viernes, 27 de diciembre de 2019

LECCIONES APRENDIDAS EN 2019

Este post lo voy a dedicar a detallar cuáles son las lecciones aprendidas noviembre 2019, lo que afirmo, lo que he hecho bien y lo que he hecho mal para intentar conseguir mi objetivo que es aumentar la visibilidad a través de internet.

Creo firmemente en el poder de internet, entre más visibilidad tiene tu marca en la red más posibilidades tienes de que contraten tus servicios.

Tengo claro que no es un trabajo fácil y para ello tienes que adaptarte al nuevo paradigma de esta era digital en la que tienes que compartir contenidos ya que de otra forma es imposible que alguien que no te conoce y que puede estar en la otra parte del planeta sepa quién eres y lo que sabes hacer bien.

Lecciones aprendidas noviembre 2019

Como evaluar mejor los riesgos de seguridad de la información
Si estás evaluando riesgos de seguridad de la información en tu organización, utiliza un criterio mediante el cual evites sesgar el valor final del riesgo del activo que estás evaluando.

El criterio que yo utilizo está basado en su mayoría en una serie de amenazas que he sacado del catálogo de Magerit (amenazas por desastres naturales, de origen industrial, errores y fallos no intencionados, ataques intencionados) y lo divido en tres criterios: Criticidad del activo, Probabilidad de que ocurra la amenaza, Consecuencias si se materializa la amenaza.

El fallo ha sido el realizar una ponderación global de los tres criterios sin discriminar cómo de grave puede ser el que se materialice una amenaza concreta para el activo que estaba evaluando.

De esta forma se me estaban quedando atrás amenazas graves que podían suponer un serio problema para los activos de la empresa pero su puntuación final no era alta ya que el valor final se veía sesgado por las puntuaciones parciales del resto de amenazas.

Por lo tanto para realizar una evaluación de riesgos de seguridad de la información lo más realista y exhaustiva posible, deberías discriminar cómo de grave es cada una de las amenazas para cada activo que estás evaluando y esa discriminación que se vea reflejada en la puntuación final del activo.

No confíes en las actualizaciones automáticas que lanza Windows
En una auditoría que realizamos este mes comprobamos que muchos equipos que tienen montado Windows 10 tenían actualizaciones pendientes de instalar a pesar de tener activado los avisos de nuevas actualizaciones. En ocasiones estas actualizaciones no se ejecutan correctamente por cualquier motivo pero Windows no te avisa de ello.

Tienes que mirarlas a mano.

Por eso te recomiendo que vayas a tu Windows 10 y en el buscador escribas “buscar actualizaciones” haz clic en la opción que te aparece y te llevará a una pantalla parecida a esta.

Este pantallazo es un ejemplo de un equipo al que le falló una actualización que lanzó Windows en el mes de septiembre 2019. Puedes buscar las actualizaciones dentro del portal de Windows y te detallan qué tipo de actualización se trata y qué problema resuelve.

Esta actualización no aparenta ser muy grave pero existen otras que sí son importantes ya que afectan a la seguridad de la información.

Puedes acceder a las últimas actualizaciones que lanza Windows aquí por si quieres comprobarlo en tu equipo.

Si haces consultoría, no permitas cambios en el alcance de tu proyecto a coste cero una vez tengas firmado el acuerdo entre ambas partes.
Este mes hemos tenido un problema ya que un cliente ha querido modificar el alcance de certificación, ya no solo una vez sino tres veces en el periodo de dos meses.

En cada reunión que se tenía pensaba una cosa diferente y lo incluía dentro del alcance del sistema de gestión. Y como bien sabes si cambia el alcance de un sistema de gestión, lo más probable es que te cambie todo (contexto, partes interesadas, riesgos y oportunidades, objetivos, indicadores, etc.).

La consultoría de este cliente la estaba llevando una de las personas integrantes de mi equipo, la cuál sí informaba al cliente de que esos cambios no estaban incluidos en el contrato inicial y por tanto eso iba a llevar más horas de consultoría que no estaban cotizadas, pero el cliente hacía caso omiso y seguía con sus cambios.

El fallo mío fue no haber intervenido antes para dejar claro al cliente que esos cambios debían valorarse económicamente en un nuevo contrato ya que implicaban más horas de consultoría que no se habían cotizado previamente.

Se complicó más el asunto ya que en el momento en que intervine el cliente ya había contactado con el organismo certificador para solicitarle cotización por el “nuevo” alcance del sistema (cosa que tampoco nos comunicó).

Cuando ya por fin intervine para explicarle el por qué teníamos que revisar la cotización anterior e incluir las nuevas horas de consultoría se cogió tal cabreo que en un solo minuto utilizó tres o cuatro descalificativos acerca de cómo trabajaba y sobre mí como persona.

Yo no daba crédito como, teniendo un documento firmado en dónde ponía claramente que si ocurría esta situación se debía revisar el contrato y además explicando el por qué suponían más horas de trabajo, una persona podía ponerse de tal manera.

De hecho le comentaba que él había firmado ese documento pero su respuesta era que lo firmó sin leerlo, solo fijándose en los honorarios.

La verdad que era el mejor momento para haber renunciado al trabajo y haberlo dejado ahí pero en ese momento supe que no era el tipo de cliente que yo quería y ya que tenía encaminado el proyecto lo iba a terminar y de la mejor forma posible.

Así se lo comuniqué y fue cuando comenzó a tranquilizarse pero evidentemente habiendo revisado el contrato e incluyendo las horas no cotizadas.

Estamos terminando este proyecto, ya te contaré como termina esta historia…

Qué afirmo
  • Es duro ser papá, empresario a la vez y tener varios proyectos abiertos. Me tengo que despertar muy temprano para poder hacer todo lo que tengo planificado en tiempo.

Llego a casa por la tarde cansado para ocuparte de la peque y en esta etapa la peque está con las “perretas” en la que llora por casi todo. Te prometo que hay veces que lo único que me da ganas es de tirarme por la ventana, de cabeza y con las manos para atrás. Si tienes hijos seguro que sabes de lo que estoy hablando.
  • Si eres consultor y quieres aprovechar bien tu tiempo, tu oficina de trabajo debe ser una cafetería (mientras esperas a tu hijo a que salga de la guardería), un aeropuerto y un avión (cuando te toca viajar por trabajo), un barco, etc. Cualquier hueco que tengas debes aprovecharlo.
  • Trabajar por objetivos semanales en cuanto a realización de trabajo de oficina y línea editorial (en mi caso escribiendo en este blog) es lo más eficiente y ordenado que puedes hacer para organizar tu agenda.

Qué he hecho bien
  • Cada vez administro mejor mi agenda y mi tiempo aprovechándolo al máximo.
  • Mantener el ritmo de publicación de post que tenía establecido (de 3 a 5 artículos al mes) aunque me haya costado alguna noche sin dormir para poder sacar adelante el compromiso con los clientes y publicación en el blog.
Qué he hecho mal
  • 05.15 am suena el despertador de lunes a viernes y he sido incapaz de levantarme casi ningún día (excepto los contados con los dedos de una mano). Estuve una época, mientras lanzaba esta nueva web, en la que sí podía e incluso me levantaba antes, a las 04.30 am pero ahora no sé qué ha pasado que soy incapaz. Bueno sí que lo sé, que estoy cansadísimo…

Visibilidad de IVE Consultores en internet
En el mes de agosto de 2019 decidí que tenía que trabajar bastante más para aumentar notablemente la visibilidad de esta web en Google y tenía claro que para ello debía escribir en el blog.

Ranking Alexa
El 30 de Agosto me metí en Alexa.com para ver dentro del ranking mundial dónde estaba ubicada mi página web

Puesto 5.262.948 de las webs más visitadas a nivel mundial


El 01 de diciembre de 2019 hice lo mismo y la cosa cambió.

Puesto 1.534.218 de las webs más visitadas a nivel mundial




Google Analytics
Dentro de Google Analytics, esta ha sido la tendencia desde el 01 agosto hasta 30 noviembre 2019:


117.225 visitas a las distintas páginas dentro de IVE Consultores. No está mal pero tengo que seguir mejorándolo mucho.

Todas estas visitas no son sólo fruto de visitas orgánicas de Google (más quisiera yo) también son pagadas a través del servicio Google Ads para promocionar la página web.

Si continúo a buen ritmo de publicación cada vez tendré que pagar menos a Google y mi página saldrá de forma natural en este motor de búsqueda.

El historial de las curvas entre el tráfico pagado a Google (SEM) y tráfico gratuito (SEO) a través de Google es algo así:

Ahora mismo estaré en la situación del círculo rojo: la mayor parte de las visitas a la web llegan desde el tráfico pagado a Google pero a lo largo del tiempo, el tráfico gratuito irá aumentando y así puedo ir reduciendo lo que pago a Google.

El objetivo es pagar lo mínimo o nada a Google, pero para llegar a eso aún quedan bastantes meses.

Visitas a la web durante el mes de noviembre de 2019 Google Analytics
Dentro de esta estrategia de inbound marketing lo importante es hacer mediciones de este proceso y para ello como he dicho en varios artículos hay que tener indicadores de gestion para poder ver cómo van tus procesos.

Estos son los míos y en lo que me voy a fijar mes a mes:

Visitas de tráfico pagado: 9.534

Visitas de tráfico gratuito: 4.120

Altas de suscripciones de este mes: 170

Bueno, pues hasta aquí este informe de lecciones aprendidas noviembre 2019

Nos leemos de nuevo en enero 2020 y te cuento cómo me fue durante diciembre 2019, así que si no te leo, Feliz Navidad¡

Foto: Aprendizaje, sugerencia

Fuente: Pixabay

Tomado de: https://iveconsultores.com/

lunes, 23 de diciembre de 2019

FELIZ NAVIDAD & PRÓSPERO Y BENDECIDO AÑO


Deseamos a nuestros amigos, clientes, lectores y partes interesadas una muy
 FELIZ NAVIDAD 2019 y un 
PRÓSPERO Y BENDECIDO 2020.
 Unidad familiar y calidad laboral..!

Especial saludo de año nuevo para todas la personas que hemos podido asesorar y acompañar en formación de la calidad, auditoría interna, consultoría, gestión del riesgo en:
Santa Marta y todo el Departamento del Magdalena, Arauca, Cúcuta, Yopal, Bucaramanga, Zipaquirá, Ubaté, Fusagasugá, Bogotá, Tunja, Pitalito, Medelín, Villavicencio, Cota, Sogamoso, Duitama, Belencito, Quibdó, Pereira, Paipa, Chocontá, Chiquinquirá, Villanueva Casanare, Garagoa, Girardot, entre muchas otras ciudades y poblaciones en Colombia. También e Tegucigalpa, Hoduras, y Ciudad de Panamá, Panamá.
Muy pronto en otros lugares
Éxitos y bendiciones en 2020

jueves, 12 de diciembre de 2019

EL MIPG Y EL ÉNFASIS EN LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN

El Decreto 1499 de 2017, en Colombia, que actualiza el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), establece los objetivos y enfatiza el fortalecimiento de la cultura organizacional fundamentada en la información, el control y la evaluación, para la toma de decisiones y la mejora continua. 

Por lo anterior, el MIPG define la medición como los “instrumentos y métodos que permiten medir y valorar la gestión y el desempeño de las entidades públicas”, estableciéndola como la base del modelo, tal como se aprecia en el siguiente gráfico:


Para lograr lo anterior, el MIPG focaliza la planificación de la medición en la segunda dimensión “Direccionamiento Estratégico y Planeación” donde se establece para la organización el esquema de medición y define los controles entre ellos los indicadores, para obtener resultados que permitan su seguimiento y mejora.

El Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG, en Colombia, está integrado por 7 dimensiones, 17 políticas y 3 líneas de defensa.

En la tercera dimensión “Gestión con Valores para el Resultado” el MIPG busca la implementación de la política de Fortalecimiento Organizacional y Simplificación de Procesos, mediante el trabajo por procesos, con la orientación estratégica y de los resultados obtenidos por la organización entre ellos la medición, que permitan recolectar los datos y la información necesaria para la mejora.

En la cuarta dimensión “Evaluación de Resultados” busca facilitar el seguimiento y evaluación del desempeño institucional aplicando los indicadores definidos y acorde con los lineamientos establecidos por la entidad para entregar la información del seguimiento y evaluación. Para ello la información deberá contar con un responsable que realice el seguimiento respectivo, centralice y garantice su custodia y efectué la evaluación correspondiente.

En la sexta dimensión “Gestión del Conocimiento y la Innovación” dentro del MIPG busca fomentar la cultura de la medición y análisis de la gestión institucional y estatal, por medio del análisis y la visualización de datos e información que permitan determinar las acciones requeridas para el logro de los resultados esperados.

El MIPG busca fortalecer el ambiente de control organizacional, mediante la interacción permanente entre las dimensiones anteriormente mencionadas.

Por lo anterior, las organizaciones requieren centralizar los datos y la información resultante del monitoreo de indicadores y actividades de mejora y de control, que permite articular de manera sencilla el conjunto de elementos de la organización, empleando para ello el módulo de Indicadores, el módulo de riesgos y controles, el módulo de acciones de mejora y el módulo de revisión por la dirección, entre otros, que permitirán dar cumplimiento a la implantación del MIPG.

Tomado de: https://www.its-solutions.net/

miércoles, 11 de diciembre de 2019

LA EMPRESA DEL MAÑANA SERÁ SOSTENIBLE. O NO SERÁ

Esta vez contamos para reflexionar sobre el futuro de la empresa y la sostenibilidad del Planeta con una experta en estas cuestiones, Sonia Sánchez.

Por: Sonia Sánchez *

Tras la tempestad no vino la calma.

Esta vez, la tempestad se llevó por delante una forma de vida. Tras los peores años de la crisis económica, ahora toca reconstruir a partir de un moribundo modelo social basado en el tener y el consumir. Un modelo que ya no satisface a una gran parte de la sociedad.

Vale; muchos siguen anclados en el pasado precrisis. Pero esos van a ir desapareciendo poco a poco consumidos por la nostalgia, porque es muy poco probable que vuelva el ayer.

A otros, la crisis les ha puesto la vida del revés y han tenido que reflexionar sobre lo que es verdaderamente importante y lo que no.

Y los millennials… los millennials simplemente han vivido casi media vida en el modelo crisis y post-crisis así que los valores del pasado no les conciernen ni les importan.

En menos de 10 años, hacia el 2025, estos millennials estarán en edad de producir y tomar la mayor parte de las decisiones de consumo. Así que no son un colectivo que ninguna empresa pueda permitirse ignorar si quiere tener un mañana.

Hoy estamos en un momento confuso, conviven los valores precrisis y postcrisis, hay centenas de movimientos y tendencias de futuro incierto … Sin duda no es un momento fácil para una empresa; es complicado planificar con un futuro tan borroso.

No obstante, existen estudios, informes, prácticas de empresas y legislación que evidencian que, sea lo que sea que hay tras la bruma, sólo habrá un mañana para las empresas que apuesten por la sostenibilidad.

Los brotes verdes de la sostenibilidad

1. Según el estudio Superbrands 2016 de Havas Worldwide:
  • 67% de los consumidores españoles afirma que prefiere comprar productos de marcas con las que comparte valores.
  • 58% declara prohibirse comprar productos de compañías que tengan un impacto social o ambiental negativo.
  • 61% de los consumidores españoles declaran que les gustaría que sus marcas favoritas tuviesen una mayor conciencia social e implicación.

2. Según el informe El consumidor frente a la responsabilidad social corporativa de las marcas (2014) de Nielsen:
  • Para 1 de cada 3 consumidores resulta decisivo al comprar los compromisos sociales de las marcas.
  • El 40% de los consumidores estaría dispuesto a pagar más por un producto socialmente responsable.

3. Philips, Interface, Lego, Ikea, Google, Nike, Puma, Adidas, Patagonia, Unilever…; los líderes de un gran número de sectores están apostando fuerte por la sostenibilidad.

Otras empresas, desconocidas hace 10 años han sabido conectar con los valores postcrisis y se han hecho un hueco en sectores tradicionalmente estables: Tesla, Blablacar, Uber, Ecoalf, La Fageda…

4. Cada vez más, las administraciones públicas y grandes multinacionales exigen a sus proveedores mayores compromisos en términos de sostenibilidad. Como muestra: no hace mucho, Ikea dejó de trabajar con su principal proveedor de madera por no cumplir éste sus requisitos en términos de responsabilidad social corporativa (RSC).

5. Legislación europea y nacional promoviendo la economía circular, la igualdad, la conciliación, la transparencia, la responsabilidad extraterritorial sobre los abusos a derechos humanos, la prohibición de la obsolescencia programada, incremento de las exigencias respecto al medio ambiente…
Una vez empiezas a fijarte, ves brotar la sostenibilidad en cada rincón.

¿Qué va a pasar en los próximos años?
Las empresas van a ir lanzando nuevas propuesta a los consumidores buscando conectar con sus nuevos valores; sea para defender su cuota de mercado, para aumentarla o simplemente para entrar en el mismo.

Dado que la sostenibilidad es un valor en alza para los consumidores, da por sentado que las empresas lo incorporarán a su estrategia.

La sostenibilidad será un requisito para permanecer en la mercado; sea por exigencia del consumidor o por exigencia legislativa. Las empresas serán sostenibles o no serán.

Los aciertos o desaciertos van a transformar radicalmente el tablero de juego; con nuevas empresas que llegan pisando fuerte, con líderes, con seguidores, con ganadores y con perdedores.  Doy por sentado en qué grupos quieres estar tú.

Dado que no se consigue una empresa sostenible en 2 meses, ni en 12, ni en 36, es ahora cuando has de tomar importantes decisiones.

Tus  alternativas hoy
  1. Seguir con tu modelo de negocio y esperar que los movimientos en el tablero de juego no te afecten. Esta es una opción, como poco, arriesgada y yo diría que casi suicida. Pero es una opción fácil; eso sí.
  2. Iniciar una estrategia defensiva apostando por un nivel de sostenibilidad suficiente para el nuevo contexto. Sería un simple aprobado. Vale siempre y cuando todo el mundo en tu sector haga más o menos tu misma apuesta y nadie se desmarque con una opción más atractiva para los consumidores; posible pero un tanto improbable.
  3. Luchar para ganar; ser el mejor en tu negocio a la vez que el más sostenible; llevar la sostenibilidad hasta el último rincón de tu empresa y conseguir exprimir todo su jugo para que se convierta en una auténtica palanca de competitividad.
Porque la sostenibilidad, o la responsabilidad social corporativa,  no son una moda ni un requisito, son herramientas capaces de transformar tu empresa a través de la motivación, de la reducción de costes, de la innovación, de la colaboración y de la reputación.

Esto no va de apoyar proyectos sociales ni de reciclar, ni de voluntariado… esto va de que lo mejor para la sociedad es también lo mejor para tu empresa; esto va de competitividad.

Pero para ser competitivas mañana, las empresas han de tomar decisiones hoy.

Y para tomar decisiones, hay un primer paso imprescindible: situarte en el mapa de sostenibilidad de tu sector para poder construir a partir de tu posición.

*Especialista en RSC y sostenibilidad.  Acompaña y da soporte a Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) que desean liderar su sector apostando por la sostenibilidad.

Tomado de: https://www.ecointeligencia.com

LAS 14 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: 7 BÁSICAS Y 7 NUEVAS

Las siete herramientas básicas de la Calidad son un conjunto de herramientas que pueden utilizarse para resolver temas asociados a la Calidad. 

En todas se utiliza un método gráfico y principios estadísticos básicos, por lo que se no requiere gran formación estadística. Esto las hace muy versátiles.

Enumeraremos y comentaremos brevemente cada una de las siete herramientas:

1. Diagrama de Ishikawa: 
Tal como vimos en una publicación anterior, el Diagrama de Ishikawa, causa-efecto o "espina de pescado" permite analizar un problema identificando y categorización todas sus posibles causas. 

2.Hoja de verificación: 
Es un impreso destinado a ir volcando datos relacionados al comportamiento de un proceso. Puede ser realizado en forma de gráfica o de tabla. Permite al usuario registrar datos de manera ordenada y sencilla, tratando de interferir lo menos posible en su tarea. 


3.Gráfico de control: 
Es una representación gráfica de sucesivas tomas de datos de algún parámetro de un proceso. Generalmente posee límites preestablecidos, uno superior y uno inferior, en función del patrón de comportamiento o la tendencia es posible determinar si un proceso está o no fuera de control. 

4. Histograma: 
es el ya conocido gráfico de barras. Representa gráficamente, en forma de barras, una variable a analizar. Su altura es proporcional a la frecuencia. En el eje horizontal aparecen los valores que puede tomar la variable y en el vertical las frecuencias asociadas.


5. Diagrama de Pareto: 
Basado en el Principo de Pareto, o Regla 80-20. En este diagrama los datos son volcados de manera descendente (de mayor a menor, de izquierda a derecha) en forma de barras. Esto determina las prioridades. Los que están más a la izquierda son los considerados "pocos vitales" y los de la derecha los "muchos triviales". 

6. Diagrama de dispersión: 
Es un gráfico cartesiano que muestra la relación entre dos variables, una en el eje de abscisas y otra en el de ordenadas. Este gráfico permite volcar un conjunto de datos. El objetivo del mismo es determinar el grado de correlación entre ambas variables. Es usual también el agregado de una línea de tendencia o ajuste para mayor claridad.

7. Muestro estratificado: 
Es una herramienta gráfica que permite clasificar los elementos de una población afines, dividiéndolos en estratos. Esta estratificación permite analizar en detalle la estructura de una población con el objetivo de detectar causas comunes del comportamiento de los distintos elementos.


Por su sencillez, es fácil encontrar soluciones en software de ofimática ya prediseñadas para crear estos gráficos. Por ejemplo, podemos crear un Diagrama de Ishikawa en Microsoft Visio®. Otras herramientas, como el histograma, el diagrama de dispersión o el muestreo estratificado ya vienen incluidas entre los tipos de gráficos por defecto en casi todas las versiones de Microsoft Excel®.

Además de estas siete herramientas que aún se siguen utilizando de manera masiva, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) agregó (luego de años de análisis y aplicación) siete nuevas herramientas. 

Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad

Además de las conocidas 7 Herramientas Básicas de la Calidad que fueran descritas en una publicación anterior, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) agregó, luego de años de análisis y aplicación, siete nuevas herramientas. Si bien las herramientas clásicas se siguen utilizando masivamente y con mucho éxito, sólo funcionan bien en los casos en los que contemos con suficiente información cuantitativa. 

Las denominadas 7 Nuevas Herramientas de la Calidad fueron diseñadas para cubrir necesidades de complejidad considerable, permitiendo un alto nivel de detalle en el análisis de tipo cualitativo.

En este resumen intentaremos dar a conocer en qué consiste cada una de ellas y cuáles son sus aplicaciones principales. Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad son las siguientes:

1. Diagrama de Relaciones
Esta herramienta es sumamente útil para el análisis de un problema en el cual sus causas se encuentran relacionadas entre sí de manera compleja. Su implementación se realiza generalmente de manera grupal mediante el uso de tarjetas. 

Para comenzar, se define el problema a analizar y se lo escribe en una tarjeta que irá colocada en el centro del diagrama. Luego, los integrantes del grupo deben colocar sus ideas aisladas sobre posibles causas en tarjetas. Cuando se cuente con todas las tarjetas, se las debe agrupar por similitud o relación entre sí. 

A las que se les determine una relación más directa con el problema, se las considerará causas principales o primarias. Las tarjetas correspondientes deberán ser colocadas cerca de la tarjeta central con el problema. 

Con el mismo criterio, cerca de las causas primarias se deben colocar las tarjetas con mayor relación a ellas (causas secundarias, terciarias, etc) alejándose del centro. Una vez distribuidas por completo las tarjetas, se procede a relacionarlas entre sí mediante el criterio de causa-efecto, a través de flechas. Esto permite representar la relación que pueda existir entre una causa y otra. Es decir, si una causa es originada por otra causa.

El siguiente ejemplo permite una mayor comprensión:



Por último, con el gráfico completo, el grupo puede realizar un análisis de las relaciones existentes que le permita identificar con mayor claridad las causas reales del problema.

2. Diagrama de Afinidad
Este diagrama es conocido también como Diagrama KJ por las iniciales de su creador, Kawakita Jiro. Surgido en la década de 1980, constituye una herramienta esencial para ordenar grandes cantidades de datos. El criterio utilizado es el de agrupar los datos en función de la afinidad, de alguna relación que exista entre ellos. Esto permite clarificar mejor las ideas a la hora de determinar la causa de un problema. En mucho de los casos, su resultado puede no ser determinante pero sí orientativo. Es decir, puede no brindarnos la respuesta exacta sobre la causa del problema aunque sí guiarnos hacia la dirección correcta. 

Una de las maneras más habituales de implementación de esta herramienta es también a través del uso de tarjetas. Se forma un grupo de trabajo, con un moderador. Se plantea grupalmente el tema a tratar y cada uno expresa sus ideas de manera escrita en tarjetas. Una vez que todas las ideas son volcadas, se trabaja en grupo para agrupar todas las tarjetas según su afinidad.

En el siguiente gráfico podemos observar una distribución típica de las tarjetas, desde las ideas sueltas en unbrainstorming, hasta su ordenamiento por afinidad:


3. Diagrama de Árbol
Esta es quizás una de las herramientas más sencillas, aunque no por eso menos útil. Permite obtener una visión sistemática del problema (razón por la que también se lo conoce como Diagrama Sistemático). Su estructura es similar a la del organigrama de una organización en el que se plantea una relación jerárquica. En el nivel superior se coloca el objetivo principal a alcanzar y luego se va desglosando en ramas. De cada objetivo se van desprendiendo los medios posibles para alcanzarlo y un nuevo objetivo del cual se desprenderán nuevos medios, y así sucesivamente. Una mejor comprensión puede obtenerse a través del siguiente esquema:

La principal ventaja sobre los dos métodos anteriores es que el diagrama de árbol impide que existan "cabos sueltos", exige una continuidad lógica en el análisis. Tanto en el Diagrama de Afinidad como en el de Relaciones se agrupan datos por similitud y se establecen relaciones entre causas identificadas. El problema es que no necesariamente, están todas las causas que deberían estar. El diagrama de árbol ayuda a establecer una dependencia ininterrumpida como una cadena.

4. Diagrama de Matriz
Es quizás la mejor manera de volcar gráficamente la relación que hay entre dos aspectos o variables a analizar. Se pueden vincular opciones con criterios, causas con efectos, etc. Uno de los aspectos se coloca en las filas de la matriz, y el otro en las columnas. En la celda que resulta de la intersección de ambas se coloca generalmente un símbolo que suele representar el grado de relación existente: fuerte, media o débil. Esto nos permite tener referencia del grado de vinculación o conexión que existe entre ambos aspectos.


Con estos símbolos suele representarse el grado de vinculación entre aspectos.
De izquierda a derecha: relación fuerte o alta, relación media y relación débil o baja. Existen diferentes configuraciones de matrices dependiendo de la cantidad de dimensiones simultáneas que se están analizando. 

La más habitual es la matriz tipo L, que vincula dos dimensiones. 

Las otras matrices disponibles son generalmente combinaciones de esta, entre las que se encuentran:

La matriz tipo T (dos matrices L combinadas: un listado comparado en simultáneo con otros dos).


La matriz tipo X (cuatro matrices L combinadas: cuatro listados, comparados cada uno con otros dos, de a pares):


Luego se encuentran otras combinaciones para tres listados: La matriz tipo Y (tres matrices L combinadas: cada listado comparado con los otros dos) y la matriz tipo C (los tres listados comparados entre sí, en simultáneo, dando un gráfico en tres dimensiones).

De izquierda a derecha: Matriz tipo C y matriz tipo Y


5. Matriz de Priorización
Esta herramienta se utiliza para escoger entre varias opciones, en función de criterios predefinidos y de manera ponderada. El grupo de trabajo es quien determina cuáles son las opciones disponibles y qué criterios se tendrán en cuenta. Estos criterios deben ser diferentes entre sí. 

Es importante escoger un número prudente de criterios, sólo los más importantes, para reducir la complejidad del análisis. Tres o cuatro criterios suelen ser aceptables. Para elaborar una Matriz de Priorización, en primer lugar, se debe definir claramente el objetivo. Luego se deben determinar las opciones disponibles.

A continuación, se deberán especificar los criterios sobre los cuales se decidirá. Seguramente no todos los criterios tienen igual importancia (igual "peso"). Por lo tanto, se deben ponderar los criterios para que no todos impacten de igual manera a la hora de tomar la decisión final.

Un ejemplo de Matriz de Priorización es el que vimos en una publicación anterior con un caso práctico: laMatriz de Pugh.




6. Diagrama de Proceso de Decisiones
Es una herramienta, también conocida por las siglas PDPC (Process Decision Program Chart) muy útil para detectar posibles obstáculos o inconvenientes al implementar un plan de acción, permitiéndonos tomar decisiones a tiempo para solucionarlos. Se parte desde la actividad inicial y se va descendiendo. En primer lugar encontramos a las fases, que son las tareas fundamentales que deben realizarse para alcanzar el objetivo. 

De cada una de ellas se plantean problemas que puedan surgir (problemas potenciales) los cuales aparecen en el nivel inmediato inferior. Para cada problema se determinan medidas para contrarrestarlos. Las medidas aparecen en el nivel inferior. Si la medida es efectiva, se coloca un círculo (O) debajo. Si no lo es, una cruz (X). Se implementan, entonces, sólo las medidas que llevan un círculo.



7. Diagrama de Flechas
El Diagrama de Flechas se utiliza para representar de manera gráfica una red compuesta por la secuencia lógica de las actividades que se precisan realizar para resolver un problema o alcanzar una meta. Nos permite, por ejemplo, determinar posibles "cuellos de botella" o hallar los caminos más cortos.

Como en todos los casos, antes de comenzar el grupo de trabajo debe identificar claramente cuál es el objetivo del uso de la herramienta y definir los límites y el alcance. Los eventos o situaciones son representadas por círculos y las actividades necesarias para pasar de un evento a otro, por flechas. 





Es muy habitual encontrar este tipo de gráficas en la gestión de proyectos, en donde se suelen utilizar dos técnicas muy importantes: PERT (Program Evaluation and Review Technics) y CPM (Critical Path Method). PERT es básicamente una técnica utilizada para revisar y evaluar proyectos, en donde el parámetro principal a evaluar es el tiempo que se utiliza para realizar cada tarea, siempre en búsqueda de su optimización. CPM también persigue el mismo fin, intentanto determinar la "ruta" más corta para alcanzar el objetivo (completar el proyecto). Hablaremos, en mayor detalle, sobre estas dos técnicas en otra publicación.

En resumen....
Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad no son en realidad tan nuevas, sólo seguimos utilizando el término para diferenciarlas de las clásicas. En todos los casos, se trata de un conjunto de herramientas sumamente poderoso y versátil. La posibilidad de ser utilizadas en infinidad de actividades, en un sinnúmero de aplicaciones, las hace imprescindibles. Su vigencia es absoluta. Sólo debe seleccionarse la más adecuada para cada necesidad. En futuras publicaciones seguiremos profundizando este tema a través de ejemplos y aplicaciones.

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com 

6 FORMAS DE LOGRAR UNA EXCELENTE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA


Las organizaciones suelen encontrar problemas a la hora de materializar sus estrategias. 

Existen varios factores que influyen en la mala ejecución de las mismas, como el trabajo diario, la carencia de disciplina a la hora de ejecutar o la comunicación deficiente de la estrategia al resto de la organización. En un artículo publicado con anterioridad, analizábamos las principales razones por las que las organizaciones fracasan a la hora de llevar a cabo la ejecución de la estrategia.

En este contexto, cabe preguntarse: ¿qué es una ejecución estratégica excelente? Básicamente, podemos definir esta expresión en tres grandes rasgos:

  1. Alcanzar resultados excelentes obtenidos de la implementación de una definición estratégica concreta.
  2. Garantizar un impacto duradero y sostenido en el desempeño de la organización.
  3. Ejecutar de forma distinta e innovadora, así como saber perfeccionar esta capacidad de ejecución.

El objetivo de toda organización que ha invertido recursos en una buena definición estratégica es ver resultados en sus beneficios. Ésto pasa por una óptima ejecución de la estrategia. Para alcanzar dicho objetivo, se proponen seis acciones:



1. Crear una estrategia que entusiasme a toda la organización

A muchas organizaciones les resulta complicado comprender que la estrategia debe suponer un cambio de paradigma. Es importante afrontarla con actitud largoplacista e innovadora y no centrarse en una mentalidad operativa, si no estratégica. Uno de los principales problemas de las organizaciones es que desarrollan estrategias poco atractivas y nada innovadoras. Esto provoca que las personas que deben materializarlas posean un bajo índice motivación y carezcan de la pasión necesaria para ejecutarlas.



2. Diseñar acciones para la ejecución pensando en el impacto en los resultados y en el aprendizaje

A menudo existen planes y proyectos que no están alineados con la estrategia, indicadores y objetivos aislados de los recursos, o bien organizaciones que diseñan su estrategia basándose en el presupuesto. De hecho, es el mismo presupuesto el que marca las acciones de ejecución, incluso por encima del impacto en los resultados. De igual manera, hay empresas que centran la ejecución en la mera acción más que en busqueda de la efectividad.

La buena ejecución se alcanza bajando la estrategia a objetivos y metas medibles, y éstos a proyectos que la accionen.



3. Concebir el liderazgo como elemento motivador

La figura del líder en la ejecución de la estrategia es de vital importancia, pues en gran medida, el éxito de ésta depende de él. Es fundamental entender el liderazgo como un elemento motivador para el equipo. Un buen líder debe transmitir esperanza y pasión por una correcta ejecución y nunca debe usar la obligación o el temor como armas para alcanzar los objetivos, puesto que suelen conseguir el efecto contrario.


4. Prevenir con un sistema de alertas tempranas

Un buen SAT (Sistema de alertas tempranas) debe estructurarse basándose, además de en indicadores de resultados, en aquellos que manifiesten alertas tempranas. Por ejemplo, para una ejecución excelente se torna fundamental contar no sólo con indicadores sobre las ventas, sino también con indicadores que nos predigan las ventas del futuro. Esta información nos permitirá actuar con suficiente tiempo para evitar resultados negativos en los indicadores de resultados venideros.




5. Establecer hábitos en cuanto a las reuniones de revisión de resultados

El objetivo principal de estas reuniones debe ser la revisión de los resultados, los indicadores que muestran la predicción de dichos resultados, y en caso de que sean negativos, averiguar cuáles son las causas y diseñar las acciones necesarias para evitar que se repita en el futuro. La duración ideal para estas sesiones es de una hora como máximo. No debemos perder de vista que el enfoque es siempre la orientación hacia el aprendizaje y la investigación de causas de los errores.

Como sugerencia, es positivo acudir a las reuniones habiéndolas preparado previamente con un documento que muestre visualmente la siguiente información:

  • Esquina superior izquierda: Un indicador de resultado concreto y su evolución temporal.
  • Esquina superior derecha: El indicador o indicadores que predecían este resultado.
  • Esquina inferior izquierda: Una lista de las causas en las que radica el resultado del indicador.
  • Esquina inferior derecha: Una lista de acciones acometidas para atacar a estas causas de origen.
6. Plantear la información con enfoque a la toma de decisiones


Generalmente, se presenta la información de tal manera que no impulsa la toma de decisiones. 

Existe poco análisis y un exceso de operativa en los planteamientos, que frecuentemente son planos y poco visuales. Esta forma de presentar los datos dificulta la interpretación y hace que directores y ejecutivos se encuentren con dificultades a la hora de tomar buenas decisiones. Debemos presentar la información de forma «accionable». Esto se consigue mediante infografías y gráficas que muestren los datos de la forma más visual y sencilla posible, facilitando la rapidez en su interpretación y la percepción de las relaciones existentes entre los diferentes elementos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿POR QUÉ FRACASAN LAS ORGANIZACIONES EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA?


A menudo, las organizaciones invierten grandes esfuerzos en estrategia, pero es frecuente que fracasen y no alcancen los objetivos marcados. 

Esto se debe a una mala Ejecución de la estrategia. Y puede estar asociada con la formulación de Balanced Scorecard


¿Qué es ejecutar la estrategia?


La definición exacta de esta expresión, según Charan y Bossidy, sería la siguiente:
«La ejecución de la estrategia son todos aquellos comportamientos y técnicas específicas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una ventaja competitiva»
A través de los altos directivos y líderes tradicionales encargados de definir la estrategia, ha resultado común que las empresas hayan concebido la misma como una disciplina de alto nivel, más cercana a un marco teórico o filosófico. En esta concepción de la estrategia no tiene cabida la implementación como un elemento estratégico. Ésta queda relegada a un plano más táctico, frecuentamente descuidado y desalineado de su definición. Lógicamente, este hecho ha derivado en todos los casos en un fracaso en la materialización de la estrategia.

Es un error separar ambos conceptos. Parafraseando a Fred Malek, Presidente de Marriott y Northwest Airlines, la ejecución es la estrategia. Hoy sabemos que ninguna estrategia de valor se plantea sin pensar en la capacidad de la organización para ejecutarla.


En muchas ocasiones, se ha situado el origen del fracaso en una mala definición estratégica, pero esta tesitura está cambiando. Actualmente, se cuenta con más información sobre el contexto de la organización, los líderes de estrategia tienen mayor formación y trabajan con herramientas para la planificación más potentes. Esto disminuye notablemente los errores derivados de una definición incorrecta. El verdadero problema al que se enfrentan las organizaciones, como venimos comentando, reside en la deficiente o nula ejecución de la estrategia.

La ejecución es el reto

Análisis sobre diferentes organizaciones conocidas internacionalmente, realizados por Ram Charan y Geoffrey Colvin, han hecho posible detectar algunos elementos comunes que contribuyen a este fracaso en la ejecución. La indecisión, la falta de respeto a los compromisos adquiridos, la inexistencia de una cultura de ejecución en los subordinados o la falta de procesos y sistemas orientados a la ejecución, son algunos factores que imposibilitan que cualquier estrategia, por bien definida que esté, llegue a materializarse.

La naturaleza del mercado actual, cada más global y altamente competitivo, hace apremiante la necesidad de llevar a cabo correctamente la ejecución de la que hablamos. La supervivencia como organización depende ello.

¿Qué hace fracasar la ejecución de la estrategia?

Podemos establecer, gracias a Norton y Kaplan y su obra «The Strategy Focused Organization», 4 carencias principales:

1. Falta de comprensión de la estrategia en la organización.

Es muy común que aproximadamente el 95% de las personas de la organización no entienda o no conozca la estrategia. Generalmente sólo poseen esa visión los que la han definido. Esto provoca una brecha entre los que definen de la estrategia y aquellos que deben materializarla.

2. Falta de implicación de los mandos intermedios en la ejecución de la estrategia

Según Norton y Kaplan, el 85% de las personas que ocupan los cargos intermedios dedican poco tiempo a la estrategia. Las tareas en este sentido no representan ni un 5% del total de trabajo de un mes. Siendo así, difícilmente se llevarán a cabo las acciones recogidas en los planes estratégicos, que, incluso en ocasiones, ni se iniciarán. Además, esta falta de implicación va a suponer un ejemplo pésimo para el equipo al que dirige el mando intermedio. Con su actitud les transmitirá tácitamente que la estrategia no es un asunto importante para la organización.

3. Falta de relación entre estrategia y presupuesto

A menudo se comente el error de no alinear la estrategia con los medios existentes para ejecutarla. Pueden estarse destinando recursos a actividades que no aportan valor, mientras se escatiman de lo verdaderamente importante para la organización.

4. Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos

El 75% de las organizaciones no tiene en cuenta algo importante. Si las personas no perciben que el éxito de la organización deriva en el éxito individual, inevitablemente, la implicación será menor.

En resumen, una buena definición de la estrategia es importante, pero como estos datos evidencian, no es suficiente.


Tomado de: https://www.isotools.org