LOS ERRORES MÁS COMUNES ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD (SEGUNDA PARTE)

En el artículo de hoy continuaremos con la segunda parte de los errores más comunes entre los profesionales de la gestión de calidad. 

Para los lectores que no pudieron visualizar el contenido, les sugerimos revisar el listado de artículos publicados o los más visitados.

A modo de resumen de la primera parte, podemos decir que los errores mencionados fueron: Usar los mismos procedimientos que otras organizaciones, No ser partícipe del proceso de implementación, Falta de documentación, Opinión clientes en gestión de calidad, Periodicidad de las auditorías y Seguimiento recomendaciones de un auditor interno. A continuación, seguiremos explicando otros de los errores frecuentes que suceden entre los profesionales de calidad.

Antes de comenzar a explicar la temática del artículo, es necesario recordar que, apostar por un certificado en gestión de calidad, es apostar por el futuro de nuestra organización.

Un sistema de Gestión de Calidad recoge la satisfacción del cliente como uno de sus puntos más importantes. En una época con tanta competencia, escuchar las necesidades del cliente y adaptar nuestros productos o servicios (en la medida de lo posible) a sus necesidades, puede ser un elemento diferenciador y un argumento de venta que nos beneficie.

Sin más dilación, pasamos a explicar el resto de errores más comunes entre los profesionales de la gestión de la calidad.

Los errores más comunes

No ser objetivos

Las auditorías son realizadas por una o varias personas. En algunas ocasiones, pueden existir ciertas rivalidades entre los auditores y auditados. Es por eso que estos, tratarán de buscar cualquier mínimo error con el objetivo de culpar a la persona responsable del proceso en lugar de realizar un análisis objetivo con el fin de identificar el problema y solucionarlo.

La táctica del miedo

Al igual que en muchos ámbitos y empresas, los profesionales de gestión de calidad usan ocasionalmente el miedo como táctica. Está demostrado que este tipo de tácticas son mucho más contraproducentes frente a otras. Para realizar una correcta gestión de calidad, es necesario implementar una cultura empresarial basada en la calidad. Si toda la organización, tiene interiorizada esta cultura, los resultados serán mucho más positivos que aquellos obtenidos usando tácticas intimidatorias.

Modificación del sistema de forma estructural

La búsqueda de la mejora continua en un sistema de gestión de calidad, siempre está sujeta a pequeñas modificaciones para alcanzar el mejor funcionamiento posible. Sin embargo, estas modificaciones no deberían llegar a alterar la estructura del sistema. Ya que en el caso de que eso fuese necesario, se necesitaría implementar un nuevo sistema de gestión de calidad.

Hay que intentar evitar los errores más comunes para contar con un buen SGC

Trabajadores no capacitados

La formación y la capacitación son elementos fundamentales para mantener un sistema de gestión de calidad. Es por eso que no solo basta con realizar una sola capacitación a los trabajadores. Esto se debe a que hay que refrescar y actualizar conocimientos. Y, al mismo tiempo, es necesario que los nuevos trabajadores cuenten con los conocimientos necesarios para que el sistema funcione.

No seleccionar el personal más apropiado

A la hora de seleccionar empleados, es importante que se tenga en cuenta la experiencia en la norma ISO 9001. Lógicamente, si nuestra organización está certificada en ISO 9001 y dispone de un Sistema de Gestión de Calidad, un buen motivo de selección de personal debería ser la experiencia con esta norma.

No evaluar de manera equitativa los distintos campos

Es un error muy común entre los profesionales de gestión de calidad evaluar de forma las diferentes áreas. Por ejemplo, se establecen criterios de auditoría muy exigentes en el área de producción, sin embargo, en otros campos como recursos humanos o marketing son menos exigente. Esto no debería ser así y auditar por igual los distintos sectores.

Alta Dirección no comprometida

Los profesionales en gestión de calidad nos indican las mejores acciones para mantener y mejorar nuestro sistema. Sin embargo, es imposible poner en práctica todas estas medidas si la alta dirección no está dispuesta a colaborar. Por ello, necesitamos que la Alta dirección se comprometa con el SGC y trabaje para alcanzar los objetivos establecidos.

Búsqueda desesperada de la perfección

Es importante saber que, un SGC siempre va a poder mejorarse. Por lo tanto, no debemos enfocar todos nuestros esfuerzos en alcanzar la perfección. Simplemente, se deben realizar auditorías frecuentemente para encontrar posibles errores en el sistema y corregirlas lo antes posible.

Costo económico

No se puede tratar un SGC como un coste, sino como una inversión. En muchos casos se limita el presupuesto para el mantenimiento y la mejora del mismo en lugar de fomentarlo. A pesar de su coste, las ventajas y retorno de inversión que nos ofrece, son mucho mayores que la inversión realizada.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com 

¿CUÁLES SON LOS MEJORES INDICADORES CONTANDO CON UNA BASE DE DATOS?

Los indicadores son muy útiles en el proceso de toma de decisiones, especialmente cuando se cuenta con datos pertinentes y se dispone de tiempo suficiente para realizar el análisis.

En este punto, es importante destacar que los datos por sí mismos no permiten una base confiable para tomar decisiones. Deben ser organizados y agrupados de forma apropiada para ser analizados.

El estudio de todos los datos permite contar con una base para la identificación de la causa-raíz que subyace de los problemas, lo que representa una gran ventaja respecto a la toma de decisiones y al hecho de planear tomando como base suposiciones. De esta forma, las actividades de análisis llevadas a cabo usando indicadores y realizadas con cierto rigor metodológico, pueden hacer que un conjunto de datos no significativos se conviertan en información y conocimiento.

En su nivel más básico el análisis implica, en lo fundamental, buscar relaciones entre los datos organizados, lo que puede llevar a:

• Identificar correlaciones y relaciones causa-efecto entre indicadores
• Determinar tendencias y construir proyecciones para un indicador
• Llevar a cabo comparaciones para el desempeño de un indicador

Es importante saber que cada uno de los trabajos de análisis puede llevarse a cabo, ya sea en un solo indicador o utilizando más de uno.

Dicho esto, pasamos a explicar la relación que existe entre los indicadores de gestión, la mejora continua y la innovación.

La mejora continua es una estrategia de mejora de procesos en la que los cambios en el desempeño del proceso se dan de forma paulatina siendo, además, de una dimensión relativamente pequeña. Por este motivo, la mejora continua se suele llamar mejora incremental o de cambios incrementales.

La mejora continua es una estrategia de mejora de procesos.

Podemos poner el siguiente ejemplo:

En una simplificación, quizás un poco excesiva, un típico gráfico de mejora continua se vería como se muestra en la siguiente figura.

En este ejemplo concreto el indicador es el “porcentaje de producción sin fallas”. Como se puede apreciar se trata de un indicador que se mide con una frecuencia mensual y expresa cambios paulatinos y pequeños de periodo a periodo de medición.

El eje de las “X” muestra el avance en el tiempo, mientas que el eje “Y” representa el nivel de desempeño alcanzado en la escala numérica del indicador, en este caso expresa en porcentaje.

La mejora continua puede ser descrita con mayor detalle cuando se refleja mediante el ciclo de cuatro etapas conocido como Ciclo Deming. La denominación es un homenaje a quien hiciera popular este concepto. Las etapas del ciclo de Deming son planear, hacer, verificar y actuar.

Toda mejora continua que responde a una gestión sistemática deberá comprender todas las etapas del ciclo PHVA.

Nos detenemos para analizar qué implica cada una de las etapas del ciclo PHVA. Esto nos permite comprender cuál es el papel de los indicadores en dicho ciclo además de la mejora continua. La primera etapa del ciclo implica la delimitación de todas las características básicas del proceso. Se deben establecer procesos claros, definir los indicadores para los objetivos establecidos, precisar las actividades del proceso y su secuencia y las responsabilidades sobre cada actividad en el proceso. El trabajo de la planificación de un proceso lo que puede suponer la elaboración de documentos como:

• Ficha del proceso
• Diagramas de flujos
• Descripción de actividades
• Ficha de indicadores
• Procesos

Las modalidades de planeamiento de los procesos son muy variadas, siendo unas más válidas o pertinentes que otras, dependiendo del tipo de industria y características específicas de cada negocio. Para que exista un plan de un proceso, se requiere que de alguna forma se hayan descrito con claridad las características básicas de un proceso, lo que se suele presentar en los documentos.

Planificar un proceso es proporcionar a los operadores una base óptima de trabajo, una mejor forma de hacer las cosas. De esta manera se busca asegurar la calidad en los resultados esperados, pues se supone que se trata de una forma de trabajo que genera los mejores resultados para el negocio. Se debe asegurar que el proceso se ejecuta según lo planificado, y, de la misma forma, la calidad de los resultados y hacer que la variación de la calidad tienda a cero.

La segunda etapa del ciclo, hacer, se refiere a la implementación práctica de aquello que fue planificado con la etapa anterior. Dicha implementación consiste en asegurar que todos los involucrados en el diseño del proceso trabajen de forma correcta en cada una de las actividades en las que les toca participar. Así, se espera que la operación se mantenga dentro de los estándares de trabajo y genere los niveles de desempeño esperados.

Una mejor traducción de hacer, en este caso, sería ejecutar. Lo que se trata en última instancia, es de poner en marcha o ejecutar aquello que fue diseñado. La implementación de un proceso puede implicar la capacitación, entrenamiento y la sensibilización de los participantes en el proceso, así como la ejecución de acciones cotidianas de supervisión.

Por otro lado, es importante notar que, el nivel de ejecución o despliegue del diseño o que el proceso se cumpla, tal y como fue diseñado, alcance a todas las áreas o unidades donde se ha considerado que su ejecución es pertinente. Por ejemplo, un proceso de producción que busque asegurar la calidad de los productos a todo nivel, estaría bien desplegado si se asegura que el método de trabajo definido se encuentra implementado en todas las plantas productivas de la empresa, en tanto que un despliegue incompleto puede sólo cubrir con algunas de las plantas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

MEJORES PRÁCTICAS PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL SGC ISO 9001

Mejorar continuamente la ejecución de actividades aporta a la operatividad de los procesos y en general a la organización, permitiendo el desarrollo del entorno corporativo y sus partes interesadas; es posible que la búsqueda del cumplimiento de los objetivos se logre en menor tiempo y se mejore el uso de los recursos asignados para este fin.

Actualmente las organizaciones se han involucrado en la implementación de Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 para dar una estructura integral a todos los procesos de la organización. Esta implementación permite mejorar la fluidez en la interacción de los procesos. También permite la definición de objetivos y metas conjuntas para que, funcionando conjuntamente y de forma fluida, mejoren las oportunidades de llegar a lo planificado.

Para conseguirlo es necesario un adecuado seguimiento y mejora del SGC ISO 9001.

Alcance integral para el Sistema de Gestión de la Calidad

El alcance del sistema de gestión de calidad debe estar definido claramente, ya que en algunos casos las organizaciones solo involucran parte de sus procesos dependiendo de las líneas productivas que se desarrollen, sin embargo, al evaluar este punto es posible encontrar que el alcance ya esta dado por un requerimiento de las partes interesadas lo cual lo vuelve obligatorio.

Además, para conseguir una mejora continua real y que impacte de forma significativa en toda la organización, es clave que en el alcance se definan todos los procesos y no zonas aisladas. Si todos los procesos funcionan de forma conjunta y alineada, el impacto se multiplicará.

Dentro de la responsabilidad de la alta dirección se encuentra definir si el sistema de gestión de calidad se certifica o solo se implementa, aquí se debe tener claridad en que independientemente de la decisión tomada, se involucra la organización en un constante seguimiento a los procesos para identificar fallas o mejoras que aporten de forma positiva y mejore el desempeño del equipo de trabajo.

El sistema de gestión de calidad es transversal a toda la organización, esto da paso a que la mayoría del personal se involucre en el gestión y aporte desde los diferentes niveles y se genere cultura de calidad.

Seguimiento y mejora del Sistema de Gestión ISO 9001

El seguimiento a los sistemas o programas que adopta la organización es fundamental para garantizar la continuidad, incluso de la organización y llegar a una mejora continua sistemática, una verdadera cultura de la calidad.

Por supuesto, también es clave para mantener las certificaciones que tantas oportunidades generan en el mercado. En algunos puede perderse la certificación del sistema de gestión al entrar en descuido del sistema por falta de seguimiento y control, lo que nos permite identificar que una vez implementado debe haber continuidad para beneficio de todos.

La implementación del SGC implica el enfoque a procesos y trabajar respecto a los mismos con una estructura estandarizada, definida para ser fácil de operar y entender. Este es el objetivo pero como todo, requiere de seguimiento y mejora para llegar a ser alcanzado.

El seguimiento a un sistema de gestión, actualmente cuenta con gran número de herramientas metodologías para su ejecución. Es importante hacer uso de las que permitan tener eficacia al momento de aplicarlas; dentro de estas tenemos:

Inspecciones para el seguimiento del SGC ISO 9001:

La inspección es una actividad en la que se realiza la revisión rápida de la información de un proceso, evaluado el cumplimiento sin profundizar en los temas con el fin de conocer el estado general del proceso. Para este fin también es recomendable contar con un sistema integrado de checklist fácil que ayude y agilice el proceso de inspecciones.

Es importante documentar toda la información con el fin de tener el insumo que aportara a la toma de decisiones por parte de la alta dirección luego de ser analizada por el equipo que tenga esa responsabilidad dentro de la organización.

Auditorías para el seguimiento del Sistema de Gestión de la Calidad:

La herramienta que integra metodologías eficientes y permite recopilar gran cantidad de información es la auditoria; este proceso requiere que la ejecución este a cargo de una persona que cuente con formación y experiencia en temas de calidad.

La auditoría permite al responsable revisar profunda y detalladamente, la información de un proceso, con base en documentos, registros y actividades las cuales deben tener la evidencia de su realización.

Al aplicar cualquier metodología para el seguimiento, el responsable de la ejecución debe dejar registros que sean legibles y de fácil entendimiento para que la alta dirección pueda planificar los recursos puntuales para la implementación de los planes de mejoramiento.

Tomado de: https://www.isotools.org/

PUNTOS CLAVE PARA AUDITAR ISO 9001:2015

Hoy por hoy la decisión de implementar un sistema de gestión de la calidad en una organización es una medida estratégica para mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida del desarrollo sostenible.

El éxito del cumplimiento de este propósito se centra en dos ejes principales, la “cultura de calidad” y la “conformidad con la ISO 9001”.

En este sentido, la “cultura de calidad” se refiere al grado de conciencia, participación, compromiso, actitud colectiva y comportamiento de la organización con respecto a la calidad y la “conformidad con ISO 9001” se refiere al grado de madurez del SGC, siendo este directamente proporcional al grado en que la organización cumple con los requisitos de ISO 9001.

En efecto la auditoría, es el mecanismo para evaluar estos dos ejes, siendo está un proceso metódico, independiente y documentado para obtener evidencias objetivas, y evaluarlas de manera ecuánime, con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría (los requisitos de la ISO 9001, requisitos del SGC, entre otros). El objetivo principal de toda auditoria debería ser agregar valor a la organización.

Pero ¿Qué significa «agregar valor»? y ¿Cómo se puede “agregar valor” con las auditorías de los SGC?,¿Es posible agregar valor sin comprometer la integridad de la auditoría, respetando los principios y sin brindar consultoría?

La RAE define valor agregado, como el incremento del valor de un bien a consecuencia de un proceso productivo o de distribución, desde un punto de vista más general, un valor agregado es un beneficio adicional que se ofrece (característica diferenciadora) y que es altamente valorado por el mercado. De modo que, en palabras sencillas «agregar valor» significa hacer algo más útil.

En este sentido es probable que el enfoque para «agregar valor» en un SGC, sea un efecto del nivel de madurez del SGC y de la madurez de la cultura de calidad de la organización, o en otras palabras el incremento de la utilidad del SGC probablemente es proporcional al incremento del nivel de cumplimiento con respecto a los requisitos de ISO 9001.

Un auditor efectivo, en lugar de simplemente buscar el cumplimiento formal de los requisitos de la norma, se enfoca en observar la efectividad real del sistema de gestión y descubrir los beneficios y oportunidades de mejora que la adopción del sistema brinda a la organización.

Lograr una auditoría que agregue valor puede ser un proceso complejo, este articulo orienta los puntos claves a evaluar en una auditoria desde una perspectiva holística, que permita a su vez, generar resultados útiles para las diferentes partes involucradas en la auditoría:

Enfoque a procesos (requisito 4.4.)

El uso del «enfoque basado en procesos» es un requisito obligatorio para ISO 9001: 2015 y uno de los más importantes para un sistema de gestión de calidad. La cláusula 4.4 establece requisitos integrales para que una organización determine y aplique los procesos necesarios para su SGC. Los auditores deben comprender que auditar un SGC es auditar los procesos y sus interacciones de una organización.

Consejos para el auditor sobre cómo agregar valor:

• Concéntrese más en el proceso y menos en los procedimientos. Algunos procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, listas de verificación, etc. pueden ser necesarios para que la organización planifique y controle sus procesos, pero la enfoque de la auditoria debe centrarse en el análisis y rendimiento del proceso.
• Utilice el enfoque «Planificar-Hacer-Verificar-Actuar» para evaluar la efectividad de los procesos. Para ello en cada proceso evaluado se debe preguntar ¿Se ha planeado el proceso?, ¿La ejecución se llevó a cabo según la planificación?, ¿Se lograron los resultados planificados? Y finalmente ¿Se están identificando e implementando acciones para tratar las no conformidades, los riesgos y las oportunidades de mejora?

 ¿Cómo se puede “agregar valor” con las auditorías de los SGC?

Indicadores (requisito 4.4.1 c)

Los indicadores de desempeño, son necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de los procesos. Los auditores deben conocer como auditar la efectividad de estas métricas, más allá del resultado

Consejos para el auditor sobre cómo agregar valor:

• Verifique la aplicabilidad y validez los indicadores. Revise cómo asegura la organización la validez de la información y la consistencia de los resultados de los indicadores.
• Concéntrese en el valor agregado del resultado de los indicadores de desempeño de los procesos. Más que en el cumplimiento del indicador, enfóquese en el valor agregado que brinda dicha información, y en la coherencia e importancia de los análisis del seguimiento y de las mediciones de los indicadores.

Riesgos y Oportunidades (requisito 6.1.)

El enfoque basado en riesgos es uno de los principios de los SGC y de las auditoria, por lo no se debe auditar los riesgos y oportunidades como actividad independiente, sino que debe estar implícito durante toda la auditoría de un SGC, incluso al entrevistar a la alta gerencia. Un auditor debe evaluar los riesgos y oportunidades en toda a auditoria y recopilar evidencia objetiva su tratamiento.

Consejos para el auditor sobre cómo agregar valor:

• Valide que la organización conoce y comprende su contexto. Corrobore si la alta dirección ha considerado adecuadamente el contexto de su organización
• Confirme que la organización comprende las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Verifique que se identificaron, analizaron y priorizaron adecuadamente las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
• Verifique la consistencia y efectividad del método de gestión de riesgos de la organización. Considere de manera holística las actividades realizadas para identificar ¿Qué entradas utiliza para la determinación?, evaluar ¿Qué criterios y escalas de evaluación usa?, tratar ¿Cómo abordar sus riesgos y oportunidades determinados? y seguir ¿Evalúa la efectividad de las acciones? los riesgos y oportunidades del SGC.

Objetivos (requisito 6.2.):

Para que una organización tenga un SGC eficaz, el sistema de gestión debe estar alineado con su dirección estratégica y tener en cuenta la coherencia con el contexto y las partes interesadas relevantes, al planificar sus objetivos. Los auditores deben evaluar si la organización ha abordado esta premisa.

Consejos para el auditor sobre cómo agregar valor:

• Valide la alineación estratégica de los objetivos de calidad del SGC y el direccionamiento estratégico. Los auditores deben verificar que los objetivos de la calidad han sido definidos, reflejar la política de calidad, y son compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización y están alineados con la misión visión, valores, políticas, objetivos estratégicos, indicadores y planes operativos
• Verifique que el despliegue de objetivos responde a las preguntas ¿Qué se va a hacer? ¿qué recursos se requerirán? ¿quién será responsable? ¿cuándo se finalizará? y ¿cómo se evaluarán los resultados?

Acciones correctivas (requisito 10.2)

El valor que la gestión de las acciones correctiva puede proporcionar a una organización, se puede mejorar o disminuir mediante la revisión que realiza un auditor de la respuesta y cierre que la organización dio a una no conformidad. Los auditores deben verificar que la organización se haya asegurado de que la acción correctiva tomada, no cree más problemas relacionados con la calidad del producto o servicio, o con la implementación del SGC.

Consejos para el auditor sobre cómo agregar valor:

• Garantice que la organización haya abordado satisfactoriamente la corrección, el análisis de la causa y la acción correctiva
• Verifique la aplicación del pensamiento basado en el riesgo al gestionar las acciones correctivas. El análisis de las no conformidades debería incluir como mínimo la frecuencia de materialización del problema (reincidencia) y el impacto sobre la capacidad de la organización de proporcionar productos conformes
• Verifique la eficacia de las acciones correctivas. En este sentido el auditor debe validar que la solución implementada por la organización en respuesta a los resultados negativos fue útil y suficiente para garantizar la no reincidencia de la no conformidad.

Una auditoria que agrega valor proporciona a la alta dirección información confiable y verificable sobre la capacidad real de la organización de cumplir sus objetivos estratégicos, además le permite identificar las oportunidades de mejora y posibles áreas de riesgo de sus procesos, así como los problemas, que, si se resuelven, mejorarán el rendimiento de la organización

Finalmente recuerde si es posible agregar valor con las auditorias sin comprometer la integridad ni brindar consultoría, en consecuencia, uno de los principales consejos para desarrollar auditorias que agreguen valor, es revisar cómo mínimo los puntos clave y documentar adecuadamente las No Conformidades encontradas, a este propósito deben tener como mínimos tres partes

• La declaración de no conformidad (Condición).
• La evidencia de auditoría para respaldar los hallazgos del auditor (Consecuencia);
• El requisito contra el cual se detecta la no conformidad (Criterio).

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

INDICADORES. UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA TOMA DE DECISIONES

En cualquier organización, la toma de decisiones es uno de los aspectos más importantes de cara a la proyección y la mejora continua. 

Una mala decisión puede acarrear resultados nefastos para la misma. De ahí que sean los altos cargos de las compañías quien deben de llevar a cabo este tipo de acciones. No cabe ninguna duda, de que la implantación del empleo de unos indicadores sencillos, claros y fáciles de interpretar, pueden ser de gran ayuda en este proceso.

¿Es necesario trabajar con unos niveles extremos de detalle en la recopilación y análisis de los datos? Está claro que no. El error de muchas compañías está precisamente en la excesiva acumulación de datos, de cara a la toma de decisiones. Unos indicadores sencillos y bien enfocados al propósito que se quiere conseguir pueden ser la clave de una buena toma de decisiones.

Factores clave a la hora de tomar decisiones

Hay que señalar que todo proceso de toma de decisiones debe de precisar siempre de una toma de decisiones que emplea de manera equilibrada información, datos y conocimiento, así como la intuición. El balance entre datos, información y conocimiento de un lado, e intuición del otro, puede depender, a su vez, de varios factores entre los que se encuentran:

• El rechazo al riesgo de los directivos. A mayor aversión al riesgo mayor necesidad de información, en tanto que, a menor aversión al riesgo menor necesidad de información.
• Los niveles de inversión a llevar a cabo. Mayores inversiones suelen requerir de más información para decidir, mayores inversiones implican menos información para decidir.
• Las capacidades intuitivas de los gerentes, así como el conocimiento que tienen del negocio. A una mayor capacidad intuitiva y conocimiento del directivo se requiere de menos información, y viceversa, a una menor capacidad intuitiva y conocimiento, se acompaña de una mayor necesidad de información.

Una buena manera para tomar decisiones desde una perspectiva basada en datos y análisis y que combine al mismo tiempo el uso de la intuición, es el que puede alcanzarse mediante el uso del Balanced Scorecard. Se requieren datos y análisis para correlacionar, proyectar y comparar indicadores. No obstante, el conocimiento y la intuición que tienen los directivos respecto al negocio puede reducir los tiempos de análisis y permitir decisiones relativamente confiables.

La implantación del empleo de unos #indicadores sencillos, claros y fáciles de interpretar, pueden ser de gran ayuda de cara a la planificación estratégica.

La medición de indicadores a través del Blanced Scorecard

El Balanced Scorecard, o mapa estratégico, se trata de un modelo de gestión integrado que aporta a las organizaciones una visión de conjunto e interrelacionada de diversas partes de la misma.

A través del Balanced Scorecard las organizaciones podrán establecer una determina estrategia desde una perspectiva multidimensional y dinámica. Frente a la definición más estática y unidimensional de otros modelos de gestión o planificaciones estratégicas. Cuando una determinada organización define su estrategia está realizando la gestión de los cambios y esfuerzos que le llevarán a alcanzar su visión y lograr resultados a largo plazo que están por encima de la media de su sector.

Al empleo del Balance Scorecard se le pueden asociar algunos de los siguientes conceptos. Todos ellos ventajosos para toda organización:

• Visión: es la situación a alcanzar por parte de la organización a largo plazo, es decir, cómo se visualiza la propia organización con el paso del tiempo y teniendo en cuenta las variaciones que se producirán en su entorno.
• Misión: es el leitmotiv de la organización, es decir, la razón de la existencia de ésta, sus actividades y los valores sobre los que se sustenta y que actúan de guía.
• Objetivo estratégico: son los resultados que se espera alcanzar con la aplicación de las actividades que forman parte de su misión y que se inspiran en la visión de la organización a largo plazo.
• Indicador estratégico: es una magnitud que nos ayuda a medir el grado en el que se están alcanzando los objetivos estratégicos marcados para la organización.
• Proyecto estratégico o iniciativa estratégica: es todo aquel conjunto de actividades que se ordenan y actúan de forma conjunta dirigiendo a la organización a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Por lo tanto, de la estrategia y visión de futuro.

Tomado de: https://www.isotools.org/

7 CONSEJOS CLAVE AL REDACTAR UN INFORME DE AUDITORÍA DE CLASE MUNDIAL

Un informe de auditoría debe primordialmente agregar valor a la auditoria, luego proporcionar la información requerida, y finalmente satisfacer las necesidades de los usuarios y partes interesadas pertinentes de manera equilibrada y oportuna.

A continuación, se presentan 7 consejos que no puede dejar pasar si quiere redactar un informe de auditoría efectivo y lograr un llamado a la acción que dé resultados; registro completo, preciso, conciso y claro.

Sé breve y especifico

Ser conciso, es probablemente el factor diferencial que caracteriza a un informe excelente. La brevedad no se atribuye solamente a la cantidad de páginas que incluye el informe, sino también la capacidad del redactor de sintetizar los aspectos que son vitales para el usuario del informe, empleando la menor cantidad de palabras posible.

Las lecciones para los auditores internos:

• Los informes de auditoría interna son más persuasivos cuando se adaptan a las necesidades de nuestras partes interesadas
• Si abrumamos a nuestros lectores con demasiada información, nuestros informes tendrán menos impacto.
• Si una palabra, idea u oración no contribuye directamente al punto, considere eliminarlo

Mantén una redacción simple

Los mejores informes de auditoría interna, expresan grandes ideas en pequeñas palabras, nunca pequeñas ideas en grandes palabras, por consiguiente, utilizar un lenguaje simple alineado al tema, facilita la comprensión, somos más convincentes cuando usamos un lenguaje claro, directo y familiar.

Esto no significa »truncar» nuestros informes; sino facilitar una comunicación clara y efectiva

Las lecciones para los auditores internos:

• El lenguaje sencillo vende mejor las ideas. Es más probable que su escritura sea convincente si no es exagerada, innecesariamente complicada o cargada en exceso de lenguaje técnico.
• El contenido de un informe indica a los lectores, pero es el estilo de escritura es lo que motiva leer y comprender el contenido.

Destaca tus mejores ideas

Necesitamos facilitar el hecho de que los ejecutivos ocupados lean, absorban y actúen sobre los resultados de nuestro trabajo, en este orden de ideas, mantener las cosas cortas y simples puede ayudar, pero no es suficiente. Si queremos tener un informe de clase mundial, debemos organizar nuestros informes para resaltar las ideas más importantes.

No dude en usar diferentes herramientas como, secciones, encabezados, subtítulos, tablas, colores, cuadros, gráficos o imágenes para aclarar y agregar énfasis a temas importantes y así llamar la atención sobre la información más relevante en su informe. De igual manera, considere usar un resumen ejecutivo, una tabla de contenido y / o un índice para ayudar al usuario a encontrar fácilmente la información de su interés en el informe. Para informes demasiado largos, es esencial obtenerse un resumen ejecutivo (extracto).

Las lecciones para los auditores internos:

• Las diferentes partes interesadas tienen diferentes necesidades, por lo que debemos ayudar a los lectores individuales a acceder a la información específica que necesitan, nuestro informe no será persuasivo si los mensajes clave se pierden en los detalles.
• Divida el informe en secciones, esto facilitara la lectura, muchos de los usuarios no leen el informe completo, sino navegan en las secciones del informe, buscando la información que ellos necesitan.
• Los usuarios de alto nivel generalmente leen las conclusiones y se detienen ahí, en consecuencia, dependiendo de la severidad de los resultados, revisan los hallazgos, las observaciones, y las recomendaciones, aunque es muy probable que se enfoquen solamente en el punto de su interés, por lo cual no las leen completamente.
• Los dueños de los procesos leen el informe completo, pero podrían enfocar principalmente su atención en los resultados de sus procesos y en las recomendaciones.

El informe de auditoría debe agregar valor a la auditoria, proporcionar información y satisfacer las necesidades de los usuarios y partes interesadas.

Prestar atención a los detalles

Un informe de auditoría de clase mundial no contiene faltas de ortografía, gramática o puntuación, pues os auditores lideres no están dispuestos a correr el riesgo, de afectar negativamente su credibilidad, así que en consecuencia leen y releen el informe hasta estar seguros que no tiene ningún error (técnico, por descuidado o de otro tipo).

La lección para los auditores internos:

Es difícil ser determinante, si tu credibilidad se ve afectada porque ignoraste los conceptos básicos.

Ser objetivo e imparcial

Si queremos que los lectores se comprometan con nuestras ideas, nuestro tono debe ser objetivo e imparcial, incluso cuando redactemos mensajes que podría ser negativos. A continuación, se expresan algunos ejemplos que, desde la perspectiva del usuario, pueden parecer innecesariamente sesgados o negativos:

La lección para los auditores internos:

• Rara vez convencemos al hacer que alguien se sienta hostil o defensivo. Si nuestro informe parece parcial o injusto, es probable que el cliente presente discrepancias

Recuerda el ABC / 5 C de los Hallazgos

La redacción de hallazgos en los informes de auditoría es uno de los puntos más cruciales, para lograr convencer a los lectores, a continuación, se describen cinco componentes importantes que podrían usarse tanto en No conformidades y Observaciones, como en Oportunidades de mejora:

Como mínimo un hallazgo debe cumplir con el ABC de los hallazgos:

• Condición (estado actual): Describa la situación actual de incumplimiento o situación deseable, y su evidencia, por ejemplo, falta de conocimiento en los temas del Sistema de Gestión de Calidad
• Consecuencia (efecto): Describa el efecto identificado, por ejemplo, desconocimiento en temas como acciones correctivas, normas de seguridad de la información, etc.
• Criterios (lo que debería ser): Identifique el requisito asociado al incumplimiento, por ejemplo, Norma ISO 9001:2015, 7.3 Concientización.

En algunos casos se pueden adicionar los elementos D y E para completar las 5 C:

• Causa (la razón de la diferencia): Describa las causas verificadas, por ejemplo, durante la entrevista con Talento humano, se evidencio que no se ha realizado nunca ninguna divulgación de las políticas de seguridad de la información.
• Correcciones / recomendaciones: Describe las acciones sugeridas para solventar el hallazgo

La redacción del hallazgo debe indirectamente orientar las acciones posteriores a tomar, para alcanzar el resultado deseado, a este propósito es particularmente importante ser muy específico y exacto en composición de las consecuencias y criterios. La descripción de las posibles consecuencias, indica quién se beneficiará, cómo se beneficiarán y por qué, mientras la descripción del criterio determina los parámetros que se deben considerar antes de obtener el beneficio.

Presente conclusiones claras

Para asegurarse de que el lector comprenda claramente los resultados de la evaluación realizada, así como los argumentos descritos a lo largo del informe, es esencial desarrollar un enunciado de opinión preciso y conciso en cada conclusión.

La lección para los auditores internos, es redactar conclusiones que dirijan la atención las partes interesadas en los resultados de la satisfacción de sus necesidades, incluyendo:

• Si el sistema cumple con los requisitos
• Cualquier fortaleza y debilidad
• Si el sistema de gestión aborda adecuadamente los riesgos asociados con el logro y manteniendo de la calidad
• Información para la Planificación de auditorías futuras
• Áreas que requieren de seguimiento

Comunicación y divulgación del informe de auditoría

El informe de auditoría debe emitirse en los tiempos definidos previamente, y debe distribuirse al cliente de auditoría y a quienes se haya definido en el programa y/o plan de auditoria, en efecto los auditores deben preparar sus informes de auditoría para que sean apropiados y oportunos en su presentación a las partes interesadas clave de la organización, incluyendo a la alta dirección, en algunos casos puede ser apropiado presentar un informe preliminar y/o un resumen ejecutivo del informe de auditoría,

En caso de retrasos en la entrega del informe, se le deben informar las razones al auditado a las personas responsables de la gestión del programa de auditoría y según sea apropiado, este debería estar fechado, revisado y aceptado.

Con el propósito de presentar los resultados de las auditorias, los auditores generalmente utilizan los siguientes tipos informes de auditorías:

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

 

CÓMO REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS SEGÚN ISO 31000:2018

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 es un proceso dinámico, sistemático y repetitivo que pretende identificar, calificar y evaluar las amenazas a las que está expuesta una organización, con el fin de tomar las acciones necesarias para eliminar, mitigar, compartir o tratar los riesgos.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 exige información, conocimiento y discusiones en las que se incorporen los puntos de vista de las partes interesadas. Esta información debe ser actualizada, relevante y directamente asociada a los riesgos que se evaluarán.

 Cómo realizar la evaluación de riesgos según ISO 31000:2018

El propósito inicial es encontrar, reconocer y describir los riesgos que pueden eventualmente impedir que la organización desarrolle su negocio y alcance los objetivos propuestos.

Las organizaciones pueden utilizar varias técnicas para identificar los riesgos a los que están expuestas. La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 debe atender en esencia a los siguientes factores:

• Generadores de riesgos – Tangibles e Intangibles -.
• Las causas y los eventos.
• Las amenazas.
• Las oportunidades.
• Fortalezas y debilidades.
• El contexto interno y externo (y sus cambios).
• Los indicadores generales de riesgo.
• Los activos y recursos de la organización.
• Dificultades en el acceso a la información y calidad de la misma.
• Mitos, sesgos y suposiciones de las partes interesadas.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 debe hacerse independientemente de que las fuentes de riesgo estén o no bajo el control de la organización.

Evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 – El análisis

El propósito del análisis de riesgos es entender las características de la amenaza y su naturaleza, lo que requiere considerar la probabilidad de ocurrencia del evento, el escenario, el posible impacto y los escenarios en los que se puede dar.

El análisis, dentro de la evaluación de riesgos según ISO 31000:2018, puede efectuarse con diferentes niveles de detalle. Por supuesto, la complejidad aumenta. Ello depende del propósito del análisis y la calidad de la información disponible.

El análisis de riesgos puede afectase por causa de la diferencia de opiniones entre las partes interesadas, los sesgos, las diferencia entre las percepciones del riesgo, e, incluso, por suposiciones infundadas que conducen a exclusiones que limitan el efecto final del análisis.

La evaluación de riesgos

El propósito de la evaluación es incorporar los elementos cualitativos a la información obtenida con base en el análisis, con el fin de emprender acciones y tomar decisiones – tratamiento de los riesgos -.

¿Qué decisiones?… veamos algunos ejemplos:

No tomar ninguna acción (tolerar el riesgo).

Proponer acciones para el tratamiento del riesgo.

Ordenar nuevos análisis, con base en información adicional y/o de mayor calidad.

Establecer controles o eliminarlos (cuando se considere que el riesgo ha desaparecido).

Emprender acciones para compartir el riesgo.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 es un paso previo a las opciones de tratamiento de riesgo, sobre las que seguro tendremos una entrada en los próximos días. Entre tanto, es importante tener en cuenta que la evaluación de riesgos debe ser registrada, comunicada y validada en los niveles pertinentes dentro de la organización.

Por supuesto, y como solemos acostumbrar, nuestro objetivo principal es recomendar un programa de formación que permita a los encargados dentro de la organización cumplir con los requisitos de las normas ISO.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

ALINEACIÓN DE LOS PROCESOS CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Independientemente del grado de avance de la iniciativa BPM que una organización pueda tener o su correspondiente nivel de madurez, es de crítica importancia poder garantizar que tanto la iniciativa de gestión por procesos como los procesos mismos estén alineados con los objetivos de la organización, de lo contrario existe un riesgo de que las actividades asociadas a BPM así como su gobierno no estén correctamente orientados, es decir, que la gestión por procesos pueda tener una dirección diferente y no ser coherente con la estrategia de la organización. 

Las consecuencias de omitir un ejercicio de alineación en este sentido se pueden manifestar desde casos como la generación de ineficiencias económicas y costos innecesarios, hasta generar un impacto negativo en los resultados estratégicos más importantes para la organización.

Es importante poder establecer con claridad relaciones de causalidad entre los resultados de las actividades y operación de la organización, que se expresan a través de los procesos de negocio, y el logro de los objetivos estratégicos.

Teniendo en cuenta lo anterior se pueden realizar ejercicios de alineación con la estrategia a través de diferentes contextos metodológicos, uno de estos contextos es ‘Enterprise Process Management’ (EPM), y su aplicación interviene en los primeros pasos del ciclo de vida de BPM. EPM es un enfoque que asegura la alineación de los procesos de negocio de extremo a extremo y la arquitectura de procesos, con la estrategia de la organización y la asignación de recursos, provee un modelo de gobierno para la gerencia y evaluación de iniciativas, y es dirigido por la necesidad de maximizar los resultados de los procesos en forma consistente con las estrategias de negocio. 

Por medio de este contexto también se pueden identificar herramientas y métodos para evaluar el nivel de madurez BPM de la organización. Dentro de los beneficios de la aplicación de EPM se encuentran: un enfoque en el cliente, claridad en la responsabilidad por el desempeño de los procesos críticos de la organización, es una herramienta para administrar la cadena de valor de la organización, promueve el compromiso y liderazgo de los participantes, y especialmente promueve el contexto necesario para engranar a la organización en la ejecución de su estrategia.

Uno de los conceptos fundamentales que se manejan en EPM es el concepto de portafolio de procesos, entendido como el conjunto de procesos de la organización, y estructurado para poder trabajar los procesos como elementos sobre los cuales se pueden realizar ejercicios de priorización, planeación, asignación de recursos y definición de parámetros específicos en términos de su contribución a los objetivos de la organización. 

Para efectos de priorizar los procesos en relación a su coherencia con la estrategia pueden formularse dos preguntas fundamentales: ¿Cuáles de mis procesos de negocio apalancan o tienen el mayor potencial de apalancar el logro de los objetivos estratégicos de mi organización?, ¿Cuáles de mis procesos de negocio satisfacen o deben satisfacer mis principales necesidades de negocio?; como se observa en el sentido de estas preguntas, lo que se busca esencialmente es identificar

dentro de la arquitectura de procesos, aquellos que generan un mayor impacto en mi negocio y sus objetivos, lo anterior para efectos de poder trabajar prioritariamente sobre estos en proyectos específicos dependiendo de sus requerimientos particulares. 

Este análisis invita a la revisión de los procesos menos críticos identificados en el proceso de priorización mencionado, en cuanto que se debe validar su presencia en caso de que no presenten un grado relevante de alineación estratégica o agregación de valor.

Se pueden aplicar igualmente criterios como lo es el caso de la revisión de los objetivos de los procesos, como base para identificar su estado de alineación con la estrategia, así como la revisión de sus indicadores y los valores que estos presentan, idealmente en perspectiva de reglas de negocio y acuerdos de nivel de servicio (ANSs) establecidos los cuales deben ser coherentes con los objetivos de la organización.

Una vez identificados los procesos más críticos que pueden impactar la estrategia de la organización en términos de los clientes y el negocio, se puede proceder a planear iniciativas y proyectos que redunden en el mejoramiento u optimización de aquellos aspectos en estos que presenten mayor oportunidad. 

Para estos efectos se puede proceder con actividades como: la revisión de métricas de desempeño desde la perspectiva del cliente, validación de los parámetros principales de estos procesos tales como sus actividades e indicadores claves (KPIs), evaluación del desempeño actual y la correspondiente brecha con el desempeño deseado, generar planes de mejoramiento para cubrir las brechas identificadas con sus respectivos responsables, e implementar y controlar las mejoras respectivas.

Con los elementos mencionados previamente, se puede establecer una base para definir actividades e iniciativas con el objeto entender el vínculo y la conexión directa entre la arquitectura de procesos y la estrategia, y de esta forma poder enfocar esfuerzos especialmente en los procesos de mayor impacto sobre los objetivos de la organización de una forma consciente, deliberada y proactiva.

Autor. Enrique Saravia enriquesr@gmail.com Diciembre 2018.

Tomado de: https://www.its-solutions.net/

CÓMO HACER UN INFORME DE AUDITORÍA DE CLASE MUNDIAL?

El Informe de auditoría es el producto más valioso de un proceso de auditoría de sistemas de gestión, sin embargo, en muchas ocasiones puede ser un registro extenso y una exposición del checklist usado durante la auditoria.

Ahora bien, si le preguntamos a diferentes auditores, sobre el ¿Cuál es el propósito de los informes de auditoría interna?, algunos podrían responder que es comunicar los hallazgos de la auditoria y hacer recomendaciones para mejorar el sistema de gestión, otros podrían manifestar, que es describir el grado de cumplimiento de los objetivos, el alcance y los resultados planificados del sistema de gestión, y si se continúa la búsqueda de respuestas diferentes, tal vez, alguno diría, que el objetivo final de los informes de auditoría interna es orientar a los auditados a actuar en relaciona la mejora.

Si leyó bien orientar, un informe de auditoría de clase mundial, es persuasivo, por ende, debe ser un documento conciso que proporcione los hechos clave (no conformidades, observaciones, mejoras, riesgos, etc), y capture de manera completa y clara la evidencia principal de lo que se observó durante la auditoría, de manera que sirva como base p el establecimiento de acciones a futuro.

¿Qué es un informe de auditoría?

El informe de auditoría es un registro completo, preciso, conciso y claro de la auditoría, y su vez una herramienta importante para demostrar que la organización cumple con unos requisitos especificados, en normas, documentos legales y reglamentarios, documentos internos, u otros similares.

¿Quién elabora el informe de auditoría?

El informe de auditoría es responsabilidad del líder del equipo auditor, de acuerdo con el programa de auditoría.

¿Cuáles son los elementos que debería contener un informe de auditoría?

La estructura y el contenido de un informe de auditoría pueden variar según los objetivos y el alcance de la auditoría, el tamaño y la naturaleza de la organización que se audita, e incluso las partes interesadas a las cuales va dirigido, no obstante, hay ciertos elementos comunes, que se deberían incluir o hacer referencia.

Al contrastar la guia Auditing Practices Group Guidance on Audit Reports (ISO &IAF,2016) y la Norma Internacional ISO 19001:2018 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión en su requisito 6.5.1, se recomienda incluir dentro de la estructura del informe del informe de auditoría, los siguientes elementos ejemplificados, sin condicionarse, ni limitarse a ellos:

I SECCIÓN DE DESCRIPCIÓN GENERAL

Incluye los datos relevantes de identificación y alcance de la auditoria:

Objetivos de la auditoría; Se debe identificar claramente el objetivo que se pretende lograr con la ejecución de la auditoria

“Determinar la conformidad del sistema de gestión de la calidad con los requisitos de la norma ISO 9001:2015”.

Alcance de la auditoría: Se debe describir los datos de la organización, las ubicaciones físicas y virtuales, las funciones, las unidades organizacionales, las actividades y los procesos auditados, así como el periodo de tiempo cubierto, la extensión y límites de la auditoría.

“El alcance de la auditoría abarcó la evidencia objetiva del periodo 2019 al 2010 en los siguientes elementos:

1. Planta de producción de Empresa XXX, ubicada en la dirección XXX, (líneas de producción, almacenes, laboratorios, talleres, oficinas, instalaciones auxiliares, entre otros.).
2. Todos los procesos, productos y servicios en el alcance del sistema de gestión de la calidad
3. Todas las áreas y personal de la organización involucrados en el alcance del sistema de gestión de la calidad”

Cliente de la auditoría; Se debe identificar claramente a la organización o persona que solicita la auditoría, por ejemplo “ISOTools Excellence”.

Equipo auditor: Identificación del equipo auditor y de los participantes del auditado en la auditoría.

Fechas de auditoria: Si la organización cuanta con más de una sede en este apartado se describen las fechas y ubicaciones donde se realizaron las actividades de auditoría.

Criterios de auditoría; Conjunto de requisitos (3.23) usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia objetiva (3.8). NOTA 2 a la entrada: Los requisitos pueden incluir políticas, procedimientos, instrucciones de trabajo, requisitos legales, obligaciones contractuales, etc.

“Los criterios de la auditoría incluyen la norma ISO 9001:2015 de requisitos de sistema de gestión de la calidad, la información documentada establecida por la organización para cumplir los requisitos de la norma y documentos de origen externo aplicables”

II SECCIÓN: DESARROLLO DE LA AUDITORA: INCLUYE LOS DATOS RELEVANTES DE LA METODOLOGÍA Y ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE DE LA AUDITORIA:

1. Metodología de muestreo usada: Las auditorías, por naturaleza, son un ejercicio de muestreo; como tales, hay un riesgo de que las evidencias de la auditoría examinadas no sean representativas.

“La auditoría se realizó por toma de muestras aleatorias, por lo cual las evidencias de las actividades y resultados tienen asociado un nivel de incertidumbre, al no ser posible verificar toda la información documentada…En la revisión del cumplimiento de la conformidad del producto se tomó la siguiente muestra: […]. “

Resumen del proceso de auditoria: Descripción general y breve del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo encontrado que pueda disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría, y los comentarios de las actividades no ejecutadas, así como de las áreas / procesos incluidos en el alcance que no fueron auditado.

Referencia cruzada al plan de auditoría cuando sea apropiado.

Políticas de seguridad de la información utilizadas, incluyendo una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos, cuando aplique.

“El equipo auditor manejó la información documentada suministrada por la Organización en forma confidencial y la retornó a la Organización, en forma física o eliminó la entregada en otro medio, solicitada antes y durante el proceso de auditoría”

III RESULTADOS DEL PROCESO DE AUDITORÍA

Incluye los datos relevantes de los hallazgos, identificación de riesgos, oportunidades para la mejora o el registro de buenas prácticas, conclusiones, recomendaciones o cualquier otra información resultante de la auditoria.

Hallazgos de la auditoría y las evidencias relacionadas: Debe incluir los resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.

No conformidades: Incumplimiento de un requisito. Si las No conformidades de la auditoría, están relacionadas con la evaluación de requisitos legales (incluyendo los reglamentarios), se describirán como “no cumplimientos”.

Los procesos de Mantenimiento, y Compras, no tienen documentado su análisis de riesgos y oportunidades conforme al requisito 4.4 de la norma ISO 9001:2015

Observaciones: Incumplimiento parcial o potencial de un requisito, representan «áreas de preocupación» significativas (que podrían convertirse en una no conformidad a menos que se resuelva efectivamente).

No se ha evaluado la competencia del personal de algunas áreas de la organización (ej.: áreas de Finanzas y Administración, y Gerencia de Planta).

Oportunidades de Mejora: Implica un aumento de capacidad y por ende un beneficio potencial.

“Conviene mejorar la claridad, exactitud, facilidad de acceso, orden e integridad de los registros y demás documentos de evidencia de la trazabilidad de los proyectos”.

Conclusiones de la auditoría; Debe incluir los resultados de la auditoría, una vez se analizan los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría, incluyendo las conclusiones de la auditoría sobre la conformidad del SGC de la organización con el estándar que se evalúa y cualquier recomendación:

1. Conclusiones grado en el que se han cumplido los criterios de la auditoría;
2. Un resumen cubriendo las conclusiones de la auditoría y los principales hallazgos de la auditoría que las apoyan,
3. Resultados de la evaluación de cumplimiento de requisitos legales, estatutarios, reglamentarios y/o contractuales.
4. Resultados de los indicadores clave de rendimiento
5. Resultados de las Acciones tomadas para tratar Hallazgos de auditoría anteriores
6. Impacto de los cambios en, por ejemplo: propiedad; instalaciones y equipos; personal clave; sistemas de gestión, etc.
7. Buenas prácticas identificadas,
8. Cualquier implicación para el programa de auditoría o las auditorías posteriores,

“La evaluación realizada mediante la auditoría interna demuestra que la organización mantiene un SGC operativo, conveniente y adecuado, cuya información documentada y sistema de registros evidencia un cumplimiento de un % con los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2015”.

Riesgos y Oportunidades de la auditoría; Debe incluir los comentarios sobre los riesgos y oportunidades asociados al logro de los resultados deseados y al mantenimiento del sistema de gestión.

Riesgos

– Limitaciones identificadas en el proceso de auditoría, incluyendo cuestiones sobre la disponibilidad de las evidencias, los recursos o la confidencialidad, con las justificaciones relacionadas.

“Mejorar por parte de los entrevistados la preparación de documentos, registros y otras evidencias para tenerlos fácilmente accesibles durante la entrevista de auditoría y optimizar el tiempo de evaluación”

– Debilidades verificables del sistema de gestión auditado, o del proceso de auditoría.

“Poco conocimiento sobre la identificación y tratamiento de producto no conformes”

Oportunidades

– Oportunidades resultantes del monitoreo de información relacionada con la satisfacción y las percepciones de las partes interesadas sobre el desempeño de la organización en relación a la calidad

“Incrementar el uso de las TIC como estrategia de optimización de la gestión y los servicios brindados”.

– Fortalezas verificables del sistema de gestión auditado, o del proceso de auditoría.

“Excelente compromiso de todo el personal pertinente para la realización de la auditoría interna, incluyendo flexibilidad para ajustarse a los tiempos programados”.

Observaciones de la auditoria:

1. Divergencias en los resultados: Cualquier opinión divergente sin resolver entre el equipo auditor y el auditado;
2. Análisis de la eficacia del sistema de gestión auditado, donde se exprese si el «alcance» sigue siendo relevante, adecuado y aplicable, después de tener en cuenta los cambios internos y externos pertinentes.
3. Recurrencia de no conformidades detectadas en auditorías previas a la auditoria interna
4. Análisis del proceso de auditoría interna
5. Análisis de la revisión del sistema por la dirección 

El informe de auditoría es un registro completo, preciso, conciso y claro de la #auditoría, y su vez una herramienta importante para demostrar que la organización cumple con unos requisitos especificados, en normas, documentos legales y reglamentarios.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/ 

CÓMO UNA HERRAMIENTA DE ‘CHECKLIST’ PUEDE AYUDARLE A MINIMIZAR LOS COSTOS?

Durante el artículo de hoy queremos que conozcan que el checklist se puede convertir en una excelente herramienta para minimizar costes en su organización. 

Esto es debido a que el sistema permite mejorar la visualización de las operaciones de la organización, lo que posibilita ver diferentes fallos en los procesos, que requieren de la realización de un costo trabajo, además de costos adicionales.

Puede ser que después de leer esto quiera conocer como un software de ckecklist puede ayudarle a optimizar costes, vamos a explicárselo.

¿Cómo funciona un ckecklist?

Es necesario aclarar lo que es un software de checklist. Se trata de un sistema con el que es posible evaluar los procedimientos de determinadas operaciones que se llevan a cabo de forma correcta y si no hay ningún paso que falta para realizar de forma exitosa el trabajo.

El software de checklist se puede acceder en línea de forma remota. Algunos sistemas permiten incluir diferentes usuarios, de forma que tanto operarios como gestores puedan acceder a la herramienta. Esto hace mucho más ágil la comunicación entre valores y ofrece mayor soporte a la supervisión.

¿Cómo puede ayudar el checklist a la hora de reducir costos?

Una vez que sabe cómo funciona el checklist queremos que conozca como la herramienta puede ayudar a su organización a reducir costos.

Aumenta la productividad de los empleados. Con el software de checklist, los empleados ejecutan sus tareas con mucha más agilidad, ya que todas las funciones se encuentran detalladas. Esto evita tiempo perdido entre los colaboradores, que tendrán mejor direccionamiento para sus actividades.

Ayuda a prevenir pérdidas. A medida que la lista de control tiene como función ayudar a las empresas a detectar posibles fallos que conducen a pérdidas. Las herramientas pueden ayudar a comprobar si todos los equipos han sido apagados antes de acabar el día, lo que contribuye a reducir el gasto energético. Manejar productos frágiles con precaución, lo que evita pérdidas económicas. Todos los equipos se encuentran en perfecto funcionamiento y siguen un mantenimiento exhaustivo.

Ofrece mayor control para los administradores. Al software para checklist se puede acceder de forma remota, los gestores pueden acompañar en tiempo real la ejecución de las actividades. Esto permite una intervención mucho más ágil en el caso de que se produzca un fallo.

Mejora la eficiencia de los procesos. El checklist permite una mejor eficiencia en los procesos, ya que consiste en un sistema que certifica si todos los pasos son ejecutados de forma correcta. Por este motivo, se mantiene el mismo patrón de calidad durante toda la operación, lo que evita que trabajes doble.

Permite una mejor visualización del marco general de la organización. Al ser integrado con otros departamentos de la organización, el checklist permite que la alta dirección tenga una mejor visualización del desempeño de todos los departamentos. Esto facilita que la compañía elabore un plan de acción específico para reducir costos.

El checklist permite que la alta dirección tenga una mejor visualización del desempeño de todos los departamentos.

Algunos ejemplos son:

Caso 1

Una tienda de ropa masculina que ofrece asesoramiento a sus clientes. La empresa tiene supervisores de campo responsables por la verificación del cumplimiento de los estándares de la marca, desde el entrenamiento de los empleados a la propia inteligencia de negocios. Con el checkllist, los colaboradores utilizan un plan de acción.

Con la herramienta, la tienda tiene el compromiso de adecuar lo que no se encuentra dentro de las conformidades y, además, de rendir cuentas a la franquiciadora por medio del software.

Caso 2

El objetivo de utilizar el checklist es poner en práctica un sistema de estandarización. Con el un software de checklist, es posible identificar el problema, registra la foto y crear un plan de acción en el momento, para elaborar una solución. La herramienta carga el informe en la nube y se visualiza de forma inmediata.

Caso 3

Una organización de artículos deportivos con más de 200 tiendas. El mayor desafío de esta organización es hacer que los colaboradores entreguen de manera puntual los productos y cumplan con los estándares mínimos que solicita la organización. Para esto, es necesario estandarizar procesos y ofrecer entrenamiento, es necesario garantizar, por medio de la verificación, que todas las actividades han sido concluidas con éxito.

Caso 4

El sistema de checklist permite estandarizar procesos, implantar modelos de calidad y optimizar las operaciones de la compañía. Por todo esto, el software para checklist es excelente para garantizar una entrega satisfactoria para el cliente y así ampliar la actuación de la empresa en el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org/