GPS a los vehículos de estos para tenerlos mejor controlados. Pero los problemas seguían igual, los clientes se seguían quejando, por lo que la Gerencia contrato más técnicos.

Tres meses después, los problemas eran los mismos, por lo que la Gerencia consideró que el problema venia del Área de atención al cliente,  además, los otros departamentos se quejaban que las operadoras de Atención al cliente  se la pasaban  en el baño o  navegando en internet, por lo que descuidaban a los clientes, la Gerencia consideró muy lógico que la culpa fuera de las operadoras, ya que era posible que los clientes llamaran para pedir servicio y las perezosas no lo reportaran sino hasta días después.

Entonces despidió a todas las operadoras y a las nuevas no se les dio acceso a internet. Pero los problemas prosiguieron, en la última encuesta de servicio al cliente, la principal queja fue sobre los tiempos de respuesta de hasta 30 días.

Paso 1: Definimos el problema Tiempos de respuesta de hasta 22 días de atraso

Paso 2: Preguntamos repetidamente  ¿por qué?

¿Por qué? Porque el 20% de los casos de mantenimiento llegan con varios días de retraso a servicio técnico, generalmente cuando ya es un reclamo
¿Por qué? Porque Área de Atención al cliente argumenta que ese 20% de los clientes jamás se comunicó con ellos.
¿Por qué? Porque ese 20% de clientes se comunican directamente con los vendedores que conocen y estos no siempre avisan a Servicio al Cliente.
 ¿Por qué? Porque vendedores están ocupados llegando a sus metas y no tienen el tiempo en atender requerimientos que no les generan comisiones.
¿Por qué? Las comisiones  por servicio es para Atención al cliente  y Servicio Técnico ya que ellos deben atender a los clientes.
¿Por qué? Los clientes se confunden con quien deben comunicarse,  ¿Con su vendedor o Atención al cliente?
Paso 3: Plan de Acción   Mejorar la comunicación interna y externa de la empresa

Paso 4: Definir las actividades para realizarlo

Actividad 1: Iniciar campaña de información con clientes, para que puedan comunicarse de forma sencilla y fácil a través de teléfono, correo electrónico y Skype

Responsable: Jefe de Atención al cliente

Fecha Plazo: De inmediato

Actividad 2: Modificar procedimientos de comunicación interna entre departamentos e implementarlos

Responsable: Jefe de Atención al cliente y Jefe de Calidad Fecha

Plazo: 6 de noviembre

Fortalezas

1)    Es una herramienta poderosa para encontrar la causa raíz de un problema

2)    Técnica sencilla, práctica y rápida. 3)    Elimina cualquier supuesto.

Debilidades

1)    Puede variar demasiado según la persona que lo realice.

2)    Generalmente los Jefes de Calidad lo burocratizan tanto que se vuelve una herramienta engorrosa.

Recomendamos: TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARTE 2 

Tomado de: http://www.5consultores.com/