jueves, 11 de julio de 2019

LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES COLABORATIVAS. ISO 44001 DE SISTEMAS DE GESTIÓN COLABORATIVOS

El trabajo colaborativo frente al individual, no solo contribuye a crear sinergias entre las personas que lo llevan a cabo. 

También ayuda a difundir el conocimiento entre las partes involucradas, a un mayor enriquecimiento de ideas, así como a un ahorro importante de costos. 

En el contexto laboral, este es muy importante. Tanto es así, que la Organización Internacional de Normalización (ISO) ha creado la certificación ISO 44001 de sistemas de gestión colaborativos.

El desarrollo de proyectos y la ejecución de trabajos en colaboración no es nada nuevo. Desde hace ya décadas se ha demostrado que las empresas que apuestan por el trabajo colaborativo alcanzan mayores cotas que aquellas que promueven la individualidad entre sus trabajadores. A pesar de ello, en el contexto laboral hay muchos procesos, herramientas y actividades que potencian la individualidad. Habrá que detectarlas y replantearlas para que se puedan abordar desde un punto de vista colectivo.

La digitalización, un gran canal para promover la colaboración entre trabajadores

Aunque la tecnología pueda verse como una herramienta que permite al ser humano llevar a cabo un mayor número de actividades por sí mismo, hay que analizarla desde un punto de vista totalmente opuesto. Como una manera de conectar personas. Con su implantación en el contexto laboral la manera de ejecutar los proyectos laborales ha cambiado paradigmáticamente. Hasta el momento, para llevar a cabo cualquier actividad o proyecto colaborativo, había que cumplir con un requisito fundamental: que todos los integrantes estuvieran presentes en el mismo lugar.

La digitalización empresarial permite a las compañías y organizaciones poder llevar a cabo proyectos colaborativos en los que profesionales de distintos países, formaciones, idiomas y organizaciones puedan trabajar en una misma dirección. Para ello solo hace falta conexión a internet y un ordenador, móvil o tablet. Por otro lado, existen herramientas que permiten recopilar datos de forma colaborativa desde distintas partes del mundo. Con este tipo de herramientas una gerencia puede analizar datos de todas las oficinas de su compañía sin prácticamente tener que comunicarse con ninguna de ellas. Las herramientas de BI son un buen ejemplo de esto.
La Norma internacional ISO 44001 de sistemas colaborativos de gestión, ayuda a las compañías a aumentar y mejorar las relaciones de colaboración, tanto internas como externas.
ISO 44001, Sistemas colaborativos de gestión de relaciones comerciales

Las colaboraciones profesionales y los proyectos llevados a cabo de manera conjuntan sólo son eficaces si la relaciones entre trabajadores funcionan. Por esto surge la norma ISO 44001 de sistemas colaborativos de gestión de relaciones comerciales, cuyo principal objetivo es el de ayudar a las compañías y organizaciones a aumentar y mejorar las relaciones de colaboración, tanto de manera interna como entre otras compañías.

Dicha norma, publicada en el año 2017 aporta a las organizaciones los requisitos generales de un sistema de gestión para las relaciones comerciales, así como los pasos y componentes del proceso operativo que se debe de establecer. 

Al tener la misma estructura general (de alto nivel) que otros estándares normativos ISO, se facilita su integración con múltiples sistemas de gestión. También hay que señalar que cuenta con un ciclo de vida formado por ocho etapas, cuyos aspectos a regular son: garantizar relaciones sostenibles, creación, conocimiento, evaluación interna, selección de socios, trabajo en equipo, mantenerse juntos y estrategias de salida.

Como señala la propia Organización Internacional de Normalización, ISO 44001:2017 puede aplicarse tanto en organizaciones privadas como públicas de todos los tamaños, desde grandes corporaciones multinacionales y organizaciones gubernamentales, a organizaciones sin fines de lucro, así como en pymes y pequeñas empresas.

La aplicación de ISO 44001 es modular

En ISO se señala que la norma ISO 44001: 2017 puede aplicarse a una organización en varios niveles diferentes, como, por ejemplo:
  • A una sola aplicación. Esto hace referencia a una unidad operativa, división operativa, proyecto o programa único, fusiones y adquisiciones. Esta aplicación se realizaría de manera interna en la propia compañía.
  • Una relación individual. Incluyendo relaciones uno a uno, alianza, sociedad, clientes comerciales, empresa conjunta.
  • A múltiples relaciones identificadas. Incluidas alianzas con múltiples socios, consorcios, empresas conjuntas, redes, acuerdos empresariales ampliados y cadenas de suministro de extremo a extremo. Se trata de relaciones externas con otras compañías. Un contexto en el que las relaciones colaborativas pueden resultar muy positivas.
  • Pudiendo ser aplicada de manera completa en toda la organización para todos los tipos de relaciones identificadas.
No cabe duda de que este tipo de iniciativas colaborativas en las compañías, estén certificadas o no, contribuyen a mejorar la excelencia empresarial en muchos contextos de la empresa. Contribuyendo a mejorar el funcionamiento interno de la propia organización, así como su relación con otras compañías o aliados estratégicos.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿QUÉ ES LA SEGURIDAD TIC?


La seguridad TIC (Information Technology Security o IT security) está de actualidad, ya que cualquier empresa que quiera seguir siendo competitiva y alcanzar el mercado internacional, debe situarse en la vanguardia de la tecnología.

Pero, ¿qué significa seguridad TIC? ¿qué es? La seguridad TIC es la responsable de implantar las medidas de seguridadnecesarias para procurar la protección de la información a través de diferentes tipos de tecnología.

Así, es capaz de proteger los datos de las empresas, tanto de formatos electrónicos o digitales, como en papel.

Seguramente, más de una vez han oído hablar de la palabra ciberseguridad como si fuera equivalente de seguridad TIC.

Pero nada más lejos de la realidad: la ciberseguridad es un subtipo de la seguridad TIC.

De este modo, la ciberseguridad, es la encargada de la protección de los datos de la organización respecto a los posibles ataques que tengan como origen internet.

Pero, de todas formas, la información y todos los datos de las empresas, no sólo se enfrentan a problemas de seguridad en internet, sino que también fuera de él.

Algunas de estas amenazas, son los que van a desarrollarse en este artículo, pero si quiere conocer la norma ISO por excelencia para procurar la seguridad de la información en su empresa, le recomendamos qconsultar nuestros artículos sobre esta importante temática.



Amenazas físicas y sus repercusiones para la seguridad TIC

Estas, pueden darse por diversos motivos. Así, se pueden encontrar las generadas por las radiaciones electromagnéticas debidas a un teclado inalámbrico o el mismo acceso libre a la red wifi.

Dentro de estas redes wifi están los sniffers, que no son más que sistemas que, por decirlo de alguna manera, recopilan cualquier dato que encuentren de los usuarios.

Por lo tanto, son ideales para realizar auditorías en las propias redes, para corroborar y verificar el tráfico de una organización y además, monitorizar el comportamiento que tiene esta dentro de la propia red y sus movimientos.

No obstante, si un hacker da con ellos, con los sniffer, podría hacerse con todos los datos de usuarios y contraseñas, por lo que este sistema no es demasiado adecuado ni fiable.

Es por ello, que no es recomendable utilizar este sistema en las empresas, ya que puede suponer un grave problema para la seguridad de la información que se esté gestionando de esta manera.

Es usual encontrarse sniffers, por ejemplo, en las universidades , con objeto de evitar que se conecte a la red wifi personas que no sean del propio centro y acaben con el sistema.

Otra de las amenazas físicas que podemos encontrar y, que en realidad, no puede evitarse, es la debida a losaccidentes naturales.

Como es evidente, se trata de que tenga lugar un accidente natural en el lugar donde se encuentre el hardware, de manera que se dañe a consecuencia de un incendio, humedad, apagones, etc.


Amenazas lógicas

Este tipo de amenazas, son programas que han sido diseñados explícitamente para dañar el sistema.

Básicamente, se aprovechan de cualquier vulnerabilidad, fallo o debilidad que exista en un sistema, para poder atacarlo y, finalmente, acceder a él.

Así, se pueden encontrar dos tipos:

Intencionados: se trata de programas que tienen como objetivo hacer daño, como por ejemplo los malware o software maliciosos, los spyware, jokes, viruso, backdoors, dialers, etc. entre otros.

No intencionados: este tipo, tiene lugar cuando un programador comente alguna clase de error o fallo en la programación, dando lugar, por ejemplo, a bugs o exploits.

Amenazas del propio usuario

Este punto es el más sensible. Normalmente, en cualquier empresa, los empleados, o usuarios en sí son los eslabones más débiles en lo que respecta a la seguridad TIC.

Esto es, cualquier usuario de una empresa trabaja con datos, independientemente del permiso que tenga para gestionarlos, editarlos o verificarlos, pues se trata de una cadena.

Así, encontramos usuarios que, por diversos motivos, son la fuente de los principales fallos de seguridad TIC que tienen lugar, a los que se les suele denominar eslabones débiles.

Entonces, es fundamental que sepan la forma en la que hay que proceder, con objeto de poder evitar cualquier tratamiento erróneo de los datos.
A este respecto, este tipo de usuarios suele actuar de dos formas:

Activa: aquí, el usuario causa daño de manera consciente, bien sea por dañar o por sustraer información o datos específicos de la empresa. Como ejemplos, tenemos los hackers, antiguos empleados o piratas informáticos.

Pasiva: cuando daña al sistema sin intención de hacerlo, por falta de formación, conocimiento o por querer acceder a una información a la que no tiene acceso. Para ello, es preciso establecer niveles de permiso para los accesos a los sistemas de gestión documental.

Formación en seguridad de la información

Finalmente, los cursos de formación respecto a la seguridad de la información se tornan fundamentales para poder manejarse y recordar cualquier norma que sea imprescindible.

Por ejemplo, la gestión segura de las contraseñas, del correo electrónico, la gestión de la documentación, etc.

Tomado de: https://www.pmg-ssi.com

lunes, 8 de julio de 2019

SI LA ESCUELA NO PUEDE VENCER A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, ¿POR QUÉ NO ALIARSE CON ELLAS?

“Nada de teléfonos móviles en la escuela”, prometió Emmanuel Macron durante su campaña. El proyecto de ley La République en marche (LRM), que prohíbe los teléfonos móviles en los colegios e incluso en algunos institutos franceses, se aprobó el 30 de julio en el Parlamento galo y entra en vigor este semestre.

Menos de diez años después de su aparición, los móviles se han convertido en una parte central de nuestras vidas. Y esta propuesta, de hecho, parece reconocer que la escuela no se ve todavía capaz de afrontar este profundo cambio en nuestras relaciones con la realidad, con los demás y con la información. Y probablemente tenga razón. Puede ser lo más prudente dejar pasar una especie de moratoria antes de afrontar el uso de la tecnología digital en los colegios y centrarse por ahora en lo que la escuela sí sabe hacer. Sobre todo si, más allá de los experimentos puntuales y de las iniciativas personales de los profesores, se trata finalmente de permitir que los móviles entren en el sistema educativo de manera masiva, como ya lo han hecho en otros ámbitos (vida cotidiana, salud, deporte…).

La razón de esta lógica resistencia es, en última instancia, simple: los ordenadores portátiles y las tabletas no se fabricaron y desarrollaron para usarse en la escuela. Y de momento no hay razón para pensar que su uso en los colegios pueda servir de base para un proyecto pedagógico.

Las pantallas no son saludables para los niños

De hecho, hoy en día, el uso habitual de los portátiles y las tabletas en casa y en el colegio es casi exclusivamente a través de pantallas, como en todas partes. Esto supone que todo el mundo pase a estar frente a las pantallas varias horas al día. Muchos países han alertado ya sobre el impacto de esos aparatos en el desarrollo de los niños.

Actualmente se están llevando a cabo investigaciones para desarrollar un sistema digital sin pantalla, especialmente para los niños pequeños. Se trata, por ejemplo, del proyecto dirigido por la joven diseñadora Marion Voillot de París (ENSCI Les Ateliers en colaboración con el IRCAM y el CRI de París) sobre el uso de los sensores de los teléfonos móviles para registrar los movimientos de los niños. Ella trabaja en torno a la motricidad fina y la producción de movimientos y gestos que son como signos, también como un primer acercamiento a la escritura manual. También Kim Smith, del MIT Media Lab, se hace las mismas preguntas: cómo hacer que los niños, que vivirán en el mundo futuro, se acerquen al universo digital evitando las pantallas y centrándose en el movimiento, los gestos y la interacción con la vida real.

Yo creo que esta prohibición legal aprobada ahora sólo puede ser una decisión provisional. El período de pausa (soñemos por un momento) decretado legalmente debería sobre todo permitir preparar el futuro transformando el uso de estos dispositivos y poniéndolos al servicio de la educación dentro y fuera de la escuela.

Esto es lo que sucede ya en el ámbito de la salud y el deporte en la atención a la tercera edad. ¿Por qué no para la educación?

“¡Es perfecto para el juego!” Así es como Steve Jobs (fundador de Apple) presentó un portátil hace 10 años. ¿Podemos convertirlo en un objeto “perfecto para aprender”? ¿Cómo hacer para adentrarse en la era digital reconectando la vida dentro y fuera del colegio?

La escuela es el lugar que prepara a los niños para el porvenir, que es su propio futuro como actor en un mundo que ahora resulta completamente desconocido e imprevisible, pero que ya está invadido por la tecnología digital.

Sólo en Francia ya hay decenas de millones de aparatos. Para mí, como profesor, es una verdadera prueba de fuerza pedagógica: los utilizamos todo el tiempo, independientemente de nuestra edad, educación, intereses personales, estatus social, situación económica y estilo de vida. Todo lo que tienes que hacer es mirar a tu alrededor para comprobarlo. Los hemos incorporado a nuestra vida en pocos años.

El sistema educativo tiene una misión clara en la estructuración de nuestras vidas. Esto es así. Incluso debería seguir siendo el referente común frente a todo lo demás. Sin embargo, se enfrenta a una dura competencia con el nuevo actor en escena que es la tecnología digital. Sin mayor esfuerzo, lo digital está redefiniendo, en el ámbito público, profesional y privado, nuestro acceso a la información y al conocimiento, nuestra relación con los demás.


Y esto sucede sin necesidad de pasar por un largo y difícil aprendizaje guiado por un profesor, sin un manual, sin instrucciones de uso. Por el contrario, lo hacemos todo solos y sin que sea necesaria esa idea del esfuerzo tan apreciada en nuestra enseñanza tradicional. La consigna es más bien: “Es sólo placer”.

Estos dos sistemas totalmente separados, por lo tanto, tienen filosofías antagónicas sobre cómo estamos en el mundo. La prohibición de Emmanuel Macron refleja esta incompatibilidad al separar la escuela y el teléfono móvil.

Si no hay escuela, siempre hay un smartphone…

De hecho, por el momento, el colegio y lo digital ya tienen cada uno sus momentos del día. Un artículo de Tamar Lewin en el New York Times, que ya es antiguo (2010), destaca: “Si tus hijos están despiertos, probablemente están en línea”. Como todos los demás observadores del fenómeno, el articulista constata que las conexiones a internet se prolongan durante varias horas al día. Sólo le basta mirar a su alrededor para constatarlo. Cada persona, cuando llegue a los 20 años, habrá pasado casi tanto tiempo en la escuela como conectado a una pantalla. Si no hay escuela, siempre hay un smartphone…

Un niño conectado realiza actividades que elige él solo y sin apoyo ni atención real de los adultos durante una gran parte de su tiempo libre. Todos los padres saben esto.

¿La prohibición de los teléfonos móviles en la escuela significaría, pues, que el sistema educativo renuncia claramente a intervenir en esa inmensidad de tiempo conectado y que, como hemos visto, es tanto como el que pasa en el colegio?

¿Podríamos afirmar que la escolarización basada en el aislamiento digital es suficiente para que la escuela sea el factor determinante, junto con la familia, en el desarrollo de un niño? Esto significaría considerar que los móviles son, en última instancia, sólo herramientas que aceleran todo, pero que no cambian en esencia nuestras vidas ni la forma en que nos relacionamos. La llegada a gran escala de la post-verdad y sus consecuencias en las redes sociales no parece casar con esta idea.

Dar marcha atrás y dejarle la mitad del tiempo del desarrollo de un cerebro joven a un sistema que avanza sin una preocupación real por la educación parece una postura muy arriesgada. Si nos instalamos en esta separación entre la escuela y lo digital, es dudoso que la escuela sea capaz de hacer frente a la situación real.

Nadie está diciendo que sea fácil resolver el problema. Nadie tiene la experiencia para dar una solución por sí solo. Pero lo bueno es que también es un proyecto emocionante y muy estimulante para todos, para empezar a pensar en la educación y la enseñanza en el mundo venidero. Tanto para niños como para adultos. Dentro y fuera de la escuela.

Tomado de: https://es.weforum.org/

CÓMO LA FORMACIÓN EN CALIDAD DE TODOS LOS EMPLEADOS CONTRIBUYE DE FORMA POSITIVA EN LA ORGANIZACIÓN

La capacitación es el proceso con el que ayudamos al empleado a adquirir competencias y habilidades que le reportarán eficiencia en su trabajo presente y futuro.

La formación en calidad incorpora hábitos de pensamiento y acción, habilidades, conocimientos y actitudes fundamentales para la ejecución de procesos conformes con la norma ISO 9001:2015.


¿Cómo debe ser la formación en calidad?

La formación en calidad no debe confundirse con una lista de cursos a realizar en los que se provee determinada información. Formación en calidad significa suministrar al empleado elementos y herramientas necesarias para alcanzar el nivel de desempeño deseado por la organización. Para ello, se requiere crear y desarrollar una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios y con los objetivos de calidad de la organización.

Pero, ¿son los encargados del proyecto de calidad los únicos responsables de tal tarea y los únicos que requieren programas de formación en calidad? Es claro que no es así. Para que una organización pueda obtener el mejor rendimiento de su Sistema de Gestión de la Calidad, y pueda garantizar su efectividad, es preciso que todos los empleados, de acuerdo con las necesidades identificadas, reciban programas de formación en calidad.



¿Porqué es necesario que todos los empleados reciban formación en calidad?

Todas las áreas, en todas las ubicaciones y a todos los niveles deben entender las razones por las que se ha implementado – o se pretende implementar – un Sistema de Gestión de la Calidad, y las responsabilidades que cada uno de ellos tiene en el éxito del proyecto.

Las acciones de todos los empleados de una u otra manera tienen incidencia en los procesos de calidad y pueden afectar los procesos funcionales y, en última instancia, la calidad de los productos.

El objetivo no se puede alcanzar tan solo publicando la política de calidad de la organización en un lugar visible. Se requiere la aceptación del empleado y la mejor forma de garantizarla es la capacitación y la formación en calidad.

La formación en calidad es un requisito en ISO 9001:2015. Aunque la responsabilidad de asignar los recursos necesarios para capacitar y educar a los empleados corresponde a la Alta Dirección, un programa de formación en calidad efectivo requiere de la participación, el compromiso y el liderazgo de todos los empleados en todos los niveles.
La Formación en Gestión de la Calidad es una forma de contribuir en forma positiva a la organización pero también un requisito de la norma ISO 9001.

Formación en calidad – Los costes y las opciones

Capacitar a un alto número de personas no es una labor fácil ni barata. Si a los costes de desplazamientos, gastos de comida, hoteles y otros, sumamos el valor de las horas de trabajo perdida

De hecho, una de las principales quejas sobre los programas de formación para empleados es la extensión de los programas que quita tiempo valiosos que podría dedicarse a otras actividades.

La capacitación en línea ofrece a los empleados la posibilidad de participar en diferentes programas, en cualquier momento y desde cualquier ubicación, incluso en casa en horarios fuera del trabajo.


Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

viernes, 5 de julio de 2019

LOS 10 PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y CÓMO SOLUCIONARLOS


Hace un tiempo atrás me atreví a intentar explicar la gestión del cambio de personal como la del cambio personal, es decir de nosotros mismos.
Por Ricard Lloria Llauradó


El mundo de la gestión del cambio es a menudo difuso para algunos directivos. Claro sabemos que significa, pero lo que sucede cuando una serie de cuestiones de gestión del cambio viene sobre nosotros y no tenemos ni idea de cómo lidiar con el problema.
“Nunca olvides que todo comenzó…. cuando dibujé un simple ratón”. – Walt Disney
¿Qué es la Gestión del Cambio?

En pocas palabras, la gestión del cambio significa cuando algo, un proceso, un nuevo edificio, nuevas ideas, nuevos espacios de trabajo, cualquier cosa nueva dentro de nuestros cambios en la organización, es necesario que estemos preparados para la resistencia o cambiar la negatividad, porque como decimos, la gente no hacemos como el cambio como realmente lo quisiéramos hacer.

Cuando se trata de cuestiones de gestión del cambio, es necesario examinar la cuestión en sí, la persona y, a continuación, encontramos el camino correcto para corregir el problema.

Los puntos mejores que nos podríamos hablar sobre el cambio son:

1. El cambio en el timón de mando.

Si nosotros traemos un nuevo líder, nos esperamos que tenga una gran cantidad de resistencia en cuanto al cambio nos referimos, sobre todo si algunos trabajadores sienten que deberían haber sido elegidos para el trabajo. Para lidiar con esto, debemos reunir a nuestro grupo primero y explicar porqué hemos elegido a la persona, explicar lo que va a ser capaz de ofrecer, cómo se va a hacer para que todos sus puestos de trabajo sean más fáciles. Para aquellos que todavía se resisten, el nuevo líder y nosotros hablaremos individualmente con cada persona.

2. La comunicación o la falta de la misma.

Este es uno de los mejores puntos de la gestión del cambio, ¿cómo puede producirse cuando hay una falta de comunicación? ¿Cuando se produce un cambio o está a punto de ocurrir realizamos la comunicación interna de la empresa en todos sus niveles? Si los procesos, procedimientos, gestión, o incluso el rediseño de un espacio de trabajo nunca son comunicados a los empleados o personal, que se enfrentará a efecto la ira y la resistencia. No importa cuánto de grande o pequeño pueda llegar a ser el cambio, si los trabajadores se quedan fuera o no son conscientes del cambio, puede ser muy perjudicial. Establezcamos una buena forma de comunicación en toda la empresa para utilizarla con el fin de anunciar el cambio y dar a los empleados la oportunidad de hacernos preguntas.

3. Esto es cómo lo queremos hacer ahora.

Algunas empresas pueden estar tan frustradas por los esfuerzos de los empleados que se inventan un sistema completamente nuevo basado en quejas de los clientes o en los mismos clientes. Ejemplo “Proyecto Experiencia del cliente: buscando la experiencia excelente del cliente o lo que es lo mismo, tenemos un nuevo jefe y este es nuestro cliente”. Esto podría ser una buena idea, siempre y cuando los empleados sepamos todos lo que está por venir. En este ejemplo, la teoría, sería que la empresa va a trabajar en función del cliente, lo que el cliente diga, para que esté contento, pero hay un inconveniente, uno el cliente no lo sabe, dos la empresa tampoco en toda su formación, así mismo, el tipo de cliente ha sido “engañado múltiples veces”, con un producto o servicio no acorde con lo que tenían acordado, podría dar muchos ejemplos de compañías que intentan hacer esto ahora mismo, desde el sector energético , pasando por la automoción, etc. 

Nunca debemos de lanzar un nuevo plan a nuestro equipo si decimos, “olvidemos forma vieja en al que hemos trabajado hasta ahora, así es como lo haremos ahora”, sin que explicamos el motivo del cambio, su objetivo y el resultado que en teoría pretendemos obtener, digo teoría, porqué luego a la práctica nos podemos encontrar que hayamos de hacer giros de timón, dado que los resultados pueden ser los que no deseábamos que ocurrieran, por eso hemos de estar atentos a toda su evolución, desarrollo, así como la mirada desde el ángulo más amplio en el sentido de ver las cosas desde fuera.

4. Situarnos bajo del tótem de la empresa.

Muchos gerentes o dueños de negocios se olvidan de informar al personal que se encuentran por debajo de ellos, por lo tanto hay un riesgo que al no informar que ciertos elementos no vayan a cambiar. A menudo, esto puede llevar a escuchar los comentarios del tipo, “que debería haber sido consciente del cambio.” ¿Cómo podíamos conocer el cambio si nunca nos lo dijo? No esperemos que los responsables inmediatos conozcan como afrontar el cambio de toda la empresa, es su trabajo y si pasan por alto el ponerse en la piel de los empleados a menudo caen en la situación que al no saber cómo comunicarse con ellos, este cambio no funcione. Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba han de conocer el cómo, cuándo y por qué, es decir todos han de estar dispuestos en ponerse en todos los niveles, sobre todo los que están en la parte más alta.

5. El Cambio es rápido.

Otro de los temas principales de gestión del cambio está cambiando algo de forma demasiado rápida y no permitimos que nuestro grupo se acostumbre a la idea que hay que ir evolucionando desde que se produce, mientras dura, y hasta que se finalice. Si en la empresa o en el departamento estamos involucrados en grandes cambios, consideremos que hacer a la hora de provocar el cambio en etapas, para que todos podamos abrazar el cambio, así participaremos todos del mismo poco a poco.

6. No entrenamos ni nos formamos.

Si un cambio esperado requerirá una nueva formación y si nadie se ofrece u ofrece la formación, nos podemos encontrar con mucha resistencia para realizar dicho cambio. El entrenamiento de nuevas formas o técnicas dentro de una empresa es importante, especialmente si nosotros tenemos una edad de ancho generacional entre los trabajadores, quienes se comunican y aprenden de forma diferente. Diseñamos el plan de formación adecuado para evitar que tengamos este problema en un futuro.

7. El cambio no está funcionando.

Si el personal responde a la hora de cambiar de una manera negativa, implica que el cambio (o proceso) no está funcionando, preguntémonos ¿por qué creemos que no está funcionando? ¿Hay defectos en el modelo o modo de cambio que hemos intentado realizar? O, ¿estamos experimentando resistencia a cambio debido a la falta de comunicación? Antes que intentemos implementar el cambio, expliquemos que nos vamos a encontrar algunas rocas en la carretera, es decir, que no todo va ser fácil, que no todo va ser un camino lleno de rosas, que el camino que vamos hacer entre todos va a ser tortuoso y difícil pero no por ello nos vamos a desanimar a la primera de cambio. 

Expliquemos a nuestro personal que hemos planeado para cuando se produzca el cambio. Marquemos el plan de ruta, definamos, los posibles problemas, adversidades para que todos conozcamos que vamos hacer cuando estemos en frente de ellos.

8. La toxicidad esta dentro del cambio.

Este problema de gestión del cambio es a menudo algo que solemos divulgar como si estuviera de vanguardia cuando se produce el cambio. Como que hemos de hacer el cambio sin saber el porqué pero está de moda, hacerlo, cuando a veces no es ni necesario, pero cuando es necesario hacerlo, nos podemos encontrar con un miembro dentro de todo el grupo de personas que forman la empresa o del grupo, que pueda estar generando problemas y mostrando sensaciones de odio hacía el cambio, mostrando impedimentos, cuestionando todo el rato para crear climas negativos, resistentes al mismo, este va a hacer todo lo posible para asegurarse de que todos los demás terminen por no aceptar el cambio también. Identificamos a estas personas y hablamos con ellos individualmente. 

Muy a menudo, no es el cambio; es otro problema, tal vez incluso un problema personal que tiene esta persona o estos grupos de personas.

9. Cuando el cambio es insípido.

Algunas empresas o departamentos quieren implementar el cambio y luego no lo siguen a través del procedimiento que hemos creado. La idea detrás del cambio puede haber sido pensado, pero la forma de aplicar el cambio puede no estar clara. Esto puede dar lugar a que todo el mundo sólo se fije en la manera que siempre se ha trabajado, a la antigua usanza, especialmente si los responsables y mandos intermedios, directores no refuerzan el cambio y permiten a los empleados que eviten el cambio, para luego no hacer nada al respecto.

10. Los Cambios no son totalmente aceptados.

El último punto sobre la gestión del cambio es determinar si un cambio será bueno o malo. Realmente es así de simple. Una buena idea sobre el papel puede no tener en cuenta el factor humano y, por tanto, no funcionar en absoluto, no importa lo bien que lo hemos pensado, reflexionado y planificado. El Cambio en cualquier área, no importa como sea de grande o pequeña, tanto el área como el cambio, discutámosla, hablemos, conversamos y hacemos participar a la gente dado que va a afectar a todos los niveles. 

Permitamos la entrada del personal y consideramos que la entrada con prudencia y compararlo con nuestro plan de modificación. A menudo, la idea de un competidor de cambio que trabajó no significa que va a trabajar para nosotros.
“Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. El hombre que llega más lejos es, generalmente, el que quiere y se atreve a serlo”. Dale Carnegie

Tomado de: https://www.blogger.com

6 ASPECTOS BÁSICOS DE LA INDUSTRIA 4.0 QUE DEBES CONOCER


Es posible que, dado lo rápido que está avanzando la Cuarta revolución Industrial o Industria 4.0, surjan cuestiones como, ¿qué características definen las fortalezas de la Industria 4.0?, o bien ¿cuáles son las previsiones de beneficios que esperan sus inversores?

Además de ello, en este artículo comentaremos el importante papel que adquiere el análisis de datos o el lugar que ocupan las personas dentro del desarrollo e implantación de la Industria 4.0 a nivel mundial.



Previsiones y la digitalización

Según indican los estudios llevados a cabo, los especialistas industriales de todo el mundo ven como una apuesta segura la inversión en la Industria 4.0.

De igual modo, la nueva industria 4.0 supondrá un engrosamiento en las carteras de productos y en los servicios digitales que ofrezcan las diversas empresas.

Además, casi el setenta y cinco por ciento de las empresas encuestadas, abogan por una fuerte inversión.

Gracias a esta inversión, se espera que, en los próximos cinco años, los procesos de digitalización entre los diferentes departamentos de las empresas, es decir, los eslabones de la cadena de valor, ya sean horizontales como verticales, aumenten de manera considerable.

Estas inversiones en la digitalización de los procesos, tendrán siempre en el horizonte un mayor rendimiento, eficacia y productividad.

Reducción de costes y maximización del beneficio

Como hemos visto, la relación entre la digitalización y el rendimiento es de proporcionalidad directa: en las empresas en las que la Industria 4.0 sea una realidad, con procesos adecuados de implementación, ya no se tendrá que optar por una sola línea de productos, sino que se podrá hacer frente a una mejora en ambos sentidos.

Este enfoque es el adecuado si se busca el liderazgo de un sector.

No en vano, las empresas que apuestan por esta inversión, prevén, en un plazo hasta 2023, aumentar sus ingresos en un promedio de 2,9%, con una reducción de costes entorno al 3,6 %.

La personalización como eje para avanzar

En sectores cada vez más competitivos, la personalización se convierte en la única vía para hacerse fuerte en el mercado. Esta personalización se traduce en un mayor protagonismo de los clientes a la hora de elaborar productos y ofrecer servicios.

La relación digital con el cliente, así como un buen uso de los datos facilitados por los mismos, marcarán el ritmo del paso en los procesos industriales, cada vez más enfocados en cubrir las necesidades de los clientes, en busca de un alto grado de satisfacción.

Se espera que estas inversiones en digitalización sean rentables en un periodo que no supere los dos años.

Sin embargo, y pese a la necesaria inversión tecnológica que se requiere, el mayor desafío para la Industria 4.0 es el manejo de metodologías obsoletas.

Por todo ello, si se quiere que la transformación hacia una verdadera cultura de lo digital sea todo un éxito, igual o más importantes serán los factores entorno a las personas y sus habilidades, como los análisis de datos, fórmulas y procesos tecnológicos de última generación.

La importancia de los datos y la transparencia

La industria 4.0 se alimenta o se mueve gracias a los datos. Se hace de vital importancia procesos de criba y análisis de datos para saber qué importa y qué no.

El universo digital está en constante crecimiento, por ello, en una época en la que el Big Data está de actualidad, los procesos de análisis y manejo de datos deben fundamentarse en la transparencia, reforzando lo que se conoce como confianza digital.

Si se mejoran los sistemas de integración de datos, así como los sistemas de gestión de riesgos, mejorará tanto la adaptabilidad de las empresas para afrontar cambiosinesperados en los procesos, como los mecanismos para evitar posibles infracciones.

No obstante, y como se ha comentado anteriormente, la mayor preocupación en la gestión de los datos es la ciberseguridad.

En lo que respecta al análisis de datos de las empresas a nivel global, las industrias deben fomentar procesos de cambio que aumenten sus capacidades.



Impacto de la Industria 4.0 en la globalización

La Revolución Industrial 4.0 favorece claramente los procesos de globalización, pero sin dejar de lado su influencia a nivel regional.

El margen de crecimiento de los mercados firmes existentes, así como el de los que están en vías de desarrollo, es amplio y puede aumentar de forma brusca.

Japón y Alemania se encuentran a la cabeza empresarial en lo que a digitalización de los procesos se refiere. En estos países, el beneficio se traduce en una mayor inversión en tecnología y en el aumento de las habilidades a nivel particular.

La mayor capacitación de las personas se traduce en una mayor eficiencia en los procesos, con la consecuente reducción de costes y obtención, en definitiva, de un mayor beneficio en procesos con alto grado de calidad.

En cuanto a Estados Unidos, su futuro pasa por la inversión en modelos de negocio disruptivos, con un alto crecimiento en digitalización de productos y servicios.

Pero sin duda, es la industria china la que se encuentra a la cabeza de la digitalización, destacando en todo y rompiendo las estadísticas, tanto en promedio de costes, como de beneficios.

La inversión como punto de partida

Hasta el año 2020, los estudios prevén una inversión por parte de las empresas de más de 700 mil millones de euros al año.

Como hemos ido analizando, esta inversión será eficaz si a la vez que se invierte en tecnología, también se hace en la formación de los trabajadores y en la modernización de los procesos organizativos.


Tomado de: https://www.isotools.org

SISTEMAS INTEGRADOS: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SU RESISTENCIA AL CAMBIO

Un Sistema Integrado de Gestión implica que todas las prácticas de gestión de la organización formen un único sistema, esto supone que la integración no se produzca únicamente a nivel documental y operativo, sino también a nivel organizativo con el objetivo de evitar posibles conflictos dentro de la organización.
Dentro las posibilidades de integración organizativa podemos destacar:

  • La que hace referencia a la unificación/separación física de los departamentos
  • La que afecta a la unificación/separación de las responsabilidades de la dirección del sistema.
Según una investigación referente a este tema hemos visto que la estructura organizativa más empleada es la correspondiente a un único departamento con un único responsable, ya que las organizaciones deciden que la responsabilidad recaiga sobre un responsable.

Un parte pequeña de las organizaciones estudiadas mantienen los departamentos separados e independientes.



La dispersión de las estructuras organizativas puede deberse al principal miedo al que están expuestos las organización durante el proceso de integración de sistemas de gestión, la denominada inercia organizativa.

La inercia organizacional son las fuerzas dentro de una organización que la hacen resistente al cambio.

La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:
  • Miedo a lo desconocido.
  • Falta de información – Desinformación
  • Factores históricos.
  • Miedo a la falta de recursos.
  • Clima de baja confianza organizativa.
  • Reducción en la interacción social.
  • Miedo al fracaso.
  • Resistencia a experimentar.
  • Poca flexibilidad organizativa.
  • Aumento de las responsabilidades laborales.
  • Disminución en las responsabilidades laborales.
  • Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son:
  • Hacer un diagnóstico profundo sobre los factores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello, debido a que es necesario conocer el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos.
  • Impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente.

Tomado de: https://www.isotools.org

jueves, 4 de julio de 2019

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN: ENFOQUES METODOLÓGICOS PARA LA INTEGRACIÓN


El éxito en la difusión de tantos estándares de gestión ha llevado a las organizaciones a que su implementación de como fruto un único Sistema de Gestión Integrado. 


Esto ha provocado que en el ámbito académico se hayan comenzado a publicar las primeras investigaciones que analizan dichos aspectos.


En este sentido, la literatura existente sobre la integración de sistemas de gestión se basa en estudios teóricos en los que se describen qué es un sistema integrado de gestión, su metodología y los principales aspectos a tener en cuenta, los niveles de integración de la organización, así como sus ventajas e inconvenientes.

Resulta difícil describir un único modelo para la integración de sistemas de gestión, dado que los modelos de los sistemas integrados son muy específicos, de forma que son prácticamente individualizados, adaptados para cada empresa que decide llevar a cabo dicho proceso; así , la definición del SIG tampoco resulta única.


Este asunto se muestra en la lista que aparece a continuación, en la que se recoge una recopilación de las definiciones y principales aportaciones de la literatura.
  • Weiler et al. (1997). Presenta el modelo de mejora continua: compromiso, planificación, implantación, medida, revisión de la gestión. Determina que los objetivos integración están alineados con los objetivos estratégicos.
  • Karapetrovic y Willborn (1998). Lo explica como un único sistema formado por subsistemas de función específica que pierden completamente sus identidades únicas: sistema de sistemas.
  • Winder (2000). Plantea 14 reglas para la integración, destacando la importancia del compromiso de la dirección, decisión del tipo de SIG y objetivos comunes.
  • Wilkinson y Dale (2000). Determina cinco elementos clave: diferente comprensión del concepto integración, simplificación de la terminología, las diferencias en los objetivos dificulta proceso, la integración basada en la calidad total provoca una mejora los resultados y la importancia de la cultura.
  • Beckmerhagen et al. (2003). Lo define como el proceso de unificar las diferentes funciones específicas de los sistemas de gestión en un único sistema de gestión integrado más efectivo.
  • Karapetrovic (2003). Los procesos interconectados que comparten los mismos recursos para lograr los objetivos relacionados con la satisfacción de una amplia variedad de stakeholders.
  • Karapetrovic y Jonker (2003). La integración proporciona sinergias y ahorros para la organización. Determina dos niveles: alineación estándares e integración en un único sistema. Clasifica los modelos de integración en: por procesos, PDCA y armonizando, alineando e integrando los diferentes de sistemas de gestión.
  • McDonald et al. (2003). Tres procesos: revisión de la gestión, control operacional y auditorías internas. Único sistema para cada organización, diferentes sistemas para todas.
  • Fresner y Engelhardt (2004). Combinación de sistemas de gestión basado en análisis de los procesos clave y definición elementos comunes: comprensión de las actividades productivas, planificación sistemática, implementación, control, auditoria y mejora.
  • Zutshi y Sohal (2005). Condicionantes: complejidad organización, relación aspectos medioambientales con procesos clave, integración documentación sistemas calidad y medioambiental. Cultura, naturaleza y tamaño empresa condicionan el proceso.
  • Zeng et al. (2006). Los factores internos y externos condicionan la implantación son:
– Internos: recursos humanos, estructura y cultura de la organización.
– Externos: stakeholders, organismos certificadores y entorno institucional.

Como se puede ver, no hay numerosos autores que hayan investigado acerca dela integración de los sistemas de gestión, esto puede indicar la novedad de este concepto.


Tomado de: https://www.isotools.org

miércoles, 3 de julio de 2019

4 PASOS PARA EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS EN ISO 9001

Comprender los pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001 resulta esencial para no caer en el uso excesivo de formalismos, numerosos documentos y vernos abrumados por el cumplimiento de los requisitos para la gestión de riesgos.

Entonces, ¿cuáles son los conceptos básicos y cuáles son esos pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001?

4 Pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001

Existen muchas maneras de abordar los riesgos. Si se utiliza la gestión de riesgos para mejorar los procesos dentro del sistema, entonces un proceso simple y sencillo puede ser lo más indicado. Considerar los siguientes 4 pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001 puede sernos de gran ayuda:

Paso 1: Definir cómo se abordarán y tratarán los riesgos

En este paso lo más importante es determinar qué, dónde, cuándo, por qué y cómo.
  • ¿Quién es el responsable de la evaluación de riesgos dentro del proceso?
  • ¿Qué tiene que suceder cuando se identifica el riesgo?
  • ¿Dónde se puede presentar el riesgo y dónde se realizará la evaluación?
  • ¿Cuándo es necesario evaluar el riesgo?
  • ¿Porqué es necesario evaluar el riesgo?
  • ¿Cómo realizar la evaluación de riesgos, cómo registrarlos y controlarlos?
Al igual que todos los procedimientos en la organización, la evaluación y la gestión de riesgos deben incluir información importante, como la identificación y descripción del procedimiento: título, fecha, autor o número de referencia.

Paso 2: Identificar los riesgos

Ahora que el procedimiento ha sido definido, el siguiente paso es identificar qué riesgos existen para el sistema de gestión de la calidad. Un buen método es responder a las siguientes preguntas:
  • ¿Puede su organización cumplir con todos los requisitos para entregar productos y servicios de calidad a sus clientes?
  • ¿Sus proveedores representan condiciones que se puedan convertir en riesgos para alcanzar las metas de la organización?
  • ¿Qué controles es necesario implementar para que los procesos de la organización funcionen correctamente?
Un ejemplo puede ser que un proveedor haya emitido un aviso en el que informe que dejará de suministrar el producto o servicio contratado, cuando este resulta crítico dentro del proceso productivo.

Un segundo ejemplo de riesgo es un proceso donde pueden producirse partes defectuosas, cuando una determinada pieza del equipo se desgasta.

Paso 3: Evaluar cómo de significativos son los riesgos identificados

A estas alturas, no nos sorprenderá entender que todos los riesgos no tienen la misma importancia. La importancia del riesgo se determina calificando el nivel de impacto negativo y la probabilidad de ocurrencia.

Algunos riesgos tienen una probabilidad mínima de ocurrencia, en tanto que otros, sucederán solo si no implementamos un control o una acción correctiva para impedir que sucedan. Del mismo modo, algunos riesgos provocan muchos problemas, mientras que otros apenas crean dificultades o estas resultan ser muy fáciles de solucionar.

Existen diversas herramientas para “categorizar” los riesgos. Una de ellas es el Modo de Fallas y Análisis de Efectos (FMEA). Una matriz de riesgos o un esquema de espina de pescado, también serán de gran utilidad.
La Gestión del Riesgo, factor determinante para el éxito de las organizaciones y el cumplimiento de sus objetivos, debe ser liderada por la Alta Dirección e involucra a todos los colaboradores y las partes interesadas pertinentes.
Paso 4: Identificar los controles y otras opciones para disminuir o eliminar los riesgos

Sabemos cómo vamos abordar la gestión de riesgos, cómo identificarlos, evaluarlos y categorizarlos. Lo que sigue a continuación es diseñar e implementar los controles o las acciones necesarias para eliminar o disminuir el impacto o la probabilidad de ocurrencia del riesgo.

Si un riesgo tiene un alto impacto negativo para la calidad y tiene una alta probabilidad de ocurrencia, no existe otra opción que implementar controles para eliminarlo o minimizar su impacto. Si se trata de un riesgo de bajo impacto y escasa probabilidad de ocurrencia, tal vez se pueda optar por no hacer nada, sobre todo cuando los controles pueden resultar muy costosos.

Para que el pensamiento basado en el riesgo funcione, es necesario que los controles se diseñen en concordancia con la importancia del riesgo. El secreto es abordar los riesgos en orden de prioridad, de acuerdo con su relevancia. Los riesgos significativos requieren mayor atención y planificación que aquellos que no lo son tanto .

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

martes, 2 de julio de 2019

POR QUÉ UNA ORGANIZACIÓN DEBERÍA OBTENER LA CERTIFICACIÓN EN ISO 27001?

Actualizada en 2013, ISO 27001 es la norma internacional que trata de la seguridad de la información. Sin embargo, no todos saben que la certificación en ISO 27001 no es obligatoria. 

El objetivo primordial de la norma es contribuir a la protección de la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información de una organización, antes que disponer de un alto número de certificados.

Así, si una organización implementa el estándar, aunque no considere obtener la certificación en ISO 27001, ganará los beneficios de la norma, entre los cuales podemos mencionar:

  • Identificación de riesgos y definición de controles para gestionarlos o eliminarlos.
  • Flexibilidad para adaptar controles en todas las áreas seleccionadas de una organización.
  • Atender las expectativas de los clientes y proveedores, en cuanto al tratamiento de su información.
Entonces, ¿qué razones puede tener una organización para obtener la certificación en ISO 27001?

Por qué obtener la certificación en ISO 27001

Muchas organizaciones del sector financiero encontraron en la norma una herramienta valiosa para dar cumplimiento a estrictas regulaciones gubernamentales sobre la seguridad y la confidencialidad de la información. En efecto, al final del proceso de implementación, consideraron que no obtenían un beneficio adicional obteniendo la certificación en ISO 27001.

Sin duda, los bancos y otras organizaciones del sector financiero, en virtud del alto reconocimiento de sus marcas y, atendiendo prioridades específicas propias del mercado, concluyen que pueden pasar sin la certificación en ISO 27001, sin que esto afecte de forma sensible su estrategia de negocios.

Otro tipo de organizaciones pueden encontrar, sin embargo, importantes razones para obtener la certificación. Veamos algunas de ellas:
  • Obtener nuevos clientes: la certificación en ISO 27001, puede marcar la diferencia cuando una organización está considerando incluir nuevos proveedores. De hecho, en algunos procesos de selección de proveedores, la organización que pretende tal posición, encontrará como requisito la certificación en este estándar.
  • Cumplimiento de normativas gubernamentales: mencionamos que, en algunos casos, organizaciones han implementado el sistema de gestión de seguridad de la información basado en la norma ISO 27001 como una forma de cumplir con exigencias gubernamentales locales. Pero, en algunos no basta con cumplir. Es necesario demostrar ese cumplimiento con el certificado. Aunque no sea el caso de su país, es muy probable que, en algún momento, deba responder ante la normativa de un país en el exterior en cuyo mercado desee incursionar.
  • Motivación para que los empleados contribuyan a culminar la implementación: en ciertas organizaciones, el proyecto de implementación de la norma ISO 27001 no concluye o se dilata indefinidamente, porque no existe una fecha límite; o también porque los empleados, sobre todo en niveles bajos, no encuentran una motivación para implementar un sistema que no va a ser certificado. Así, obtener la certificación en ISO 27001 generará un sentido de urgencia que repercutirá en todas las áreas de la organización.
  • Garantizar el cumplimiento con la auditoría de certificación en ISO 27001: implementar la norma y cumplir con los requisitos nos lleva a un grado de tranquilidad muy elevado con respecto a la seguridad y la confidencialidad de nuestra información. Pero, solo la auditoría de certificación nos asegura el cumplimiento total y la conformidad con ISO 27001.


Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

ISO 50001: GESTIÓN DE LA EFICIENCIA ENERGÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR SALUD


La norma internacional ISO50001 permite implantar y obtener la certificación de un Sistema de Eficiencia Energética en los centros sanitarios.

Un sistema basado en la norma ISO-50001 optimiza el uso de la energía en todos los centros sanitarios independientemente de la actividad y tamaño de la organización, por ejemplo en hospitales, laboratorios, etc.

La ISO50001 es una herramienta que permite a las organizaciones reducir su consumo energético, costes financieros asociados y las emisiones de gases invernadero de un modo más fácil.

En los centros sanitarios, la implantación de un Sistema de Gestión Energética según la ISO 50001 ahorra energía y por consiguiente reduce los costos económicos para la organización.

La norma ISO-50001 aporta beneficios ambientales, económicos y operativos para las organizaciones, entre ellos destacamos:
  • Control y conciencia del gasto energético en los procesos.
  • Ahorro energético tanto a corto, medio como a largo plazo.
  • Mejora la imagen de la organización de cara a los clientes, accionistas y el resto de la sociedad debido al consumo sostenible de energía.
  • Concienciación de la adopción de medidas que permitan un ahorro energético importante en los procesos consumidores de energía que existan en las organizaciones.
En centros sanitarios, algunas de las medidas que se pueden desarrollar para obtener ahorros de energía son:
Iluminación: Mediante la utilización de elementos más eficientes, sistemas de control o uso de la luz natural se puede ahorrar entre un 20% y 85%.
Climatización: Estos sistemas si se optimiza su uso pueden lograr ahorros comprendidos entre el 10% y 40%.

La adopción de estas medidas se puede enfocar a la optimización del contrato o de las instalaciones.


Tomado de: https://www.isotools.org

viernes, 28 de junio de 2019

PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS SEGÚN ISO 9001

La producción y prestación de servicios según ISO 9001 es una cuestión clave para asegurar la calidad y se aborda en la cláusula 8.5 de la norma. 

Se trata de un requisito ya presente en la revisión de 2008, en concreto en su punto 7.5.2 y figura de nuevo con algunas variaciones en la revisión de 2015.

La gestión de la producción y prestación de servicios según ISO 9001 

La producción y prestación de servicios según ISO 9001 requiere que la organización controle la manera en que se producen los bienes y se prestan los servicios. Así, se deben buscar y registrar pruebas de que existe esta gestión, asegurando que:
  • La información documentada que define las características del producto o servicio está disponible.
  • La información documentada que define las actividades que deben realizarse para producir el bien o prestar el servicioespecifica los resultados que se esperan obtener y está disponible.
  • El monitoreo y la revisión se realizan en los puntos apropiados del proceso de producción para garantizar que el proceso y sus resultados cumplen con los criterios de aceptación de la organización.
  • El entorno de proceso y la infraestructura son adecuados.
  • Se dispone de los recursos adecuados para asegurar el monitoreo y la medición.
  • El personal es competente y, cuando es necesario, debidamente cualificado.
  • Los procesos se validan inicialmente y luego se vuelven a evaluar periódicamente.
  • Se implementan las actividades de liberación, entrega y post-entrega de productos y servicios correctamente.
Cada organización es la que determina los medios necesarios y los procesos a abordar según ISO 9001. Tal vez, la forma más práctica para explicar la interrelación de los procesos, resultado del cumplimiento de los requisitos de la cláusula 8.5, es utilizar diagramas de flujo; pero esto no excluye la necesidad incorporar una descripción textual detallada.

Tanto el diagrama de flujo como los textos aclaratorios deben considerar todos los procesos y subprocesos, actividades y procedimientos, la trazabilidad, los bienes pertenecientes a clientes y proveedores, y las actividades de entrega y post-entrega.

Las condiciones controladas en la producción y prestación de servicios según ISO 9001

Las palabras clave en el apartado de producción y prestación de servicios según ISO 9001 son “condiciones controladas”. La cláusula 8.5 determina que, la producción y prestación de servicios según ISO 9001, debe implementarse en condiciones controladas.

En este sentido, se requiere que las organizaciones identifiquen, verifiquen y protejan las propiedades de los clientes o proveedores externos provistas para su uso o incorporación en los productos y servicios suministrados.

Se señala que la propiedad de los clientes o proveedores externos puede tratarse de propiedad intelectual y datos personales, conforme a la edición de 2008 de ISO 9001. La versión de 2015 amplía el listado incluyendo también aquí los materiales, los componentes, las herramientas, los equipos y las instalaciones.

Cuando la propiedad de un cliente o proveedor externo se pierde, se destruye o se considera que no es adecuada para su uso, se requiere que la organización lo reporte al cliente o proveedor externo y conserve la información documentada del suceso.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com