viernes, 31 de agosto de 2018

OBJETIVOS AMBIENTALES EN LA NORMA ISO 14001:2015

Al momento de implementar un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma Internacional ISO 14001:2015, una clave para el éxito del proceso es que la organización posea un claro conocimiento de sus objetivos y sus metas ambientales.
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MARCO DE REFERENCIA – NORMA ISO 14004

Durante este proceso de implementación se debería tomar en consideración el marco de referencia común que proporciona la Norma Internacional ISO 14004:2016 “Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación”. Este marco de referencia de la gestión ambiental debería contribuir al éxito a largo plazo de la organización y al objetivo global del desarrollo sostenible.

Como parte de este marco de referencia de la gestión ambiental se establecen las siguientes definiciones:
  • Sistema de gestión ambiental: parte del sistema de gestión usada para gestionar aspectos ambientales, cumplir los requisitos legales y otros requisitos, y abordar los riesgos y oportunidades.
  • Política ambiental: intenciones y dirección de una organización, relacionadas con el desempeño ambiental, tal como las expresa formalmente su alta dirección.
  • Objetivo ambiental: resultado a lograr establecido por la organización y coherente con su política ambiental.
Así, los objetivos ambientales deberían establecerse al nivel más alto de la organización y a otros niveles y funciones en donde se llevan a cabo actividades importantes para cumplir los compromisos de la política ambiental y las metas globales de la organización.

Además, los objetivos ambientales deberían definirse teniendo en cuenta:
  • Aspectos ambientales significativos de la organización
  • Requisitos legales y otros requisitos asociados
  • Riesgos y oportunidades. 
Estos objetivos ambientales deberían también ser coherentes con la política ambiental de la organización, de forma tal de integrarlos dentro de las decisiones estratégicas de la empresa para mejorar el sistema de gestión ambiental y el entorno natural en el que se desempeña la empresa y que afecta y se ve afectado por su actividad.

GENERACIÓN DE OBJETIVOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

La generación de objetivos ambientales constituye la esencia misma de la gestión ambiental, ya que para obtener resultados es necesario que la empresa plantee objetivos que sean específicos y alcanzables dentro del contexto de la organización.

De la propia política ambiental deberían desprenderse de forma lógica una serie de objetivos de mejora relacionados con las áreas clave de la organización. Por ello, conviene repasar los compromisos adquiridos en la política como, por ejemplo, la orientación a la prevención de la contaminación.

No existe ningún criterio categórico sobre el nivel de exigencia que deberá asumir la organización en sus objetivos, aunque es necesario que la organización establezca sus objetivos ambientales considerando una serie de aspectos como por ejemplo los recursos financieros, y teniendo en cuenta cuestiones tales como las siguientes:
  • Priorizar los objetivos relacionados con la actuación ambiental de la organización y especialmente con el cumplimiento de la legislación y con los aspectos ambientalesconsiderados significativos.
  • Es conveniente tener en cuenta tanto la legislación vigente como las posibles exigencias ambientales futuras.
  • Definir objetivos capaces de aportar valor a la organización en términos de ahorros económicos cuantificables o de satisfacción de los clientes.
  • En la medida de lo posible, vincular los objetivos ambientales con la adopción de nuevas tecnologías.
Adicionalmente conviene también establecer objetivos sobre temas que hagan referencia al propio sistema, como puede ser la formación, la comunicación con las partes interesadas y otros elementos de la gestión ambiental.

PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

Una vez definidos los objetivos ambientales, el paso siguiente consiste en efectuar la correspondiente planificación de los mismos, lo que implica establecer un programa que incluya definiciones sobre los siguientes aspectos:
  • Acciones a realizar para alcanzar los objetivos ambientales
  • Recursos necesarios para llevarlos a cabo
  • Responsabilidades para llevar a cabo las distintas acciones
  • Plazos establecidos
  • Priorización de las acciones
  • Indicadores de seguimiento
Todo este proceso de planificación debe concretarse en forma de un programa de gestión ambiental de la organización, el cual representa el “motor” que impulsará al Sistema de Gestión Ambiental hacia la consecución de una mejor actuación ambiental.

El programa es un elemento clave para la implantación adecuada de un Sistema de Gestión Ambiental y debería aclarar cómo se conseguirán los objetivos de la organización, incluyendo su planificación en el tiempo y el personal responsable para la implantación de la política ambiental de la organización.

La organización tiene libertad para definir cómo será realmente su programa, pero éste debería estar en estrecha coordinación con los objetivos ambientales. Con el fin de tratar elementos específicos de las actividades de la organización, el programa puede estar formado por un conjunto de planes de acción, de tal forma que cada plan de acción es el producto de concretar uno o varios objetivos.

Para ser realmente efectivo este programa ambiental debería estar integrado dentro del plan estratégico general de la organización y debería incluir un calendario de actividades, una asignación de recursos y unas responsabilidades definidas sobre cada acción.

El programa de gestión ambiental puede incluir planes de acción sobre procesos, productos, divisiones de negocio, o bien puede centrarse en los sectores típicos del medio ambiente (residuos sólidos, aguas, emisiones atmosféricas, ruido, etc.).

FASES DE PLANIFICACIÓN AMBIENTAL EN ISO 14001:2015

La propia Norma ISO 14001:2015 establece que la base para el enfoque que subyace a un sistema de gestión ambiental se fundamenta en el concepto de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA).

Este modelo PHVA proporciona un proceso orientado a lograr la mejora continua, en este caso aplicado a un sistema de gestión ambiental y a cada uno de sus elementos individuales, y se puede describir brevemente de este modo:
  • Planificar: establecer los objetivos ambientales y los procesos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con la política ambiental de la organización. Es el procedimiento por el cual se establece la posición de la empresa con relación al medio ambiente. Para ello, se debe realizar una revisión ambiental, donde identificar los aspectos ambientales de las actividades o procesos de la empresa que pueden generar impactos en el medio ambiente.
  • Hacer: implementar los procesos según lo planificado. En esta fase se llevan a cabo las medidas ambientales planteadas, para lo cual la organización asigna personal y recursos físicos y financieros, nuevos procedimientos, flujos de comunicación y controles.
  • Verificar: hacer el seguimiento y medir los procesos respecto a la política ambiental, incluidos sus compromisos, objetivos ambientales y criterios operacionales, e informar de sus resultados. Es el momento de comprobar la efectividad y eficiencia de las medidas ambientales ejecutadas. La verificación se puede realizar a través de acciones como el monitoreo o la medición de las actividades claves que ocasionan impactos ambientales. También es importante realizar de forma periódica auditorías ambientales para determinar si el plan ha sido correctamente implementado según lo planteado en la primera fase del proceso. En esta etapa es clave considerar las actividades vinculadas con Evaluación del Desempeño Ambiental (EDA).
  • Actuar: emprender acciones para mejorar continuamente. Durante esta fase se adoptan las recomendaciones generadas a raíz de las auditorías ambientales y se llevan a cabo los ajustes adecuados para alcanzar los objetivos ambientales inicialmente propuestos. La empresa debe alcanzar mejoras ambientales permanentes y consolidar una política ambiental que ayude a avanzar hacia modelos de producción más sostenibles.
Un aspecto importante a considerar es que la Planificación Ambiental debe ser dinámica, de forma tal que cuando ocurren cambios en los procesos, actividades, servicios y productos dentro del alcance del sistema de gestión ambiental, los objetivos y programas asociados deberían actualizarse según sea necesario.

Hugo González: Director y Fundador de Calidad & Gestión, es Ingeniero Civil, Master en Organización y Dirección de Empresas, y Auditor de Sistemas de Gestión certificado por el Instituto Latinoamericano para la Calidad INLAC, el Instituto Argentino para la Calidad IACC y el Instituto Argentino de Normalización y Certificación IRAM, habiendo realizado auditorías de sistemas de gestión en numerosas empresas de Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay, Perú, Ecuador y Brasil.

Tomado de: http://web.isolucion.com.co

INDICADORES Y EL CICLO PHVA


Los indicadores de gestión deben planificarse o diseñarse, ser ejecutados o implantados, verificados y en caso de que sea necesario, ajustarlos. Por lo tanto, siguen el ciclo PHVA.
  • Planificar: diseño de indicadores. Son los indicadores que deben estar alineados a hechos con base a un elemento. Si existe un indicador que no se encuentra alineados a nada, deberá plantearle para que lo has diseñado. Si el contexto empresarial es nuestro escenario, debemos asegurarnos que el indicador que diseñe se encuentre dirigido al logro de un objetivo o política.
  • Hacer: aplicar medición. Es este momento debemos probar el indicador. Los datos que se están tomando para alimentar la fórmula del indicador deben ser confiables y reales.
  • Verificar: analizar los datos. Es necesario conocer para que se calcula un indicador. No tiene sentido que se diseñe un indicador, tome datos y después no haga nada más. En este momento es en el que realmente se toma valor al uso de los indicadores y es cuando se toman decisiones.
  • Actuar: tomar decisiones. Se ejecutan las decisiones previstas en el paso anterior. Las decisiones pueden significar en el inicio de un nuevo ciclo PHVA. Por ejemplo, si ve que la cosa va bien exígele un poco más, pero si ves que algo no va bien debes hacer algo que lo corrija.

Cómo construir un indicador


Construir o diseñar un indicador se hace según la fase de planificar.

Paso 1: Qué está haciendo

Antes de medir es necesario que sea consciente de las actividades que se están realizando. Si tiene caracterizadas con el detalle de entradas y salidas.

En al ámbito de proyectos o en el sector público el esquema puede ser diferente. Suponemos que el objetivo de estudio el sector académico y nos enfocamos en la problemática de la deserción escolar. Siendo un aspecto que se debe medir como pueden ser las causas de deserción escolar.

Durante este análisis será útil que determines los recursos que lleven a cabo las actividades. Esto permite medir los aspectos que son más importantes.

Paso 2: Definición de variables y fórmula de cálculo

Es necesario que se definan las variables de las que se compone el indicador, la relación que tiene entre sí, y con esto la fórmula de cálculo. La relación se encuentra dada por el tipo de información que quieres conseguir. Por lo que un indicador puede ser:
  • Absoluto: un número que dimensiona un evento o fenómeno según su naturaleza.
  • Razón: es cociente entre dos cantidades que no tiene elementos comunes o cuenta con un atributo de diferencia. De otra forma, toma las unidades que cuentan con un atributo frente a las que no lo tienen.
  • Tasa: es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y tiempo específico.
  • Proporción: siendo la relación entre una cantidad con elementos en común y total de unidades. Dicho de otra manera, es una relación en la que el numerados se encuentra incluido en el denominador.
  • Variación: fija dos elementos que establecen la variación que existe entre uno y otro.
Paso 3: Elección del indicador

Debemos evaluar cada indicador con base a los criterios establecidos. En caso de que nos quedemos sin suficientes indicadores volvemos a ejecutar el paso 1 y 2.

Paso 4: Definiendo las metas de un indicador

Es necesario que las siguientes consideraciones para la definición de las metas de un indicador de gestión. No todos se aplican, pues esto depende de la organización, proyecto, actividad y sector.
  • Valor de actualidad o histórico. Es necesario que se mire atrás en el tiempo para definir la meta. Es común escuchar empresas que definen sus metas con base en los resultados del año pasado. Si no contamos con datos, podemos hacer mediciones a través del tiempo para tener un punto de partida. El valor no menciona el potencial, pero para eso está otro valor.
  • Valor de potencialidad o estándar. Considera una gestión eficaz de recursos, por la que obtendrá otro valor que está orientado a una situación con los recursos disponibles utilizados de la mejor forma.
  • Valor de competencia. No tiene sentido plantearse una meta si sabes que la competencia la supera por mucho.
  • Valor de usuario/cliente. No debes plantear una meta inferior a la exigida por el cliente.
  • Valor teórico. Se encuentra orientado a maquinaria y equipo. Suele estar expresado por el fabricante.
Paso 5: Fuente de información y frecuencia de recolección

Es necesario conocer la información de los indicadores:
  • La información proviene de informes estatales y se consigue mediante el sitio web de presidencia.
  • La información se consigue con el grupo de personas evaluadas y se obtiene mediante encuestas y su análisis.
  • La información proviene de las bases de datos del cliente y se obtiene por envío de correo electrónico mensual.
Paso 6: Responsables del indicador

Define las diferentes responsabilidades que se encuentran asociadas al indicador.
  • Quién trabaja para que se establezca la información.
  • Quién recolecta la información.
  • Quién analiza dicha información.
  • Quién reporta o presenta la información del indicador.
Paso 7: A quién está dirigida la información del indicador

Con base al destinatario, puede ser posible que se modifique la frecuencia del cálculo del indicador o una presentación específica.

Paso 8: Frecuencia de cálculo

No podemos confundir frecuencia de cálculo con frecuencia de recolección de información. Es necesario que se cuente con una hoja de control de proveedor donde se anota la gestión semanal.

Paso 9: Ficha de indicadores

En este caso se especifican los elementos que componen cada indicador. Es muy útil realizar un resumen de todas las consideraciones que deben tener en cuenta a la hora de realizar la planificación de los indicadores.


Tomado de: https://www.isotools.org

¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LA GESTIÓN DE RIESGOS Y ESTRATEGIA?


La estrategia es el conjunto de acciones que se diseñan, se desarrollan e implementan para conseguir diferentes objetivos planificados en un plazo establecido.
La estrategia, generalmente requiere de una elaboración:
  • Analizar los datos previos de la organización y de la competencia
  • Analizar el entorno
  • Analizar los riesgos
  • Discusión de alternativas
  • Toma de decisiones

Pasos para implantar la estrategia


Primero se deberá realizar un diseño de la estrategia que se va a llevar a cabo, según alinear dicha estrategia con la organización. En tercer lugar, se debe llevar a cabo la estrategia diseñada y, por último, evaluar y adaptar la estrategia.

¿Qué es el cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integra es un modelo de gestión de riesgos que mide los objetivos estratégicos mediante indicadores, que permiten alinear a los miembros de la organización y detectar diferentes desviaciones en cuanto se producen. Consta de cuatro perspectivas diferentes, que son:
  • Aprendizaje y crecimiento. Analiza los aspectos críticos para mantener y mejorar la productividad de la organización.
  • Procesos o interna. Analiza en qué procesos se tiene que enfocar la organización o mejorar para poder satisfacer las necesidades de los clientes, y por lo tanto mantener el crecimiento y la rentabilidad.
  • Perspectiva del cliente. Analiza lo que los clientes quieren y como se puede satisfacer dicha necesidad del cliente, que son los que al final general el flujo de caja de la organización. esta perspectiva puede incluir diferentes tipos de clientes con necesidades claramente diferenciadas.
  • Financiera o de accionistas. Es la perspectiva que analiza todos los requerimientos de los accionistas que utilizan indicadores de rentabilidad y crecimiento de ventas, y en eficiencia de procesos.
Las variables del cuadro de mando integral

Objetivos. Deben estar enfocados a satisfacer las necesidades del cliente, por ser parte de la propuesta de valor de la organización.

Indicadores. Son los índices que vamos a revisar de forma periódica para conocer que cerca o lejos estamos de los objetivos y las metas planificados. Deben ser fácilmente medibles y tener impacto en el desarrollo de la actividad que se debe evaluar.

Metas. El nivel al cual queremos llevar los indicadores.

Iniciativas. Las acciones que vamos a llevar a cabo para alcanzar nuestros objetivos estratégicos.

Es importante destacar, que cada objetivo, meta e iniciativa, debe contar con un responsable que se encargue de conseguir lo planificado en el plan estratégico.

¿Qué son los riesgos y su gestión?

Riesgos. Es cualquier situación o hecho que amenaza a una empresa de conseguir los objetivos planificados.

Gestión de riesgos. Es el proceso de analizar de forma sistémica, todos los posibles escenarios e situaciones no deseadas antes de que sucedan y diseñar metodologías que minimicen o eliminen el impacto de los riesgos.

Los riesgos estratégicos son:
  • Inherentes a la propia actividad de la organización y su entorno.
  • No pueden ser eliminados, pero deben ser controlados y evaluar su posible impacto para desarrollar mecanismos para contenerlos en caso de que sea necesario. Para gestionarlos se debe generar una cultura de riesgos en toda la empresa, medir los indicadores críticos con la periodicidad requerida y comunica la información de los indicadores a los diferentes miembros de la organización que se encuentren involucrados, para tomar las decisiones correspondientes en el menor tiempo posible.
Gestión de riesgos y estrategia

La gestión de riesgos se concibe como una herramienta que puede apoyar la toma de decisiones a los directivos de una forma proactiva si se tiene en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de sucesos futuros y los efectos que generan sobre los objetivos planificados.

Se concibe como un proceso de planificación y aplicación de acciones que se ponen en práctica con el objetivo de modificar las condiciones generadoras de riesgos. El principal propósito es minimizar los riesgos relativos a un ámbito determinado de la sociedad.

Entre los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestión de los riesgos se encuentran:
  • Reducir costos
  • Mayor nivel de satisfacción de clientes y empleados
  • Incremento de la productividad al minimizarse los riesgos
  • Disminución de la incertidumbre
  • Conseguir los objetivos de la organización
  • Posibilidad de evitar situaciones que pueden causar pérdidas inesperadas y no planificadas
Uno de los principales pilares es el área de gestión de riesgos dado que permite identificar, evaluar y proponer medidas de control y transferencia, respecto a las exposiciones a riesgos que los activos de una organización y las personas que trabajan en ella, enfrentan día a día.

Aunque no podemos saber que pasará mañana, si podemos saber la probabilidad de que ocurran mediante la utilización de mapa de riesgos. Se diseña en función de la experiencia de la organización, se obtienen datos de otras organizaciones del sector y de información del entorno.

Un mapa de riesgos tiene que analizar los diferentes objetivos estratégicos del mapa estratégico de manera dinámica, es decir, si ocurren cambios en el entorno, innovación tecnológica, nuevos competidores, etc. el mapa de riesgos tiene que estar en continua actualización, así como el mapa estratégico.

Tiene que reflejar de la forma más objetivo posible la probabilidad de que el riesgo suceda con respecto al impacto que pueda generar dicha ocurrencia. En términos generales, el siniestro de alta frecuencia tiene bajo impacto y los de alto impacto tienen baja frecuencia.


Tomado de: https://www.isotools.org/

LAS CUALIDADES DE UN BUEN AUDITOR DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Un auditor debe disponer de una serie de cualidades como ser ético, de mentalidad abierta, diplomático, observador, versátil, tenaz, objetivo y decidido.
Si tenemos en mente que la auditoría interna es una herramienta para el mantenimiento y la mejora del sistema de gestión que tengamos implantado y le damos la importancia que se merece, no podemos olvidarnos de una de las figuras que participan de forma activa en ella: los auditores. Por esta razón, para que la auditoría cumpla los objetivos para los que se realiza, la persona que ejerce el puesto de auditor debe disponer de unos conocimientos, experiencia laboral y en auditorías y unos atributos personales específicos.

Aunque solemos poner más hincapié en la formación y la experiencia de un auditor, en este artículo voy a poner en relevancia aquellos atributos o cualidades que debe poseer y cultivar para lograr así estar de acuerdo y promover los principios de la auditoría.

El perfil del Auditor
En la realización de una auditoría, ya sea interna o externa, el buen hacer, los conocimientos y la actitud del auditor son claves.
La Norma ISO 19011, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión, nos indica, además de otros aspectos, cuáles son las competencias, criterios y mantenimiento y mejora de la competencia del auditor, marcando la relevancia que ocupa este dentro de la correcta ejecución de una auditoría.

Si vemos la auditoría, ya sea interna como externa, como una herramienta de mejora y análisis del estado del sistema de gestión que permite comprobar el seguimiento y la verificación de la implementación eficaz de este, y señala las nuevas pautas a seguir para alcanzar los objetivos en el caso de que se evidenciaran desviaciones del camino marcado inicialmente, el papel del auditor, como ya hemos dicho anteriormente, se nos muestra de especial relevancia.

Por esta razón, el auditor debe disponer de una competencia que se demuestra con una aptitud clara para aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante la formación, haber alcanzado un nivel óptimo de experiencia en auditorías, así como con una serie de cualidades que debe promover y potenciar.

Cualidades del Auditor
Las cualidades que deben definir a un auditor son las siguientes:
  • Ser imparcial, sincero y honesto.
  • Ser discreto y comprender el concepto de confidencialidad.
  • Tener la mente abierta para considerar ideas y puntos de vista alternativos.
  • Ser diplomático y tener tacto con el trato con las distintas personas.
  • Ser firme. En este punto es importante destacar que en la auditoría el auditor no debe negociar con el auditado sobre la inclusión o eliminación de una determinada no conformidad en el informe final ya que, de esta forma, desvirtúa la eficacia de esta. Es decir, aunque se actúe de manera responsable y ética, algunas decisiones tomadas por el auditor pueden no ser populares, pudiendo llegar a causar desacuerdos y confrontaciones que no deben llevar a la negociación para la aceptación del informe.
  • Tener una alta capacidad de observación.
  • Tener instinto para ser consciente y comprender las situaciones.
  • Adaptarse fácilmente a los distintos contextos, es decir, ser versátil.
  • Tener una clara orientación hacia la consecución de los logros definidos como metas.
  • Alcanzar conclusiones basadas en razonamientos lógicos y el análisis de las distintas evidencias.
  • Estar seguro de sí mismo.
  • No tener prejuicios que limiten o eliminen su objetividad.



La actualización como trabajo continúo del auditor

Estar en constante actualización, al igual que en otros aspectos de los sistemas de gestión ya sean de Calidad según la Norma ISO 9001, Ambiental según la Norma ISO 14001, Seguridad Alimentaria según la Norma ISO 22000 o de Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001, por poner unos ejemplos, es necesario en el campo del auditor.

Para ello dispone de varios medios que permitirán, entre varios conceptos más, estar al día de las distintas revisiones de los sistemas de gestión, potenciar su desarrollo personal que permita que las cualidades adquiridas se remarquen y se conviertan en un buen hábito, etc., como pueden ser:
  • Formación especializada.
  • Asistencia a seminarios, reuniones y conferencias del sector.
  • Experiencia en auditorías de forma periódica.

Para concluir y en relación con todo lo anteriormente comentado así como con el artículo “La importancia de realizar una buena auditoría interna” no debemos olvidar que, si bien la auditoría es una herramienta eficaz depende de la ejecución realizada por todos los actores que participan en ella, es decir, el auditor, la empresa auditada y el resto de asistentes a ella.

De esta forma, si el auditor no dispone de los conocimientos, competencias y cualidades adecuadas disminuye la eficacia de la auditoría y mina las conclusiones que de ella se extraen. Igualmente, si la empresa auditada no comprende la importancia de la auditoría y no toma las conclusiones de ella como objetivos también convierte esta actividad en una labor sumamente improductiva. Al fin y al cabo, una herramienta puede ser muy buena pero si la persona que la emplea no sabe aprovecharla es solamente tiempo y esfuerzo perdido.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

REQUISITOS DE UN AUDITOR INTERNO ISO 9001:2015

Una duda que me planteáis a menudo es si es necesario algún tipo de certificado para ejercer de auditor interno según los requisitos de la norma ISO 9001:2015. 
Explicamos en este artículo los diferentes criterios y necesidades que debe cumplir un auditor interno para cumplir con los requisitos de la norma.

¿Qué obtenemos de una auditoría?

Consideramos que la auditoría es un mecanismo que nos permite:
- Recopilar las evidencias objetivas sobre el estado del sistema de gestión de calidad (SGC).
- Es un medio para evaluar la eficacia de un sistema de gestión de calidad (SGC)
- Tomar acciones de corrección y mejora basados en el análisis.

¿Qué requisitos debe cumplir el auditor?

Para ello es necesario que el auditor disponga:

- De un gran conocimiento de las normas de referencia en que se basa el sistema de gestión que va auditar. Como sabéis existen varias normas, aunque la más extendida y genérica es la ISO 9001. Normalmente, el conocimiento en las normas ISO, se adquiere con la experiencia de haber trabajado de esto, ya que a parte de cursos de formación teóricos se necesita disponer de experiencia en la aplicación de dichas normas, y saber cada uno de los requisitos qué documentación les aplica, así como reconocer y saber analizar las diferentes evidencias que verifican los diferentes requisitos de la norma.

- De un gran conocimiento de los procesos de la empresa que va auditar. Como la ISO 9001 es muy genérica y se implanta a empresas de muy diversos sectores, quien audite una empresa en concreto debe conocer todos los procesos de la misma. 

Por ejemplo, alguien que disponga de amplios conocimientos en empresas del sector de la educación, porque ha trabajado muchos años en ese sector, es muy difícil que pueda auditar con éxito una empresa manufacturera o energética, ya que no dispondrá de los conocimientos y experiencia en los procesos de la misma. Por lo tanto, se debe conocer exactamente todas las fases que intervienen en los diferentes procesos. 

- Conocer los requisitos legales y normativos que aplican a la empresa a auditar. Uno de los requisitos, muy importantes, de las normas de referencia, que utilizamos de guía para implantar un sistema de gestión, es el cumplimiento de los requisitos legales y normativos que le aplican. En relación con lo comentado en el párrafo anterior, es muy importante, conocer la empresa así como las particularidades legales que le aplican, para poder verificar si está todo en regla.

Por ejemplo, si la empresa a auditar el sistema ISO 9001, es un laboratorio clínico, es habitual que esté deba cumplir una legislación local y estatal concreta, que se debe verificar si se cumple o no. Deberá disponer de un certificado por parte del Ministerio de sanidad que diga si la empresa puede operar como tal, o qué ensayos pueda realizar, los informes de inspección periódicas por parte de las organizaciones estatales, licencia de actividades por parte del ayuntamiento... Por lo tanto, el auditor deberá disponer de amplio conocimiento para verificar que todo esté en regla. Gran parte de las no conformidades mayores que se detectan en las auditorías provienen de deficiencias en el cumplimiento legal de la actividad. 

- Se necesita disponer de amplia experiencia para encontrar incidencias o no conformidades. Ya que estas, se deberán compartir con el personal cualificado de la empresa, que es conocedor del proceso, y te van a intentar convencer y justificar la incidencia encontrada; debes ser capaz de convencer y razonar porqué está bien o mal. Existen algunas incidencias muy claras por falta o carencia de documentación, pero otras técnicas pueden ser menos claras. 

Se necesita conocer cómo realizar una auditoría en base a la norma ISO 19011, estructura, conceptos, cómo se debe realizar un informe de auditoría. Existen numerosos cursos de formación, en que ofrecen la capacitación como auditor interno, en lo que a parte de enseñar los diferentes requisitos de la norma ISO 9001, también muestran cómo se debe realizar una auditoría en base a la norma ISO 19011.

Para obtener experiencia, habitualmente se empieza siendo observador en varias auditorías, con un auditor con amplia experiencia, donde puedas ver las diferentes situaciones en qué te puedes encontrar y como solucionar los diferentes problemas en que te puedes llegar a encontrar en el transcurso de la auditoría.

- El auditor debe ser objetivo e imparcial. Este es un punto clave, y que además hay que demostrarlo. El auditor puede ser un trabajador de la propia empresa, pero se debe demostrar que no interactúa con ningún proceso de la empresa ni con el sistema de gestión. Para pequeñas empresas, que no pueden asegurar que el trabajador sea externo al sistema, recomiendo contratar a una empresa externa cualificada las auditorías internas. 

- Deberá saber cómo planificar y programar las diferentes auditorías periódicas, con la finalidad de que el mecanismo de la auditoría sea más efectivo para la empresa. Por ejemplo, si una empresa certificada, la auditoría externa es una vez a año, para asegurar que el sistema se mantiene actualizado durante todo el ejercicio, es habitual que la auditoría interna se intercale con la externa, de manera que cada 6 meses se tiene una, asegurando el correcto mantenimiento de la documentación, y que está no se prepare un mes antes de la auditoría.

Por lo tanto, debemos asegurar que el auditor sea competente. Por competencia nos referimos a que disponga de conocimiento, experiencia y educación. Entendemos por:

Conocimiento: la educación y la formación que haya recibido el auditor es fundamental para su nivel de conocimiento. El auditor tiene que demostrar el conocimiento que tiene sobre los procesos, las estructuras y las actividades que quiere auditar. El conocimiento le permitirá saber que parámetros son críticos para la actividad del sector.


Experiencia: la experiencia en este sector es muy importante. El auditor debe contar con experiencia laboral que se relaciona con las actividades que se deben auditar.

Como educación podemos entender la educación reglada que ha recibido la persona, además de sus conocimientos generales y sus aptitudes profesionales.
¿Cómo se evidencian los requisitos del auditor interno?

Cada empresa deberá disponer de un procedimiento explicando los requisitos del auditor, así como la metodología a seguir en las mismas. Será a criterio de la empresa, solicitar las competencias del auditor, así como los requisitos del mismo. 

La competencia que tenga el auditor interno ISO 9001 queda fijada según los requisitos mínimos que la organización pida en función de educación y formación recibida, por esto es muy importante que un auditor interno ISO 9001 se estén formando continuamente ya que las normas cambian. Otro factor muy importante a tener en cuenta es la experiencia con la que cuente el auditor.

Si contratáis a una empresa para que os realice la auditoría interna, deberéis exponer vuestros requisitos, los descritos en vuestro procedimiento, para que la empresa, pueda asegurar que se ajustan a las competencias del equipo auditor que se va a encargar de realizar la auditoría en la empresa. O bien, lo que normalmente se realiza, es que el procedimiento se modifica para ajustarlo a la empresa. Hagáis lo que hagáis tiene que quedar todo coordinado.

Tomado de: http://asesordecalidad.blogspot.com.co

jueves, 30 de agosto de 2018

¿CÓMO PODEMOS EVALUAR LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA EN SU ORGANIZACIÓN?

Cuando pensamos en los objetivos que presenta la estrategia en una organización, pensamos también la gestión estratégica, que es lo que nos facilita que se establezcan informaciones importantes sobre la empresa y su posición competitiva en el mercado.
Durante la gestión se apuntan a diferentes aspectos relevantes, como las oportunidades y las amenazas de las organizaciones, además de los recursos que se encuentran disponibles. La cuestión es que en un momento dado es necesario evaluar si la estrategia de la empresa se encuentra bien gestionada. Para esto sirve el diagnóstico de gestión estratégica, que revela la necesidad de realizar nuevas acciones basadas en la planificación de la estrategia que debe seguir la empresa.

¿Por qué es necesario que se evalúe la gestión de la estrategia?

Todo lo que la alta dirección de la organización quiere es que la gestión de la empresa se haga de forma que los planes estratégicos aborden toda la estructura de la empresa. Para esto, es necesario que la organización tenga los objetivos bien definidos y, a partir de ahí, se haga un análisis del ambiente competitivo de la empresa y sus estrategias sean evaluadas, implantadas y acompañadas.

El principal objetivo de la gestión de la estrategia es garantizar la ejecución de lo que se ha planificado y conseguir los objetivos estratégicos trazados a corto, medio y largo plazo. Es muy importante destacar que la gestión estratégica es diferente de la planificación estratégica, aunque deben encontrarse alineados. Mientras que la planificación estratégica se centra en un plan para definir estrategias a largo plazo para la organización, desentrañado en metas y acciones que involucra también la consolidación de objetivos e ideas, la gestión de la estrategia se encarga de implantar, analizar, monitorizar y reajustar el plan.

La planificación estratégica y la ejecución de la estrategia andan juntos y son administrados por la gestión estratégica.

La necesidad de hacer la evaluación de cómo las actividades de la organización determinan costos y afectan sus ganancias es uno de los motivos por los cuales es importante hacer el diagnóstico de gestión de la estrategia.

Diagnóstico de la gestión estratégica

El primer paso que se debe realizar para elaborar una gestión estratégica es evaluar la situación estratégica. Es fundamental analizar los objetivos estratégicos de la empresa y mapear los factores externos e internos que restringen o impulsan la búsqueda de diferentes objetivos. Es aquí donde la organización identifica las oportunidades y amenazas, puntos fuertes y débiles, la SWOT.

Es importante evaluar si la organización posee la cualificación necesaria para ejecutar sus actividades y procesos de forma en la que se entregan los productos y los servicios de valor, con el desempeño esperado y por un precio que el consumidor se encuentre dispuesto a pagar.

Además de la SWOT, el diagnóstico de gestión de la estrategia ayuda en diferentes tareas, cómo comprender cuales son las principales áreas de negocio, comparar su actual desempeño al esperado, comprender cuál es el nivel de madurez de la organización y comprender lo que necesita ser hecho y en qué área.

Diagnóstico en la práctica

Existen algunas cuestiones que pueden ser útiles para orientar la etapa de diagnóstico entre ellas se encuentran:
  • ¿Las directrices estratégicas de la empresa son claras?
  • ¿Todos los colaboradores de la empresa conocen estas directrices?
  • ¿La empresa tiene una buena planificación estratégica?
  • ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas del mercado?
  • ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa y de sus competidores?
  • ¿Cuáles son los diferenciales de la empresa en comparación con la competencia?
  • ¿Cuáles son sus mejores productos?
  • ¿Cuál es la calidad de la materia prima utilizada?
  • ¿Cuáles son sus mejores procesos y actividades?
  • ¿Todos los empleados son calificados?
  • ¿Qué procesos internos necesitan mejoras?
  • ¿Hay alguna oportunidad de expansión?
Otras preguntas pueden surgir durante el proceso y pueden ser muy útiles para un diagnóstico completo y bastante informativo.

Tomado de: https://www.isotools.org

martes, 28 de agosto de 2018

3 TÉCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

En el artículo de hoy, continuaremos analizando aspectos relacionados con la estrategia empresarial y el modelo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. 
Concretamente, ofreceremos algunas técnicas útiles para formular, evaluar y seleccionar las mejores estrategias para la organización. 

Para definir la estrategia existen una serie de técnicas que se utilizan habitualmente. Estos métodos establecen cómo llevar a cabo su formulación o cómo evaluarla. Además, identifican cuál puede la ser estrategia con más posibilidades de éxito en cada caso.

Sin embargo, es imposible tener la certeza absoluta sobre qué estrategia emplear, aun aplicando la mejor de las técnicas. En el momento de poner en marcha la definición estratégica pueden surgir muchas adversidades que dificulten su ejecución, por tanto, una buena técnica no garantiza al 100% el éxito. Sencillamente, lo que se planea puede no materializarse por diversos factores que se escapan a nuestro control: cambios en el entorno, en el mercado, etc.

¿Por qué es importante el estudio y la selección de la estrategia?

Cuando una organización se decanta por determinadas estrategias, estas deben contemplar un equilibrio entre estas y los objetivos. Las estrategias deben verse como una forma de evolucionar desde un punto inicial a un punto deseado. Estas deben constituir una herramienta para trazar los caminos que llevan a dichos puntos.

Nos encontramos ante, al menos, dos tipos diferenciados de objetivos o metas:
  • Las metas que las organizaciones desean alcanzar según las prioridades corporativas.
  • Por otro lado, los objetivos alcanzables en función del medio en el que se desarrolla la organización. Estos, a su vez, también se dividen en dos tipos:
       - El contexto externo de la organización.
       - El entorno interno de la misma.

El papel de un buen líder de la estrategia consiste, entre otras funciones, en saber identificar los distintos tipos de objetivos. Cuáles son los que pertenecen al ámbito de metas corporativas y cuáles son alcanzables derivándose del contexto.

3 Técnicas para el estudio y la elección de la estrategia

Es aconsejable saber identificar cuáles son las estrategias que se encuentran implementadas antes de proceder a seleccionar nuevas estrategias, obviamente, para saber si se ha de continuar en la misma línea o se precisan cambios sustanciales.

Estas técnicas se aplican a todo tipo de empresas, aunque es necesario puntualizar que los líderes de estrategia experimentados no siempre precisan de técnicas sistematizadas para alcanzar las metas.

Todas las técnicas tienen un mismo punto de partida: conocer la situación competitiva de la empresa para partir de una base que permita realizar una selección apropiada.

Técnica FODA: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Puede ser la técnica más extendida. También se conoce como SWOT, que son las siglas de los términos anteriormente mencionados en inglés. La idea es sencilla, se colocan en una matriz estas dualidades:
  • Oportunidades/amenazas
  • Fortalezas/debilidades
De las posibles combinaciones entre estos conceptos surgen estrategias. La matriz FODA se puede aplicar a todos los niveles de la organización. Es importante no perder de vista en qué nivel se aplica para tener en cuenta las particularidades de cada nivel.

Técnica BCG: Matriz del Boston Consulting Group

Esta técnica fue diseñada por la consultora privada anteriormente indicada. Es comúnmente usada por empresas pertenecientes a alguna industria y permite saber la situación de la organización en el mercado tomando en cuenta dos variantes:
  • La tasa de crecimiento de la industria
  • La posición relativa del mercado
Visualmente se presenta como una matriz de cuatro celdas.

Técnica PE y EA: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

Se trata de un esquema que consta de dos ejes cruzados perpendiculares, en la que se refleja la posición de la organización respecto a una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva.

En futuros artículos explicaremos con más detalle estas técnicas con ejemplos prácticos.

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EL ANÁLISIS FODA PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA


Continuando con nuestra labor divulgativa en materia de estrategia empresarial, en el presente artículo desarrollaremos una de las técnicas más extendidas para formular, evaluar y seleccionar la estrategia de la organización.
La semana pasada, publicamos un artículo técnico titulado “3 técnicas para formular, evaluar y seleccionar estrategias”. En él, introdujimos la importancia de realizar adecuadamente el estudio y la elección de la estrategia. Además, dimos 3 nombres de técnicas que permiten saber la situación en la que se encuentra la organización desde el punto de vista competitivo. La primera de ellas es el análisis FODA.

Técnica FODA para seleccionar la estrategia

Las siglas FODA corresponden a los términos:
  • Fortalezas
  • Oportunidades
  • Debilidades
  • Amenazas
Las fortalezas y debilidades se refieren al medio ambiente interno y las oportunidades y amenazas al entorno externo.

Esta técnica también es conocida por el acrónimo DAFO, resultante de invertir los términos, o SWOT, traducido al inglés. Esta herramienta se presenta visualmente en forma de matriz. La forma de utilizarla es combinar los distintos conceptos para que de dichas combinaciones surjan estrategias.

Cuando se aplica por primera vez el análisis FODA en una organización a nivel general, se obtienen estrategias corporativas que, una vez clasificadas, pueden servir para formular programas estratégicos para las distintas unidades de negocio. Tras esto, los programas estratégicos se traducen en tareas o actividades.

Evidentemente, la técnica FODA puede aplicarse a todos los niveles de la organización, extrayendo en cada caso programas estratégicos específicos para ese área.

¿Cómo definir estrategias corporativas con la técnica del análisis FODA?

Lo primero es elaborar la matriz FODA siguiendo este esquema:


Los pasos son los siguientes:
  1. Basarse en la matriz de la figura anterior
  2. Tener en cuenta los elementos estratégicos de la organización: Visión, Misión, Principios, Valores, Prioridades y Objetivos
  3. Definir las fuerzas externas, que como antes comentábamos, son las oportunidades y amenazas.
  4. Definir las fortalezas y debilidades de la organización, es decir, los factores del medio ambiente interno.
  5. Extraer las estrategias FO, es decir, las resultantes de combinar fortalezas y oportunidades. Estas combinaciones pueden darse tanto entre una fortaleza y una oportunidad o entre una fortaleza y varias oportunidades, etc. Es decir, las posibilidades son muy amplias.
  6. Extraer las estrategias DO, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar debilidades y oportunidades. Se sigue la lógica del paso 5.
  7. Obtener las estrategias FA, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar fortalezas y amenazas. Se sigue la lógica del paso 5.
  8. Obtener las estrategias DA, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar debilidades y amenazas. Se sigue la lógica del paso 5.
De todas estas combinaciones, contando, además, con la flexibilidad de esta técnica, se pueden obtener multitud de estrategias. No todas van a ser válidas. Este ejercicio sirve para obtener muchas posibles vías y el siguiente paso es, obviamente, seleccionar las más adecuadas.

Siguiente paso: Selección de estrategias

Si hemos seguido las indicaciones anteriores, ahora tendremos un gran número de estrategias basadas en las diferentes combinaciones:
  • FO: fortalezas y oportunidades
  • DO: debilidades y oportunidades
  • FA: fortalezas y amenazas
  • DA: debilidades y amenazas
Ahora debemos ordenar por prioridad. Para este tarea recomendamos emplear una escala de este tipo:
  • 1. No debería hacerse
  • 2. Podría hacerse
  • 3. Debería hacerse
  • 4. Debe hacerse
El equipo encargado de obtener las estrategias, debe asignar un valor de esta escala a cada una de ellas. De esta forma podrá verse con más claridad cuáles serán las estrategias resultantes que finalmente se pondrán en marcha, derivarán en programas estratégicos y terminarán traduciéndose a tareas y actividades.

En futuros post veremos otras técnicas para obtener estrategias, como la matriz del Boston Consulting Group o la Matriz PE y PA.


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FUNCIONES DE LA GERENCIA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA II


En el artículo anterior, iniciábamos una lista de las funciones que ha de asumir la gerencia de gestión de la estrategia corporativa
Se trata de un sector dentro de la organización que se encarga de todo lo relacionado con la implementación y mantenimiento del modelo Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando Integral.

Como comentábamos en el post de la semana pasada, el equipo responsable de la gestión de la estrategia debe, en primer lugar, abordar tareas tales como:
  • Administrar el BSC: Tareas como organizar la reunión anual de revisión estratégica, la dirección del debate que se genera sobre los KPI y cómo han de medirse y el apoyo a los directivos en cuanto a la toma de decisiones acerca de las iniciativas, son responsabilidad de la gerencia de gestión de la estrategia corporativa.
  • Llevar a cabo una alineación en la organización con lo definido en la estrategia: Favorecer la ejecución de lo planificado logrando una alineación entre estrategia y los procesos críticos.
  • Revisar la estrategia: Programar reuniones mensuales para ajustar la estrategia a los posibles cambios y asegurarse de que, en estos encuentros, se mantiene el foco en los asuntos estratégicos sobre los temas operativos cotidianos.
  • Planificar la estrategia: la gerencia de gestión de la estrategia corporativa ha de abordar un análisis tanto interno como externo.
  • Realizar una comunicación efectiva de la estrategia a toda la organización: Asumir la responsabilidad de comunicar la estrategia y las decisiones relacionadas con la misma a toda la organización.
En el presente artículo vamos a completar esta lista con el resto de las funciones que competen a la gerencia de gestión de la estrategia.

Administrar la iniciativas estratégicas

En el marco de la gestión de la estrategia corporativa, una iniciativa es un proyecto que se emprende para alcanzar determinado objetivo estratégico. Habitualmente, estos proyectos involucran a varios departamentos, lo que hace imprescindible una labor de coordinación. Esta tarea es responsabilidad de la gerencia de gestión de la estrategia corporativa. Su principal cometido es dar una garantía acerca de la existencia de recursos para poner en marcha las prioridades.

Los proyectos o iniciativas, se suelen planificar una vez al año en una reunión especialmente programada para ello, pero esto no excluye que puedan surgir iniciativas el resto del año. Simplemente, es necesario validarlas y priorizarlas en función de su grado de prioridad.

La gerencia de gestión de la estrategia asume un papel de coordinación y alineación de las iniciativas con los objetivos estratégicos y los procesos clave de la organización.

Administrar el presupuesto

La gerencia de gestión estratégica debe, primeramente, coordinar las partidas presupuestarias en conjunto con el área financiera para garantizar que existen recursos para lo establecido en el plan estratégico. Después, debe asegurarse de que el presupuesto de cada departamento se adecúa a las iniciativas estratégicas del mismo, y en caso de que incluyan a más de un departamento, como comentábamos anteriormente, debe llevar a cabo una planificación global de los recursos.

La carencia de una gerencia de gestión de la estrategia en este sentido puede derivar en planificaciones funcionales muy ajustadas y difícilmente integrables con la estrategia.

Alinear los Recursos Humanos con la estrategia

En este punto, la gerencia de gestión de la estrategia es responsable, junto al área de Recursos Humanos, de poner en marcha un sistema que alinee los objetivos estratégicos con las compensaciones recibidas por los empleados encargados de ejecutarlos. El desempeño positivo de cada trabajador relacionado con la estrategia.

Promover y compartir las buenas prácticas

La gerencia de gestión de la estrategia corporativa debe identificar ideas, prácticas y sugerencias que puedan ayudar a mejorar la ejecución estratégica. Las ideas pueden surgir en cualquier momento y nacer en cualquier departamento, con lo que la GGE ha de constituir un canal para todas ellas.


Tomado de: https://www.isotools.org

FUNCIONES DE LA GERENCIA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA I


La gestión estratégica es un asunto que no debe tratarse a la ligera si se aspira, como es de sentido común, a obtener resultados tangibles de ella.
Los líderes de la estrategia o la gerencia de gestión estratégica, también conocida como GGE, es una figura encargada de garantizar el logro de los objetivos y de poner en marcha la planificación de la estrategia.

El cometido de la gerencia de gestión estratégica es velar por los nueve procesos del BSC.

Administrar el Cuadro de Mando Integral

La primera labor de la GGE es manejar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que es el principal modelo de gestión estratégica. Dicha responsabilidad conlleva otras funciones, como:
  • Promover y dirigir la reunión anual de revisión estratégica, haciendo un ejercicio de traducción de la información actualizada a mapas y objetivos.
  • Dirigir el debate sobre los indicadores y su medición.
  • Orientar a los líderes sobre cómo determinar objetivos e iniciativas que favorezcan el logro de las metas.
Además, la gerencia de gestión estratégica tiene la responsabilidad de promover formaciones corporativas acerca del modelo BSC. Así, la organización contará con una orientación sobre la metodología empleada y las herramientas que se usan para ponerla en marcha.

La gerencia de gestión estratégica no es la responsable de de recopilar los resultados de cada área. Cuando se realiza el proceso de establecimiento de metas e indicadores de cada área, se aprovecha esta ocasión para determinar quién asumirá la responsabilidad de realizar los informes del sector. La gerencia de gestión estratégica sí puede validar dicha información y presentarla.

Otra labor que también suele asumir la GGE es la elección de las herramientas que se usarán para gestionar la estrategia. Lo óptimo en este caso es decantarse por un software para automatizar la ejecución de la estrategia. Esta elección puede marcar la diferencia. La GGE debe buscar una alternativa que proporcione agilidad y facilidad de uso y garantice la validez de la información.

Alinear a la organización

La gerencia de gestión estratégica tiene la responsabilidad de lograr y mantener la alineación entre la organización y la estrategia, hallando las sinergias existentes. Esta coordinación es vital para una ejecución estratégica efectiva. La gerencia debe desarrollar y desplegar el Cuadro de Mando Integral a todos los niveles.

Además, la GGE debe suponer un nexo entre todas las partes interesadas de la organización.

Revisar la estrategia

Para el control y ejecución de la estrategia, las reuniones mensuales son importantes. En dichas reuniones se revisan los asuntos estratégicos y se llevan a cabo los ajustes que se precisan. Es la ocasión perfecta para compartir el aprendizaje, documentar y proponer nuevas acciones.

Previamente a la reunión, el CEO debe ser orientado acerca de los retos de la estrategia. De esta forma quedarán determinadas la prioridades del encuentro, prevaleciendo siempre la revisión de la estrategia sobre los asuntos financieros u operativos que suelen surgir en el día.



Planificar la estrategia

Formular la estrategia y ejecutarla son dos acciones siempre interrelacionadas. La planificiación necesita que la GGE lleve a cabo un análisis competitivo tanto interno como externo teniendo en cuenta numerosos factores.

Es importante que no se conciba la estrategia como un tema a tratar anualmente. Aquí, la labor de mantenimiento y actualización por parte de la gerencia de gestión estratégica es fundamental.



Comunicar la estrategia

La GGE actúa como coordinadora junto con el área de comunicación y marketing para elaborar y difundir mensajes relacionados con la estrategia entre los miembros de la organización. O bien, la misma GGE puede asumir esta tarea unilateralmente, si la empresa opta por una comunicación más sencilla. 

Esto responde a la necesidad de transmitir la estrategia, tan importante para mantener al equipo involucrado con ella. Saber cuáles son los objetivos de la organización y tener conocimiento de cómo cada uno puede aportarle valor, aumenta con creces el nivel de motivación de las personas.

Tomado de: https://www.isotools.org