jueves, 29 de septiembre de 2016

NORMAS ISO: ALIADAS DE LAS ORGANIZACIONES PARA RENOVARSE Y MEJORAR

Las empresas tienen a su alcance una serie de recursos o herramientas que, como la Norma ISO 9001, la Norma ISO 14001 o la Norma ISO 22000, les ayudarán a mejorar y a que sus esfuerzos no se desperdicien.
La necesidad de renovación y de mejora continua en las empresas no puede quedarse simplemente en determinados procesos, sino que tiene que extenderse a toda la organización para que realmente contribuya a alcanzar los objetivos marcados y a llegar a una eficacia en la gestión que aporte todas las ventajas asociadas.

Para ayudar a las empresas en este propósito existen una serie de recursos que, como la Norma ISO 9001 o la Norma ISO 14001, les aportan las claves que les ayudarán en su camino hacia un próspero futuro.

En este breve artículo comparto una reflexión personal sobre este tema, así como los recursos que se encuentran al alcance de las empresas para cambiar esta realidad.

Una pequeña reflexión.
Los esfuerzos deben ejercerse por igual en todos los puntos, ya que todos generan beneficios.
Al principio de todos los años realizamos todos nuestros propósitos a la espera de que se cumplan, pero ¿por qué sólo nos centramos en el campo personal? Las organizaciones no tienen la costumbre de pensar en renovarse y mejorar de forma efectiva, sino que sólo realizan en el mejor de los casos pequeños cambios que en lugar de mejorar solo hacen que se estanquen.

Muchas de nuestras organizaciones permanecen en el siglo XIX cuando ya hemos entrado en el siglo XXI. Siguen produciendo con las técnicas del siglo pasado y, si en el mejor de los casos se ha introducido las nuevas tecnologías en los medios de producción como maquinaria e innovaciones tecnologías, estas solo quedan en la fabricación.

Hay muchas organizaciones que disponen de la maquinaria más puntera para fabricar su producto o para proporcionar un servicio, pero luego el departamento de facturación realiza todas las facturas a mano y realizar un abono supone una tecnología temida y poco controlada. Si estamos convencidos que es necesario adaptarnos a las nuevas tecnologías para una cosas, porque no lo aplicamos para todo.

Para hacernos una idea, da lo mismo que invirtamos todo nuestro dinero en adquirir la última tecnología en maquinaria que hace todo sola y en el menor tiempo posible, si después quien tiene que cobrar este esfuerzo hace las cuentas con el ábaco. Los esfuerzos deben ejercerse por igual en todos los puntos, ya que todos generan beneficios y las empresas buscan ante todo rentabilidad y ganancias. 

Herramientas al alcance de las empresas.
Existen múltiples herramientas que, como la Norma ISO 9001, la Norma ISO 14001 o la Norma ISO 22000, pueden ayudar a las organizacions a mejorar y a alcanzar los objetivos marcados.
A la hora de mejorar una organización en todos los campos y de incluirla en el siglo XXI por la puerta grande y empezar a ganar lo que de verdad se merecen todos nuestros esfuerzos, debemos empezar a utilizar los recursos que ponen a nuestro alcance todas las organizaciones que, como SBQ Consultores, nos ofrecen las últimas tecnologías que permitirán que nuestra organización funcione sin errores, a pleno rendimiento, identificando los errores antes de que estos se produzcan, y aumentando los beneficios reduciendo gastos innecesarios.

La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, un Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001, un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001 o un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria según la Norma ISO 22000, permitirán que su organización utilice los recursos más innovadores y que comience a funcionar como una organización puntera en el presente y en futuros años.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

miércoles, 28 de septiembre de 2016

12 HÁBITOS DE LOS EXITOSOS

"La acción más pequeña, es mejor que la intención más grande".
Por Arturo Quijano.

Te saludo cordialmente. A lo largo de estos años, en el mundo del emprendimiento encontré un factor común entre gente con éxito y gente carente de este: Hábitos. La gente exitosa tiene y practica hábitos diferentes a lo que la mayoría hace. Es por eso que por medio de este artículo quiero compartir los 12 hábitos que te ayudaran a lograr el éxito en tus proyectos y por su puesto en tu vida.

La única condición que considero obligatoria es llevar a la práctica cada una de estas acciones. Recuerda que la más larga caminata comienza con el primer paso. La gente exitosa lleva a cabo acciones pequeñas que sumadas forman grandes éxitos. No trates de cambiar tu vida de la noche a la mañana. Céntrate en hacer un pequeño cambio a la vez. Con el tiempo, estos cambios se suman a una gran transformación.

Uno de los mejores hábitos que pueden transformar tu vida para siempre es: rodearte de gente con los mismos ideales y visión que tú tengas. Recuerda que las 5 personas con las que más tiempos pasas, determinan tu futuro. Te quiero invitar a mi Fan Page en Facebook, donde llevo educación financiera, motivación y consejos de liderazgo para alcanzar tus objetivos diarios. Leer todos los días el contenido que comparto te ayudará en tu camino a la cima financiera. No olvides dar ME GUSTA y disfrutar el contenido.

Demos paso a los 12 hábitos que te encaminaran al éxito…

1. Crea y persigue metas inteligentes: debes tener prioridades, solo ponte metas que te encaminen al éxito, tus acciones diarias deben estar conectadas con tus sueños.

2. Actúa rápida y decisivamente: las oportunidades se presentan pocas veces en la vida, debes estar preparado para tomar decisiones rápida e inteligentemente.

3. Céntrate en ser productivo, no en estar ocupado: que tu tiempo esté ocupado, no quiere decir que sea productivo. Aprovecha al máximo tú tiempo. Son mejores las horas de calidad que las horas en cantidad.

4. Toma decisiones lógicas y fundamentales: existe un dicho muy común que reza “Cuando la Emoción aumenta la Inteligencia Disminuye”, debes tomar decisiones fundamentadas en la razón. Es muy común tomar elecciones importantes y trascendentes por medio de nuestras emociones y en la mayoría de los casos no salen bien. Si deseas el éxito debes controlar tus emociones y tomar decisiones con la mente.

5. Evita la trampa de tratar de hacer las cosas perfectas: somos seres humanos y debemos aprender que tenemos errores, no somos maquinas. Recuerda que lo que hace perfecto al ser humano son sus imperfecciones.

6. Trabaja fuera de tu zona de confort: no existe nada más mortal y dañino para un ser humano que permanecer en su zona de confort. La mejor forma de crecer y aprender es salir de lo que te hace sentir cómodo, expande tus horizontes y atrévete a crecer.

7. Haz las cosas simples: las mejores cosas de la vida se encuentran en los detalles simples. No te compliques, la fórmula del éxito es simple, somos los seres humanos los que la complicamos.

8. Realiza pequeñas mejoras continuamente: ponte como meta estar mejorando constantemente. Una de las cosas maravillosas del ser humano es que siempre puede ser mejor. Ponte metas cada vez más altas.

9. Mide tu progreso: llevar la cuenta es lo que te convierte en profesional. Este punto tiene el don de ayudarte a saber en dónde te encuentras, para conocer hacia donde debes dirigirte.

10. Sé positivo a pesar de tus errores y aprende de ellos: una mente negativa no puede vivir una vida positiva. La mejor forma de aprender es mediante los errores que vamos cometiendo. El ser humano por naturaleza aprende a través de errores, no pierdas la oportunidad de incrementar tu sabiduría.

11. Pasa tiempo con la gente adecuada: la mejor forma de conseguir el éxito es mediante la asociación. Si te asocias con gente negativa, frustrada y temerosa, ¿hacia donde crees que te dirigirás? Por el contrario si tu asociación es con gente de éxito, positiva y emprendedora tu vida tomará el rumbo que siempre soñaste.

12. Mantén equilibrada tu vida: este hábito es quizá el más complicado de todos, pero es el que te llevará a la grandeza. Una vida en equilibrio es una vida feliz. No descuides las cosas importantes por cuestiones sin trascendencia. Busca siempre el equilibrio y el éxito llegará a todos los rincones de tu vida.

Lee, comparte, pon en ráctica... y da el crédito a la fuente.

Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org/

martes, 27 de septiembre de 2016

ISO 9001 2015 ¿CÓMO MEDIR LA EFICACIA DE LA FORMACIÓN?

En un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001 2015, la competencia y la formación son una parte integral de la planificación y la gestión de los procesos del SGC.
Es la columna vertebral para tener un bienestar en el proceso en lugar de confiar en la documentación de manera absoluta.

Sin embargo, para que esto funcione correctamente se necesita una manera de garantizar que la formación cubre las carencias que los trabajadores tenían y hayan adquirido las competencias necesarias en el desempeño de las actividades de trabajo.

Gestión de las necesidades de formación

La gestión adecuada de las necesidades de formación es fundamental si se quiere conocer si la formación que se ha presentado es eficaz o no.

El primer paso debe ser la correcta identificación de las necesidades de formación. Al identificar adecuadamente las competencias necesarias para satisfacer la función de su proceso, sus necesidades de mejora continua y los requisitos para sus objetivos de calidad, se puede comparar las competencias que necesita contra las competencias que se tienen como punto de partida.

Tal identificación será clave para poder concluir si la formación ejecutada ha sido efectiva o no. Podremos medir resultados más fácilmente.

La medición de la efectividad del entrenamiento: Algunos ejemplos prácticos

Un ejemplo sencillo de la formación que se utiliza comúnmente en la norma ISO 9001  de implementación es la formación de la conciencia ISO 9001. Cuando haya comenzado a implementar la norma ISO 9001 2015, muy pocas personas en su organización comprenderán de lo que trata un SGC.

Inicialmente, es esencial crear conciencia y cultura de calidad en base a la norma ISO 9001 2015 entre los trabajadores, para que comprendan perfectamente qué está pasando en su organización y por qué están implantando la norma ISO 9001 2015.

Más tarde, se llevará a cabo un seguimiento durante el proceso de implantación y auditoría interna para mejorar el entendimiento por parte de los trabajadores del funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad dentro de la organización.

En este punto ya podremos conocer si la capacitación ha sido efectiva o no.

Podemos poner otro ejemplo, en este caso cómo usar una formación para mejorar los procesos en un SGC.

Imaginemos que se ha identificado que uno de los objetivos de calidad es reducir los costos de realización de los procesos, haciéndolos más eficientes y eficaces.

Después de algunas investigaciones, se decide que la mejor manera de hacerlo es incrementando el número de pequeñas mejoras en los procesos mediante el uso del concepto de eficiencia en la fabricación de kaizen: una estrategia que incorpora a cada uno de los empleados necesarios para encontrar los cambios incrementales que mejoren la fabricación del proceso.

Si resulta que ninguno de los trabajadores va a entender este concepto de manufactura esbelta, se identifica así la necesidad de formación con el fin de cumplir con este objetivo de calidad.
La gestión adecuada de las necesidades de formación es fundamental si se quiere conocer si la…
 El siguiente paso lógico es localizar el entrenamiento que se necesita a través de un proveedor de capacitación externa. Esta formación se vuelve a poner a disposición de todos los trabajadores para que entiendan en qué consiste la manufactura esbelta y, en particular, cómo funciona el kaizen.

Esto puede hacerse exclusivamente con la organización de un instructor exterior, o se puede formar a algunas personas internas que luego pueden capacitar al resto del personal en la organización.

Al final de la formación, se puede evaluar si las personas han aprendido la habilidad antes de salir de la formación, que es el primer nivel de verificación de la eficacia.

Sin embargo, después de regresar de la formación que van a recibir los trabajadores es recomendable que comiencen a desempeñar funciones en las que puedan utilizar sus nuevas habilidades.

Por ejemplo, una de las herramientas puede ser una Blitz Kaizen, donde un pequeño grupo de individuos trabajará en un proceso para encontrar maneras de mejorar en un corto periodo de tiempo. Éstas generarán mejoras y ahorro de costes en los posteriores procesos.

Durante este tiempo, recogerá los datos en cuanto a los ahorros de costes que se han generado por estas mejoras en los procesos. Después de un período de tiempo, estos datos mostrarán el nivel en el que los trabajadores han sido capaces de poner en práctica su nueva formación hacia su objetivo de reducir el coste de realización de los procesos, haciéndolos más eficientes y eficaces.

Tomado de: http://www.nueva-iso-9001-2015.com/

ISO 9001 2015 ¿CÓMO MEDIR LA EFICACIA DE LA FORMACIÓN?

En un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001 2015, la competencia y la formación son una parte integral de la planificación y la gestión de los procesos del SGC.
Es la columna vertebral para tener un bienestar en el proceso en lugar de confiar en la documentación de manera absoluta.

Sin embargo, para que esto funcione correctamente se necesita una manera de garantizar que la formación cubre las carencias que los trabajadores tenían y hayan adquirido las competencias necesarias en el desempeño de las actividades de trabajo.

Gestión de las necesidades de formación

La gestión adecuada de las necesidades de formación es fundamental si se quiere conocer si la formación que se ha presentado es eficaz o no.

El primer paso debe ser la correcta identificación de las necesidades de formación. Al identificar adecuadamente las competencias necesarias para satisfacer la función de su proceso, sus necesidades de mejora continua y los requisitos para sus objetivos de calidad, se puede comparar las competencias que necesita contra las competencias que se tienen como punto de partida.

Tal identificación será clave para poder concluir si la formación ejecutada ha sido efectiva o no. Podremos medir resultados más fácilmente.

La medición de la efectividad del entrenamiento: Algunos ejemplos prácticos

Un ejemplo sencillo de la formación que se utiliza comúnmente en la norma ISO 9001  de implementación es la formación de la conciencia ISO 9001. Cuando haya comenzado a implementar la norma ISO 9001 2015, muy pocas personas en su organización comprenderán de lo que trata un SGC.

Inicialmente, es esencial crear conciencia y cultura de calidad en base a la norma ISO 9001 2015 entre los trabajadores, para que comprendan perfectamente qué está pasando en su organización y por qué están implantando la norma ISO 9001 2015.

Más tarde, se llevará a cabo un seguimiento durante el proceso de implantación y auditoría interna para mejorar el entendimiento por parte de los trabajadores del funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad dentro de la organización.

En este punto ya podremos conocer si la capacitación ha sido efectiva o no.

Podemos poner otro ejemplo, en este caso cómo usar una formación para mejorar los procesos en un SGC.

Imaginemos que se ha identificado que uno de los objetivos de calidad es reducir los costos de realización de los procesos, haciéndolos más eficientes y eficaces.

Después de algunas investigaciones, se decide que la mejor manera de hacerlo es incrementando el número de pequeñas mejoras en los procesos mediante el uso del concepto de eficiencia en la fabricación de kaizen: una estrategia que incorpora a cada uno de los empleados necesarios para encontrar los cambios incrementales que mejoren la fabricación del proceso.

Si resulta que ninguno de los trabajadores va a entender este concepto de manufactura esbelta, se identifica así la necesidad de formación con el fin de cumplir con este objetivo de calidad.
La gestión adecuada de las necesidades de formación es fundamental si se quiere conocer si la…
 El siguiente paso lógico es localizar el entrenamiento que se necesita a través de un proveedor de capacitación externa. Esta formación se vuelve a poner a disposición de todos los trabajadores para que entiendan en qué consiste la manufactura esbelta y, en particular, cómo funciona el kaizen.

Esto puede hacerse exclusivamente con la organización de un instructor exterior, o se puede formar a algunas personas internas que luego pueden capacitar al resto del personal en la organización.

Al final de la formación, se puede evaluar si las personas han aprendido la habilidad antes de salir de la formación, que es el primer nivel de verificación de la eficacia.

Sin embargo, después de regresar de la formación que van a recibir los trabajadores es recomendable que comiencen a desempeñar funciones en las que puedan utilizar sus nuevas habilidades.

Por ejemplo, una de las herramientas puede ser una Blitz Kaizen, donde un pequeño grupo de individuos trabajará en un proceso para encontrar maneras de mejorar en un corto periodo de tiempo. Éstas generarán mejoras y ahorro de costes en los posteriores procesos.

Durante este tiempo, recogerá los datos en cuanto a los ahorros de costes que se han generado por estas mejoras en los procesos. Después de un período de tiempo, estos datos mostrarán el nivel en el que los trabajadores han sido capaces de poner en práctica su nueva formación hacia su objetivo de reducir el coste de realización de los procesos, haciéndolos más eficientes y eficaces.

Tomado de: http://www.nueva-iso-9001-2015.com/

lunes, 26 de septiembre de 2016

LA OPERACIÓN EN ISO 9001 2015. CLÁUSULA 8 (I)

La Operación en ISO 9001 2015 Cláusula 8 de la revisión 2015 de la norma ISO 9001 busca la mejora del control operativo de los procesos productivos de tu organización. 
En resumen,  lo que te pide es definir de una manera efectiva los criterios y procesos para los productos y servicios que se entregarán a los clientes, así como que la documentación y los recursos para que los que ofrezcas sean los adecuados.

No te olvides de conservar información documentada para demostrar que los criterios establecidos y los procesos productivos están alineados con los resultados buscados, que los recursos se han planificado,  que el producto o servicio se ajusta a los requisitos establecidos, etc.

Está desarrollada en 7 subcláusulas, es por tanto la que más requisitos contiene, de toda la Norma ISO 9001:2015


De hecho hoy vamos a analizar los puntos 8.1, 8.2, 8.3 y 8.4. Dejando el 8.5, 8.6. y 8.7 para la siguiente entrada de este blog.

8.1 Planificación y control operacional

Corresponde con el punto 7.1 Planificación y realización del producto de la versión 2008 de norma. No es, por tanto una clausula nueva, pero sí ampliada. En resumen, los requisitos son los siguientes:


8.2 Requisitos para los productos y servicios

Corresponde con el punto 7.2 Procesos relacionados con el cliente, de la versión 2008. Por tanto, igual que en el punto anterior, no es una cláusula nueva, aunque sí es más prescriptiva, ya que ahora, además de determinar los requisitos especificados por el cliente, los legales y reglamentarios, etc. Ahora define más extensamente subcláusula de comunicación con el cliente (8.2.1) marcando lo que debe incluir dicha comunicación:

a) información relativa a tus productos y servicios;

b) atención de las consultas contratos, pedidos, incluyendo los cambios;

c) retroalimentación de los clientes (incluyendo las quejas);

d) manipulación o control de la propiedad del cliente;

e) los requisitos especificados para las acciones de contingencia.

También incluye los requisitos relacionados con los productos y servicios (8.2.2), aunque no contienen cambios. Sólo señalar que se pide conservar información documentada, cuando sea aplicable:

a) sobre los resultados de la revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios

b) sobre cualquier requisitos nuevo para los productos y servicios.

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios

Hay un marcado cambio en el nivel de control en términos de diseño y desarrollo, que la norma 2015 requiere en relación con la versión 2008.

Responsabilidades, entradas y salidas, controles, control de cambios, de autorización de cambio y de acción necesarias para evitar los efectos adversos, son algunos de los factores que ahora necesitan una atención especial.

La documentación de estos aspectos también es fundamental. Por ejemplo, tienes un producto que ha cambiado sus especificaciones, se puede evidenciar que autorizó y aprobó ese cambio, y ¿puedes proporcionar prueba documentada que demuestre que la persona se considera “calificada” para hacerlo?

Para empezar en la subcláusula 8.3.1. Generalidades la norma te pide que establezcas, implementes y mantengas un proceso de diseño y desarrollo.

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

A la hora de determinar las etapas y los controles para el proceso de diseño y desarrollo, vas a tener que tener en cuenta:

a)      La naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo;

b)      las etapas del proceso a realizar, incluyendo las revisiones que se realicen.

c)       Los requisitos establecidos para la verificación y validación del diseño y desarrollo.

d)      Las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso.

e)      Las necesidades de recursos (internos y externos)

f)       La necesidad de tener un control de la comunicación que se lleve a cabo entre las personas que participan en el proceso de diseño y desarrollo

g)      La importancia de la participación de los clientes y otros usuarios en el proceso.

h)      Los requisitos para la provisión de los productos y servicios.

i)        El nivel de control del proceso, esperado pos clientes y otras partes interesadas pertinentes

j)        La documentación (información documentada) que confirme el cumplimiento todos los requisitos establecidos en el proceso de diseño y desarrollo.

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

Debes establecer los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar, considerando:

a)      requisitos funcionales y de desempeño (rendimiento)

b)      información de diseños previos;

c)       requisitos legales y reglamentarios;

d)      normas o códigos de buenas prácticas que la organización se comprometa a implementar;

e)      las consecuencias potenciales de fallar, debido a la propia naturaleza de los productos y servicios.

Las entradas deberán ser coherentes con los fines que se han establecido en el proceso de diseño y desarrollo, además de no tener ambigüedades y estar completas. Las contradicciones que surjan entre las entradas deberán resolverse.

Se debe conservar información documentada de las entradas.

8.3.4 Controles de diseño y desarrollo

Los controles que se apliquen al proceso de diseño y desarrollo deben garantizar que:

a) has definido los resultados que se desean alcanzar,

b) has efectuado las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados (del diseño y desarrollo) para cumplir los requisitos.

c) Has verificado que el diseño y desarrollo de las salidas concuerda con lo que se había determinado con anterioridad en los requisitos del diseño y desarrollo de las entradas.

d) has llevado a cabo una validación de que los productos y servicios resultantes respetan los requisitos que determinan su aplicación o uso.

e) si han aparecido problemas en las revisiones, verificaciones o validaciones, has tomado las acciones necesarias para resolverlos.

f) has conservado información documentada de estas actividades.

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

Debes asegurar que las salidas:

a)      Cumplen con los requerimientos de las entradas establecidos.

b)      Son apropiadas para los procesos posteriores de aprovisionamiento de productos y servicios.

c)       Incluyen los procedimientos de seguimiento y medición, así como los criterios de validación del producto o servicio que lo requiera.

d)      Especifican las características de los productos o servicios que son esenciales, para el propósito previsto, y aptos, para que se pueda realizar un uso seguro y adecuado de los mismos.

Deberás conservar información documentada sobre las salidas del proceso de diseño y desarrollo.

8.3.6 Cambios en el diseño y desarrollo

Tendrás que identificar, revisar y controlar los cambios que se hayan realizado en el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o posteriormente en la medida que sea necesaria para asegurarte de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos.

Debes conservar información documentada sobre:

a) los cambios del diseño y desarrollo;

b) los resultados de las revisiones;

c) la autorización de los cambios;

d) las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.

En esta revisión de la norma las cláusulas de diseño y desarrollo son más flexibles, ya que te van a permitir diseñar un programa tan detallado o conveniente como necesites, siempre y cuando puedas gestionar adecuadamente los riesgos asociados con el diseño y desarrollo del producto o servicio.

Y hasta aquí el post de hoy, esperamos que te sea útil y como siempre, nos encantaría saber tu opinión, tu enfoque y tus dudas, respecto a ella, así que esperamos tus comentarios.

Y, si te ha gustado, por favor, compártelo con las personas a las que creas que les puede ayudar. Nos vemos la semana que viene. Esté pendiente de la parte (II) de este mismo tema.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

jueves, 22 de septiembre de 2016

LAS 10 PREGUNTAS SOBRE LA DOCUMENTACIÓN DE TU SISTEMA DE GESTIÓN

Llega el momento, tienes auditoría y sigues teniendo dudas sobre cómo estás haciendo las cosas, en concreto tienes preguntas sobre la documentación de tu sistema de gestión. Pues ha llegado el momento de acabar con esas dudas en ISO 9001:2008 que aún sigue vigente mientras acaba el periodo de transición a 2015.
A lo largo de nuestra vida laboral, más de 15 años implantando y certificando sistemas de gestión, nos hemos enfrentado muchas preguntas, pero éstas 10 son el “top ten” de las relativas a la documentación, a propósito de ISO 9001:2008 que aún sigue vigente por unos meses más.

1. ¿Quién puede elaborar, revisar o aprobar documentos?

Cualquiera.

Así de claro, cualquier persona que trabaje en o para tu organización puede elaborar un documento, revisarlo e incluso aprobarlo.

La Norma no dice que el Director General tiene que aprobar todos los documentos, ni que tenga que elaborarlos el Responsable de Calidad, por poner un ejemplo. Sólo dice (4.2.3 Control de documentos: Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión, b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.

Lo ideal es que elabore la persona que más sabe del tema, o que va a ser responsable de ese documento, o que sabe realizar diagramas de flujo, … . Otras los revisaran o aprobaran (el que revisa y aprueba puede ser el mismo).

Entonces, ¿por qué mi consultor me ha dicho que todos los documentos deben ir firmados por el Director General? seguramente porque quiere que se implique en el sistema, y esta es una buena forma de hacerlo, leerse todos los documentos y revisarlos antes de emitirlos.

2. ¿Hay que incluir un listado con todos los procedimientos en el Manual?

Sí. Y una relación de correspondencia entre los puntos de la norma y los procesos de sistema de gestión

Punto 4.2.2 Manual de calidad: La organización debe establecer un manual que incluya: …b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

3. ¿Todos los registros tienen una plantilla (formato)?

No, pero todas las plantillas (formatos), una vez cumplimentados, sí son registros.

Primero vamos a dejar claro lo que es un registro, y la diferencia entre registro: registro es la evidencia documental de que las actividades o tareas incluidas en el sistema de gestión  han sido desarrolladas por parte de la empresa en las condiciones establecidas en el documento. Habrá algunos registros que no tienen plantilla (formato), un ejemplo claro de esto es un informe de auditoría de certificación, es un registro del sistema, pero no tiene el formato de la entidad de certificación.

4. ¿Los cambios en los registros (plantillas / formatos) generan cambios en la documentación?

Nos podemos encontrar varios casos, uno de ellos es que las plantillas (formatos) estén incluidos en un documento. Entonces sí. Si se cambia ese registro (plantilla/formato) habrá que cambiar el documento y el nº de edición o revisión del mismo

En cambio, lo más recomendable es que los registros que tienen plantillas (formatos) sean independientes del documento del que derivan, y así, aunque se modifiquen no habrá que cambiar dicho documento.

5. ¿Las plantillas / formatos (registros) tienen número de edición o revisión?

Sí, la Norma (4.2.3 Control de los documentos: Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse) pide que todos los documentos que estén en vigor estén controlados, y el nº de edición o de revisión es una forma de diferenciar las distintas versiones de un documento.

Si como hemos visto antes, son independientes del documento del que derivan, ese número de edición o revisión no tiene por qué coincidir con el del documento del que derivan.

6. ¿Cómo se controlan los documentos externos?

La Norma en el punto 4.2.3 Control de los documentos pide:  f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución.

¿Qué documentos son éstos? pues la normativa o legislación aplicable, los catálogos, …Para controlarlos lo más fácil es tener un sencillo listado en el que se incluya su fecha de publicación o emisión y la persona que es responsable de ese documento.

7. ¿Es obligatoria una lista de distribución de la documentación?

No. La Norma en el punto 4.2.3 Control de los documentos pide: d) asegurarse de las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso. Si tienes un servidor, nube, etc, a la que pueden acceder todos los trabajadores, sube ahí la documentación del sistema de gestión y estará disponible para toda la organización.

Ahora me preguntarás ¿qué ocurre si hay personal que no tiene ordenador? Pues tendrás que asegurarte de que tienen disponible la documentación y para hacerlo hay muchas maneras, una de ellas, la más sencilla, es que exista una copia disponible para ellos en su zona de trabajo y que su responsable sea el encargado de que esa documentación esté actualizada, sea legible , etc.

8. ¿Cuánto tiempo deben guardarse los documentos cuando dejan de estar en vigor?

Pues no hay nada prefijado, y también depende del tipo de documento. Si es un procedimiento no hará falta guardarlo, se puede destruir en cuanto se modifica, aunque no es muy recomendable, a mi, personalmente me gusta guardar copia de las 3 últimas versiones en electrónico.

Si es un registro la cosa cambia, porque deberás guardarlos el tiempo que sea necesario para demostrar la evidencia. Normalmente se guardan 3 años, lo que dura el ciclo de auditoría. Puede que sea necesario guardarlos más tiempo, si hay una ley por medio, que te obligue a guardarlos 5 o 10 años.

9. ¿Hay que tener un original de la Norma?

Aquí además entramos en el terreno de la propiedad intelectual.

La Norma se debe comprar, y tener un original. Aunque también te digo que no he visto ninguna auditoría en la que el auditor pide ver la Norma.

10. ¿Qué índice debe seguir el Manual del sistema?

El que tú quieras.

No dejes que te obliguen a tener un Manual con el índice de la Norma. Cuando yo trabajaba de Responsable de calidad interna en Bureau Veritas el Manual de calidad seguía el índice del “business model” de la empresa, y te puedo asegurar que pasamos todas las auditorías de certificación.

Si tu empresa tiene  un modelo de negocio definido es lógico que el manual del sistema de gestión siga el índice de ese modelo porque seguirá el orden de tus procesos. No dejes que ningún consultor o auditor te imponga el suyo.

Si tu Manual sigue el índice de la Norma también es correcto, ya te he dicho que puedes seguir el que quieras, la Norma no dice nada al respecto.

Estas son nuestras preguntas frecuentes, pero seguro que tú tienes otras preguntas sobre la documentación de tu sistema de gestión. Te animo a que las compartas con nosotros y así todos aprendemos, que es de lo que se trata.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

miércoles, 21 de septiembre de 2016

21 LEYES IRREFUTABLES DE LA RIQUEZA

Los grandes problemas en el mundo significan sólo una cosa: oportunidad de emprender y crear soluciones.
Por Arturo Quijano.

Nunca antes en la historia fue tan fácil crear un negocio exitoso y alcanzar la libertad financiera. Esto resulta obvio para las mentes entrenadas y enfocadas. Sin embargo, existe también una brecha abismal entre los ricos y los pobres. La causa es la falta de educación financiera.

Tal como el maestro John C. Maxwell escribió acerca de las 21 leyes irrefutables del liderazgo, yo decidí escribir Las 21 Leyes Irrefutables de la Riqueza… el mundo necesita emprendedores, gente que ame lo que hace y transforme su entorno. Es bien sabido que mientras unos lloran por la crisis, otros estamos creando riqueza vendiendo pañuelos. 
Si bien, es sabido universalmente que es el trabajo la fuente irrefutable para alcanzar la riqueza, también los es que se trata del trabajo inteligente y preparado...
Toma nota y aplica lo que estás por aprender…

Ley #1: Vacía tus bolsillos en tu mente y tu mente llenará tus bolsillos de por vida. Recuerda que la única inversión con retornos infinitos es la educación financiera. Toma en cuenta que el Rico se educa, mientras el pobre se entretiene.

Ley #2: Un activo pone dinero en tu bolsillo, un pasivo extrae dinero de tu bolsillo. Entonces, no compres lujos hasta haber construido los ACTIVOS para poder pagarlos.

Ley #3: Si tu mente es de pobre, el dinero no te hará rico. Recuerda que los problemas de dinero no se resuelven con dinero, sino con inteligencia financiera.

Ley #4: Quien huye de la inversión, huye de la ganancia. Tres inversiones que te llevarán a ser millonario: libros, activos y networking (relaciones, negociaciones y tratos).

Ley #5: Los emprendedores sabemos que es mejor salir a repartir volantes de nuestro negocio, que salir a repartir curriculums. Un empleo es una solución a corto plazo para un problema a largo plazo.

Ley #6: Cuando salgas de la universidad no busques jefes... Encuentra clientes, ofrece empleo. El mundo necesita emprendedores, empleados ya hay muchos.

Ley #7: El dinero no compra la felicidad, pero compra el tiempo para hacer las cosas que amas. Y le paga a otros por hacer lo que a ti no te gusta.

Ley #8: Un empleo nunca te dará libertad financiera. Ten presente que somos pocos los que optamos por la libertad, la mayoría sólo quiere un amo justo. Libertad Financiera significa hacer las cosas que amas, sin que el tiempo y el dinero signifiquen un problema para poder hacerlo.

Ley #9: Tus dos activos más importantes son tiempo y mente. Invertidos inteligentemente pueden crear enorme riqueza y libertad. Por ende, al invertir en tu mente estarás haciendo el negocio más grande de tu vida.

Ley #10: Tus resultados financieros son el promedio de las personas con las que te rodeas. El que con empresarios anda, a negociar se enseña.

Ley #11: No se necesita dinero para hacer dinero, se requiere un sueño, una idea y mucha educación financiera. Las grandes fortunas comenzaron con una pequeña idea.

Ley #12: Encuentra un trabajo que ames y no volverás a trabajar en tu vida. El mundo necesita gente que ame lo que hace. Empleados frustrados ya hay mucho, por favor emprende.

Ley #13: La recompensa está en el viaje, no el destino. El éxito es un proceso, que lleva tiempo, pasión, constancia, determinación y disciplina. Para alcanzarlo debes amar lo que haces. No hay ascensor hacia el éxito. Tienes que tomar las escaleras.

Ley #14: Crea sabiduría del entorno, las mayores lecciones nos las brindan nuestros clientes. Un cliente insatisfecho es tu mayor fuente de aprendizaje. Sin clientes no hay ventas, sin ventas no hay ingresos y sin ingresos no hay riqueza.

Ley #15: No vayas detrás del dinero, ve detrás de tus sueños y el dinero irá tras de ti. Cambia tu enfoque de hacer dinero a servir a más personas. La gente más rica del mundo se enfoca en ayudar a las masas a través de su emprendimiento y el dinero llega por añadidura.

Ley #16: ¿Quieres ser rico realmente? Elimina de tu vida la gratificación inmediata. Posterga los lujos y construye tus activos. Qué luego esos activos te pagaran todos tus lujos.

Ley #17: Por más diplomas, cargo o dinero que tengas. Como tratas a las personas es lo que define tu educación. Un título universitario no te hará rico, ni mejor persona, son tus valores lo que te terminan definiendo.

Ley #18: La persona que serás en el futuro estará basada en los libros que leas, tus hábitos y las personas que te rodean hoy. Toma en cuenta que si no tienes tiempo para abrir un libro, mucho menos lo tendrás para abrir un negocio.

Ley #19: El 90% del éxito se basa simplemente en insistir. Nunca te des por vencido, los grandes empresarios no lo hicieron. Cuándo todo parezca ir en tu contra, recuerda que el avión despega contra el viento.

Ley #20: No le pidas a Dios un buen trabajo, pídele ser el dueño de la empresa. Paciencia, disciplina, fe y constancia es lo que se requiere para alcanzar el éxito financiero. Un empleo lo obtiene cualquiera, tú naciste para crear un imperio.

Ley #21: La forma más sencilla de obtener un mejor ingreso, salir de deudas y no caer en la trampa del trabajo es: VENDER como si estuvieras en quiebra. Si multiplicas tus ventas, tus ingresos también lo harán.
Tienes en tus manos la oportunidad de crear la vida de tus sueños. Todo lo que necesitas es comprometerte con tu educación y tu accionar diario. Sin temor a equivocarme confío en que un alto porcentaje de los líderes que han leído este artículo cambiaran su mentalidad y alcanzarán grandes resultados financieros.
¿Tú eres uno de ellos?

Comenta, comparte... y da el crédito a la fuente.

Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org/

martes, 20 de septiembre de 2016

CÓMO FORMAR EQUIPOS QUE AYUDEN A INSTALAR Y MATENER LA CALIDAD

En este artículo, trataremos algunos aspectos que toman cada vez más relevancia y desarrollo como: trabajo en equipo, liderazgo, cultura, valores, clima organizacional y motivación.
Además de referirnos a ellos y a sus interacciones, haremos hincapié en la complementación que tienen estos temas, en forma profunda, con la posibilidad de instalar la excelencia y la calidad, en las organizaciones y contribuir a su sostenimiento en el tiempo.

Por: Estudio Bartak – Bozzalla y Asociados

Ideas Fuerza para pensar.

El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los ´90. Muchos libros y artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza del saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.

En términos de brecha de Calidad, no se observan acciones a nivel macro que tiendan a romper esta asimetría, sino a estimularla.

En el ámbito organizacional se expande cada vez más en el nivel de la propuesta estratégica, la noción de Calidad, entendida como Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de vida laboral, etc.

Parece que existe una cierta ambigüedad en estos conceptos. Por una parte se tornan en enunciados visibles (se muestran al exterior y al interior de la organización) a través de la Visión, Misión, etc.

Por otra parte, no siempre es observable una cierta correspondencia entre los enunciados y la realidad. En algunas circunstancias hasta se podría afirmar que parecen ser curvas que cada vez se alejan más entre sí.

El concepto de Calidad, desde un lugar de observador, se puede percibir como un tema directamente ligado con las personas. Organización, personas, calidad.

Es así como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del trabajo en equipo, al desarrollo de una cultura de la calidad. En la relación organización-personas-calidad, a menudo lo que falla es la consideración de las personas.

En este sentido desarrollaremos algunas ideas para reflexionar con ustedes acerca de este fenómeno curioso que es la calidad, y que nos atraviesa desde hace unos cuantos años, en especial desde el desarrollo de los denominados círculos de calidad, concebidos en muchos textos como “trabajo en equipo”.

1. El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también.

Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del postmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los “gurús” de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

2. Los equipos no son máquinas. La calidad requiere motivación.

Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basándose en metáforas, uno de sus planteos es el de la metáfora de la máquina, donde se supone que toda la organización debe funcionar “aceitadamente” como una máquina.

En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deben sincronizar mecánicamente sus movimientos: “este equipo es un relojito”, o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó “la máquina”.

Mas allá de la connotación popular que el término tiene el planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es más una ilusión y un riesgopara las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan “otra más, y van…”, y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos “máquina” en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.

3. Los equipos de trabajo se hacen haciéndose.

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.

Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

4. La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad.

Como ya dijimos, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.

El equipo aprende (en realidad se debe decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas más significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.

Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay “una verdad única”. A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

5. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección.

En algunas oportunidades pensamos que esta idea es una obviedad. Sin embargo, observamos en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) “placer” en el trabajo.

Piense el lector cuántas horas le está dedicando a su trabajo en términos de porcentaje sobre el total de horas que está despierto y se dará cuenta de cuanto tiempo puede vivir en situaciones displacenteras. Pero este no es el punto final, el punto de llegada de esta línea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de calidad.

6. El proceso siempre empieza por uno mismo.

Otro punto que parece redundante.

Entonces se cuenta una anécdota. Un gerente convoca a un Consultor y le dice, más o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para trabajar en equipo.

Cuando se le preguntó si él asistiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para efectuar un diagnóstico y un proyecto) contestó: ¿Para qué?, Si yo no tengo el problema, lo tienen ellos.

Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación de confrontación entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.

Y no son sólo anécdotas, sucede muchas más veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.

Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno y entonces para los otros.

7. Concéntrese en la gente y se concentrará en la calidad.

Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO, que son las distintas normas que se pueden obtener tendientes a standarizar normas de Calidad y son la faz visible del Iceberg de la Calidad.

Por debajo de esta representación subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como débil si es solamente eso, pero si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o aún más, una cultura en la calidad.

Tomado de: http://www.grandespymes.com.ar/