martes, 25 de junio de 2019

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS HSE EN INDUSTRIA


En este artículo les daremos algunas claves para la automatización de procesos HSE principalmente en industria. Especialmente en la pesada, en la cual, hay mayores niveles de riesgos.

También hay que decir que, es una de las industrias que mayor impacto generan en el medio ambiente, por lo que es necesaria una buena gestión en los procesos de planificación, diseño y ejecución de la actividad deben ser lo más controlado posible para evitar que las operaciones interfieran en la seguridad y salud ocupacional y el medio ambiente.

Antes de continuar leyendo, le recomendamos que visite el siguiente enlace para descubrir que una correcta gestión HSE se puede facilitar con el software adecuado.



¿Por qué enfoque a procesos HSE?

Para que se realice una gestión apropiada, todas las acciones que realice una empresa u organización, en este caso para garantizar la Seguridad y Salud, deben estar sincronizadas. Es decir, todos los departamentos o áreas deben colaborar para alcanzar unos resultados óptimos.

¿Qué debe tener un enfoque a procesos?

Lo que un buen enfoque de procesos debería tener es:
  • Mapa de interacción entre procesos.
  • Al menos una ficha de cada proceso.
  • Indicadores de buenos resultados y de desempeño.
  • Buenas herramientas para garantizar el cumplimiento.
Por desgracia, no todas las organizaciones lo cumplen, por lo que como mucho, suelen tener un diagrama de flujos en el que se representan las acciones de forma secuencial, los responsables, y las distintas herramientas, información o resultados que se presentan.

Ficha de proceso

A su mismo tiempo, la ficha de proceso debe contener:
  • Apartado descriptivo.
  • Entradas y proveedores.
  • Salidas y clientes.
  • Descripción del alcance.
  • Responsables y partes interesadas.
  • Herramientas documentos y registros.
  • Indicadores
  • Diagrama de flujos.
Procesos clave HSE


En el caso de los procesos HSE, los aspectos clave más cotidianos son:
  • Gestión del riesgo.
  • Programa de anual control operacional.
  • Inspecciones
  • Gestión de incidentes
  • Hallazgos
  • Observaciones de conducta
  • Acreditación de contratistas.
Le recomendamos que si quiere conocer los beneficios que proporciona HSE en las organizaciones visite el siguiente enlace.

Gestión del riesgo: Elemento clave de Gestión de Procesos HSE

Son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en relación con el riesgo e incluye, generalmente, la evaluación, el tratamiento, la aceptación y la comunicación de los riesgos.

Una gestión de riesgos eficaz se centra en la identificación y el tratamiento de los riesgos. Su objetivo es añadir el máximo valor sostenible a todas las actividades de la organización.

Esta gestión tiene que ser un proceso continuo y en constante desarrollo que se lleve a cabo en la aplicación de la estrategia de la organización debiendo tratar todos los riesgos que rodeen a las actividades pasadas, presentes y, sobre todo futuras de la organización.

Etapas de procesos HSE de gestión de riesgos

  • Etapa 1: Comprensión del entorno y operaciones a desarrollar.
  • Etapa 2: identificación de riesgos.
  • Etapa 3: Análisis de los riesgos.
  • Etapa 4: Evaluación de los riesgos brutos.
  • Etapa 5: Análisis adecuación controles.
  • Etapa 6: Evaluación de riesgos residuales.
  • Etapa 7: Plan de aseguramiento y mejora.
  • Etapa 8: Auditorías y seguimientos.
¿Qué debemos tener en cuenta en cada una de las etapas de procesos HSE?

Etapa 1: Comprensión del entorno

Debemos tener información relativa a:
  • Estructura organizativa del proyecto
  • Mapa de procesos
  • Características del entorno
  • Normativa aplicable
Los resultados que se deben obtener:
  • Esquema de negocio
  • Identificación de posibles riesgos
  • Políticas de gestión de riesgos
  • Programa de trabajo
Etapa 2 y 3 identificación y análisis de riesgos.

Se tienen que analizar por cada actividad, proceso o circunstancia que pueda provocar un riesgo.
  • Mediante entrevistas a responsables y a expertos
  • Investigación y documentación técnica
  • Revisión técnica de procesos
  • Inspecciones
De cada riesgo debemos identificar:
  • Nombre/descripción del riesgo
  • Posibles causas para que se cause
  • Efectos posibles
  • Controles internos establecidos
  • Cadena de responsabilidades
Etapa 4: Evaluación de los riesgos brutos

Riesgo = Probabilidad x Severidad

Puede variar la importancia del riesgo respecto al elemento al que le produce el impacto, ya que un riesgo puede desencadenar otros.

Etapa 5: Análisis adecuación controles

Es importante valorar los controles que afectan a los riesgos para poder calcular el riesgo residual. Que es el sobre el que se establecerían las propuestas del plan de acción de mejora.

Etapa 6: Evaluación de riesgos residual

Debido a que el riesgo en sí se ve afectado por la eficacia de los controles, podemos establecer barreras de distintos tipos para reducir la posibilidad del riesgo o mitigarlo.

Etapa 7: Plan de aseguramiento y mejora

Una vez que se ha calculado el riesgo residual, se puede empezar a diseñar los planes de mejora para mantener un nivel aceptable de riesgo.

Etapa 8: Auditorías y Seguimientos

Finalmente, hay que contar con mecanismos que auditen y certifiquen que los planes de mejora que se están realizando funcionan y hacen que la organización alcance sus objetivos.

Las auditorías también nos permiten corregir las acciones que tomamos para evitar los riesgos en caso de que no funcionen.


Tomado de: https://www.isotools.org

ÓRGANOS DE CONTROL PARA EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS


Los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) se crean con el principal propósito de analizar los errores así como las debilidades que se presenten en el sistema para una vez detectadas, poder comunicarlas a aquellas instancias que sean pertinentes.

Como ya conocemos, el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) persigue lograr que el riesgo operativo al que las organizaciones colombianas se exponen, pueda ser administrado de una manera eficiente. Por supuesto, alineado con las directrices de la norma internacional ISO 31000:2018.

Así pues, mediante tal administración eficiente de riesgo operativo perseguido mediante el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO), la probabilidad de suceso de eventos no previstos se verá reducido, como también lo hace los impacto de éstos.

Las organizaciones colombianas, a través de la implementación de SARO, aseguran así, un normal desarrollo de su actividad, sin que ésta se vea alterada por la presencia de incidentes en sus operaciones.

En este sentido, es de especial importancia, asegurar que el Sistema de Administración de Riesgo Operativo funciona correctamente, es por ello por lo que juega un papel clave los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO).

Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO)

De cara a poder realizar una evaluación del Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) es necesario nombrar a los correspondientes órganos responsabilizados del control de dicho sistema.

Podemos diferenciar dos categorías de órganos de control para el SARO:
  • La Revisoría Fiscal.
  • Asesoría de Control Interno o quien ejecute funciones similares
Vamos a analizar cada una de ellas a fin de ver de qué se ocupa cada cual en particular.

Revisoría Fiscal

Las principales funciones que debe ejercer el Revisor Fiscal son:
La elaboración de un reporte informando de las principales conclusiones extraídas de la evaluación realizada sobre el cumplimiento de las normas e instrucciones sobre el SARO. Este reporte se realiza al cierre de cada ejercicio contable. Va destinado al Consejo Directivo.
Dar a conocer al citado Consejo Directivo, así como al propio Director General, todas y cada una de las inconsistencias y problemas descubiertos en el Sistema de Administración de Riesgos Operativos SARO de la organización, así como los no cumplimientos de algunas de las disposiciones establecidas sobre esta esta materia.

Auditoría Interna, Asesoría de Control Interno o quien ejerza el control interno

El segundo de los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos, es el correspondiente a la dependencia interna que la propia organización cree para tal efecto.

Sus principales responsabilidades serán las siguientes:
  • Realizar una evaluación con carácter periódico que permita determinar si la organización cumple de manera efectiva con todas las etapas y los elementos del SARO. Con ello buscamos identificar las deficiencias existentes a fin de poder buscar soluciones posibles.
  • Trasmitir la información sobre los resultados obtenidos de la anterior evaluación a la correspondiente Unidad de Riesgo Operativo así como al Representante Legal de la organización.
  • Efectuar periódicamente una revisión del registro de los eventos de riesgo operativo.

Tomado de: https://www.isotools.com.co

lunes, 24 de junio de 2019

6 PREGUNTAS BÁSICAS PARA CREAR UN MODELO DE ENFOQUE BASADO EN EL RIESGO PARA ISO 9001:2015



El modelo de enfoque basado en el riesgo que incorpora la nueva ISO 9001:2015, ayuda a las organizaciones, durante la fase de planificación, a identificar todos los riesgos y oportunidades asociados con el contexto y los objetivos de la organización, analizándolos, tratándolos y monitoreándolos según el Sistema de Gestión de la Calidad.

Uno de los beneficios del modelo de enfoque basado en el riesgo, es desbloquear los riesgos ocultos que no pudieron ser identificados por la propia organización y el monitoreo de los tratamientos de riesgo actuales. No obstante, el auditor puede no identificar un riesgo significativo, o puede identificar un riesgo que no es importante, porque la evaluación del auditor depende principalmente de muestras, por lo tanto, eso implicaría un riesgo de muestreo.

El auditor interno o externo no es el único responsable de esto, el liderazgo de la organización y todos los propietarios del proceso también. Así es, como la auditoría basada en el riesgo y el modelo de enfoque basado en el riesgo van de la mano.

6 preguntas básicas para crear un modelo de enfoque basado en el riesgo para ISO 9001:2015

Las organizaciones pueden reconocer que tanto las amenazas como las oportunidades son igualmente importantes para el éxito de su negocio, pero existen dos errores que deben evitarse:
  • La amenaza ocurrió y podría haberse mitigado o evitado.
  • Una oportunidad perdida y que podría haber sido aprovechada o explotada.
Un líder de calidad debe conocer la importancia de las preguntas y el modelo de enfoque basado en el riesgo, dirigiendo el enfoque para que presente sus propias respuestas.

Una organización puede utilizar el modelo de enfoque basado en el riesgo para gestionar los riesgos de forma fluida y eficaz. Existen 6 preguntas que cualquier gerente de riesgo o especialista en calidad puede preguntarse a sí mismo o entre los equipos de trabajo.

Estas preguntas son universales porque siguen el proceso típico de administración de riesgos y la referencia en ISO 9001:2015:
  • ¿Qué pretendemos lograr?: hace referencia a las cláusulas 4.1 4.2, 6.1.1, 6.2, 0.1.
  • ¿Qué podría ocurrir que pudiera afectar nuestros objetivos / metas / resultados esperados? ¿Y cómo sería afectado?: hace referencia a las cláusulas 5.1.2, 6.1.1.
  • ¿Cuáles son los efectos más importantes?: hace referencia a la cláusula 6.1.2.
  • ¿Qué vamos a hacer con ellos? ¿Y cómo asegurarse de que esto será eficaz?: hace referencia a las cláusulas 6.1.1, 4.4.1, 5.1.2.
  • ¿Qué funcionó con nuestras acciones tomadas y cuál no funcionó? ¿Y por qué?: hace referencia a la cláusula 9.1.3.
  • ¿Qué será cambiado y qué hemos aprendido?: hace referencia a las cláusulas 10.2.1, 6.3, 7.1.6.
El uso de estas preguntas sencillas como modelo de enfoque basado en el riesgo, pueden utilizarse en cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño o industria. Así mimo, hay tres elementos principales que se deben considerar si se desea ir más allá de estas preguntas. Los tres elementos son:
  • El tamaño de su organización y su contexto.
  • La complejidad de sus procesos.
  • Las competencias de las personas que están haciendo el trabajo.
Las grandes organizaciones tendrán que entrar en un proceso detallado de gestión de riesgos para cubrir todos sus riesgos internos y externos, por lo que, pueden contratar a gerentes de riesgos, utilizar software de gestión de riesgos y crear informes de riesgo detallado.

Por otro lado, las pequeñas organizaciones pueden resolver las 6 preguntas haciendo intervalos específicos, para revisar las acciones tomadas. Estos intervalos podrían abarcar, pero no limitarse, a controles diarios de rutina, autoevaluaciones (auditorías internas), revisiones de gestión y evaluación de proveedores. Todas estas también se denominan auditorías de rendimiento o auditorías basadas en el riesgo.

Si desea ampliar información sobre el modelo de enfoque basado en el riesgo, le recomendamos nuestro Taller ISO 9001: Enfoque basado en Riesgos, a través del cual puede conocer las diversas metodologías con las que gestionar los riesgos del Sistema de Gestión de Calidad de la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

4 PASOS PARA EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS EN ISO 9001

Comprender los pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001 resulta esencial para no caer en el uso excesivo de formalismos, numerosos documentos y vernos abrumados por el cumplimiento de los requisitos para la gestión de riesgos.

Entonces, ¿cuáles son los conceptos básicos y cuáles son esos pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001?

4 Pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001

Existen muchas maneras de abordar los riesgos. Si se utiliza la gestión de riesgos para mejorar los procesos dentro del sistema, entonces un proceso simple y sencillo puede ser lo más indicado. Considerar los siguientes 4 pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001 puede sernos de gran ayuda:

Paso 1: Definir cómo se abordarán y tratarán los riesgos

En este paso lo más importante es determinar qué, dónde, cuándo, por qué y cómo.
  • ¿Quién es el responsable de la evaluación de riesgos dentro del proceso?
  • ¿Qué tiene que suceder cuando se identifica el riesgo?
  • ¿Dónde se puede presentar el riesgo y dónde se realizará la evaluación?
  • ¿Cuándo es necesario evaluar el riesgo?
  • ¿Porqué es necesario evaluar el riesgo?
  • ¿Cómo realizar la evaluación de riesgos, cómo registrarlos y controlarlos?
Al igual que todos los procedimientos en la organización, la evaluación y la gestión de riesgos deben incluir información importante, como la identificación y descripción del procedimiento: título, fecha, autor o número de referencia.

Paso 2: Identificar los riesgos

Ahora que el procedimiento ha sido definido, el siguiente paso es identificar qué riesgos existen para el sistema de gestión de la calidad. Un buen método es responder a las siguientes preguntas:
  • ¿Puede su organización cumplir con todos los requisitos para entregar productos y servicios de calidad a sus clientes?
  • ¿Sus proveedores representan condiciones que se puedan convertir en riesgos para alcanzar las metas de la organización?
  • ¿Qué controles es necesario implementar para que los procesos de la organización funcionen correctamente?
Un ejemplo puede ser que un proveedor haya emitido un aviso en el que informe que dejará de suministrar el producto o servicio contratado, cuando este resulta crítico dentro del proceso productivo.

Un segundo ejemplo de riesgo es un proceso donde pueden producirse partes defectuosas, cuando una determinada pieza del equipo se desgasta.

Paso 3: Evaluar cómo de significativos son los riesgos identificados

A estas alturas, no nos sorprenderá entender que todos los riesgos no tienen la misma importancia. La importancia del riesgo se determina calificando el nivel de impacto negativo y la probabilidad de ocurrencia.

Algunos riesgos tienen una probabilidad mínima de ocurrencia, en tanto que otros, sucederán solo si no implementamos un control o una acción correctiva para impedir que sucedan. Del mismo modo, algunos riesgos provocan muchos problemas, mientras que otros apenas crean dificultades o estas resultan ser muy fáciles de solucionar.

Existen diversas herramientas para “categorizar” los riesgos. Una de ellas es el Modo de Fallas y Análisis de Efectos (FMEA). Una matriz de riesgos o un esquema de espina de pescado, también serán de gran utilidad.

Paso 4: Identificar los controles y otras opciones para disminuir o eliminar los riesgos

Sabemos cómo vamos abordar la gestión de riesgos, cómo identificarlos, evaluarlos y categorizarlos. Lo que sigue a continuación es diseñar e implementar los controles o las acciones necesarias para eliminar o disminuir el impacto o la probabilidad de ocurrencia del riesgo.

Si un riesgo tiene un alto impacto negativo para la calidad y tiene una alta probabilidad de ocurrencia, no existe otra opción que implementar controles para eliminarlo o minimizar su impacto. Si se trata de un riesgo de bajo impacto y escasa probabilidad de ocurrencia, tal vez se pueda optar por no hacer nada, sobre todo cuando los controles pueden resultar muy costosos.

Para que el pensamiento basado en el riesgo funcione, es necesario que los controles se diseñen en concordancia con la importancia del riesgo. El secreto es abordar los riesgos en orden de prioridad, de acuerdo con su relevancia. Los riesgos significativos requieren mayor atención y planificación que aquellos que no lo son tanto.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

sábado, 22 de junio de 2019

¿CÓMO ESTABLECER LOS CONTROLES DE RIESGO ISO 9001?


La identificación e implantación de controles es un acto muy importante en el pensamiento basado en riesgo ISO 9001. 


Para comprender un poco mejor lo que vamos a hablar en este artículo le recomendamos leer ISO 9001 ¿Es posible clasificar los riesgos por importancia?. Sabemos que es muy importante realizar una evaluación de la importancia del riesgo antes de determinar los controles que se deben llevar a cabo.


Con cada riesgo que se haya identificado, se deberá evaluar la gravedad del problema en caso de que suceda un riesgo. Además, se deberá combinar con una evaluación de la probabilidad de que suceda un problema y si es posible detectar dicho problema. Al combinar los números asignados a estas propiedades, se consigue el número de prioridad de riesgo del Análisis de efectos y modos de falla (FMEA). Esto le ayudará a determinar constantemente la importancia de cada riesgo que haya identificado para su Sistema de Gestión de Calidad.

El pensamiento basado en el riesgo funciona para su empresa, deseará que los controles de riesgo coincidan con la importancia de su riesgo.


Seis estrategias de riesgo para una estructura de control estándar

Después de determinar los riesgos ISO 9001 son significativos, ¿qué es lo que debe hacer? Es necesario determinar los controles que debe implementar para cada riesgo, pero es necesario determinar cómo se hace todo esto. El secreto se encuentra en utilizar el significado de riesgo para decidir el nivel de control que se necesita. Probablemente, esto se entienda mejor como una estructura de control que utiliza seis formas de administrar los riesgos, como se define en la nota 1 de la cláusula 6.1 de la norma ISO 9001 2015. A continuación, se presentan las seis estrategias de riesgo, explicadas en el contexto de la evaluación de riesgos del Sistema de Gestión de Calidad:

  • Retener el riesgo mediante una decisión informada: para riesgos insignificantes, a veces la mejor estrategia es simplemente aceptar el riesgo y continuar. Si un problema tiene una probabilidad muy baja de suceder, o no es grave si ocurre, entonces la decisión de reaccionar ante el problema puede ser la mejor decisión.
  • Evitar el riesgo: para riesgos importantes, puede optar por tomar medidas para evitar que ocurra el riesgo. Esto podría ser una mejora en un proceso, reemplazar equipos viejos con equipos mejores o cambiar un diseño para eliminar un componente que esté causando un riesgo.
  • Eliminación de la fuente de riesgo: una forma de evitar el riesgo es eliminar la fuente de riesgo. Esto puede implicar cambiar una pieza utilizada en un ensamblaje, o eliminar un paso del proceso que es arriesgado y reemplazarlo por uno que no tenga el riesgo.
  • Compartir el riesgo: a veces puede transferir un riesgo a otra parte, cómo hacer que un proveedor experto realice un proceso en lugar de hacerlo usted mismo.
  • Cambiar la probabilidad o las consecuencias: los controles administrativos, la capacitación o las inspecciones adicionales son ejemplos de mitigación del riesgo. No está evitando que ocurra el riesgo, pero está aumentando sus posibilidades de identificar el problema después de que ocurra. Esta mitigación a menudo incluye la implementación de planes para enfrentar las consecuencias del riesgo una vez que se produce el problema. Estos planes pueden incluir elementos como la revisión de productos o procedimientos para devolver un proceso a un estado conforme.
  • Tomar riesgos para buscar una oportunidad: la evaluando el riesgo en términos de lo que debe hacer para aprovechar la oportunidad y tomar medidas para que esto suceda. Cuando este es su plan, está explotando los riesgos para beneficiarse de los beneficios a largo plazo para su organización.

¿Cómo se implementan los controles una vez identificados?

Un elemento crítico del control de riesgo es asegurarse de que las acciones que se llevan a cabo se incorporan a los procesos del Sistema de Gestión de Calidad. Los procesos mejorados, o incluso los nuevos equipos, no son efectivos si las personas que los usan no están completamente capacitadas para que se utilicen las mejoras.

Los planes de mitigación, deben ser conocidos y comprendidos por aquellos empleados que se espera que los utilicen. Esto debe realizarse para que sus acciones de mitigación de riesgos se lleven a cabo de forma oportuna en lugar de tratar de capacitar a todos los empleados una vez que el problema suceda. Los controles deben convertirse en parte de sus procesos cotidianos, en lugar de una actividad adicional que está fuera de la vista y fuera de la mente.


Use la importancia del riesgo para que el control de riesgos funcione para usted

Es necesario que recuerde que no debe exagerar al implementar controles para los riesgos que no son importantes. La combinación crítica de entender cómo se decide qué controles de riesgo se necesitan para los riesgos que ha identificado. Al enfrentar riesgos significativos con controles adecuados e incorporar de forma adecuada dichos controles en los procesos de Sistema de Gestión de Calidad, descubre el pensamiento en basado en riesgos para mejorar los procesos dentro del sistema de gestión de calidad para que se responda mejora las necesidades en momentos difíciles.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com

martes, 18 de junio de 2019

¿QUÉ ES LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y POR QUÉ VA A CAMBIAR A LA EDUCACIÓN?

Las tecnologías 4.0 están de moda. Con la automatización digital están cambiando todos los sectores de la sociedad, y la educación no es la excepción. Hay repensar el sistema educativo. Vea cómo.

Hace unas semanas, el presidente anunció en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, la apertura del primer Centro para la Cuarta Revolución Industrial en Medellín. ¿Por qué es eso relevante para el país? ¿Qué le importan las tecnologías 4.0 a la educación?

El mundo del trabajo está cambiando y va a cambiar aún más en los próximos 10 años. Los robots cada vez hacen más trabajos que antes solían hacer las personas. Y la educación será la principal herramienta de estas últimas para no quedar en desuso al mismo ritmo que se desactualizan los smartphones.

Es temporada de despidos
En el banco Sberbank, el más grande de Rusia y Europa Oriental, hay una sensación de incertidumbre desde que el CEO de la empresa, Herman Gref, anunció el plan de despedir para 2021 a 45.000 empleados, cerca del 15% de su capital humano (para hacerse una idea, es casi como despedir a todos los empleados de los tres bancos más grandes de Colombia). ¿La razón? Llegaron los robots.

Son más baratos, predecibles y, en opinión del banco, pueden hacer el mismo trabajo que actualmente desarrollan muchos empleados. Ya el gigante ruso lo ha puesto en práctica con Anna, una robot que desde marzo opera el contact center para clientes empresariales.

Con un sistema de Inteligencia Artificial (IA), escucha y responde preguntas como la ubicación del ATM más cercano y, en el futuro, entregará información del balance de cuenta y estado de pagos. Gracias a ella, el contact center, que maneja unas 20.000 llamadas al día, redujo el tiempo de operación a la mitad. Por esto, el Sberbank despidió cerca de 5.600 empleados en el segundo semestre de 2018.

En 2017 contrataron un equipo de robots-abogados que era capaz de escribir demandas automáticas, y sustituyeron el puesto de 3.000 humanos. En diciembre, Promobot, otro software de IA, empezó a hacer labores de consultoría de clientes. Según ha dicho Gref en distintas entrevistas, 98% de las decisiones de extender un préstamo y 30% de entregar uno nuevo a una empresa lo hace un software inteligente.

Está convencido de que ese es el futuro, el mundo del trabajo de la cuarta revolución industrial, donde el internet de las cosas y la automatización de las tareas humanas le darán un giro copernicano a las relaciones laborales, sociales y económicas. Verdad no le falta; hoy, las máquinas escriben, identifican imágenes, analizan, toman decisiones y (sobre todo) aprenden de ellas.

Eso promete cambiar definitivamente el tipo de trabajos que desempeñan actualmente las personas. Los trabajadores del futuro tendrán que destacarse en un set muy distinto de competencias. Un desafío grande, pero prometedor. La revolución industrial significa, también, la revolución de la educación.

¿A quiénes van a reemplazar?
La automatización de las labores humanas no es nueva, pero está llegando a otro nivel. Para este año, habrá cerca de 2,6 millones de robots industriales en todo el mundo. Muchas funciones mecánicas en fábricas de ensamblaje las desempeñan desde hace décadas.
Hasta 800 millones de personas (o 30% de la fuerza laboral mundial) tendrían que buscar un nuevo trabajo de aquí a 2030 por culpa de la automatización.
 Pero ya se están moviendo a todo tipo de sectores. En las instituciones de educación superior identifican estudiantes en riesgo de deserción por medio del big data. En el mundo del arte, el software Watson Beat, de IBM, crea canciones autónomamente. Ya incluso son robots (teacher bots) los que le enseñan a otros robots a reconocer imágenes o analizar patrones.

Según el estudio “Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation”, publicado en 2017 por la firma McKinsey & Co, hasta 800 millones de personas (o 30% de la fuerza laboral mundial) tendrían que buscar un nuevo trabajo de aquí a 2030 por culpa de la automatización, según las tecnologías probadas hasta el momento.

Ese es el escenario más catastrófico. “Aunque la mitad de las actividades laborales tiene el potencial de ser automatizada por tecnologías probadas actualmente, la proporción de trabajos desplazados será probablemente más baja por factores técnicos, económicos y sociales que afectan su adopción”, asegura el informe.

El cálculo es altamente incierto, y no hay manera de asegurar qué sucederá en doce años. Diferentes metodologías varían en sus estimados –el estudio de McKinsey sugiere, en un escenario más amable, que cambiaría solo el 15% de la fuerza laboral–.

Depende también de la región. En Estados Unidos, los pronósticos oscilan entre un 7% y un 47% de empleos automatizables; en Japón, entre 6% y 55%; en Bolivia, entre 2% y 41%. En cuanto a Colombia, entre un 20% y 30%, según Deloitte.
“Las actividades más susceptibles son las que implican trabajo físico y las que se dan en ambientes predecibles, como operar maquinaria o preparar comida rápida. La automatización tendrá un menor impacto en los empleos con interacciones sociales”
 Depende así mismo del área laboral. El sector financiero, por ejemplo, tiene una probabilidad bastante alta de robotizarse. Lo que ocurrió en Sberbank no es un accidente: Bank of America pasó de tener 288.000 personas en 2010 a 204.000 en 2018; en Sudáfrica, el Nedbank anunció el pasado marzo el despido de 3.000 trabajadores; en Suecia, el Banco Nordea eliminó 6.000 puestos; en Japón, el grupo financiero Mitsubishi UFJ planea sustituir 9.500, casi lo mismo que el Citigroup, que podría recortar 10.000 (la mitad de su equipo de tecnología y operaciones), según el Financial Times. Todos por la misma razón: automatización de funciones.

De acuerdo con el informe de McKinsey, “las actividades más susceptibles son las que implican trabajo físico y las que se dan en ambientes predecibles, como operar maquinaria o preparar comida rápida [...] La automatización tendrá un menor impacto en los empleos con interacciones sociales, donde las máquinas no pueden desempeñarse como los humanos por el momento”.

Los nuevos trabajos
Este tipo de pronósticos fatalistas no son atípicos. Hace 240 años, Ned Ludd, un obrero de Leicestershire, Inglaterra, rompió dos tricotosas en un ataque de furia por las dificultades laborales que empezaban a sentir los trabajadores ante el surgimiento de estas máquinas para tejer.

Hoy hay poca claridad sobre la autenticidad histórica de este personaje, pero a principios del siglo XIX se convirtió en el símbolo del movimiento ludita, que adoptó su nombre y participó en manifestaciones, disturbios y quemas de fábricas y molinos en todo el país.

Según el Informe sobre el desarrollo mundial 2019 (WDR, por sus siglas en inglés), del Banco Mundial, sobre “la naturaleza cambiante del trabajo”: “No ha habido un momento de la historia en que la humanidad no esté preocupada por dónde lo llevará su talento para innovar. En el siglo XIX, Karl Marx le preocupaba que ‘las máquinas actúen como una competencia superior al trabajador’. John Maynard Keynes advirtió en 1930 sobre el desempleo que surgiría de la tecnología. Sin embargo, la innovación ha mejorado una y otra vez los estándares de vida”.
La inversión en tecnología podría crear entre 20 y 50 millones de trabajos en el mundo.
Si se tiene en cuenta la evidencia histórica, la tecnología siempre ha generado más puestos laborales de los que ha destruido. Desde 1980, la introducción del computador portátil creó 18,5 millones de trabajos, solo en Estados Unidos. Y en Europa, la economía de apps ha creado 1,6 millones.

Un estudio de Deloitte encontró que en Reino Unido la IA ha destruido 800 mil empleos desde 2001, pero propiciado 3,5 millones nuevos. Además, estos pagan en promedio 13.000 dólares al año más. Con cada nueva tecnología en la historia ha ocurrido el mismo resultado.

El estudio de McKinsey estima que para 2030 la inversión en tecnología podría crear entre 20 y 50 millones de trabajos en el mundo. Si a eso se le suman los 280 que se pueden generar en los próximos diez años por el aumento del consumo, principalmente en economías emergentes, el impacto de la automatización no parece tan grave.

“Es difícil tener conclusiones sobre cómo serán las tareas del futuro”, señala Paolo Falco, economista de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (Ocde). “Es más fácil saber cuáles de las labores que realizamos hoy se podrán reemplazar. La tecnología creará cientos de trabajos nuevos de los que no tenemos ni idea ahora”.
Es fundamental desarrollar una fuerza laboral con más competencias de alta complejidad intelectual (como análisis de datos y pensamiento crítico) y competencias socioemocionales (como la sociabilidad, la resiliencia y la empatía).
Sin embargo, incluso en los panoramas más tecnooptimistas, la rapidez del cambio produce inquietudes. Una transición abrupta, señala el estudio de McKinsey, resultaría en un crecimiento súbito del desempleo y en mayores iniquidades.

Frente a esta posibilidad, es fundamental desarrollar una fuerza laboral con más competencias de alta complejidad intelectual (como análisis de datos y pensamiento crítico) y competencias socioemocionales (como la sociabilidad, la resiliencia y la empatía).

Estas son, a la vez, las más difíciles de automatizar y las más transversales, útiles sin importar el campo laboral al que se dedique; es decir, donde los empleados pueden encontrar un valor agregado. Y, por otro lado, una fuerza laboral que pueda adaptarse a los cambios más fácilmente, actualizarse al mismo ritmo que los avances tecnológicos.

Menos humanos-robots, más humanos-humanos
En 2016, The New York Times reportó el caso de Sherry Johnson, una georgiana de 56 años que había perdido su trabajo por la automatización. No una sino dos veces. La primera vez, en un periódico local en el pueblo de Marietta, donde se encargaba de manejar las impresoras. Luego en una fábrica de máquinas médicas. Antes de retirarse, Johnson terminó trabajando en un refugio de animales, el empleo que más feliz la hizo. Allá no podía sustituirla un robot, que no tiene cómo “darles atención y cariño”.
“Los líderes empresariales están buscando gente con capacidad de liderazgo y comunicación oral y escrita; con inteligencia emocional, que no peleen por cualquier cosa, pero que sepan defender su punto de vista amable y correctamente".
Razón no le faltaba. La capacidad de relacionarnos socialmente (incluso con los animales) es una parte indispensable de las competencias humanas. Es tan importante que es fácil subestimar su relevancia en el mundo laboral; pero varios estudios han demostrado la relación entre el manejo comportamental y la obtención y retención de empleos a largo plazo.

No en vano, el 79% de las habilidades más demandadas por las empresas es de tipo socioemocional, de acuerdo con el documento de trabajo “Employer Voices, Employer Demands”, realizado en 2016 por analistas del Banco Mundial, el cual revisó 24 estudios sobre el tema.

Incluso en Colombia, donde el impacto de la cuarta revolución industrial ha sido menos fuerte que en otros países, los empleadores están urgidos de esas competencias. Según un estudio realizado por Manpowergroup en 2017, “los líderes empresariales están buscando gente con capacidad de liderazgo y comunicación oral y escrita; con inteligencia emocional, que no peleen por cualquier cosa, pero que sepan defender su punto de vista amable y correctamente; y, especialmente, con flexibilidad cognitiva, que tengan la curiosidad y la facilidad de aprender, desaprender y reaprender”, dijo Juan David Tous, gerente de comunicaciones de esta multinacional en Colombia.

¿Qué explica la creciente importancia de las competencias socioemocionales en el mercado laboral? 
Según el documento del Banco Mundial, “que las computadoras todavía son muy malas para simular la interacción humana. Leer la mente de otros y reaccionar es un proceso inconsciente, desarrollado por miles de años de evolución. En el ambiente laboral, es fundamental que las personas sean capaces de trabajar en equipo, resaltar las ventajas individuales y de adaptarse a los cambios. Esa interacción rutinaria es el núcleo de la ventaja humana sobre las máquinas”.

Las competencias socioemocionales tienen otra ventaja más: son transversales. Son casi igual de útiles en cualquier campo laboral. Sherry Johnson no necesitó reaprender un nuevo set de competencias para incorporarse a un nuevo trabajo.
Las habilidades socioemocionales son entre 2,5 y 4 veces más importantes que las cognitivas para propiciar la movilización social.
Diferentes competencias blandas pesan más en distintas labores. Según el estudio “Social and Emotional Skills”, de la Ocde, las competencias que mejor predicen el buen desempeño laboral y el salario son: la persistencia, el autocontrol, la confiabilidad y la orientación al logro.

La extroversión es buena para predecir el desempeño en trabajos gerenciales y en ventas. La regulación emocional es especialmente importante en trabajos con fechas de entrega y alto nivel de estrés, y la apertura a la experiencia para trabajos científicos.

Un dato interesante es que las habilidades socioemocionales son “entre 2,5 y cuatro veces más importantes que las cognitivas para personas de bajos ingresos”; esto señala su relevancia como vehículo de movilidad social.

La generación de los datos
Ciertas competencias técnicas de alto nivel también serán muy importantes en el mundo laboral. Dos de ellas se están posicionando como las más solicitadas: programación y análisis de datos.

Salvo las relacionadas con Marketing y Análisis de Negocios, Ingeniería Eléctrica y Diseño Automotriz, las 25 competencias duras más requeridas por empleadores en el mundo implican algún grado de conocimiento de estas, según un estudio de LinkedIn publicado el pasado enero.

Para hacerse una idea de hacia dónde está yendo el mundo, las cinco más demandadas son Computación en la Nube, Minería de Datos, Administración de las Tecnologías de la Información y Desarrollo Web.

De hecho, un informe de Burning Glassdoor Technologies y Oracle Academy sugiere que la mitad de los trabajos en el primer cuartil de ingresos (más de 57.000 dólares al año) requiere conocimiento de programación.

Y, sin embargo, solo 18% de estos posiciones exigían un título en Ciencias Computacionales, lo que hace pensar que, conforme avanza el mundo digital, el lenguaje de la programación se vuelve una competencia transversal, más allá de la Ingeniería de Sistemas.

No es un accidente que Harvard tenga curso de Programación para Abogados, en el que los futuros juristas aprenden a hacer “lobby con análisis de datos, automatizar litigios en masa e investigar de manera online”, y que el Imperial College de Londres ofrezca uno en “Lenguaje de Programación para Médicos”. O que países como Reino Unido, Argentina y Singapur incluyan la programación en sus bases curriculares para primaria y bachillerato.

Sin embargo, para Paolo Falco, estas de nada sirven sin creatividad. “Hay tareas muy especializadas que hoy son relevantes. Pero pasa lo mismo que en la programación, que se pensaba era de alto nivel técnico e imposible de automatizar, y descubrimos que también la pueden hacer las máquinas.El nivel técnico no es suficiente; tiene que ser acompañado del lado creativo”.
“Necesitamos pasar de modelos masivos de educación a formas más personalizadas, que es lo que están pidiendo los jóvenes. Se requiere una educación más flexible, al ritmo de cada quién".
Como señala el economista italiano, sin creatividad incluso el conocimiento altamente técnico puede caer en desuso. Según un estudio de Deming y Kadeem Noray de 2018, el alto retorno económico de las carreras aplicadas en STEM (por las siglas en inglés de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) disminuye, en promedio, un 50% en la primera década de vida laboral, pues sus conocimientos quedan obsoletos. Muchos profesionales, incluso, terminan abandonando esa área de trabajo.

De ahí la importancia de hacer las famosa conversión de estas carreras en STEAM (agregándole un nuevo componente fundamental: el Arte).

Repensar el sistema
“Un tema importante de resaltar”, señala Falco, “es que hablamos de competencias blandas porque son las que necesitamos hoy”. Consideramos que serán importantes en el futuro, por lo que muestran los avances tecnológicos de punta hasta el momento. Pero quién sabe cuáles serán las que requeriremos mañana.

Aún con todos los estudios sobre el tema, es importante recordar que el futuro de la cuarta revolución industrial es incierto. En este sentido, lo primero, dice el economista italiano, es implementar un sistema de adaptabilidad y flexibilidad de la educación, incluso antes de pensar qué competencias enseñar.

“Debemos cambiar lo que venimos haciendo”, dice Maritza Rondón, rectora de la Universidad Cooperativa de Colombia. “Necesitamos pasar de modelos masivos de educación a formas más personalizadas, que es lo que están pidiendo los jóvenes. Se requiere una educación más flexible, al ritmo de cada quién; que reconozca los saberes de los alumnos. Si lo aprendió en la universidad de la vida, ¡qué importa!”

En ese sentido, todavía le falta mucho al sistema educativo. En las instituciones de educación superior en Colombia, aún no hay mecanismos para reconocer el conocimiento informal de los estudiantes, algo importante para recibir a quienes están interesados en estudiar y provienen de rutas no tradicionales.

El mundo todavía no tiene las condiciones necesarias para universalizar el aprendizaje. “Un estudio de la Ocde próximo a salir muestra que los países están poco preparados para el aprendizaje durante la vida. Hay estudios sobre el tema, pero pocos programas comprobables”, dice Falco.

Ese es un último componente fundamental. Mañana, cuando un robot venga a sustituir el trabajo de abogados, contadores o ejecutivos de cuenta en el banco más grande de Rusia –o, para ese efecto, en cualquier otro lugar del mundo–, la idea no es que los reemplace un recién egresado más preparado, sino que los mismos empleados puedan volver al sistema para aprender y reinventarse.

Está en las manos del sistema educativo evitar la catástrofe que significaría lo contrario. Una responsabilidad bastante delicada.

Este artículo hace parte de la edición 39 de la revista Semana Educación. 

Artículo tomado de: https://www.semana.com

¿QUIERE SABER LO QUE SIGNIFICA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD?


Cuando hablamos sobre calidad existen diferentes términos que no siempre quedan claros. Para tenerlos claros es necesario rodearse de asesores que le ayuden a implementar el sistema de gestión de calidad. 


Por ejemplo, un término por el que se suele preguntar es el de gestión de calidad.


En este artículo vamos a aclarar los elementos fundamentales y las características que definen este término, además de las principales diferencias con el control de calidad, que sí es una expresión mucho más extendida.


Definición de Gestión de la Calidad

La gestión de la calidad, es un conjunto de acciones y herramientas que tienen como objetivo evitar posibles errores o desviaciones en el proceso de producción y en los productos o servicios obtenidos mediante el mismo. Así que, antes que nada, tenemos que hacer hincapié en que no se quiere identificar los errores cuando ya se han producido, sino que se deben evitar antes de que ocurran.

De ahí su importancia dentro del sistema de gestión de una organización. De nada sirve corregir los errores de forma continua, si no aprendemos de ellos e intentamos anticiparnos a su aparición.

La gestión de la calidad reúne un conjunto de acciones y procedimientos que tratan de garantizar la calidad, no de los productos obtenidos en sí sino del proceso por el cual se obtienen estos productos.

Una vez que tenemos claro el concepto de gestión de calidad surge otra pregunta importante. ¿Cómo se lleva a cabo una gestión de calidad adecuada en mi organización?

Por esto, tendremos que implantar un sistema de gestión de calidad con el rigor suficiente como para que podamos evaluar de forma continua nuestro proceso productivo, de forma que no sólo identifiquemos desviaciones, sino que podamos adelantarnos a ellas.

Esto solo se puede conseguir con auditorías periódicas que permitan realizar las comprobaciones adecuadas a las posibles desviaciones. Y, sobre todo con herramientas que nos faciliten la implementación del sistema de gestión de calidad siendo satisfactorio y eficiente.

El proceso de control que desarrolle la gestión de calidad conlleva una importante gestión documental y la implicación de todos los responsables y directivos que participen en una u otra fase del proceso de producción. Por lo tanto, la comunicación interna es fundamental para que todas las personas implicadas sepan en todo momento todas las posibles desviaciones y errores que se pueden producir.

De ahí la importancia de un software de gestión que permita desarrollar una comunicación de manera fluida, evitando duplicidades y ahorrando tiempo y dinero a la empresa.

En el proceso de producción, no sólo es necesario controlar de forma puntual los errores y desviaciones que surjan en el proceso, sino que también es fundamental aprender de ellos para conseguir anticiparnos, implementado de esta manera un sistema de gestión basado en la calidad, que repercute en mayores beneficios para la organización, derivados entre otras cosas, de una reducción de los costes monetarios y de tiempo.
El proceso de control que desarrolle la gestión de la calidad conlleva una importante gestión documental

Teniendo en cuenta la definición de calidad, podemos hacer distinciones entre:
  • Control de calidad, mediante una inspección o determinados exámenes se verifican las propiedades del producto para que este sea satisfactorio.
  • Gestión de la calidad, define las directrices a seguir en materia de política de calidad de una empresa, con competencias de planificación, recursos o procesos.
Un sistema de gestión de calidad recoge una serie de normas y estándares que deben cumplirse. La norma ISO 9001 se ocupa de establecer los requisitos para certificar que una organización cuenta con un sistema de calidad conforme a los estándares que se contemplan.

Con estas normas se establecen todos los procedimientos que se deben llevar a cabo durante la actividad productiva de la empresa, definiendo la estructura organizativa, los procedimientos que se van a realizar o los recursos que se deben emplear.

El objetivo final es cumplir con los estándares de calidad fijados para asegurar que el resultado final va a ser el mejor para nuestros clientes, a la vez que se simplifican todos los procesos durante la producción.

Qué busca un sistema de gestión de calidad
  • Satisfacción del cliente: la finalidad de la implantación de un sistema de gestión de la calidad es poder cumplir las expectativas del cliente.
  • Obtención de nuevos clientes: el cumplimiento de los estándares que un sistema de gestión de la calidad determina, da seguridad ante clientes potenciales.
  • Mejora en la organización de los procesos de la empresa: los procesos que se llevan a cabo en la actividad productiva siguen unos estándares que aseguran que se están cumpliendo las normas que hacen que sea un proceso optimizado.
  • Diferenciación de la competencia: una empresa que se encuentre certificada va a destacar por encima de su competencia. El hecho de contar con un sistema de gestión de la calidad certificado proyecta una imagen positiva ante los clientes potenciales que hace que la empresa prevalezca frente a otras.
  • Reducción de costes sin que afecten a la calidad: es posible mejorar la calidad de un producto o servicio sin que la calidad del mismo se vea afectada.
  • Cumplimiento de requisitos de la Administración pública: contar con la certificación en las normas ISO es un requisito para entrar en cualquier concurso de la Administración Pública sin el cual no se puede optar a participar en él.
  • Cumplimiento de exigencias derivadas de la pertenencia a un grupo: en algunas empresas, la mayoría multinacionales, la certificación del sistema de gestión de la calidad es un requisito indispensable para formar parte del grupo y asegurarse de que ningún componente baja la guardia en materia de calidad de producto o servicio.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com

CUANTIFICACIÓN DE LA HUELLA DE CARBONO: NUEVA ISO 14067: 2018


Existen numerosos estudios, artículos e información varia, que presentan la reducción de la huella de carbono como mejor defensa frente al cambio climático.

Aunque el cambio climático sigue suscitando controversia entre los habitantes de este planeta, las sofocantes olas de calor, como la sucedida recientemente en Europa, demuestran su existencia.



Es más, para cualquiera con mínimos conocimientos en Medio Ambiente, las evidencias del cambio climático no pasan desapercibidas.

No debería extrañarnos, que olas de calor como la pasada, se convierta en un hecho cotidiano año tras año.

Recientes estudios, han demostrado que si las emisiones de gases de efecto invernadero siguen creciendo al ritmo actual, en el año 2100, aproximadamente el 74% de la población mundial estará expuesta a olas de calor mortales.

Como iniciativas frente a la contaminación, en el Día Mundial del Medio Ambiente, se realizó una campaña muy interesante: Sin contaminación por Plásticos, que podrán leer pinchando en el enlace anterior.

Por tanto, la reducción de la huella de carbono es la solución más factible pero, en primer lugar, es necesario medirla.

A este respecto, se ha publicado la nueva norma ISO 14067: 2018, Gases de efecto invernadero – Huella de carbono de los productos – Requisitos y directrices para la cuantificación.

Con esta nueva norma de origen internacional, se pretende poder cuantificar la huella de carbono de los productos.

¿Qué es la huella de carbono?

La huella de carbono es la cantidad de gases de efecto invernadero que emite directa o indirectamente una persona, evento o producto debido a su actividad o síntesis.

Es decir, es la manera de cuantificar las emisiones de estos gases, que van a parar a la atmósfera de nuestro planeta.

Con la medida de la huella de carbono, podremos conocer el impacto generado sobre el cambio climático, funcionando como una gran herramienta para la sensibilización al respecto, por lo que es de gran importancia.

Pero las organizaciones no deben verla como una simple herramienta de cálculo, sino como el primer paso del camino hacia una empresa sostenible, sensibilizada y comprometida ya no sólo con su entorno, sino con todo su planeta.

En este punto, queda claro cuál es el principal objetivo que quiere alcanzarse con el cálculo de la huella de carbono.

Es el de analizar el impacto generado por la actividad de una persona, evento o producto, sobre nuestro planeta para compararlo con la biocapacidad del mismo.

Primeros pasos hacia la cuantificación de la huella de carbono

Global Footprint Network (Red Global de la Huella Ecológica) es una organización internacional de investigación sin ánimo de lucro, que aúna todos los trabajos en torno a la huella de carbono, generando una base de información y cuantificaciones accesible para cualquiera que quiera avanzar hacia la sostenibilidad.

De todas formas, en la actualidad estamos sumergidos en una gran deuda ecológica, de manera que al ritmo de consumo actual, en un futuro no muy lejano, necesitaremos para nuestra supervivencia, 1.7 “Planetas Tierra”.

Pero podemos hacer muchas cosas para revertir esta situación y reducir nuestra huella de carbono.



ISO 14067: 2018: Gases de efecto invernadero. Huella de carbono de los productos. Requisitos y directrices para la cuantificación

El año 2018 están siendo fructífero en cuanto a publicación de normas. Así, acaba de publicarse la norma internacional ISO 14067: 2018 sobre la huella de carbono de productos.

Este estándar, establece una serie de principios, requisitos y directrices para la cuantificación de la huella de carbono de los productos o Carbon Footprint of a Product (CFP).

A través de esta norma y de los cálculos de la huella de carbono, se proporciona una comprensión más profunda del impacto que genera el producto y, por ende, se pueden tomar las medidas oportunas para reducirlo.

La norma ISO 14067, sustituye a la ISO 14067 del año 2013 y no es certificable, aunque si verificable por cualquier empresa acreditada y de origen independiente.

De esta manera, demuestran que su compromiso frente a las emisiones de gases de efecto invernadero es coherente y transparente.

Medir el CFP es una forma de contribuir al logro de los objetivos de acción contra el cambio climático, según considera la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático.

Cambios generales respecto a la versión de 2013

De manera general, estos son algunos de los cambios clave, respecto a la versión anterior:
  • Incluir un mayor enfoque hacia la cuantificación, trasladando cuestiones como la comunicación a otros estándares de la familia ISO 14000 de gestión ambiental.
  • Mayor claridad en algunos aspectos como el cálculo del uso energético.
  • Se han agregado orientaciones específicas para el sector agrícola y forestal.
En definitiva, esta norma forma parte de la familia de normas ISO 14060, las cuales permiten cuantificar, controlar, informar y validar las emisiones de GEI, con objeto de respaldar una economía baja en carbono y de acción contra el cambio climático.


Tomado de: https://www.isotools.org

GESTIÓN DE RIESGOS CLIMÁTICOS. UN DESAFÍO PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO


El impacto del cambio climático en el mundo es ya más que una evidencia. 


Desde hace décadas teóricos y científicos vienen avisando a la globalidad sobre los efectos ambientales tan drásticos que se van a producir en el planeta si no se hace nada al respecto. 

Resulta lógico pensar que este fenómeno no solo afectará a la naturaleza. No cabe ninguna duda de que la acción de esta contribuye de forma directa sobre todas las actividades del ser humano. Entre ellas, los negocios.


Tantos riesgos como lugares en el planeta. La gestión de riesgos climáticos debe ser personalizada.

Analizando únicamente un factor, el de la temperatura, se pueden sacar conclusiones de lo más preocupantes. Los científicos prevén que el aumento de la temperatura global afectará de forma directa a la ubicación, diseño, eficiencia, operatividad y marketing de los productos, servicios e infraestructura de cualquier compañía. De hecho, este fenómeno es ya una realidad. Hay países en los que, debido al aumento de las temperaturas máximas diarias, los trabajadores se han visto obligados a recortar su horario de trabajo, evitando así estar expuestos a dolencias y enfermedades causadas por los altos niveles de temperatura. Esto sin duda influye a la productividad.

Este último solo es un factor de los muchos que pueden producirse, dependiendo del lugar en el que cada compañía se encuentre. No existirán los mismos riesgos para una empresa del norte de Europa que para una de centro américa, o del sureste asiático. Cada una estará asociada a unos riesgos propios que tendrán que ser analizados y sobre los que habrá que actuar para poder continuar con la actividad empresarial sin necesidad de interrumpir el negocio.

Lo mismo ocurrirá si analizamos las organizaciones o empresas por su tamaño. Una multinacional que cuente con oficinas en todo el mundo, deberá de contar con un software que le ayude a analizar los riesgos de manera personalizada en cada una de sus sedes o plantas de producción a lo largo del mundo. Ya que cada una será amenazada por una serie de riesgos asociados a los cambios climáticos de su zona.

Por su parte, si la compañía es local, los riesgos probablemente tengan un carácter más común. También se puede dar el caso de que en un mismo lugar se lleve a cabo la producción de productos distintos. Probablemente estos estarán amenazados por diferentes riesgos climáticos.

Cada caso merece su análisis. Lo que sí está claro es que habrá que hacerlo de manera minuciosa y ayudarse de herramientas tecnológicas que contribuyan a automatizar los procesos con el objetivo de no perder demasiado tiempo en gestionar este tipo de cuestiones, calves para el desarrollo y buen funcionamiento de toda compañía.

Un Sistema de Gestión de Riesgos Climáticos deberá de tener en cuenta todos los factores que pueden interrumpir la continuidad de negocio de una compañía.
Las materias primas. Uno de los factores más delicados ante la amenaza del cambio climático


No cabe duda de que la obtención de materias primas será y ya es uno de los aspectos más afectados por el cambio climático: sequías, inundaciones, aumento de los niveles del mar, etc. Todos estos factores que ya provoca el cambio climático son algunas de las causas que provocan mayores problemas a las compañías. Sobre todo, a aquellas que obtienen sus principales productos de la propia naturaleza.

Un buen Sistema de Gestión de Riesgos Climáticos deberá de tener en cuenta todos los factores que pueden interrumpir la continuidad de negocio de una compañía también en este sentido. Para ello deberá establecer controles de riesgos de obtención de materias primas provocados por acciones climáticas y como no, acciones de actuación que contribuyan a minimizar los daños de mayor manera posible.

No solo se trata de la obtención de materias primas. El clima también puede afectar a otros factores como su transformación, su recolección (acción humana) e incluso su distribución logística.

Gestión de la continuidad de negocio por riesgos climáticos con ISO 22301

La norma ISO 22301 Gestión de continuidad de negocio, fue creada para riesgos de todo tipo. ISO 22301 también incluye los riesgos climáticos.

Las compañías que estén certificadas con la norma ISO 22301 podrán garantizar ante sus clientes que los servicios o productos que ofrecen serán afectados lo menos posible ante cualquier riesgo de carácter climático. La empresa ha asumido medidas de contingencia frente a estas eventualidades.

La ISO 22301 actualmente se encuentra en plena fase de revisión. Probablemente la nueva versión que se publique próximamente recogerá mejor todo tipo de cuestiones relacionadas con la gestión de riesgos.


Tomado de: https://www.isotools.org/