martes, 30 de enero de 2018

ISO 9001 ¿CUÁL ES LA MANERA EN LA QUE DEBE PREPARAR A SU EMPRESA PARA PASAR UNA AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN?

Si ha implementado un Sistema de Gestión de Calidad en su empresa utilizando los requisitos de la norma ISO 9001, tendrá que conocer lo necesario para estar preparado para realizar la auditoría de certificación.
Aun así puede ser que se formule las siguientes preguntas:
  • ¿Qué es lo que hay que hacer para prepararse?
  • ¿Cómo sabe que va a pasar?
  • ¿hay algo que pueda hacer para tener más posibilidades de pasar la auditoría con éxito?

¿Cómo prepararse para la auditoría de certificación ISO 9001?

La buena noticia sobre la preparación con la que debe quedarse es pasar la auditoría de certificación de Sistema de Gestión de Calidad. Una vez se hayan implementado todos los procesos y editado los procedimientos requeridos por la norma ISO 9001, el organismo certificador le mantendrá el sistema durante algún tiempo. Este tiempo puede ser de seis a nueve meses, por lo que se pueden acumular los diferentes registros necesarios para demostrar cómo los procesos se encuentran estabilizados. Para saber como realizar la transición a la nueva ISO 9001 2015 pueden leer, ¿Cómo realizar la transición ISO 9001?.

Durante todo este tiempo, se realizarán todas las acciones necesarias para verificar por sí mismo qué tan bien sus procesos y procedimientos se encuentran cumpliendo con las disposiciones que han sido planificadas:


Auditoría interna

De esta forma usted puede asegurarse que los resultados obtenidos son los que se han planificadoy esperado. Ahora es el momento de trabajar mediante cualquier desviación del plan y hacerles frente.
Revisión de la gestión

No solo los auditores, sino también la alta dirección tiene que realizar sus tareas para asegurar que el Sistema de Gestión de Calidad está cumpliendo con las expectativas de la organización. El examen realizado al Sistema de Gestión de Calidad, para asegurar que se está cumpliendo con todos los requisitos y recursos que han sido reasignados según proceda, además tiene que ocurrir antes de que se realice la auditoría de certificación. El organismo certificador no quiere realizar la auditoría de la norma ISO 9001 en aquellos sistemas en los que la alta dirección no ha tenido la oportunidad de revisar.


Acciones correctivas

Si encuentra algo en sus auditorías de gestión o de revisión, es necesario tener planes en lugar de investigar la causa raíz y encontrar todas las acciones correctivas necesarias para hacer frente a dicha causa. La empresa de certificación no quiere encontrar el mismo problema que ya ha sido identificado y no ha sido referido. Si encuentran un problema que ha sido identificado, se deberá investigar cual sería la mejora acción correctiva. Debe estar encantado de ver que el sistema se está desarrollando para lo que se diseñó. Es necesario contener el problema y proporcionar una solución en forma de medida correctiva.

¿Qué pasa si los auditores de certificación encuentran algún problema?

Aunque haya sido posible, siempre existe una posibilidad de que los auditores de certificación puedan dar con algún problema que deberá ser solucionado. Esto no es algo raro, y durante la búsqueda de la mejora continua es mejor encontrar y corregir cualquier problema en los procesos. Cualquier falta de conformidad que se detecte en su Sistema de Gestión de Calidad, se debe investigar y tratar.

Este es el motivo por el que se debe contratar a una entidad de certificación para auditar el proceso, y es por este motivo que tiene un procedimiento para investigar y corregir las causas fundamentales de los resultados obtenidos por la auditoría: el proceso de acción correctiva. No crea que estos resultados son un fracaso, son sólo un pequeño retraso en la progresión hacía la certificación de la norma ISO 9001. Una vez que son abordados, la organización de certificación todavía pude emitir la certificación en ISO 9001.

Un Sistema de Gestión de Calidad no se encuentra destinado a ser definido por escrito y que no tenga que cambiar. Contar con un Sistema de Gestión de Calidad es la base de la empresa para mantener los procesos, corregir los problemas y mejorar de manera continua todos los procesos dentro de la empresa. Se espera que el Sistema de Gestión de Calidad cambie con el tiempo para mejorar de manera continua.

El principal objetivo que persigue el Sistema de Gestión de Calidad es mejorar y cambiar con el tiempo, aprovechar todas las oportunidades que pueda para trabajar y conseguir mejoras.


Tomado de: http://www.isotools.com.co/

ANÁLISIS DEL CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS DE PLANIFICACIÓN EN ISO 9001:2015

El análisis del cumplimiento de requisitos de Planificación en ISO 9001:2015 se ha convertido en una pieza fundamental dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC), tras las novedades introducidas en la ISO 9001, ya que es clave para garantizar el éxito en la implementación del SGC.
Esta actualización de la norma ISO 9001, ha introducido requisitos nuevos en lo que a Planificación de Sistemas de Gestión se refiere, recogidos en la cláusula 6.

De este modo, las organizaciones ven necesario analizar en qué grado están dando cumplimiento a dicha cláusula.


La planificación en ISO 9001:2015 abarca una gran variedad de campos, como son:
  • Planificación de los objetivos de calidad: se debe establecer los objetivos de calidad deseados y hacer una planificación de cómo lograr su alcance, para lo cual se deben definir las actividades, recursos, responsables, tiempos y medición de resultados.
  • Planificación de los riesgos y oportunidades: inherentes a la actividad realizada, con el fin de analizar si es posible conseguir los objetivos establecidos, previniendo la ocurrencia de situaciones no deseadas y aprovechando las oportunidades detectadas, de cara a avanzar el camino hacia la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
  • Planificación de los cambios: ISO 9001:2015 establece una gestión de cambios de manera planificada y organizada, considerando para ello, los efectos que tales cambios van a generar y planificando los recursos necesarios para llevarlos a cabo, para lo cual es necesario seguir una metodología precisa.
Plantilla Análisis Cumplimiento de requisitos de Planificación en ISO 9001:2015

Así pues, vista la importancia que tiene la Planificación en ISO 9001:2015, resulta esencial que los diferentes responsables de los sistemas de gestión puedan conocer en qué grado cumplen con los requisitos que establece la nueva versión 2015 de la norma ISO 9001.

En este sentido, desde la Escuela Europea de Excelencia, con el fin de ayudar a las organizaciones a poder realizar el citado análisis del cumplimiento de requisitos de Planificación en ISO 9001:2015, pone a disposición de todo aquel interesado esta Plantilla de Análisis del cumplimiento de requisitos de Planificación en ISO 9001:2015.



Esta herramienta GAP Análisis para el análisis de la planificación recogida en la cláusula 6 de la norma ISO 9001:2015, permite a las organizaciones:
  • Tener un conocimiento del nivel en que está cumpliendo con los requisitos de dicha cláusula 6 referente a la planificación de los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015.
  • Definir la brecha que posee la organización entre la planificación actual que está realizando la organización y las acciones que debería realizar de acuerdo a los requisitos establecidos por la nueva versión 2015 de ISO 9001.
  • Determinar y diseñar un plan con las acciones necesarias para implementar los diferentes requisitos sobre planificación que recoge la cláusula 6 de la norma ISO 9001:2015.
Tomado de: https://www.123aprende.com/

sábado, 27 de enero de 2018

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEFINEN AL LÍDER DE UN EQUIPO?

El liderazgo no es innato, aunque a veces lo parezca. A continuación, podrás ver las siete principales características.
Por Andrés Luco *

l líder de equipo o un proyecto tiene mucha responsabilidad al dirigir a los integrantes del grupo hacia una meta común. El liderazgo no es innato, aunque a veces lo parezca. En realidad, se entrena a través de la experiencia y la formación en inteligencia emocional. A continuación, revisaremos las características más importantes en un buen líder de equipo:

1. Habilidades sociales

Es decir, capacidad para conectar emocionalmente con los demás a través de emociones tan importantes como la colaboración y la amabilidad. El líder inspira emociones sociales, aquellas que nacen en contacto con los demás. Por esta razón, tiene el poder de ayudar a que los integrantes del equipo desarrollen lazos de afiliación y pertenencia. 

2. Autoestima alta

Es muy difícil que una persona con baja autoestima pueda ser líder de una empresa puesto que a partir de un bajo amor propio se corre el riesgo de proyectar inseguridad. Para ser un buen líder, en primer lugar, debes creer en ti mismo, saber quién eres y cuáles son tus prioridades. En definitiva, para que otros puedan creer en tus ideas, en primer lugar, tú debes creer en ellas y en tu propia autoridad para dirigir un grupo de forma democrática. 

3. Empatía personal

Un líder es consciente de que cada persona es única e irrepetible. Por tanto, desde su rol también debe escuchar a otras personas. Y así conseguir que cada una ofrezca lo mejor de sí misma al proyecto. Para tener empatía es esencial desarrollar la escucha activa y el respeto hacia la opinión ajena. 

4. Comunicación asertiva

Un líder ético es aquel que cree en el poder de la palabra como medio para transformar la realidad empresarial. Por tanto, un buen líder es aquel que ofrece ejemplo de comunicación asertiva no solo en sus palabras, sino también, en la forma en la que expresa su mensaje. 

5. Resolución de conflicto

Ser mediador es una característica muy importante en cualquier tipo de líder de equipo, capaz de fomentar el entendimiento entre dos o más integrantes del grupo, logrando coincidencias entre distintas propuestas y buscando unidad en el equipo de trabajo.

6. Carisma

Es una persona auténtica, que se muestra tal y como es, gracias a la coherencia que proyecta entre sus palabras y acciones. De este modo, al ser un ejemplo ético, se convierte en un referente social para los demás y ejemplo a seguir.

7. Mentor

Es una persona que tiene ganas de enseñar a los trabajadores, al compartir su propia experiencia personal con los demás. Al igual que Sócrates fue un mentor de Platón, y Platón un mentor de Aristóteles, en el ámbito de la empresa, también es posible establecer lazos de liderazgo entre diferentes generaciones, en donde un profesional de mayor recorrido aporta su sabiduría a las nuevas generaciones.

Un líder de equipo es una persona que tiene las ideas claras. Integra el aprendizaje pasado en el presente. Pero también, se observa a sí mismo en la perspectiva del potencial que todavía puede desarrollar para seguir perfeccionándose. Si eres un líder o quieres llegar a serlo, estas cualidades te ayudarán a conseguirlo. 

*Andrés Luco es socio fundador de Business Consulting

Tomado de: https://mba.americaeconomia.com/

SIX SIGMA ES UN ESTÁNDAR DE ISO

Six sigma, un método enfocado en datos para mejorar el desempeño de la calidad y del negocio, ha sido publicado como un estándar de ISO y se compone de dos partes.
Six Sigma fue desarrollado por Motorola en el año 1986 para mejorar los procesos de manufactura con una meta de 99.99966% de los productos libre de defectos (en otras palabras 3.4 defectos por million). Hoy, la metodología es aplicada en diversos sectores por organizaciones de cualquier tamaño en todo tipo de procesos y servicios para:
  • Mejorar los procesos y realizar decisiones basadas en estadísticas.
  • Medir los resultados del negocio con un nivel de confianza.
  • Prepararse para la incertidumbre.
  • Combinar altos beneficios y rendimientos en el corto, mediano y largo plazo.
  • Eliminar desperdicios, defectos y errores.

“Six Sigma puede ser usado para resolver serios problemas crónicos del negocio, " dice el Dr. Michèle Boulanger, Presidente del JISC-Statistics y co-director del subcomité que desarrolló el estándar, “ Las Organizaciones pueden realizar proyectos Six Sigma para incrementar la satisfacción del cliente para ser mas competitivos."

“Aunque Six Sigma ha existido por algún tiempo, desarrollar esta guía de buenas prácticas bajo un estándar ISO ayuda a solidificar y consolidar la metodología. La marca ISO es respetada y reconocida mundialmente, y por ende provee una capa adicional de confianza. Además, La publicación de la metodología Six Sigma como un estándar ISO incrementará el uso de la metodología en una forma coherente, reducir la fragmentación, y proveer a los usuarios una guía de buenas prácticas mas armonizada," concluye el Dr. Boulanger.

Los proyectos Six Sigma siguen una secuencia de pasos definidas con metas cuantificables y objetivos financieros (reducción de costos y/o incrementar ganancias), y se basa en herramientas estadísticas para manejar la incertidumbre. La implementación involucra el establecimiento de una infraestructura con roles y responsabilidades específicos (ej. Black y Green Belts). El nuevo estándar, ISO 13053:2011, Métodos Cuantitativos para la mejora de procesos – Six Sigma, está destinada exclusivamente a la aplicación de Six Sigma para mejorar los procesos existentes y está publicada en dos partes:
  • Parte 1: Metodología DMAIC, describe las cinco fases de la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), y recomienda buenas prácticas, incluyendo roles, expertise y entrenamientos al personal involucrados en estos proyectos.
  • Parte 2: Técnicas y Herramientas, describe las técnicas y herramientas, ilustrados por fichas técnicas, para ser usadas en casa fase del enfoque DMAIC.
Ambos documentos pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización.

ISO 13053 Parte 1 y Parte 2 fueron compiladas por el comité técnico ISO/TC 69, Aplicaciones de métodos estadísticos, subcomité SC 7, Aplicaciones de estadísticas y técnicas relacionadas para la implementación de Six Sigma.

- Artículo tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1461 

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com

miércoles, 24 de enero de 2018

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

¿Alguna vez has estado en un grupo en el que alguien tomó el control de la situación transmitiendo una visión clara de los objetivos del grupo, una pasión marcada por el trabajo y la capacidad de hacer que el resto del grupo se sienta motivado y con energía? 

Esta persona podría ser lo que se llama un líder transformacional.

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo que conduce a cambios positivos entre aquellos que rodean al líder. Los líderes transformacionales son generalmente enérgicos, entusiastas y apasionados. No sólo están interesados ??e involucrados en el proceso sino que también se centran en ayudar a todos los miembros del grupo a tener éxito también.

La historia del Liderazgo Transformacional

El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente por el experto en liderazgo presidencial y biógrafo James MacGregor Burns. Según Burns, el liderazgo transformacional puede ser visto cuando “los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel más alto de moral y motivación”. A través de la fuerza de su visión y de la personalidad, los líderes transformacionales son capaces de inspirar a sus seguidores para cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones y trabajar en pro de objetivos comunes.

Más tarde, el investigador Bernard M. Bass desarrolló las ideas originales de Burns y elaboró lo que hoy se conoce como Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Según Bass, el liderazgo transformacional puede ser definido en base al impacto que tiene sobre los seguidores. Los líderes transformacionales ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores.

Los componentes de liderazgo transformacional

Bass también sugirió que había 4 componentes diferentes de liderazgo transformacional:

1) Estimulación Intelectual: los líderes transformacionales no sólo desafían el status quo sino que también fomentan la creatividad entre sus seguidores. El líder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.

2) Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica también ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los líderes transformacionales mantienen las líneas de comunicación abiertas para que sus seguidores no duden en compartir ideas y para que los líderes pueden ofrecer reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en función de sus contribuciones especiales.

3) Inspiración y motivación: los líderes transformacionales tienen una visión clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos líderes también son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasión y motivación para cumplir con estos objetivos.

4) Influencia idealizada: el líder transformacional es un modelo a seguir para suss seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza y el respeto al líder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.

Image cortesia de tigger11th / FreeDigitalPhotos.net

Fuente: http://www.recursosdeautoayuda.com/

Tomado de: http://ideasinversion.com

EN ISO 45001 ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA QUE PRESENTAN LAS AUDITORÍAS EN TERRENO?

Las auditorías en terreno son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar todos los datos de forma ordenada y de forma sistemática. 

Se utilizan para hacer comprobaciones sistemáticas de actividades o productos asegurándose de que el empleado no se olvida de nada importante.

Las auditorías en terreno sirven para:
  • Realizar actividades en las que es importante que no se olvide de ningún paso, por lo que las actividades deben realizarse según el orden establecido.
  • Llevar a cabo las inspecciones en las que se deja constancia de cuales han sido todos los puntos inspeccionados.
  • Verificar o examinar diferentes artículos.
  • Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los defectos.
  • Verificar y analizar las operaciones.
  • Recopilar datos para su futuro análisis.

Las listas suelen ser utilizadas para realizar las comprobaciones rutinarias y asegurarse de que el operario o el encargado de realizar esta tarea no se le pasa nada por alto, además de la siempre obtención de datos.

La ventaja de las auditorías en terreno es que, además de sistematizar las actividades que se deben realizar, una vez que se rellenan sirven como registro, y pueden ser revisadas posteriormente para tener constancia de todas las actividades que se llevaron a cabo en un momento dado.

Es muy importante que las listas de control queden establecidas e incluyan todos los aspectos que pueden aportar datos de interés para la empresa. La lista de control debe incluir:
  • Qué tiene que controlarse o chequearse.
  • Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad.
  • Cada cuánto se inspecciona.
  • Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables.
Es necesario que se disponga de un apartado de observaciones con el fin de poder obtener información previa sobre los posibles motivos que han causado la disconformidad.

Si vamos a utilizar auditorías en terreno para la obtención de datos, también se pueden utilizar para construir gráficas o diagramas para controlar la evolución de una característica o actividad. Además se reporta de forma diaria el estado de las operaciones y el poder evaluar la tendencia de la producción, sin que sea necesario realizar la estadística o gráficas de mayor complejidad.


La importancia de las auditorías en terreno

Durante los procesos de auditoría, fundamentalmente en los que se llevan a cabo en organizaciones que hayan sido auditadas previamente, se considera que una vez superado el plano documental, que siempre hay que tener en el punto de mira, existen diferentes cuestiones de mayor calado, de total relevancia, que sólo pueden ser detectadas mediante un trabajo a pie de calle, y que precisan de la participación conjunta de auditores y auditados para que mediante examen, entrevistas, observaciones, pesquisas, vueltas de tuerca, visitas, etc. sea posible llegar a conclusiones funcionales y eficaces, que pongan de manifiesto si todos los aspectos relevantes en materia de seguridad y salud en la organización que han sido analizados, controlados y comprendidos por todos, desde el primer operario hasta el último consejero.

No debe ser complicado encontrar un consenso que nos permita entender que la seguridad laboral va mucho más allá de diferentes documentos, necesarios sin duda, pero que a lo largo de los últimos veinte años en muchos casos han convertido la seguridad en un instrumento en el que no es fácil tener fe, pues se ha transformado en un aparato que sirve para crear justificantes más que para instituir habilidades y estilos de trabajo que engloben sin ningún resquicio la búsqueda del trabajo seguro, de la organización segura.

No existe la duda de que un accidente laboral es un fracaso. Todos tienen que ser conscientes de que es necesario ir más allá de la legislación de partida en esta materia, y pasar de los productos y de las firmas, para enfrentarnos a los problemas reales hasta conseguir averiguar si estamos entendiendo que el concepto de seguridad ha de ser el mismo para todos.

Los procesos de auditoría con los empleados de la organización ofrecen información práctica y real, mucho más allá de la mera constatación de la documentación asociada a cada requisito reglamentario.

Es necesario solicitar una evaluación de riesgos para determinar el puesto y leerla para verificar que contiene toda la información necesaria o preguntar a un trabajador o a un mando cuales son los riesgos críticos, además es necesario utilizar las herramientas y los sistemas establecidos para su control, y en qué documento queda todo esto reflejado.

Posibles escenarios

Suponemos que la evaluación de riesgos en cuestión sea muy completa, esté desarrollada y contenga los aspectos necesarios, tendríamos dos escenarios distintos:
  • En el primer caso, el auditor llegará a la conclusión de que se ha llevado a cabo un buen ejercicio de análisis de los riesgos existentes y se plantean medidas apropiadas.
  • En el segundo caso iremos mucho más allá, pues además se tiene que verificar que la evaluación es adecuada y no tiene carencias, habremos averiguado si el entrevistado conoce todos los riesgos a los que se encuentra expuesto, si conoce las sistemáticas con que cuenta para combatir los problemas que se han encontrado durante la implementación, las posibles mejoras, el nivel de interacción entre unos y otros departamentos, el grado de implicación de la línea jerárquica, etc.
Tomado de: http://www.nueva-iso-45001.com

CLAVES DE UNA EFICAZ POLÍTICA AMBIENTAL EN LA ISO 14001:2015

La Política Ambiental es un documento clave del Sistema de Gestión Ambiental al convertirse en una declaración de intenciones.

La Política Ambiental es un documento transversal del Sistema de Gestión Ambiental en el que se establecen de forma resumida los objetivos, estrategias e implicaciones que la empresa asume en relación con el cuidado del entorno natural y sus recursos, para promover la sostenibilidad y mejorar su relación con el entorno ambiental.

En este artículo voy a hablar de las características que definen y van a marcar la eficacia y utilidad de la Política Ambiental como documento clave del Sistema de Gestión Ambiental.

La importancia de la Política Ambiental en la ISO 14001:2015.

La Norma ISO 14001:2015 define la Política Ambiental como:
“las intenciones y direcciones generales de una organización relacionadas con su desempeño ambiental, como las ha expresado formalmente la alta dirección”.
Tal y como queda reflejado, se convierte en una declaración de intenciones de la dirección en relación con el medio ambiente y su gestión, y es una de las demostraciones más visibles de la implicación de esta en la eficaz gestión ambiental. Además, si se realiza adecuadamente es el eje transversal sobre el que se sustenta todo el sistema de gestión ambiental según la Norma ISO 14001:2015.

Tradicionalmente, para algunas empresas este documento se convertía en un mero trámite a realizar y que cada cierto tiempo se revisaba en el Informe de Revisión por la Dirección a través de una lectura ligera que, en pocas ocasiones, suponía realizar cambios más allá de meros tecnicismos.

Sin embargo, con la revisión de la norma ISO 14001 y su publicación bajo la versión del 2015 se introdujeron novedades en este requisito como son la obligación de que la política esté disponible para las distintas partes interesadas y la inclusión del compromiso de protección del medio ambiente junto con la prevención de la contaminación.

De esta forma, la Política Ambiental deberá hacer referencia  en el texto de forma explícita y fácil de comprender a tres compromisos:
  • realizar acciones para proteger el medio ambiente.
  • cumplir con la legislación aplicable de carácter ambiental, así como aquellos asumidos voluntariamente con las distintas partes interesadas.
  • mejorar de forma continua la eficacia del sistema de gestión ambiental, que se traduzcan en la mejora del desempeño ambiental de la empresa en todas sus actividades del día a día que se encuentren dentro del alcance de su sistema.

Claves de la Política Ambiental.

Con motivo de la necesidad de realizar la transición de la Norma ISO 14001 a la versión del 2015, es un buen momento para actualizar este documento del sistema de gestión ambiental y que se convierta en uno de los cimientos de la eficacia del sistema.

Para ello, a continuación vamos a indicar de forma breve aquellos aspectos a tener en cuenta para mejorar la Política Ambiental:

1. Debe incluir líneas de actuación en materia ambiental.

Dentro del documento se deben incluir de forma clara aquellas líneas de actuación establecidas por la dirección en relación con los aspectos ambientales. De esta forma, la Política forma un marco para el desarrollo del sistema.

2. Información equilibrada.

La información incluida dentro de la Política Ambiental debe ser equilibrada, es decir, no puede ser muy genérica para que sirva a todas las empresa sin distinción y no sea de ningún apoyo. Tampoco se debe caer en una información excesivamente específica ya que obligaría a actualizar el texto con una periodicidad demasiado corta que limite la eficacia del documento.

3. El compromiso de protección debe ir más allá.

La Política Ambiental no puede quedar en una mera prevención, sino que debe dar un paso más allá y demostrar un compromiso activo hacia la protección del entorno natural de la empresa.

De esta forma, la organización demuestra una postura proactiva mediante acciones marcadas por el uso responsable de los recursos, acciones para mitigar el cambio climático o proteger la biodiversidad del entorno natural en el que se encuentre, por poner unos ejemplos.

4. Debe formar parte del sistema.

Es decir, debe reflejar la labor realizada con la definición del contexto, las necesidades y expectativas de las partes interesadas, el alcance, los impactos ambientales y los objetivos ambientales, de forma que la política afecte a otros documentos del sistema a la vez que se ve afectada por ellos.

5. Se conserva como información documentada.

La Política Ambiental debe conservarse como información documentada, aunque el formato en el que se encuentre puede ser variable. De esta forma, puede formar parte del Manual del Sistema de Gestión Ambiental o  ser documento independiente.

6. La Política Ambiental es un documento público.

La Norma ISO 14001:2015 nos indica que la Política Ambiental tiene carácter público y, como tal, debe estar disponible para que las distintas partes interesadas dispongan de ella ya que establece las intenciones de la empresa respecto a su entorno natural y afecta o puede afectar a las necesidades y expectativas que las partes interesadas colocan sobre la misma.

Con los medios actuales, esta publicación se facilita con la posibilidad, por ejemplo, de incluirla en la web de la empresa o corporativa o facilitando su solicitud por todo aquel que esté interesado a través de un correo electrónico.

7. La comunicación de la Política es esencial.

La Política Ambiental, como declaración de intenciones, debe comunicarse a todo el personal ya que, de no hacerlo, no promocionará la implicación de este en el cumplimiento de los objetivos expresados, los compromisos asumidos y sus propósitos.

A diferencia de la versión anterior, la Norma ISO 14001:2015 indica la necesidad de que sea comunicada ya que esto requiere la actividad de un emisor y un receptor así como de una comprensión del documento, más allá de lo indicado en la anterior versión de “estar a disposición de”.

De esta forma, la Política Ambiental entrará a formar parte de charlas, reuniones, correos electrónicos, etc., además de una labor de comprensión a través de actividades de formación, por ejemplo.

No debemos olvidar que también hay que comunicar este documento a las empresas o personal subcontratado ya que su actividad influye activamente en el cumplimiento de los objetivos.

8. Revisión periódica.

Como todo documento del sistema de gestión de nada sirve que realicemos una gran labor de edición y comunicación si no se verifica periódicamente para comprobar que sigue siendo eficaz, está vigente la información y, en caso contrario, adaptarlo a los cambios que se hayan producido.

9. Lenguaje claro y fácil de comprender.

El lenguaje empleado y su redacción debe ser sencillo para que no suponga un freno para que las partes interesadas  lo comprendan, perdiéndose en tecnicismos, por poner un ejemplo.

Estas son unas simples claves que pueden servir de guía para realizar este documento sin embargo es recomendable contar con profesionales que, como SBQ Consultores, te permitan adaptar a tu empresa este documento esencial para la eficacia del Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001:2015.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

domingo, 21 de enero de 2018

9 CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER TU PROPUESTA DE VALOR


La propuesta de valor es uno de los nueve elementos clave de nuestro modelo de negocios y resulta curioso que la gran mayoría de los negocios no tienen claro qué es realmente lo que están ofreciendo a sus clientes.
Cuando hablamos de propuesta de valor nos referimos precisamente a ello, a qué está ofreciendo tu negocio y que solamente tu negocio es capaz de ofrecer. Ese algo que lo hace especial, diferente y atractivo... ¿Ya tienes definida la propuesta de valor de tu negocio?

Si aún no tienes claro cuál es la propuesta de valor tuya o de tu negocio, a continuación te comparto una serie de características a tener en cuenta a la hora de definirla. Te invito a revisarlas para que tu propuesta sea realmente interesante y poderosa.



1. Que sea contundente: En esencia, tu propuesta de valor debe dejar completamente claro el por qué deberían comprarte a ti y no a tu competencia.

2. Que sea atractiva: "Los clientes no saben lo que quieren hasta que se los muestras", dice Steve Jobs, y por esta razón es que debes entender tu mercado para luego atraerlos con una propuesta de valor basada en sus necesidades y deseos.

3. Debe crear valor para tus clientes: Si no entregas valor a tus clientes, tu propuesta de valor no será sostenible en el tiempo. Identifica lo que es valioso para ellos y plásmalo en tus productos y servicios.

4. Que sea simple y entendible: No importa cuan innovadora sea tu propuesta de valor si al final no logras transmitirla. Haz que tu propuesta sea fácil de comunicar y verás que tus mismos clientes se encargarán de ayudarte a difundirla.

5. Que sea Diferente: "Si el mercado no percibe diferencia, decidirá por precio". Así de sencillo. "Al final, o eres diferente o eres barato". A menos de que tu propuesta esté basada en el precio, busca la manera de diferenciarte de la competencia.

6. Que se pueda cumplir: Es común que los emprendedores estén tan entusiasmados con sus negocios, que quieran ofrecer propuestas del tipo "bueno, bonito y barato"; pero este tipo de propuestas son poco sostenibles. Tu propuesta de valor debe ser atractiva y sostenible. De nada sirve que prometas a tus clientes más por menos si al final no puedes cumplir.

7. Que sea rentable: Tu modelo de negocios debe crear, entregar y capturar valor. No lo olvides. Haz que tu negocio sea diferente, atractivo y rentable.

8. Que genere emociones, sentimientos y conexión con el cliente: Con tu propuesta de valor debes llegar a la mente y al corazón de tu mercado. Crea experiencias, vende valores y genera emociones, así lograrás un verdadera conexión con tus clientes. Estamos en la era del marketing de experiencias.

9. Que venda: Y lo más importante, tu propuesta debe seducir y despertar el deseo de compra. No basta con atraer. Tu negocio debe ser convincente y lograr que los clientes paguen por lo que les estás ofreciendo.

Bien, y para finalizar te invito a revisar un pequeño texto que nos invita a reflexionar sobre qué ofrecer, si productos y servicios o emociones, experiencias y sentimientos...
"Hubo un día en que Coca Cola dejó de vender refresco y empezó a vender felicidad, igualmente Pepsi dejó de vender gaseosa para vender el impulso de la juventud; un día en que Bimbo dejó de vender pan y empezó a vender el cariño de siempre y la unión en las familias; Hubo un día en que NIKE dejó de vender ropa deportiva y empezó a vender actitud; hubo un día en que los grandes almacenes dejaron de vender artículos y empezaron a vender estilo de vida... y así, hubo un día en que MUCHAS EMPRESAS COMPRENDIERON QUE DEBÍAN VENDER VERDADEROS VALORES PARA LOS CLIENTES, POR ESO HOY EN DIA SON GRANDES!"

Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org/

ISO 14001: ¿CÓMO GESTIONAR EL RIESGO AMBIENTAL EN TU ORGANIZACIÓN?


Es necesario aclarar que la norma ISO 14001 2015 establece la identificación de todos los riesgos, pero no obliga a hacer una evaluación de riesgo ambiental. 
Se define el riesgo como el efecto de incertidumbre, es decir, se engloban efectos potenciales adversos y efectos potenciales beneficiosos.

El principal punto de la gestión de riesgos en los requisitos de la norma ISO 14001 2015 se encuentra en el capítulo 6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades.

El objetivo es eliminar, reducir, o considerar de forma aceptable, para asumir los riesgos. En la planificación de acciones se tiene que incluir acciones que se deben abordar, los recursos y cómo se evalúa su eficacia. Del plan de acción nacen los objetivos ambientales de la empresa.

La dirección de la organización puede tratar de forma eficaz los riesgos y las oportunidades mediante la integración de la gestión ambiental en sus procesos de negocio.

Las cuestiones vinculadas con la gestión de riesgos se tratan en el capítulo 9, en lo que se refiere a la revisión de la alta dirección, lo que tiene la responsabilidad de revisar los eventuales cambios que se produzcan en los riesgos y las oportunidades identificadas.

Método para gestión del riesgo ambiental

Se establecen todos los riesgos y las oportunidades que se deben determinar y abordar, la norma no indica en ningún momento que resulte necesario hacerlo mediante una gestión formal de los riesgos, ni mediante un proceso de gestión que se ha documentado de forma específica, por esto la propia organización deberá seleccionar el método, según sus características, situación, dimensiones, contexto, etc. pudiendo consistir en un simple proceso cualitativo o en una evaluación cuantitativa completa.

Las herramientas metodológicas efectivas de gestión de riesgos están definidas en la norma UNE 150008 “Análisis y evaluación del riesgo ambiental, que describe el método para analizar y evaluar el riesgo ambiental, además de establecer una eficaz gestión del mismo.

El estándar es aplicable en emplazamientos, actividades y organizaciones de cualquier naturaleza y sector productivo, que se considera en un conjunto como en unidades de proceso, además sirve como referencia para la elaboración de informes en las fases de diseño, construcción, puesta en marcha, operación o explotación, además del desmantelamiento o demolición.

Es necesario que se tome en consideración las siguientes definiciones:
  • Factor ambiental: cualquier componente del medio ambiente puede ser afectado por las acciones que llevan a cabo las diferentes fases de construcción, explotación, mantenimiento y clausura.
  • Riesgo ambiental: resultado de una función que relaciona la probabilidad de ocurrencia de un determinado escenario de accidente y las consecuencias negativas del mismo sobre el entorno natural, humano y socioeconómico.
La metodología que planifica la norma ISO 150008 se realiza mediante los siguientes pasos:
  • Análisis preliminar y alcance del estudio
  • Condiciones del equipo responsable del estudio
  • Revisión y actualización del análisis de riesgo ambiental

La norma ISO 14001 2015 no obliga a hacer una evaluación de riesgo ambiental

Análisis del riesgo ambiental

El análisis de riesgo ambiental tiene 2 partes generales:
  • Definir los escenarios causales
  • Definir los escenarios de consecuencias
La conexión entre ambos tipos de escenarios son los sucesos indicadores, que son los hechos que se generan por el escenario causal que da lugar a la primera de las consecuencias.

Un indicador es la combinación de sucesos básicos causales que pueden generar un incidente o accidente en función de la evolución.

El siguiente paso consiste en la identificación de causas y peligros, para lo que se deberán identificar, caracterizar y determinar las posibles fuentes de peligro.

Los peligros ambientales de una empresa, se encuentran relacionados con las sustancias que han sido utilizadas, además de las condiciones y actividades de almacenamiento, procesamiento y eliminación.

Es necesario tener en cuenta que pueden ser fuentes de peligro las actividades, los procesos, los elementos del entorno que pueden suponer un peligro para la instalación, la empresa, la gestión de recursos humanos y materiales.

Se recoge el alcance de la identificación de peligros, justificándose en virtud de su potencialidad a la hora de generar daños en el entorno. No se consideran fuentes de peligro, las que no provocan daños para el medio ambiente.

La fase de análisis de riesgos tienen por objeto establecer, a partir de los sucesos, indicadores identificados, la secuencia de eventos o alternativas posibles que, con cierta probabilidad conocida, puede dar lugar a los diferentes escenarios de accidente sobre los que se estiman las potenciales consecuencias de un determinado suceso sobre el medio receptor.

Se asigna la probabilidad del escenario del accidente, que es el resultado de la composición de las posibilidades asignadas a cada uno de los eventos recogidos en el árbol de sucesos.

El resultado se expresa en términos cuantitativos y el objetivo se asigna a cada escenario produciéndose una única probabilidad de ocurrencia.

Se pueden utilizar distintos criterios para la asignación de probabilidad del escenario de accidente:
  • Datos históricos del sector o actividad
  • Bases de datos históricos de accidentes
  • Bibliografía especializada
  • Información de fabricantes
El método requiere llevar a cabo la estimación de las consecuencias asociadas al escenario del accidente, para lo que la empresa tiene que estimar los daños o consecuencias negativas que cada uno de los escenarios causa sobre el medio receptor.


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Tomado de: http://www.nueva-iso-14001.com/

jueves, 18 de enero de 2018

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO EN LAS ORGANIZACIONES

La técnica Brainstorming, Delphi, AMFE o APPCC son de gran ayuda para realizar una eficaz gestión del riesgo en la empresa.
Con la adopción de la estructura de alto nivel, los sistemas de gestión que ya han sido revisados, y los de nueva creación, han dado una mayor importancia a un aspecto ya inherente en los anteriores documentos: la necesidad de realizar una adecuada gestión de los riesgos y oportunidades alineándolos con la dirección estratégica, que permita alcanzar los objetivos marcados.

Para muchas empresas este punto puede atragantárseles en la práctica, por lo que en este artículo voy a hablar de las distintas herramientas que se adaptarán y serán de utilidad en las diferentes etapas de la gestión del riesgo.

Todo ello para facilitar la labor de realizar una correcta y eficaz gestión del mismo, así como de las oportunidades, adaptada a las características y necesidades de las empresas.

Visión general de la gestión del riesgo en la empresa.
Herramientas como, por ejemplo, el Método Delphi, HAZOP, Análisis de Escenarios o Técnica Bow Tie ayudan a las empresas en la adecuada gestión del riesgo.
 Si tomamos como referencia la definición de riesgo adoptada por los sistemas de gestión como el efecto de la incertidumbre tendremos una visión muy limitada de lo que supone para las empresas y su actividad en el día a día. Para ello, tenemos que ampliarla con las definiciones del efecto e incertidumbre para obtener una imagen completa.

De esta forma, entendemos como efecto cualquier desviación de lo esperado, sin olvidar que estas distintas desviaciones pueden ser tanto negativas como positivas.

Por incertidumbre entendemos el estado en el cual por deficiencia de la información disponible, aunque sea parcial, no nos permite tener una comprensión o conocimiento de un evento, sus consecuencias o la probabilidad de que se produzca en el tiempo.

En este punto es importante matizar que, aunque cuando hablamos de riesgos solemos centrarnos en la parte negativa, no debemos perder de vista todos aquellos elementos que nos permiten y proporcionan una oportunidad de mejorar, tanto en posición, eficacia o en el futuro de forma general.

Para ampliar estos conceptos te recomiendo leer el artículo “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”.

La Norma ISO 31000 y la gestión del riesgo.

La Norma ISO 31000, Gestión de Riesgos. Principios y directrices, nos aporta una visión general y objetiva de la gestión del riesgo para que se convierta en un poderoso aliado en todas las actividades que realiza la empresa ya que estos riesgos y oportunidades no se encuentra limitados a un simple proceso o actividad.

La Norma ISO 31000 nos establece de forma esquemática los pasos a seguir para gestionar adecuadamente los riesgos y oportunidades.
En este artículo vamos a centrarnos en el apartado intermedio de apreciación del riesgo que puede observarse en el esquema incluido a continuación. En este punto es donde la aplicación de las distintas herramientas es más efectiva y aporta mayores beneficios a las empresas para:
  • evaluar, controlar, eliminar o asumir los distintos riesgos a los que puede estar afectada
  • y beneficiarse de las distintas oportunidades que se presenten ya que también se va a poder aplicar para los aspectos positivos.



Herramientas en la fase de identificación del riesgo.

Como es lógico, antes de comenzar a gestionar adecuadamente los riesgos a los que puede verse afectada la empresa, debemos empezar por identificarlos. De esta forma, se convierte en los cimientos que marcarán todo el proceso y una equivocación, por ejemplo al considerar erróneamente una debilidad como un riesgo, hará que las acciones tomadas a continuación no aporten ningún beneficio para la empresa.

 Para poder realizar correctamente esta labor de identificación es necesario que todos los que vayan a participar conozcan la definición del riesgo y, más importante, que lo comprendan ya que permitirá que se busquen aspectos comunes que permita realizar adecuadamente esta identificación, tanto de aspectos negativos como positivos, como ya comenté anteriormente.

Para elaborar esta lista con los riesgos identificados podemos emplear distintas herramientas según las características y necesidades de la empresa, como son:
  • Técnica Brainstorming de la que te he hablado más detalladamente en el artículo “La técnica Brainstorming”.
  • Método Delphi
  • APPCC, más comentada en el artículo “Los siete principios del sistema APPCC”.
  • HAZOP
  • Análisis de datos históricos
  • Análisis Modal de Fallos y Efectos del que te hablo más detalladamente en el artículo “La técnica AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos”.
  • Lista de chequeo.
  • Análisis de escenarios.

Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de análisis del riesgo.

Partiendo de la lista que hemos obtenido en el punto anterior, es importante destacar que, como base en esta etapa de análisis debemos realizar una identificación de los controles ya existentes e implantados en los distintos procesos de la empresa. Es importante tener presente que no podemos quedarnos aquí sino que tenemos que ir un paso más allá para adquirir una imagen real del estado global y no caer en una falsa sensación de seguridad.

Primeramente y con las bases ya establecidas, tenemos que estimar el impacto de todos los riesgos identificados y su probabilidad teniendo presentes los controles y combinar ambas variables para conseguir identificar el nivel del riesgo. Para ello se puede emplear, por ejemplo, la herramienta de causa – efecto.

A partir de aquí, se puede apreciar las consecuencias de los distintos riesgos utilizando, por ejemplo, las siguientes herramientas:
  • Red bayesiana
  • Juicio de expertos
  • Técnica Brainstorming o lluvia de ideas.
  • Método Delphi
  • Valor en riesgo (VaR)
  • Análisis Markov
  • Evaluación de vulnerabilidad
  • Análisis de impacto de negocio en los casos de interrupción de servicios en los aspectos financieros y de reputación.

Por último en esta etapa, para evaluar la efectividad de los controles que ya tenemos establecidos en la empresa podemos emplear, por ejemplo:
  • Técnica Bow Tie
  • ACCPP
  • Layer of Protection Analysis o LOPA

Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de evaluación del riesgo.

Entramos en la última fase del análisis del riesgo en el que tenemos presente todos los datos obtenidos en las dos etapas anteriores, sobre todo en el análisis, para evaluar cada uno de los riesgos identificados. Para ello podemos utilizar, por ejemplo:
  • Técnica Brainstorming o lluvia de ideas
  • Método Delphi
  • Análisis de Pareto, del que ya he hablado en el artículo “El análisis de Pareto como herramienta para la calidad”.
  • Level of risk o nivel del riesgo.

Vistazo general a alguna de las herramientas de gestión de riesgo.

A lo largo del artículo, he ido mencionando algunas herramientas de las que es necesario ampliar un poco más su definición para adquirir una visión más clara de su importancia y utilidad para la gestión eficaz del riesgo. Para ello, voy a explicar brevemente cuatro de estas herramientas.

Método Delphi

El método Delphi, utilizada en varias de las etapas de la apreciación del riesgo, se basa en el papel que tiene los expertos y permite obtener información cualitativa acerca del futuro buscando la mayor precisión posible. Para ello, busca lograr el consenso basado en la consulta con expertos en un diálogo interactivo y empleando cuestionarios contestados por cada uno de los expertos que participan.

Es un proceso cíclico que pasa de una primera ronda de cuestionarios y análisis de resultados a otra posterior en la que se vuelve a realizar un cuestionario a los expertos que ya conocen los resultados de la retroalimentación anterior, y se analiza para volver a una tercera ronda de cuestionarios y análisis, etc.


Técnica HAZOP

La técnica HAZOP o Análisis Funcional de Operatividad se basa en la premisa de que todos los accidentes o situaciones no deseadas se producen como consecuencia de una desviación de las distintas o una sola de las variables respecto a los parámetros normales de realización del proceso. Para ello se analiza, empleando unas “palabras guía”, las causas y consecuencias que se producen para lograr unas conclusiones que permitan disminuir estos accidentes.

Análisis de escenarios

El Análisis de escenarios evalúa los posibles eventos futuros considerando un examen de los resultados posibles y sus implicaciones. Es una técnica de predicción que plantea posibles escenarios teniendo en cuenta factores de mayor incidencia que afectarán posiblemente al alcance de los objetivos marcados.

Técnica Bow Tie

Por último, la técnica Bow Tie se basa en describir de una forma esquemática un riesgo y su ruta desde el inicio en su causa a sus futuras consecuencias, realizando en todas las etapas un análisis de todos los aspectos relevantes.


Estas son algunas de las herramientas disponibles aunque existen más de las que iremos hablando en posteriores artículos.

Si desea conocer más a cerca de la Gestión del Riesgo en las organizaciones, o sobre la transición de las nuevas normas (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 27001 y otras), contacte a IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. Cel. 3118116991. #PrimeroLaCalidad. 

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es