lunes, 23 de octubre de 2017

MATRIZ FODA PARA ANÁLISIS DE CONTEXTO – ISO 9001:2015

La Norma Internacional ISO 9001:2015 lleva a la organización a comprenderse a sí misma y a su contexto. En la cláusula 4 Contexto de la organización de ISO 9001: 2015 se establece que:
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el SGC, como la cultura, los propósitos de la empresa y los objetivos, la complejidad de los productos y servicios, el funcionamiento de los procesos y la información, el tamaño de la organización, mercados, clientes, partes interesadas etc., esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

Así, para que una organización cuente con un sistema de gestión de calidad eficaz, éste debe estar alineado con su dirección estratégica y tomar en cuenta los problemas internos y externos que son relevantes en la planificación para lograr sus objetivos.

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

A fin de planificar un sistema de gestión de calidad eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

Su estado actual,
Aquello que quiere lograr, y
Su estrategia (la forma de lograrlo).

Al respecto, pocas palabras han tenido tan rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los negocios como el vocablo “Estrategia”, o su uso para adjetivar términos como dirección, planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y organizaciones hasta conformar toda una línea de pensamiento, una forma de entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones por desarrollar.

El economista, profesor universitario y sociólogo canadiense Henry Mintzberg propone una de las definiciones más aceptadas para el término “Estrategia”:

La estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

De esta manera, una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Podría expresarse, entonces, que la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

La estrategia adoptada representa la mejor opción, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

Tal como queda dicho, la planificación de un sistema de gestión de calidad eficaz depende de contar con una cabal comprensión de diversos factores que se conforman el contexto de una organización, y a su vez existen muchas formas y técnicas de apoyo para que las organizaciones puedan observar y analizar su contexto. Una de la más difundidas es la Matriz FODA.

¿Qué significa la sigla FODA?

El nombre FODA viene dado por las iniciales de los elementos que conforman la matriz de análisis:

Fortalezas (factores positivos con los que se cuenta).
Oportunidades (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas).
Debilidades (factores negativos que se deben eliminar o reducir).
Amenazas (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Esta Matriz FODA también se conoce como Análisis FODA, o DAFO.

¿Qué es una matriz FODA?
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier objeto de estudio en un determinado momento.
Permite obtener un cuadro de la situación actual del objeto de estudio, útil para la toma de decisiones, por lo que se aconseja que se realicen análisis sucesivos.

Objetivo de la matriz FODA
El objetivo de la Matriz FODA consiste en evaluar el equilibrio entre los recursos y las capacidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas externas.

Resultado de la matriz FODA
El resultado del Análisis FODA es punto de referencia para crear las estrategias pertinentes, esto genera un modelo de negocio específico de acuerdo a los recursos y capacidades disponibles de la organización que se adapta al contexto en el que opera la empresa.

Se considera que los factores positivos y negativos, tanto dentro como fuera de la empresa, afectan a su éxito.

El análisis ayuda a visualizar la tendencias de cambios (presentes y futuros) en el contexto que podrián beneficiar el proceso de toma de decisiones de cualquier organización.

ELEMENTOS DE LA MATRIZ FODA

FORTALEZAS

Una fortaleza representa una capacidad inherente a la empresa que puede ser explotada eficazmente con el fin de alcanzar un objetivo.

Las fortalezas son las cualidades que determinan el éxito de cualquier organización.
Permiten a una organización cumplir su misión en el mundo de los negocios, y pueden ser tangibles o intangibles.
Incluyen también la cultura de liderazgo que vive el personal en el interior de la organización.

Algunos ejemplos de fortalezas podrían ser:

Proactividad en la gestión.
Grandes recursos financieros.
Posibilidades de acceder a créditos.
Buen ambiente laboral.
Experiencia de los recursos humanos.
Conocimiento del mercado.
Satisfacción de los clientes con el producto o servicio final.

DEBILIDADES

Debilidad: Toda deficiencia importante que posee una empresa y que podría disminuir su capacidad para alcanzar sus objetivos.

Las debilidades son las cualidades que dificultan la productividad de una organización e impiden una organización de cumplir su misión y alcanzar su pleno potencial.
Son controlables y la magnitud y el impacto de los daños pueden ser reducidos si son adecuadamente identificadas estas debilidades.
El análisis FODA es un medio eficaz no sólo para identificar las debilidades de una empresa, sino que proporciona una oportunidad para revertir dichas debilidades.

Algunos ejemplos de debilidades podrían ser:

Equipamiento obsoleto.
Falta de capacitación.
Reactividad en la gestión.
Mala situación financiera.
Incapacidad para corregir y aprender de los errores.
Deficientes habilidades gerenciales.
Poca capacidad de acceso a créditos.
Falta de motivación de los recursos humanos.
Insatisfacción de los clientes con el producto o servicio final.

OPORTUNIDADES

Oportunidades: Circunstancias externas que podrían favorecer el logro de un objetivo.

Existe gran cantidad de oportunidades que están presentes en el entorno en el que opera la organización.
Las empresas siempre se pueden beneficiar de este tipo de oportunidades.
Las oportunidades pueden surgir del mercado, la competencia o la tecnología.

Algunos ejemplos de oportunidades podrían ser:

Requisitos legales favorables.
Competencia débil.
Mercado mal atendido.
Inexistencia de competencia.
Tendencias favorables en el mercado.

AMENAZAS

Amenazas: Circunstancias externas que pueden dificultar o hacer imposible el logro de un objetivo.

Las amenazas son elementos de vulnerabilidad que pueden poner en peligro la fiabilidad y la rentabilidad de cualquier negocio.
Las amenazas son inevitables e incontrolables, pero que necesitan ser abordadas con el fin de encontrar una solución viable.

Algunos ejemplos de amenazas podrían ser:

Conflictividad gremial.
Requisitos legales desfavorables.
Competencia muy agresiva.
Aumento de precio de insumos.
Tendencias desfavorables en el mercado.
Competencia consolidada en el mercado.

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA

A fin de construir una MATRIZ FODA el paso inicial requiere hacer una distinción entre las cuatro variables y se determina qué elementos corresponden a cada una.
El paso siguiente consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles (internos a la organización), así como las oportunidades y las amenazas (externas).
Se obtienen conclusiones acerca de la importancia de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular.

El análisis mencionado debe contener:

1. Las fortalezas mediante las cuales se pueda crear una estrategia.
2. Los puntos débiles que se necesitan corregir y aquellos que descalifican al objeto de estudio para tomar alguna oportunidad.
3. Las oportunidades viables para el objeto de estudio.
4. Las amenazas más fuertes y las estrategias para su eliminación.
5. La evaluación de la estrategia actual.
6. Las nuevas estrategias que se deben seguir.
7. La posición competitiva del objeto de estudio.
8. Los problemas estratégicos que enfrenta el objeto de estudio.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Esta matriz contiene la formulación y valoración de las estrategias correspondientes a potenciar las fortalezas y oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y a planear los mecanismos adecuados para enfrentar la materialización de las amenazas.
Estas estrategias deben ser totalmente viables.

Las estrategias deben relacionarse con cada una de las celdas de la Matriz FODA, dando lugar a los siguientes tipos de estrategias:

Estrategia DO: La estrategia DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el contexto externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

Estrategia DA: En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal organización tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa organización podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

Estrategia FO: A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades). Tales organizaciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

Estrategia FA: Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la organización que pueden ayudar a enfrentar las amenazas del contexto externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una organización deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

BENEFICIOS DE LA MATRIZ FODA

Un Análisis FODA exitoso permite:

Definir hasta que punto vale la pena arriesgarse para seguir su ejecución .
Determinar en que momento sería bueno aumentar la inversión.
Determinar la cuantía de recursos necesarios para su ejecución.
Tener indicadores de gestión que permitan darle un seguimiento objetivo y permanente a las actividades que se lleven a cabo dentro del proyecto.
Obtener una adecuada compresión del contexto en el que opera la organización.
Definir estrategias para el éxito de la organización.

Si se realiza correctamente, un Análisis FODA no sólo organiza la información y los datos del contexto, sino también pone énfasis en las ventajas competitivas que una empresa puede utilizar para ganar influencia sobre sus competidores en el mercado.

Es importante además considerar que la Cláusula 4 de la norma ISO 9001:2015 – Contexto de la Organización requiere abordarse como un flujo de actividades, por lo tanto, las herramientas para su desarrollo y aplicación deben facilitar este flujo, incluyendo la revisión y monitoreo permanente.

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Ponce Talancón, H. (2006) “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales”.
Thompson y Strickland (1998), Dirección y Administración Estratégicas, Conceptos, casos y lecturas. Edición especial en español. México. Mac Graw Hill Inter Americana y editores.

Este artículo aparece por cortesía de Calidad & Gestión

Tomado de: http://web.isolucion.com.co/

LAS ACTIVIDADES DE APOYO EN LA NORMA ISO 9001:2015

Dentro de las actividades de apoyo se encuentran la comunicación, la información documentada, la competencia, los recursos y la toma de conciencia como bases sobre las que sustentar una actividad de la empresa eficaz.
En la estructura de alto nivel adoptada por la Norma ISO 9001:2015, las actividades de apoyo aparecen de forma previa a la realización del producto y/o servicio como paso necesario a tener en cuenta para llevar a cabo, de forma eficaz, la actividad principal de la empresa y ofrecer al cliente un producto y/o servicio de acuerdo a sus necesidades y que mejore sus expectativas.

Dentro de este capítulo la Norma ISO 9001:2015 incluye conceptos como recursos, competencias, toma de conciencia, comunicación e información documentada, de los que hablaremos a continuación de forma un poco más amplia. Y para ello voy a tomar como referencia la publicación “ISO 9001:2015. Los ejes de la revisión.”

Los recursos como base.

En este punto la Norma ISO 9001:2015 parte de una definición del examen interno y externo y una identificación de los puntos fuertes de la empresa, así como los débiles, en relación con los recursos de que se disponen y que son necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua el sistema de gestión de la calidad.

A la hora de pensar en recursos no debemos quedarnos en los materiales o el almacén, sino que tenemos que adentrarnos en elementos más difíciles de cuantificar como son la competencia, las personas o las infraestructuras. Además, debe valorarse cuales de los recursos necesarios para realizar la actividad están disponibles dentro de la empresa y cuales tienen que ser subcontratados a proveedores externos.

De esta forma, conceptos como personas o infraestructura adquieren nuevos matices. En el primero de los casos, se hace más clara la perspectiva cuantitativa en referencia a las personas necesarias para la implementación del sistema de gestión de la calidad y el funcionamiento eficaz de los distintos procesos.

Por otra parte, dentro de la infraestructura se amplía el campo de la definición no limitándola a las instalaciones sino incluyendo también el transporte o los equipos informáticos, aportándoles el valor que poseen al incidir de forma directa en la conformidad o no de los productos y/o servicios aportados a los clientes.

En relación con el ambiente para la operación de los procesos, la revisión no sólo ha aportado un cambio en la redacción sino que también busca eliminar errores de perspectiva, facilitando su comprensión.

De esta forma, la norma incluye algunos ejemplos de condiciones ambientales que pueden afectar de forma directa como aspectos:
  • Físicos: temperatura, humedad, luz, aire, etc.
  • Psicológicos: estrés, agotamiento, mal clima laboral, etc.

Por último en este apartado, el conocimiento también se considera como uno de los recursos esenciales. Y es que, al igual que con todos los anteriores, requiere que sea gestionado de forma adecuada para asegurar su disponibilidad, así como establecer cuando es necesario y quién lo necesita.

Es decir, en el momento en el que definimos y planificamos un proceso, determinamos que conocimiento necesitamos para llevar a cabo la actividad y nos aseguramos de disponer de él de la misma forma que los equipos o el soporte documental, por poner dos ejemplos. Y no sólo debemos quedar en este primer paso, sino que lógicamente debemos mantener el conocimiento de que dispone la organización y ponerlo a disposición de todo aquel que lo necesite.

La competencia y toma de conciencia claves del sistema.

En relación con la competencia, la empresa debe asegurarse de que el grado, modo y capacidad en que las personas emplean su formación, habilidades, educación y experiencia favorece al sistema de gestión de la calidad en cuanto a su eficacia y capacidad de mejora.

Por otra parte, al referirnos a la toma de conciencia no debemos olvidar que este concepto se aplica a todas las personas que trabajan en la empresa, ya sea personal contratado, es decir, interno, como aquellos que estén subcontratados ya que estos últimos también afectan al producto o servicio que se aporta al cliente, a la eficacia del sistema de gestión de la calidad y al alcance de las metas y objetivos marcados.

La comunicación eficaz como seguro de la eficacia.

La relevancia de la comunicación en el sistema de gestión de la calidad y para el buen uso de todas las actividades de la empresa es conocida ya en anteriores versiones de la norma. En el campo interno, por ejemplo, hacer uso de una buena comunicación contribuye a la eficacia de la gestión realizada, al tiempo que favorece un buen clima laboral, aumenta la implicación del personal y ayuda de forma activa a la toma de conciencia. Por otra parte, en la comunicación externa, el éxito de la relación con las distintas partes interesadas radica en realizar un buen uso de este recurso.

En este sentido, la Norma ISO 9001:2015 enfatiza la importancia de realizar una comunicación eficaz que responda o contemple las siguientes preguntas:
  • ¿Qué comunicar?
  • ¿En qué momento comunicarlo?
  • ¿A quién se lo comunicamos?
  • ¿Qué medios empleamos para comunicarlo de forma eficaz?
  • ¿Quién es el responsable de realizar la comunicación?

Información documentada: flexibilidad y valor añadido.

La flexibilidad es una de las características de la información documentada en la Norma ISO 9001:2015 debido a que no se establecen requisitos sobre que documentos la empresa debe disponer, mantener y actualizar, sino que el grado de su tamaño, actividades, complejidad y competencia de las personas pertinentes y subcontratadas van a marcar su extensión, formato y campos abarcados.

El manual de calidad, los procedimientos documentados, etc., dejan de ser requisitos, en la mayoría de las ocasiones, para convertirse en documentos opcionales. Y es que la importancia no radica en el soporte en el que tenemos esta información documentada sino en la información en sí misma como un recurso más de incalculable valor.

De la forma y para concluir, la Norma ISO 9001:2015 establece como información documentada mínima la requerida como tal por la norma y toda aquella que cada organización considere necesaria para asegurar la eficacia del sistema. Y toda esta documentación deberá seguir un proceso de elaboración, actualización, protección, distribución, etc.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

CONSTRUIR REPUTACIÓN ES HACER BIEN LAS COSAS Y COMUNICARLAS

El trabajo conjunto en todos los niveles de la organización es fundamental al interior de la organización para que eleve su prestigio.

Por: Ángel Alloza *

Hace 30 años, el 80% del valor de las empresas correspondía a los bienes tangibles (las fábricas), mientras que lo intangible (la marca corporativa y la reputación) apenas era el 20%. 

En estos tiempos pasa lo contrario. Se estima que más del 50 % del valor de una compañía se refleja en este tipo de activos y puede estar sobre el 80% en el caso de firmas que se dedican al cuidado personal o a la tecnología, según las empresas del S&P 500. 

Esos indicadores llaman la atención sobre el reto de ejercer una administración eficiente de esos bienes intangibles, en los cuales la reputación juega un papel central.


Así lo advierte Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, centro de liderazgo reputacional con sede en Madrid, quien recientemente estuvo en Colombia invitado por la Maestría en Comunicación Estratégica de la Universidad de La Sabana, para dar la lección inaugural en el marco de la apertura del sexto año académico del programa.

Desde su perspectiva, la evolución y el valor que han cobrado los intangibles, y particularmente la reputación, obliga a pensar en una gestión adecuada como salida a la diferenciación.

“Ya no somos capaces de hacer cosas nuevas porque nos copian inmediatamente, la búsqueda de relevancia es muy difícil porque todo está cubierto y, en tercer lugar, la credibilidad se debilita porque en el 2008, con la caída de Lehman Brothers se produjo una quiebra de la confianza de los ciudadanos hacia todas las empresas en el mundo. Y nosotros seguimos buscando la diferenciación, y la encontramos en la marca corporativa. Ya no la identificamos en lo que hacemos, sino en quiénes somos, cómo somos, cuál es la misión, la visión y los valores”, señala.

En este giro en la diferenciación, ya no redundará en mayores márgenes para los accionistas, sino en el reparto equitativo hacia todos los grupos de interés de la compañía.

Para Alloza, en este nuevo escenario ya no es suficiente con cumplir la ley y el desafío es ir más allá. Ahora, se debe construir capital de confianza con las comunidades donde se va a operar y con los empleados porque su rol se ha vuelto fundamental. También hay que construirlo con el regulador y con los clientes, dependiendo del quehacer de la organización. La reputación es la mezcla de respeto, admiración y confianza hacia una empresa.

“La clave es que si una empresa despierta estos sentimientos, los inversionistas van a querer invertir, el mejor talento estará interesado en vincularse, atraerá a los mejores clientes, el Estado y el regulador le van a conceder mucho más fácilmente la licencia para operar. Además, en caso de crisis, porque siempre la habrá, le darán siempre el beneficio de la duda. Si pasa algo malo, dirán que seguro no es cierto”, indica el experto.

HACER, COMUNICAR Y MEDIR 

El CEO de Corporate Excellence reconoce que el trabajo en relación con la reputación ha sido cuestionado.

“Ha tenido mala fama en el pasado porque hay gente que no ha entendido que se trata de hacer bien las cosas y comunicarlas. Estamos en un mundo de ‘hipertransparencia’ y no se puede engañar a la gente. Hoy se debe responder a lo que ellos quieren, incorporar las expectativas al estilo de la empresa. Por eso, la reputación es una herramienta de gestión permanente y de mejora continua”, considera.

En esa línea, también plantea la necesidad de que las empresas se aparten del modelo tradicional de organización y trabajen en forma conjunta y coordinada para elevar el prestigio.

Otro componente de la estrategia debe ser la investigación permanente sobre lo que piensan los distintos grupos de interés acerca de las actuaciones de la compañía.

Igualmente, dice que con el paso del tiempo los inversionistas se han mostrado como los primeros interesados en que las empresas gestionen la ‘economía de los intangibles y la reputación’ porque ya saben de los réditos que les puede traer en el largo plazo.

Ángel Alloza comenta que es importante, y es un trabajo que se hace desde la organización que dirige, que las compañías incluyan en sus balances financieros indicadores que muestren la evolución de estos activos.

Al tener en cuenta mediciones sobre buena reputación, satisfacción de los clientes y compromiso de los empleados, la empresa pasará a tener una visión a largo plazo y a entender que su éxito consiste en construir, generar y distribuir riqueza a los accionistas, pero también a los empleados y a la sociedad.

“Queremos convencer a las empresas para que complementen los indicadores financieros tradicionales”, indica el experto, quien anunció que Corporate Excellence estableció una alianza con la Universidad de Navarra y sus escuelas de negocios que tienen presencia en 12 países de América Latina, que le permitirá, empezando por Colombia, establecer laboratorios de ideas y de conocimiento, con el fin de fortalecer el tejido empresarial en temas de reputación. En Colombia el aliado será la Universidad de la Sabana.

¿POR QUÉ JUZGAN A LAS EMPRESAS? 

Según el experto Ángel Alloza, son siete los pilares de la reputación en cualquier organización empresarial. Sobre ellos recaen todas las miradas a la hora de juzgar el desempeño de una compañía.

El primero tiene que ver con una oferta comercial impecable. El segundo está relacionado con la integridad, el ejercicio del buen gobierno, la transparencia y la ética.
De otro lado, el tercer pilar de la reputación tiene que ver con el buen trato a los colaboradores. Eso contribuirá a la formación de personal comprometido.

Alloza sugiere que la buena relación con los trabajadores –no con altos directivos, sino con los mandos medios hacia abajo– es una tarea importante porque pueden ser los primeros abanderados en difundir y replicar la buena imagen de la empresa.

Y en el momento de una circunstancia compleja, ellos serán los primeros en salir a la defensa de la marca corporativa, si se ha construido con solidez.

De hecho, una de las tareas que se recomienda, a la hora de comunicar lo que se hace en la organización, es el diseño de contenidos especializados para los empleados, con el fin de que puedan viralizarlos entre sus contactos. Esta misma estrategia puede ser válida para los clientes, anota Alloza.

Al respecto, resalta que en este contexto los medios tradicionales para comunicar, como la publicidad, pierden poder para llegar a esos grupos de interés en particular.

Añade que tanto empleados como clientes y el público en general confían en lo que ven y escuchan en las redes sociales. Esto explica la relevancia que poseen, por ejemplo, los comentarios que leemos en contra o a favor de un hotel o un restaurante. 

“El secreto para entender la comunicación del futuro es hacer que otros –esos que quieran hablar de ti, en especial tus empleados– hablen muy bien. Son como una onda explosiva de generación de confianza en el mundo físico y en el virtual”, insiste el experto.

Por otro lado, la responsabilidad social y la sostenibilidad se constituyen en el cuarto pilar de la reputación, en tanto que la innovación a la hora de atender las expectativas de lo que espera la gente de la empresa es el quinto elemento a considerar.
Además, la calidad de los miembros del equipo directivo es fundamental. “Debe ser gente con visión y bien formada”, señala Alloza.
La generación de beneficios económicos y financieros se constituye en el séptimo y último pilar. El experto insiste en que la organización tenga un completo sistema de investigación o inteligencia social, para saber qué es lo que se escucha sobre ella y cuál es el diagnóstico que hacen sobre su desempeño, porque lo importante “no es lo que se piense al interior, sino lo que piensan los grupos de interés”. 

“Hay que buscar la forma eficaz de comunicar para que se enteren de lo que se hace, porque de ello depende el futuro. Esto puede ser diferente, según la actividad, teniendo en cuenta que para todos el peso de cada pilar es distinto. “Para un proveedor es uno y para un inversionista puede ser otro”, indica. Teniendo en cuenta un estudio de la firma Edelman, del 2013 en adelante se está viendo una recuperación de la confianza.

Las primeras en generar ese sentimiento las ONG, pero en segundo lugar están las empresas. Luego, aparecen los medios de comunicación y finalmente los gobernantes. 

Por lo tanto, hay una oportunidad ahora para entender que para ganar legitimidad no es suficiente con cumplir la ley, sino que hay que tener la confianza de la gente de la que depende el futuro. En esa medida, las corporaciones necesitan herramientas para gestionarla.

* Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, explica la importancia de gestionar activos intangibles.
Tomado de: http://www.portafolio.co