martes, 28 de mayo de 2019

LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN DE CALIDAD Y HSE, ¿CÓMO PREPARARLA?

Para asegurar un sistema de gestión de Calidad y HSE eficaz en todo momento, es necesario verificar que los procesos sigan siendo adecuados y funcionan correctamente. 

Esta es la función de la Revisión por la Dirección. Muy bien, ¿pero cómo lo preparamos? ¿Y cuáles son las implicaciones? 

Revisión por la Dirección: objetivos

La Revisión por la Dirección es un requisito de varias normas ISO. He aquí un extracto de la norma ISO 9001, capítulo 9.3 sobre la revisión de la gestión:  
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización...
Puede ser una reunión anual o semestral. Su objetivo es elaborar un informe general del enfoque de la Calidad y HSE con la dirección e informar sobre la eficacia del sistema de gestión de la misma. El interés es tomar las decisiones necesarias si así se requiere.

Es importante tener en cuenta que hacer la Revisión por la Dirección pone en tela de juicio la situación actual de la organización, al mismo tiempo que moviliza e involucra al comité de gestión en el proceso. Representa una oportunidad para que los gerentes intercambien sus diferentes puntos de vista sobre la estructura actual de la organización de la Calidad y HSE en la organización.

La Revisión por la Dirección incluye las diferentes cuestiones relacionadas con el contexto interno (nuevos productos, cambios organizativos, cambios de personal, etc.) y el contexto externo (expectativas de los clientes, cambios en la competencia, regulaciones, etc.).

¿Cómo organizar una Revisión por la Dirección?

Organización ascendente

En primer lugar, se trata de definir a los participantes así como la duración de la reunión:

Participantes

-  el moderador (el gerente de Calidad y HSE o la gerencia);
-  controladores de proceso;
-  el Comité Ejecutivo.
Duración: 1H30-2H00 (¡2H máximo!)

Antes de realizar la Revisión por la Dirección, deberá llevar a cabo una preparación rigurosa y estructurada. Reúna a sus controladores de procesos mediante revisiones de procesos y obtenga la mayor parte de información referente a sus áreas. Esos son los datos con lo que se nutrirá el análisis que se hará en la Revisión por la Dirección. 
Como principio básico, es importante evitar presentar complejas tablas numéricas y utilizar una terminología poco comprensible..... Utilice una presentación con gráficos más visuales que expliquen los datos e ideas a comunicar.
Algo que le será de gran ayuda es tratar de anticipar las posibles dudas o inquietudes y preparar argumentos positivos. Aquí están los diferentes datos de entrada que constituirán su Revisión por la Dirección y que tendrá que preparar:
  • Resultados de las auditorías internas/externas ;
  • Riesgos y oportunidades ;
  • Estudios de satisfacción de clientes ;
  • No conformidades y reclamaciones :
  • Indicadores de rendimiento ;
  • Situación de las acciones correctivas desde el último examen ;
  • Análisis de posibles cambios ;
  • Sugerencias de mejora.

Pero tenga cuidado, el propósito aquí no es hacer una lista de todas las quejas de los clientes una por una, más bien se trata de resumirlas. Este resumen debe ser presentado a la gerencia antes de la reunión.

La mayoría de las sugerencias de mejora serán hechas por la dirección, que habrá sido informada de cada resumen elaborado.

Durante la presentación de la Revisión por la Dirección

Durante los primeros treinta minutos, tómese el tiempo para presentar los resultados y discutirlos. El resto de la reunión se dedicará a trabajar sobre cuestiones que se encuentren actualmente siendo procesadas o sobre algún tema específico.

Recuerde: ¡Sea incluyente! Utilice los términos "nosotros" o "nuestros" con regularidad para transmitir sus mensajes. La participación de todos los involucrados también es esencial. Se trata de valorar los éxitos, explicar los fracasos y proponer ideas para mejorar.

Al final de la reunión, debe poder establecer una lista de la información de los datos de salida:
  • Estructura del sistema de Calidad y HSE;
  • Posibles modificaciones con respecto a las expectativas del cliente;
  • Posibles cambios en la política y los objetivos;
  • Asignación de los recursos necesarios.

Informe de la Revisión por la Dirección.

Se trata de escribir un resumen "en caliente", es decir, con la información que se generó al momento de la reunión, que incluya las decisiones que se han tomado y las acciones que hay que emprender. La supervisión del plan de acción global es esencial: servirá de base para la próxima revisión de la gestión.

Por lo tanto, la clave del éxito al hacer la Revisión por la Dirección radica en su preparación inicial, que debe ser exhaustiva y organizada. Este tipo de reuniones es un lugar ideal para que los distintos empleados compartan sus objetivos.

Tomado de: https://www.blog-qhse.com/

lunes, 27 de mayo de 2019

7 IDEAS PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

La (buena) experiencia está íntimamente ligada a la fidelización. Un cliente que sale del hotel con el convencimiento de querer regresar a él es mucho más que un cliente para el futuro. 

Se convierte en un perfecto prescriptor, de forma directa con sus allegados y/o a través de sus comentarios en la Red, y puede atraer al negocio a otros potenciales huéspedes. Por eso, merece la pena cuidar esos detalles que transformen la estancia en el hotel en algo único. Aquí tienes siete ideas que te van a ayudar a lograr ese objetivo.

El auténtico lujo no está en los detalles decorativos, en el diseño o en el tipo de construcción. O, al menos, no está solo en eso. Ofertar una auténtica experiencia del lujo pasa, sobre todo, por un trato exquisito al cliente; en la disponibilidad absoluta e inmediata del personal del hotel para atender sus necesidades; en la oferta de actividades originales de las que pueda disfrutar dentro y fuera del establecimiento y de que se adapten a sus auténticos gustos y aficiones. Pero, cuidado, el huésped debe sentirse cómodo, cuidado, incluso mimado, pero no presionado a contratar productos o servicios adicionales del hotel si ese no es su deseo.

Cuida el diseño y la distribución de los espacios generales de tu hotel. Ante todo, deben ser lugares agradable, con sensación de amplitud (sobre todo en la recepción), pero también con otros lugares, más recogidos, que favorezcan el encuentro y la comunicación. Procura que no haya grandes estridencias de decoración, fundamentalmente en la elección de los muebles, que deberían ser de alta gama de diseño, pero también muy funcionales. Si es posible, trae la naturaleza a los interiores (por ejemplo, con plantas, fuentes y superficies de madera).

Personaliza las habitaciones. Una habitación tematizada o con obras de arte, antigüedades, chimenea o un diseño innovador y, por supuesto, no estandarizada es una de las cosas que más recuerdan los huéspedes y también de las que generan más comentarios en Redes Sociales.

Las innovaciones tecnológicas ayudan mucho. Sobre todo, las enfocadas a favorecer la máxima relajación por parte del cliente. Por ejemplo, las que aceleran el check in, tablets u otro tipo de dispositivos desde los que controlar con un solo toque la temperatura o la iluminación de las habitaciones, el despertador, el servicio de habitaciones…

Baños como spas: el cuarto de baño supone un espacio fundamental para el cuidado de la salud y la belleza. Por eso, determinado tipo de clientes agradecen las duchas tipo cascada o lluvia, enormes toallas mullidas y fragantes, aceites de baño, amenities de célebres firmas cosméticas internacionales, bañeras gigantes y, en general, espacios amplios.

El respecto al medio ambiente gana adeptos. Por eso, los hoteles con una menor huella de carbono se están convirtiendo en los favoritos de cada vez más clientes preocupados por el cuidado del planeta y la sostenibilidad. Para lograr este objetivo hay varios factores que ayudan, como los materiales de construcción naturales; instalación de ventanales térmicos y de materiales aislantes, que optimizan la temperatura interior y ahorran costes energéticos; inclusión en la carta del restaurante de alimentos de kilómetro 0 (producidos de forma local), paredes y tejados «verdes»…

Se impone la autenticidad frente la hospitalidad estereotipada. Por eso, es mejor contar con creadores locales para la decoración del hotel antes que con las obras de grandes artistas de talla internacional. Una buena idea es invitar a cocineros de la zona para que muestren a los clientes la gastronomía local y sus creaciones más personales. U organizar desde el hotel visitas a lugares poco convencionales y fuera de las rutas turísticas habituales, que se traduzcan en que el cliente regrese a su hogar con una buena historia y con la sensación de haber vivido una experiencia realmente personalizada y muy original.

Imágenes: bbernard/Shutterstock
Tomado de: https://www.tecnohotelnews.com

¿GESTIÓN Y LIDERAZGO SON LO MISMO?

En la cultura empresarial actual, el papel que cumplen quienes llevan la batuta de la organización ha mutado. 

La globalización demanda gerencias que vayan más allá de un rol netamente administrativo.

Entonces, entran en juego ciertas necesidades que a su vez exigen habilidades que antes no se creían valiosas para el desarrollo de una compañía. En consecuencia, a la gestión se alinean otras variables, entre ellas el liderazgo.

Así es, aunque no todos los gerentes son líderes ni todos los líderes son gerentes, existen más similitudes que diferencias entre la gestión y el liderazgo empresarial. De hecho, se complementan porque una es de forma y la otra de fondo.

La gestión provee el desarrollo de ciertos procesos que buscan alcanzar determinada meta. Con una cabeza que orienta a los colaboradores, todos los departamentos de la organización enfilan sus funciones en pro de dichas directrices. Entre tanto, el liderazgo pretende motivar al equipo de trabajo para que se apropie de dicho método y lo sienta no como una tarea más sino como un logro propio. Y gracias a la influencia que se ejerce sobre los funcionarios se desarrolla todo su potencial.

Para los expertos, la gestión tiene un rol administrativo, genera rentabilidad a la compañía, trabaja con el fin de evitar una crisis y preserva la calidad del servicio o producto; mientras que el liderazgo es innovador y maleable a los cambios. Sin embargo, tanto la gestión como el liderazgo, pretenden lo mismo: potencializar los resultados de la entidad. En efecto, se puede decir, que el CEO que podría llevar a una organización al logro de sus metas es un líder.

Es decir, para gestionar el líder primero se enfoca en profesionalizarse y en adquirir todos los conocimientos propios de su oficio. Y luego, a lo largo de su trayectoria adopta otro tipo de capacidades que enriquecen su perfil. Cualidades como el carisma, la modestia, el optimismo, la iniciativa, la inteligencia emocional y la comunicación asertiva con sus pares, entre otras destrezas que tienen que ver más con el “ser” que con “el saber qué”, definidas por el liderazgo.

Por lo anterior, deja de ser relevante cuántas semejanzas o diferencias existen entre la gestión y el liderazgo, y cuál de las dos es más pertinente para los objetivos y propósitos de una organización. En la ejecución y dinámica empresarial, están ligadas y la una debe complementar a la otra, si se quieren resultados óptimos para la organización. Es decir, los gerentes y ejecutivos necesitan de las dos para ser eficaces y certeros.

Tomado de: http://www.capitalhumano.com.co

POR QUÉ LA CONFIANZA EN EL LIDERAZGO MEJORA LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS?

La confianza es una de las "soft skills" (habilidades de gestión) que la gente considera entre las más importantes, pero que es realmente difícil de cuantificar. 

Por suerte, un nuevo estudio de Ken Blanchard Companies examina la conexión entre el comportamiento del liderazgo de una empresa y la productividad de los empleados de la empresa: según los investigadores, existe un gran grado de correlación entre un liderazgo fuerte y una importante cantidad de trabajadores con grandes cualidades.

Los rasgos propios de un empleado que confía en sus líderes suelen ser: un esfuerzo constante en su labor, un alto rendimiento, una voluntad de respaldar a la organización y de permanecer en ella, y el fuerte deseo de ser una pieza importante en el engranaje empresarial.

En resumen, un empleado que luzca en el día a día todos estos atributos será, con probabilidad, un trabajador funcional que se identifica con cualquier proyecto razonable. ¿Qué gerente no quiere empleados leales que estén dispuestos a dar más esfuerzo y permanecer en la empresa, poniendo a su disposición su talento y la formación que ya ha adquirido?

Puede que parezca una combinación de factores lógica, pero precisamente porque parece algo sencillo es más sorprendente si lo comparamos con la realidad. ¿Con qué frecuencia vemos a responsables de gestión de una compañía, y gerentes en general, que no son de confianza? 

La investigación de Blanchard también cita otro estudio que indica que el 45% de los empleados dicen que "la falta de confianza en los dirigentes de la empresa es la principal barrera para el desempeño laboral".

La confianza es siempre una variable determinante. Poder mantener ese vínculo marcará la diferencia entre un equipo fuerte, unido y apegado a la filosofía de la empresa, que no dudará en luchar por ella aunque las exigencias aumentes; y un grupo de empleados desvinculados que trabajan de forma mecánica mientras planean cuándo y a dónde será la próxima huida.

Quizás no sea tan complicado generar confianza y comprensión entre el equipo de trabajo: la fórmula mágica - que en realidad no es tan secreta ni tan compleja - se resume en cumplir lo pactado, ser comunicativo y mostrar transparencia, depositar en ellos credibilidad y valoración de su trabajo y fomentar un ambiente de trabajo distendido en el que impere la unión. Lo que hasta ahora era una simple reivindicación de los empleados es hoy una moneda de dos caras: la ciencia quiere que seas productivo, pero no lo conseguirás si no haces lo suficiente para que tu equipo confíe en ti y pases de ser un mero jefe a un verdadero líder.

Tomado de: https://es.weforum.org/

miércoles, 22 de mayo de 2019

¿SE PUEDE FORTALECER EL PRESTIGIO DE LA CERTIFICACIÓN ISO 9001?

Si muchas empresas certificadas fallan, el mercado empezará a dudar de la utilidad de un certificado; los clientes dejaran de solicitar el certificado a sus proveedores y ya tampoco será fácil captar nuevos clientes utilizando el certificado.
Por: Rajaram Govindarajan *

Las empresas actualmente certificadas dejarán de renovar su ISO 9001 para así poder ahorrar los costos de las auditorías anuales. En realidad ya está pasando. Adivina quién pierde: las empresas, los clientes, los consultores y los auditores. 

Este escrito constituye una aporte autocrítico que ha de servir para mejorar permanentemente y proyectar los sistemas de gestión de la calidad bajo la norma iternacional ISO 9001 a mejores estadios de aporte efectivos y útiles para las organizaciones que deciden implementarla. Debe leerse sin mayores prevenciones.

El autor identifica 3 errores en el proceso de certificación y nos hace 6 sugerencias concretas para recuperar el prestigio de la certificación ISO9001. Entre las sugerencias está una mayor colaboración técnica entre los consultores y auditores, unificando criterios de la auditoria, de modo que se pueda conjuntamente contribuir a la mejora de la calidad de la empresa certificada.

Las empresas exigen a sus proveedores que se certifiquen en ISO 9001 para evitar los problemas de calidad y de la recepción sin retraso de los productos o servicios comprados. Supuestamente ISO 9001 mejora las garantías de calidad y asegura la entrega a tiempo. Los proveedores, por su parte, se animan a certificarse para poder recibir el reconocimiento del mercado y así poder vender más. Esta es la regla del juego del mercado de certificación ISO 9001. O por lo menos, lo era.

¿Qué pasa si una empresa certificada realmente no cumple con los compromisos de la calidad y plazo de entrega con sus clientes?

Si las empresas certificadas no tienen implantado sistemas eficaces que realmente les ayuden a mejorar los resultados, el certificado ISO 9001 perderá su valor. Si muchas empresas certificadas fallan, el mercado empezará a dudar de la utilidad de un certificado; los clientes dejaran de solicitar el certificado a sus proveedores y ya tampoco será fácil captar nuevos clientes utilizando el certificado. Las empresas actualmente certificadas dejarán de renovar su ISO 9001 para así poder ahorrar los costes de las auditorias anuales. En realidad ya está pasando. Adivina quién pierde: los consultores y los auditores.


Estamos suponiendo en nuestro análisis que todas las empresas de certificación no realizan bien su evaluación antes de emitir el certificado. Quizá no es cierto.

¿Qué deben hacer las empresas y consultores que solicitan el certificado?

1. El mercado debería pasar desde el “reconocimiento universal” a un “reconociendo selectivo”.

Comparamos el certificado ISO9001 entregado a una empresa que realmente no da garantías, con un titulo universitario entregado a un alumno que no ha demostrado su competencia. Cuando un empresario se da cuenta de que un titulo no aumenta la competencia de su trabajador, ya no lo solicitará como un requisito. En realidad, hoy en día, llegan correos electrónicos basura ofreciendo cualquier titulo universitario por unos pocos Euros, sin tener que asistir a clases, ni aprender, ni hacer exámenes. En cambio, hay universidades que cuestan mucho, pero producen grandes profesionales cuyo éxito profesional está garantizado. Un empresario llega a distinguir la diferencia entre una universidad buena y otra que fabrica títulos.

Dicho de otra manera, ISO9001 debería pasar a una segunda fase de reconocimiento: desde un “reconocimiento universal” a un “reconocimiento selectivo”. En un nivel aparente todas las entidades de certificación parecen iguales. De momento probablemente muchas lo son. Pero en el futuro, aquellas entidades de certificación que dan a sus clientes valor añadido tendrán mejor reconocimiento y sobrevivirán más en el mercado. Llagará un momento en que el mercado empezará a distinguir un certificado bueno y otro malo a base de la calidad del servicio que prestan las empresas de certificación, al igual que los títulos universitarios.

2. Mejorar la colaboración entre auditores y consultores

Es conocida la existencia de una estrecha colaboración entre entidades de certificación y las empresas de consultoría. ¿Pero con qué objetivo? ¿Qué es lo que recibe el auditado, que paga la factura de las dos empresas, a cambio? ¿Sólo un papelito que certifica que la empresa es buena, sin que ninguna de ellas haya contribuido en su mejora? Esto es una “tomadura de pelo” y no puede ser un buen negocio para los auditados a medio/largo plazo. Una empresa no puede pagar las auditorias cada año, año trás año, y no recibir nada o muy poco a cambio. Este hecho acabará perjudicando a la propia empresa de certificación ya que es un “suicidio lento”. Lo que no es bueno para tu cliente no puede ser bueno para ti.

Hay tres errores que contribuyen al problema:

Error nº 1: la mayoría de las organizaciones introducen la norma ISO9001 a petición de sus clientes. La dirección se encuentra presionada para lograr la certificación de la forma más rápida y barata. En la mayoría de los casos, la alta dirección no comprende realmente para qué sirve ISO9001, y nadie ha intentado explicárselo. La alta dirección tampoco suele asistir a cursos de formación al respecto.

Error nº 2: Un consultor debe ayudar a la alta dirección y a sus trabajadores a entender los beneficios de un sistema de gestión. La responsabilidad del consultor es ayudar a la organización a interpretar la norma de modo que puedan eliminar todos los riesgos de calidad. Si no se diseña el sistema acorde a las necesidades de la organización, la aplicación de ISO9001 será meramente burocrática. Los procedimientos genéricos extraídos del ordenador portátil de un consultor son más perjudiciales que beneficiosos para muchas organizaciones, pero si la empresa no entiende el beneficio del sistema, va a querer un consultor rápido y barato que puede preparar “los papeles” para pasar la auditoria. Una de las responsabilidades de un buen consultor consiste en ayudar a que la organización evite el Error 1, haciendo que la dirección comprenda la importancia del sistema de calidad.

Error nº 3: el auditor tiene la responsabilidad de evitar los errores 1 y 2 asegurándose de que la norma se aplica de una forma correcta y que los procedimientos conducen de manera efectiva a una mejora de la calidad. Sin embargo, persisten diferencias en los criterios de los auditores, muchas veces dentro de un misma entidad de certificación. 

Estas diferencias hacen que las organizaciones no reciban certificaciones que aportan valor añadido. A pesar de que los auditores tienen muchas oportunidades para identificar las deficiencias en el sistema (ya que visitan las organizaciones una vez al año), no se produce ninguna aportación, el valor añadido. En realidad, si sigue el mismo auditor año trás año, existe el riesgo de no detectar fallos obvios del sistema ya que lo ve “desde dentro”, y su relación con la empresa también coge otra dimensión de amistad y sobre-confianza.


Uno puede argumentar que los consultores, que llegan a la empresa antes que los auditores, tienen la responsabilidad de convencer a las empresas de las ventajas reales de la implantación del sistema de gestión de la calidad y ayudarles a implantar un sistema que realmente mejore la calidad y competitividad. Pero en la práctica, si la empresa tiene como objetivo sólo obtener el certificado, lógicamente lo quiere rápido y barato; se dispondrá de poco tiempo y recursos, y les faltará un compromiso firme de la dirección, cosa imprescindible para implantar un sistema que aporte mejoras. Un juego de procedimientos prefabricados cuesta menos y están disponibles con más rapidez que unos procedimientos eficaces desarrollados a la necesidad de la empresa. También el precio condiciona el perfil del consultor que la empresa puede permitirse.
"Bajo las condiciones económicas y tecnológicas actuales, bajo la Revolución 4.0, en un mundo tan competitivo e internacional, es importante considerar que, en un mundo así, no se pueden concebir organizaciones sin calidad... Un mundo sin calidad ya no es posible..." Rodrigo Vera J.
Los consultores de la calidad y los auditores de certificación han nacido y existen en base a la necesidad de mejora de la calidad que existe en el mercado. La necesidad aparente, a corto plazo, es para captar nuevos clientes mediante un certificado. La necesidad real de certificarse, sin embargo, es para aumentar las garantías de la calidad - dar mayor confianza al mercado mediante mejores resultados de manera consistente.

También se puede argumentar que los auditores, que son los últimos en pasar por la empresa y además con autoridad para tomar decisiones de certificación, tienen la responsabilidad de asegurar que la empresa tenga implantado un sistema que aporte garantías para cumplir con las especificaciones, expectativas y necesidades de sus clientes. Pero en la práctica, por la presión comercial – al tener la empresa como objetivo sólo obtener el certificado a bajo coste y rápido --, busca la empresa de certificación cuyo auditor pone menos trabas. También el precio condiciona el perfil del auditor que la empresa puede permitirse.

Durante la auditoria, muchas veces hay tensión entre auditores y consultores que pueden estar presentes en la auditoria. Cuando un consultor no deja que un auditor identifique una deficiencia del sistema, realmente no está defendiendo el interés de la empresa auditada. Es este sentido, los consultores deben dejar que los auditores hagan su trabajo. Por ello, tiene que haber un buen entendimiento del papel de cada cual. Si los consultores y auditores colaboran técnicamente, unificando criterios, pueden conjuntamente contribuir mucho mejor en mejorar la calidad de la empresa certificada.

3. Entender para qué sirven las auditorias

Otros sectores pueden aprender del sector de automoción. En el sector de automoción, la mayoría de las empresas implantan sistemas de gestión de la calidad para obtener los resultados de calidad que exige su mercado.


Para empezar, los clientes de automoción no sólo exigen certificados, sino también resultados. El perfil de consultor es aquel que puede implantar un sistema que mejore la calidad de los productos. Los auditores son calificados y controlados directamente por la asociación de fabricantes de vehículos; tienen presión para poner no-conformidades que mejoren la calidad. Otros sectores pueden aprender de las empresas de automoción y utilizar las auditorias de certificación como herramientas para mejorar su calidad. El auditor de certificación, que visita la empresa auditada solo una vez al año (normalmente), y dedica poco tiempo, debería aprovechar la visita para asegurar la utilidad del sistema, no perder su tiempo valioso detectando unos cuantos fallos puntuales que están estadísticamente produciéndose durante todo el año en cualquier sistema.

4. Exigir un técnico competente como su auditor

Tradicionalmente no se espera nada del auditor. La empresa piensa: “Cuanto menos tiempo está el auditor en nuestras instalaciones, mejor”. “Cuanto menos hablemos con el auditor menos problemas tendremos”. “Llevamos el auditor a comer en un buen restaurante lejano para minimizar el efecto de la auditoria en la empresa”. Las empresas auditadas tienen que cambiar este enfoque y empezar a exigir un técnico competente como auditor para que diagnostique las deficiencias del sistema y ayude a mejorar su eficacia.


De otra parte, las entidades de certificación normalmente no tienen buenos mecanismos de control de calidad de la auditoria realizada. No se penaliza un auditor por no haber detectado una deficiencia importante. Si no se detecta una deficiencia, se supone que no existe la deficiencia. Los auditores conocen la norma bien. Lo más fácil y cómodo es pedir a la empresa que ajuste su sistema a la norma en cuestión. 

Sin embargo, para añadir valor, la clave está en la capacidad del auditor en aprender bien cómo está organizada la empresa y entender cómo la empresa está usando el sistema para cumplir con las exigencias del mercado. Un auditor que niega la flexibilidad que ofrece la propia norma pone en riesgo la utilidad del sistema para la empresa. Cada requisito de la norma aplicada sin que la empresa tenga una utilidad es una burocracia añadida. Y cada requisito de la norma no aplicado correctamente deja sin eliminar un riesgo para la calidad de la empresa y sus clientes.

5. Escoger el proveedor de certificación que mereces. 

¿Hasta cuando una empresa de certificación puede seguir sacando “kilometraje sin combustible” sólo porque tiene un nombre comercial históricamente conocido, sin dar a sus clientes una buena evaluación o una atención adecuado? (tardan meses en emitir el certificado después del cierre de no-conformidades, el servicio de atención telefónico es malo y además son caros). ¡¡En casa de herrero cuchillo de palo!! Las empresas de certificación son supuestamente expertas en calidad. Si su funcionamiento produce los fallos del tipo listado abajo, no merecen ser tu proveedor. Una empresa de certificación no puede predicar lo que no practica. Las empresas que reciben el servicio de auditoria son clientes y por tanto deben exigir la mejora de la calidad del servicio de certificación. Las exigencias deben incluir lo siguiente:
  • Trato amable y amistoso del auditor
  • Auditor técnicamente competente
  • Auditor con experiencia laboral fuera de las empresas de certificación (capacidad de entender cómo funcionan las empresas). Un auditor qué va a decir a un directivo que su empresa tiene una deficiencia organizativa no puede ser un “junior” recién graduado sin experiencia laboral y madurez para dar  consejo a los directivos.
  • Atención telefónica correcta y eficaz cuando hay problemas con la auditoria (fechas, asignación de auditores, entrega de informes y certificados,… )
  • Emisión rápida de los certificados (no tardar meses después de haber satisfactoriamente tomado las acciones correctivas a las posibles no conformidades)
  • Entrega de certificado sin errores
6. Cambia los auditores cada 3 años como mínimo y si hace falta cambia la empresa de certificación de vez en cuando

Es una buena idea cambiar los auditores para que haya pensamientos frescos, nuevas ideas, experiencias y aportaciones. El auditor debe ser tu aliado de mejora continua. No es una mala idea cambiar tu entidad de certificación para conocer alternativas del mercado. En realidad, el procedimiento de certificación está pensado para que haya una nueva oferta cada 3 años para la renovación de tu certificado. Puedes pedir oferta a varias entidades de certificación cada 3 años. Si tienes malas experiencias, escribe la queja oportuna no solo a la empresa de certificación, también puedes quejarte a la entidad de acreditación de la empresa de certificación. Son estas exigencias las que crearán los estímulos necesarios para que las empresas de certificación se pongan las pilas.

Si queremos que las empresas certificadas realmente mejoren la calidad y competitividad, tanto los auditores como los auditados, consultores incluidos, tienen que cambiar las reglas del juego. Un auditor de certificación debe asegurar que la empresa auditada opera con un sistema de gestión de la calidad que está orientado a lograr productos y servicios que cumplan con las necesidades del mercado. Si no, el mercado perderá la confianza en el proceso de certificación.

Rajaram Govindarajan es ingeniero industrial formado en la India, Japón y EE.UU., con experiencia laboral en la industria de automoción tanto en España como en Detroit. Actualmente trabaja como Auditor Jefe en la entidad de certificación sin animo de lucro S.P.G. (Sistemas y Procesos de Gestión www.certificadoiso9001.com). En S.P.G., Rajaram lidera la implantación de las políticas que describe en este artículo. Es Profesor Colaborador del Departamento de Gestión de Operaciones e Innovación, ESADE, Barcelona.

Tomado de: http://www.portalcalidad.com

Comentarios al artículo: 

Publicamos tres comentarios que consideramos pertinentes e interesantes, para complementar este interesante artículo, que pese a que no es tan reciente, si gana actualidad a la luz de los últimos acontecimientos y cifras de implementación publicadas en el último informe Survey (https://www.sbqconsultores.es/top-10-certificados-normas-iso-nivel-mundial/).

1. ¿Se puede recuperar el prestigio de la certificación ...
Coincido por completo con el diagnóstico del artículo, creo que el sistema de certificación está desequilibrado. Cojea porque no hay ningún grupo de presión que se ocupe de la salud de los sistemas de calidad certificados. En el artículo está muy bien traído el ejemplo del sector automoción. Allí los clientes son pocos y saben lo que no quieren: problemas de calidad. Eso es un grupo de presión, y lo demás son juegos florales.

Ninguna empresa privada va a perder un cliente si está en sus manos conservarlo, y por el momento el desprestigio de un sello no tiene influencia en la cuenta de resultados. Es más, algunas certificadoras se sienten cómodas en el nicho de las facilonas, es parte de su estrategia comercial.

Yo lo que haría es crear algo parecido al cliente misterioso, pero con las empresas certificadas. Las entidades de acreditación de cada país (ENAC en España) podrían organizar auditorías al azar a empresas certificadas, una muestra representativa, y crear rankings de acceso público con los resultados. Además crearía un registro, también abierto y accesible desde Internet, que contenga los datos de todos los certificados emitidos por entidades acreditadas por miembros de IAF . A ver si con esto se da inicio a una competencia por el prestigio. En general abriría las ventanas, que corra el aire…
JosepGonza
Enviado: 22/09/09 23:50
De: España
Envíos: 135

 2. Se puede recuperar el prestigio de la certificación ...
El tema tratado por el Sr. Govindarajan, excelente profesional del que he tenido la oportunidad de conocer y aprender, es, permítanme la expresión, la madre del cordero.

A la pregunta que da título al artículo “¿Se puede recuperar el prestigio de la certificación ISO9001?” se le podría contestar con otra pregunta “Ah, ¿Pero ha tenido prestigio alguna vez?” Creánme que soy un convencido de los sistemas de gestión de calidad y de la mejora continua, pero  no me digan que éste de la certificación y la asesoría no es un negocio un tanto oscuro.

Comencemos por la compañía que se quiere certificar o mantener su certificado. Tal y como denuncia el Sr. Govindarajan en muy pocos casos la Dirección de la empresa cree o incluso conoce el sistema. En mi experiencia particular, la muestra no es muy grande, todo hay que decirlo, ninguna de las Direcciones de las empresas con las que he trabajado creían o ni tan siquiera conocían como funciona el sistema. ¿De verdad ningún auditor se ha dado cuenta de eso? Difícilmente puede demostrarse un compromiso de la dirección en esas circunstancias.

Ahora bien, creo que no es un fallo de la compañía, no podemos decir que sea un error, todo lo contrario, mi cliente me pide que mi compañía se certifique de acuerdo a lo norma ISO9001 y yo pongo los medios para conseguir el certificado, eso sí, al menor coste posible. No me digan que eso no es enfoque al cliente. Más que un error es una de las causas raíces.

En el segundo error si que estoy completamente de acuerdo con el Sr. Govindarajan. ¿Por qué los consultores no gastan más energía y recursos en explicar a la dirección, como funciona un sistema de gestión de calidad basado en ISO9001? Si convencemos a la dirección, si les hacemos entender como funcionan los sistemas de gestión, por el resto de la compañía no debemos preocuparnos. Su LIDER, les guiará.

Un consultor debe ser un predicador, convencido de lo que dice, con un elevado grado de ética y con el suficiente conocimiento. En mi experiencia particular les aseguro que un 50% de los consultores que he conocido eran profesionales y el otro 50%, digamos, por ser amables, amateurs.

Y por último los auditores. Ya no voy a entrar en la profesionalidad de estos que también deja mucho que desear en muchísimos casos. Tal y como se denuncia en el artículo, ¿Cómo va a denunciar, o incluso detectar, un auditor inexperto, ya no como auditor, si no como trabajador de una compañía, que el Director, ya no es que no tenga ni idea del sistema si no que los objetivos de calidad no tienen nada que ver con su plan estratégico? (Disculpen, no lo he podido evitar.) Lo que realmente quería destacar es ¿Hasta que punto los auditores tienen la libertad de no recomendar una certificación? ¿Quién es el valiente de negar una re-certificación? El negocio de las certificadoras, no nos engañemos, es el número de días de auditoria al año. La primera compañía certificadora que se ponga dura en recomendar certificaciones será la primera en caer.

Me gusta su artículo pero abre muchos debates a los puntos oscuros que tiene el sistema, de los que todos somos conscientes pero que nadie trata de solucionar seriamente.

¿Y si los consultores cobraran sus honorarios en función a su eficacia? ¿Y si las certificadoras y auditores tuviesen un mejor control de su trabajo y sus honorarios dependiesen de este? ¿Y si además las compañías auditadas no tuviesen que estar obligatoriamente tres años con la misma compañía certificadora? No es tan descabellado, al fin y al cabo es lo que nos encontramos las compañías con nuestros clientes en nuestro día a día.

Josep González
MiroRC
Enviado: 26/09/09 19:12
Organismos auditores

3. Es un excelente artículo.
Bien vale la pena preguntarse si ha llegado el momento de concederle a organizaciones civiles la autoridad de evaluar los entes certificadores.  Si se les pone un cinturón que les amarre sus ínfulas de prescriptores se puede lograr que amainen sus intenciones de pasar por alto los principios de la ISO 9001 y presten mayor atención a las exigencias de los clientes.  En este caso compradores y/ó usuarios de una determinada industria calificarían anualmente el cumplimiento de los requisitos por parte de las empresas del sector.  Aquellas que no cumplan, y que estén certificadas, se convertirán en la piedra en el zapato de las empresas certificadoras (De los consultores y de los auditores).  De esta forma, creo, se lograría mayor responsabilidad por parte de los asesores inmersos en este propósito de la calidad y del mejoramiento continuo.
Anónimo...

Tomado de: http://www.portalcalidad.com

LA NUEVA ISO 31000:2018 MANTIENE LA GESTIÓN DE RIESGOS SIMPLE

La nueva ISO 31000:2018 considera riesgos como el daño a la reputación, el delito cibernético o el riesgo político, contingencias que organizaciones de todos los tipos y tamaño deben enfrentar a diario en cualquier lugar del mundo.

Pese a ello, la nueva ISO 31000:2018 mantiene una gestión de riesgos simple, pero manteniendo un enfoque estructurado. Así, un alto ejecutivo que trabaje para el gobierno, puede considerar riesgos asociados con situaciones políticas y geográficas muy complejas, en tanto que un gerente comercial de una sucursal en una pequeña ciudad, solo debe evaluar el riesgo que implican los nuevos productos que ofertan sus competidores.


Nueva ISO 31000:2018 – La evolución de esta revisión

La nueva ISO 31000:2018 entiende que las prácticas de gestión de riesgos de ayer, pueden no ser efectivas para enfrentar las amenazas a las que están expuestas las organizaciones del siglo XXI. Por ello, es preciso evolucionar y éste es uno de los propósitos de la nueva revisión de la norma ISO 31000.

La nueva ISO 31000:2018 ofrece una guía clara, concisa y breve que hace de la gestión de riesgos una labor simple y sencilla. Con respecto a la edición anterior, estos son los principales cambios:
  • Se hace una revisión de los principios de la gestión de riesgos, como criterios clave para el éxito del Sistema.
  • Se concede especial importancia al liderazgo de la Alta Dirección, como mecanismo que garantiza la integración de la gestión de riesgos con todas las actividades de la organización.
  • Se concede mayor importancia a la naturaleza iterativa de la gestión de riesgos, aprovechando las experiencias, el análisis y el conocimiento adquirido para la implementación de controles y el diseño de acciones correctivas y preventivas.
  • Optimización del contenido con un mayor enfoque en el mantenimiento de un moldeo de sistemas abiertos que se retroalimentan con su contexto externo para adaptarse a múltiples necesidades.

Nueva ISO 31000:2018 – Una norma simple pero eficaz

Cada sección de la norma se ha revisado con el ánimo de imprimir mayor claridad, utilizando un lenguaje simple y de fácil comprensión para hacerla comprensible y accesible a todos los interesados.

La nueva ISO 31000:2018 se enfoca en crear y proteger el valor, como impulsor clave de la gestión del riesgo, y presenta otros principios relacionados – presentes en otras normas ISO – como la mejora continua, la importancia de las partes interesadas y el contexto interno y externo de la organización.

La definición del riesgo en la nueva ISO 31000:2018

El riesgo ahora se define como el “efecto de la incertidumbre”, y se centra en el efecto del conocimiento incompleto de los eventos o las circunstancias en la toma de decisiones de una organización.

Esto implica asumir un cambio en la comprensión tradicional del riesgo, lo que obliga a las organizaciones a adaptar la gestión de riesgos a sus necesidades y objetivos, lo cual se convierte en un beneficio adicional de la norma.

ISO 31000 proporciona un marco de gestión de riesgos que respalda todas las actividades, en especial la toma de decisiones en todas las áreas de la organización.

El resultado final es una nueva norma que va más allá de una simple revisión y le da un nuevo significado a la forma en que se administrará el riesgo en el futuro. Sabemos que ISO 31000 no requiere certificación. Se trata de un estándar que propone directrices más no requisitos. Ésto le da a los lideres del sistema flexibilidad para implementar el estándar, de manera que se adapte fácilmente a los objetivos y necesidades de la organización.


Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

martes, 21 de mayo de 2019

CONTAMINACIÓN ACÚSTICA. MUESTREO, MEDICIÓN Y EVALUACIÓN

Lo primero que debemos saber es que es contaminación acústica. Son los sonidos indeseados que representan un estorbo púbico generalizado. Puede considerarse que es más que un estorbo. 

El ruido es un peligro para la salud de las personas. La contaminación acústica puede generar enfermedades tanto físicas como psicológicas.

Ninguna persona es inmune al ruido, aunque aparentemente nos adaptemos, la verdad es que el oído siempre lo escucha, y el cuerpo reacciona de forma involuntaria. Se puede producir una extrema tensión en la persona que se encuentre sometida a contaminación acústica.

La contaminación acústica se encuentra provocada por el ruido, siendo un sonido desagradable que ha ido aumentado con el desarrollo de la humanidad, la industria en general y la urbanización. Este es uno de los contaminantes del medio ambiente que presenta mayor problema para la salud, ya sea de humanos como de animales.

Efectos que genera el ruido la contaminación acústica

Los principales daños que se generan por la exposición al ruido son: la interferencia en la comunicación, la pérdida de la audición, la perturbación del sueño y el estrés.

El ruido puede provocar dificultades para conciliar el sueño. Se han realizado algunos estudios en los que se ha llegado a la conclusión de que la perturbación del sueño se manifiesta cada vez más a medida que los niveles de contaminación acústica sobrepasan los límites de serenidad.

El ruido nos puede afectar durante toda nuestra vida. Se han encontrado indicios de perjuicio al feto durante el embarazo en madres que han estado expuestas a ruidos industriales u otros ruidos excesivos. En la infancia y la juventud, los niveles altos de ruido pueden hacer que experimenten dificultad en aprender, o mala salud. Y en personas de edad avanzada se suelen presentar dificultades a la hora de conciliar el sueño y descansar.

El ruido también produce alteraciones en la conducta, que suelen producirse de forma momentánea, las cuales pueden ser agresividad, aumento de la irritabilidad o el desinterés.
El ruido es un peligro para la salud de las personas. La Contaminación Acústica puede generar enfermedades tanto físicas como psicológicas.
Fuentes de la contaminación acústica

El tráfico: en las ciudades el ruido de los vehículos es producido principalmente por el motor y la ficción que genera el vehículo con el suelo y el aire.

Aparatos de radio y televisión: el nivel de ruido de estos aparatos depende del tipo de programa que se escuche o se vea. Además, el volumen del televisor o de la radio pueden generar una potencia sonora de 100 a 100 dB.

Instalaciones eléctricas: los sistemas de iluminación con sus respectivos interruptores, relés de conmutación, etc. son una de las principales fuentes de ruido, ya que se pueden alcanzar niveles de presión acústicos molestos, ya que emiten de una forma continua frecuencias discretas que se amplifican con los objetos de montaje y mantenimiento.

Construcción de edificios y obras públicas: la construcción es uno de los principales sectores que generan contaminación acústica, ya que produce emisiones de muy altos decibelios. Existen una serie de sonidos que se encuentran provocados por las grúas, mezcladoras de cemento, perforación, etc.

Comercio: las actividades comerciales son una fuente importante de contaminación acústica, y además va aumentando cada día más.

Posibles soluciones a la contaminación acústica que se genera en el día a día

Todos podemos conseguir un ambiente sin tantos ruidos si ponemos un poco de nuestra parte cada uno y nos concienciamos con el problema. Si adoptamos medidas, tan fáciles como las siguientes, contribuiremos a un ambiente mucho más limpio de ruido:
  • En los hogares: las operaciones ruidosas que se llevan a cabo en el interior de los hogares, como puede ser hacer un agujero en la pared, pasar la aspiradora, etc. no debería producir un ruido excesivo y, en cualquier caso, deberían realizarse a unas horas en la que generen las menores molestias posibles a los vecinos. También se debe producir que los equipos de música y televisores se encuentren a un nivel de volumen moderado. Adquirir, en la medida de lo posible, electrodomésticos más silenciosos que contribuyen a mejorar la calidad de vida en el día a día.
  • Durante la conducción: es necesario que se procure que nuestro vehículo no provoque ruidos que excedan lo permitido por la ley, no utilizar la bocina en las ciudades (salvo en situaciones que puedan entrañar alguna emergencia), acelerar de forma gradual, respetar el límite de velocidad, mantener el vehículo con las revisiones necesarias, etc.
  • Al comprar una casa: se aconseja que se opte por un emplazamiento poco ruidoso, lo más lejano a las vías de tráfico intenso, de locales públicos ruidoso o de centros comerciales.
Es muy importante denunciar ante las autoridades públicas cualquier fuente injustificada de ruido, ya que nos encontramos amparados por la legislación que protege al ciudadano frente a este tipo de contaminación.

Existen reglamentos que regulan o incluso prohíben determinadas actividades generadoras de ruido, pero no siempre se aplican. Es muy importante que ejerzamos nuestro derecho al silencio para que desaparezca, en la medida de lo posible, la contaminación acústica.

La contaminación acústica en entornos laborales

Trabajar en entornos en los que hay contaminación acústica es más frecuente de lo que se cree. Los contextos laborales relacionados con la industria y la construcción son algunos de los más afectados por este fenómeno.

Los responsables de salud en el trabajo deberán de contar con herramientas que les permitan parametrizar, medir y controlar este tipo de amenazas cada vez más perjudiciales para los trabajadores, con el objetivo de poder tomar medidas preventivas que contribuyan a mejorar su salud.

Tomado de: https://www.isotools.org

LOS 7 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Según la nueva versión de la norma ISO 9001 2015, se deberán realizar una serie de cambios en las empresas que tienen o pretenden implementar dicha norma.

Algunos de estos cambios fueron: el manual de calidad, acciones preventivas, gestión de riesgos y los principios de la calidad. La nueva norma ISO 9001 2015, establece 7 principios para implementar un Sistema de Gestión de Calidad.

1. Enfoque en el cliente
Cuando pensamos en calidad, siempre obtenemos diferentes definiciones y diferentes puntos de vista. Lo que mucha gente no conoce es que la calidad no es solo una palabra, que debe ir acompañada de una pregunta ¿la calidad para quién es? De esta forma es mucho más fácil de imaginar lo que es la calidad.


Todo Sistema de Gestión de Calidad busca intensificar el enfoque en el cliente con el fin de incrementar su satisfacción. Esto tiene que estar claro para todas las organizaciones. Los trabajadores deben conocer la importancia que tienen para llevar a cabo sus actividades, y cómo esto repercute en la satisfacción del cliente. Este hábito empieza a ser real cuando es impulsada por el liderazgo, lo que nos lleva al siguiente principio.

2. Liderazgo
Es importante entender que el liderazgo no es sólo los puestos de dirección o las personas que se encuentran delante de los equipos, sino que son las personas que toman medidas para obtener cambios, acciones y resultados.

Si los gerentes no conducen la calidad como debe ser, es posible que su Sistema de Gestión de Calidad no tenga éxito. Un ejemplo puede ser, un nuevo empleado entra en la empresa y su líder directo no habla de calidad, aunque sabe que la calidad es importante para la empresa.

3. Compromiso de las personas
Cuando se tienen líderes de calidad en su empresa, la gente que habla al respecto y que en cada actividad y los resultados apuntan a una relación directa con la calidad, que se puede poner en manifiesto por qué es importante.

La producción se dedica a un proyecto para incrementar la productividad. Se deberá obtener el resultado deseado mediante la práctica de calidad, este será un incentivo para otros departamentos creen que funciona, y luego comenzar a encontrar formas de estandarizar la calidad.

4. Enfoque a procesos
La normalización sucede cuando se establezcan los procesos. Un aperitivo en su casa es fácil, hacer una red de aperitivo todo el mundo garantiza que todos tengan el mismo sabor. Las personas comprometidas tienden a buscar la compresión de los procesos y cómo pueden contribuir a la calidad, por lo que la adhesión más rápida del Sistema de Gestión de Calidad.

Una vez que se establezcan procesos y hacer lo que necesita saber si éstos son realmente buenos y si cumplen los clientes.

5. Mejora
Todo lo que se puede medir se puede mejorar. Es mucho más fácil de analizar la respuesta de estas preguntas cuando se tiene los otros principios sostenidos.

Si desea que su Sistema de Gestión de Calidad cumple con el objetivo de satisfacer a los clientes, se despierta pensando en mejorar. Las mejoras son esenciales para tener éxito en la gestión de personas y procesos.

6. Toma de decisiones basada en la evidencia
Monitorear y medir procesos siendo una actividad que debe realizarse de manera continua. El análisis de las pruebas y los números pueden ofrecer un resultado satisfactorio. Es muy divertido hacer un análisis basado en opiniones personales, y por supuesto, la experiencia es muy importante en este sentido.


7. Gestión de relaciones
Un fallo entre la comunicación de la organización con el cliente se puede considerar una no conformidad. Ya que existe un fallo en el proceso de comunicación y la gestión de las relaciones entre los procesos. Si existiera una interacción adecuada entre todas las partes y las etapas del proceso, no habría este problema. Es importante para establecer una gestión de las relaciones entre los procesos, personas, organizaciones, etc.

El enfoque basado en clientes tiene que ver con el liderazgo. El liderazgo supone el compromiso de las personas, este compromiso abarca todos los procesos. Dirigiéndose a los procesos hace que sea posible tomar decisiones basadas en la evidencia. Con esta evidencia, podemos mejorar mucho. Cuando todo estos sucede, deberá preocuparse solo por gestionar las relaciones.

Se debe imaginar un tablero en que todas las partes se encuentran interconectadas y dependen unos de otros para poder seguir adelante. Por esto es por lo que se debe trabajar en el Sistema de Gestión de Calidad. Para ello, estos 7 principios son la piedra angular del éxito del sistema en la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org

viernes, 17 de mayo de 2019

CÓMO PREPARAR UNA AUDITORÍA INTERNA PARA NO ENTRAR EN PÁNICO NI ENCONTRARTE PERDIDO MIENTRAS AUDITAS

¿Sabes que si preparas bien tu auditoría interna tienes alrededor del 60% del trabajo hecho el día de la auditoría? Te lo garantizo y te voy a contar cómo hacerlo…

Si te interesa el tema que voy a tratar en este post por favor léelo entero porque no tiene desperdicio.

Además tras la lectura de este post aprenderás:
  • a preparar un formato de informe de auditoría interna
  • a tener en cuenta el alcance del sistema de gestión antes de realizar la auditoría
  • a preparar el informe en relación a lo que esperarás ver para que vayas más rápido el día de la auditoría
  • a preparar una auditoría interna de un sistema de gestión que no conoces
  • a preparar una auditoría interna de un sistema de gestión que sí conoces.

Vamos allá…

a) Prepara el formato del informe de auditoría
La principal herramienta para hacer la propia auditoría interna y apoyarte en ella mientras estás auditando es el informe de auditoría. Este documento te ayudará a establecer un orden de todo el proceso de auditoría interna y será tu guía para así evitar que te saltes puntos importantes de la norma ISO 9001.

Imagínate que vas de viaje a una gran ciudad y solo tienes un día para verla, ¿qué harías?… si eres de los previsores y minuciosos, establecerías un plan de viaje. Un plan de viajes que realizarías informándote de todo lo que en el viaje para ti es importante: dónde alojarte, dónde comer, cómo desplazarte, qué ver, etc.

En este caso el informe de auditoría será tu plan de viaje, para que no te pierdas viajando por el sistema de gestión de calidad que estás auditando. Porque al fin y al cabo hacer una auditoría es como hacer un viaje por todos los requisitos de la norma y del sistema de gestión de la empresa que estás auditando, no visitarás ciudades pero sí que visitarás los distintos departamentos que componen la empresa y hablarás con los responsables de cada uno de ellos.
  • Para preparar el formato del informe de auditoría yo lo preparo en un documento de texto (Word, googledoc u otro similar) en el que:
  • Dejo constancia de los datos principales de la organización que voy a auditar (razón social, dirección…),
  •  Reflejo el alcance del sistema de gestión de calidad (esta parte es muy importante y te la voy a ampliar en otro apartado de este post)
  •  Identifico y reflejo a las personas con las que a priori me voy a reunir (te digo a priori porque después puede aparecer cualquier imprevisto el día de la auditoría y no es esa persona sino otra a la que entrevisto).
  • Hago una estimación del tiempo que me va a llevar los principales epígrafes de la norma que contienen a su vez todos los requisitos y lo plasmo en una de las primeras hojas de la auditoría interna.
  •  Y lo más importante, elaboro una tabla con cuatro columnas:

  1. en la que la primera columna reflejo los requisitos de la norma,
  2. en la segunda columna reflejo el resultado del cumplimiento del requisito [ok, observación, recomendación, no conformidad
  3. la tercera columna prepárala con los comentarios que evidencien el cumplimiento o no del requisito, en esta columna describirás por qué sí cumple o por qué no cumple con el requisito la organización que estás auditando.
  4. la cuarta y última columna destínala a reflejar las evidencias de lo que vas a ver.
  5. Ya tienes tu formato de auditoría interna, ahora vamos a seguir cumplimentándolo antes de la auditoría para aprovechar al máximo el ese día y no perder tiempo en editar formatos.

b) Ten en cuenta el alcance del sistema de gestión de la calidad
Llámame pesado, pero no me cansaré de repetírtelo; ante todo debes tener presente, tanto para implantar un sistema de gestión de la calidad como para hacer una auditoría interna, cual es el alcance del sistema de gestión (puede que existan actividades que no deberás tener en cuenta por estar fuera del alcance). Tenlo siempre presente durante la auditoría y mientras te entrevistas con una persona sabrás si tienes que auditar esa parte que te están contando o no.

Para que veas la importancia que tiene el alcance del sistema de gestión te voy a poner dos supuestos:

1. imagina que estás auditando una actividad concreta en la empresa (un proceso determinado) y después de estar hablando de este proceso durante  casi 60 minutos te das cuenta que esa actividad NO se encuentra dentro de la frase que se ha definido para el sistema de gestión y por tanto está fuera del alcance. ¡Vaya pérdida de tiempo! ¿no crees?

2. imagínate ahora que estás delante del auditor/evaluador externo en el día de la auditoría de certificación y por un momento el auditor te comienza a hacer preguntas acerca de actividades o procesos sobre los cuales tu no has tenido en cuenta y es así cuando te das cuenta que esas actividades o procesos SÍ están incluidos en el alcance de certificación. Si tienes suerte puede ser que el auditado defienda bien esa parte y esto no tenga mayor transcendencia pero puede que te pase que como consecuencia de la revisión de esta actividad o proceso el auditor/evaluador detecta una no conformidad… “…tierra trágame” es lo que diría yo.

Por lo tanto ten muy en cuenta al preparar la auditoría interna cuál es el alcance del sistema de gestión de la calidad.

Si quieres saber qué es el alcance de certificación puedes leer el post que he preparado acerca de ello.

c) Prepara lo que esperas o debe tener el auditado
Esta es la parte más importante de todo el informe de auditoría interna. De momento te he descrito cómo podrías reflejar el formato de tu informe y qué información general recoger pero ahora es cuando vas a preparar el grueso de la auditoría y cuando entras en el detalle de preparar los procesos, procedimientos y registros que esperas ver durante la auditoría.

Como podrás imaginar, cuanto más hayas dedicado a la preauditoria, más eficaz serás a la hora de revisar el sistema de gestión de la calidad que vas a auditar.

Te toca preparar entonces el contenido de tu informe de auditoría y lo vas a cumplimentar con toda la información que esperas ver para cumplir los requisitos de la norma ISO 9001. Esta es la parte más trabajosa de la preparación de la auditoría y la más pesada no te lo voy a negar pero una vez tengas esto hecho podrás utilizar este documento como “plantilla” para cualquier otra auditoria que hagas.

«… cuanto más hayas dedicado a la preauditoría, más eficaz serás a la hora de revisa el sistema de gestión de la calidad que vas a auditar»

Para preparar esta parte te recomiendo lo siguiente:
  1. Coge la norma y comienza a leerla.
  2. Para cada requisito que estás leyendo apunta en tu informe en la columna de comentarios lo que esperas ver (un procedimiento o un registro en el cual se evidencie una actividad realizada).
  3. Anticípate a lo que puedas encontrarte, ponte en el lugar de la organización (si no es tu organización) y sé crítico desde un punto de vista constructivo.
  4. Ten en cuenta que todo lo que ponga en la norma “conservar / mantener información documentada” es porque la norma está requiriendo una evidencia escrita, un registro.
  5. Recuerda que esta versión ISO 9001:2015 no requiere de un mínimo de procedimientos documentados; si la organización decide no tener ciertos procedimientos deberá demostrar que un procedimiento no escrito se conoce dentro de la organización y se cumple.

d) Si haces una auditoría de un sistema de gestión de la calidad que no conoces…
Deberás hacer los deberes y empaparte del funcionamiento general de la actividad que vas a auditar, sobre todo para cuando llegues al requisito “8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio”. Es en este requisito en dónde verás la prestación del servicio o la entrega del producto que realiza la organización que estás auditando.

Así que, dado que es algo muy específico para cada organización, lo más lógico será que le solicites a la empresa que te facilite sus procedimientos operativos de negocio o sus diagramas de flujo para que puedas leértelos y conocer cuál es el ciclo productivo de la organización que vas a auditar. Cuando los leas escribe en tu informe de auditoría, dentro del requisito “8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio” y en el área de comentarios los registros que leas en el procedimiento para que preguntes por ellos el día de la auditoría interna.

e) Si haces una auditoría de un sistema de gestión de la calidad que conoces…
Lo tendrás muy fácil ya que seguramente conocerás todos sus procedimientos operativos de negocio. No obstante, apúntate dentro del requisito “8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio” los registros de control que componen el procedimiento y así irás más seguro y más rápido el día de la auditoría interna.

Conclusión:

Como has podido comprobar solo se trata de prepararte y organizarte con tiempo, sentarte para analizar el tipo de organización que vas a auditar y seguir los pasos que aquí te he indicado. Si haces todo esto, te aseguro que irás bien preparado a la auditoría interna y no entrarás en pánico ni te encontrarás perdido haciendo la auditoría.

Bueno me despido, si algo no te ha quedado claro con respecto a cómo llevar a cabo una auditoría interna, o cualquier otro aspecto de la ISO 9001:2015, cuéntamelo para ayudarte.

Fotografía: Stressed business man covering face with hands in office. Working over time or too much.

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com/