lunes, 15 de enero de 2024

LOS RETOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La globalización, la expansión y constantes cambios de los mercados, el logro de la diferenciación y la competitividad, son tan sólo algunos de los grandes retos a los que hoy se enfrentan las organizaciones; y por ello, la visión empresarial ya no se sustenta únicamente en la economía, la producción y la administración que marcaron el accionar de las organizaciones en el pasado. 

En definitiva, aspectos como la cultura, la comunicación, la información y el conocimiento, representan nuevos ejes para la dinámica integral de las empresas.

Ante lo anterior, debe resaltarse que la comunicación es vital en el ámbito empresarial, donde se puede observar hoy por hoy, que las organizaciones de éxito son aquellas que le brindan verdadera importancia a la comunicación y a la información, ya que han comprendido que dichos factores contribuyen en gran medida a mejorar la cultura y clima laborales.

Desde esta perspectiva la comunicación constituye una herramienta estratégica para los procesos de redefinición de las relaciones de la organización con su entorno, la interacción con sus públicos tanto internos como externos, y el uso y apropiación tecnológica requerida. (Valle, 2003)

Asimismo, la comunicación organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se presentan entre los miembros de la organización y entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla de manera eficaz y eficiente con los objetivos que ha establecido. Pues en esta época de modernidad el tiempo juega un papel muy importante, demandándose velocidad en los procesos de respuesta de la empresa, por lo que una buena planeación de la comunicación interna, representa una estrategia importante para crear ambientes de confianza y apertura mediante el flujo informativo en todos los niveles y áreas que conforman la organización.

¿Qué es la comunicación y cuáles son sus características?
Como ya se ha mencionado, la comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones, pues es una herramienta y elemento clave para el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles jerárquicos, que establecen patrones típicos de comportamiento en función de variables sociales, gracias a que la comunicación es un mecanismo por el cual los seres humanos construyen vínculos que tienen como fin la transmisión de emociones, ideas y sentimientos, entre otros, y que dan acceso a la constitución de relaciones y grupos.

Así, para la comprensión y construcción de relaciones entre las personas, se requiere de la comunicación que actúa como agente integrador, acercando a los miembros de un grupo a partir de la transmisión y retroalimentación de experiencias. Por ello, la comunicación sólo tiene sentido cuando logra transmitir ideas, sentimientos o necesidades que sean claramente descifradas y analizadas por otros, como base de la interacción humana.

En general, la interacción entre los miembros de un grupo, que es basada en una comunicación eficaz, facilita las adaptaciones a los entornos complejos de las organizaciones mediante procesos de aprendizaje y comunicación organizacional. Y al proceso de aprendizaje y comunicación, se debe agregar los contenidos sociales y culturales que son elementos fundamentales para cualquier tipo de organización, pues la construcción de valores e identificación entre las personas miembros de un grupo de trabajo son el punto de partida para la consecución de metas. No obstante, en los grupos humanos organizados para el trabajo, es de vital importancia generar lineamientos básicos para la comunicación de los miembros de un colectivo. (Zúñiga, 2010)

Dentro de este marco cabe destacar que, para que la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización, ésta debe ser:

  • Abierta: Tiene como objetivo dirigirse tanto al público interno como externo.
  • Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.
  • Flexible: Permite una comunicación oportuna entre la formalidad e informalidad.
  • Multidireccional: Debe manejarse la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, horizontal y transversal, e interna y externa a la organización.
  • Instrumentada: Es decir, se utilizan herramientas, soportes, dispositivos y demás recursos tecnológicos para fomentar la comunicación efectiva en tiempo y forma. (Torrijos, 2009)
Comunicación organizacional interna y externa
Si se considera el papel de la comunicación en la empresa, como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debe implementarse una posición renovada por parte de la organización, pues es un error asumir que el mejoramiento de la comunicación interna y externa es una filosofía o herramienta exclusiva de las grandes empresas.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL


No obstante, el estudio de la comunicación organizacional surge de la necesidad que en las últimas décadas han presentado las empresas por encausar mejoras en las habilidades de comunicación de quienes intervienen en sus procesos; y en ello radica que este tema sea uno de los grandes retos profesionales de nuestra época, pues aún son muy pocas las organizaciones que desarrollan adecuadas políticas de comunicación interna que contribuyen a implantar verdaderas modificaciones en la cultura corporativa.

En este tenor, las organizaciones que realmente desean ser competitivas y buscan enfrentarse con éxito a los cambios abruptos y constantes del mercado, deben saber motivar a su equipo y talento humano, retener a los mejores colaboradores e inculcar una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y comprometidos con la organización. Situaciones en las que precisamente la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a dichas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los colaboradores hacia la compañía. (EPU, 2014)

Según (Katz & Khan, 1986), los procesos de comunicación desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintos componentes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema; permitiendo que la acción coordinada y el trabajo en equipo, contribuyan al logro de objetivos estratégicos, puesto que la comunicación es, además, un instrumento de cambio. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de nuevos valores y pautas de gestión que acompañen el desarrollo organizacional.

Todo lo anterior, contribuye a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad de productos y servicios ofrecidos por la organización, así como al incremento de la productividad. En tanto, debe recordarse que dada la competitividad del entorno, la organización hoy no sólo compite sobre la calidad de los servicios o productos que ofrece, sino también en la calidad de vida laboral que otorga a sus activos humanos. Así, en la búsqueda de la sostenibilidad, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la implementación adecuada de estrategias que proporcionen una óptima eficacia y eficiencia en los procesos organizacionales. (Puyal, 2001)

Por otra parte, la comunicación externa de una empresa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo de la compañía, así como a proyectar una imagen favorable de la organización o promover los productos y servicios que ofrece.

Para la organización es fundamental mantener un doble flujo de comunicación, es decir, recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto social, político y económico en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia, sus lineamientos; y proyectar sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social. (Morales, 2009)

La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna, pues entre ellas debe existir una alta integración. 

No obstante, aunque la comunicación externa queda regularmente vinculada a departamentos tales como relaciones públicas, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc., todos los miembros de la organización realizan funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización, ya que, cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, es decir, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia el exterior. Por tanto, la imagen que transmite la organización a la sociedad condiciona la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus colaboradores. Por consiguiente, los dos sistemas de comunicación deben ser gestionados de una manera coordinada, sin embargo, en la práctica, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. (Morales, 2009)

Relación comunicación – tecnologías de información
Es claro que los procesos de comunicación son cada vez más influenciados por las TIC´s1, pues ofrecen múltiples posibilidades de acceso a la información, pero principalmente, brindan a los individuos la oportunidad de superar su condición de receptores de información para convertirse en productores de contenidos y en creadores culturales.

La convergencia propiciada por la llamada revolución digital, constituye un conjunto de tecnologías cuyas aplicaciones abren un amplio abanico de posibilidades a la comunicación humana, pues la aproximación entre la tecnología y los medios de comunicación de masas, establece un nuevo modelo económico, productivo y social que supone la aparición de industrias, perfiles profesionales y modelos económicos hasta hace poco tiempo desconocidos. Por tanto, el valor de la digitalización, no sólo reside en un contexto de reorganización integral de productos y contenidos, sino de las formas de trabajo y de la propia estructura empresarial. (Jódar, 2009)

El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de información y comunicación han constituido verdaderas herramientas para la competitividad, de allí que uno de los retos en la organización sea el máximo aprovechamiento de las nuevas tecnologías aplicadas a la mejora de la comunicación interna y externa y la generación de conocimiento, pues cuando falla la comunicación organizacional, esto se ve reflejado en los niveles de productividad.

Es así que hoy día, en nuestro mundo globalizado y volátil, han cobrado gran relevancia los intangibles organizacionales como la marca, la calidad, el control y cuidado ambiental, el trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, la innovación, la creatividad y la inteligencia en los negocios. Por ello, no es extraño que una pequeña o mediana empresa se muestre a su público a través de internet o sensibilice a sus colaboradores para producir en equipo mediante tecnologías informáticas. (Valle, 2003).

Retos de la comunicación interna en las empresas
Es preciso tener en cuenta que toda comunicación dentro de la organización, se realiza en el marco de los vínculos humanos y que éstos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan sus tareas, y a través de cómo se relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Ante lo anterior, se construye una cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones que comparten los integrantes de una organización, dotándola de formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción, que guían la toma de decisiones, la manera en que se realizan sus actividades y especialmente las formas de comunicación.

Es así que, comprender la comunicación como un proceso permanente de transmisión y recepción de valores, actitudes, acciones e ideas, permite crecer y desarrollarse a los grupos y organizaciones que tienen la firme convicción de superar las adversidades. Para ello, resulta necesario contar con algunos instrumentos que posibiliten la viabilidad de propuestas, organicen proyecciones y potencien capacidades para lograr mayor efectividad e impacto en las acciones cotidianas. Se trata de fortalecer el desarrollo de políticas de comunicación en las organizaciones, y ejecutarlas. (Favaro, s.f.)

De manera individual, es necesario comenzar a reconocer conscientemente las formas de comunicación en las que participamos cotidianamente de manera natural y espontánea: las actitudes, acciones, estructuras y todo cuanto hacemos y dejamos de hacer comunican qué pensamos, qué queremos, y en definitiva, quiénes somos. Por otra parte, a nivel organizacional, la comunicación implica un cambio de fondo más que de forma, un cambio que transciende incluso a la misma organización, pues gran número de las empresas actualmente existentes, aun no disponen de modelos administrativos de vanguardia, ya que como podemos observar, su cultura empresarial se sustenta en el control, la autoridad y la producción, y no en las relaciones, el conocimiento, la gestión eficaz de la comunicación y la información. (Valle, 2003)

Ante dicho panorama, la comunicación debe ser objeto de gestión para desarrollar a la organización por medio del trabajo conjunto, y para garantizar la participación equitativa en la toma de decisiones, a través de un modelo más abierto e interactivo, y por medio de herramientas y aplicaciones que permitan la conectividad con los diferentes públicos de interés o audiencias de la organización. Esto implica ante todo, una serie de retos que modifiquen las prácticas culturales obsoletas a nivel organizacional (Osorio, 2012):

Dinamizar: Comunicar dentro de las organizaciones es el primer desafío al que se enfrentan las organizaciones; para lo cual, es importante definir y visibilizar los atributos de la compañía; es decir, mostrar lo que la caracteriza y diferencia de la competencia, logrando generar credibilidad y confianza; siendo este último, uno de los valores intangibles más deseados por las grandes compañías.

Diversificar: Es de gran importancia conocer cuáles son las plataformas idóneas para lograr los objetivos de la comunicación, los cuales deben estar alineados a los del negocio.

Diferenciar: Los elementos diferenciadores son los que marcan la pauta y la dirección de la compañía. Esto es sin duda una oportunidad para exponer el potencial de la organización, sus fortalezas, sus prácticas de responsabilidad social, sus procesos, avances tecnológicos, y sobre todo, su talento humano.

A este respecto, el dinámico mundo de las empresas es un reto que implica una visión innovadora, pues la comunicación interna que históricamente transmitía de forma vertical la información y estaba ligada al área de recursos humanos, hoy se ha independizado y ha evolucionado, es decir, el objetivo de la comunicación ya no es sólo informar, sino también, comprometer, motivar y alinear estratégicamente a todos los miembros de la empresa, labor que se convierte aún más desafiante si se considera que las necesidades e inquietudes de los colaboradores se han modificado, por lo que en este proceso la tecnología es clave. (AméricaEconomía.com, 2016)

Poseer información no es comunicación
La información es sólo una parte del proceso circular en el que el emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que, sin embargo, por sí misma no produce comunicación. Como expresa (Favaro, s.f.), la información, la expresión comunicativa y la comprensión, son tres elementos del fenómeno comunicativo; y por consiguiente, para que se desarrolle este proceso, la información ha de ser expresada y comprendida.

Al respecto, la información es parte importante de la comunicación, pero se diferencia de ésta última, en que no requiere respuesta más allá de manifestar su recibo. Así, en las empresas modernas, se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; no obstante, en muchas otras organizaciones se sigue cometiendo el error de confundir la comunicación con información.

Por ello es importante destacar que la acción de informar sólo se limita a eso: informar sin obtener nada a cambio; sin embargo, la acción de comunicar implica transmitir información al seno del grupo y difundir la palabra dando lugar a la retroalimentación, es decir, que se espera una respuesta oral o física del receptor al recibir dicha información, logrando efectuar el proceso de la comunicación.

En definitiva, la información es inherente a las organizaciones, pues son al fin y al cabo un conjunto de personas que interaccionan intercambiando precisamente información. Sin embargo, debe propiciarse un correcto sistema de comunicación, en el que la información fluya sin ningún obstáculo. (Favaro, s.f.).


Afectación del “ruido” en las organizaciones

Al intervenir en un proceso de comunicación hay que tener en cuenta aquellos factores que interfieren, distorsionan o decididamente impiden su curso. En este sentido, a cualquier interferencia que pueda producirse se le denomina “ruido”.

El ruido o rumor es por tanto un medio de comunicación informal, un mensaje que corre a través de los pasillos o áreas de una organización, circulando información no verificada; lo cual puede generar confusiones. En todos los casos, prever la minimización de los ruidos o utilizarlos en beneficio, es tarea de las organizaciones. (Favaro, s.f.)

Una de las principales causas de la producción de ruido en la comunicación es la que se origina por el desconocimiento o conocimiento parcial de las personas interlocutoras. Por ejemplo, las diversas culturas, costumbres, condiciones y experiencias de vida modifican sustancialmente la percepción y la participación en la comunicación.

Asimismo, el ruido perturba e interfiere en la comunicación, pues si la organización emite un mensaje confuso, interna o externamente se crea un rumor como causa de la interferencia de la mala emisión del mensaje. Por ejemplo, uno de los casos en los que se puede producir este ruido es cuando los directivos usan un lenguaje muy complejo al transmitir la información, lo cual conlleva a una mala comunicación, provocando que el efecto real del mensaje no coincida con el efecto deseado.

Otro aspecto negativo del ruido o el rumor son las rivalidades que puede causar y el ambiente tenso que crea entre los colaboradores o directivos, ya que se genera indisposición y por ende, produce un desmejoramiento en el rendimiento laboral.

Finalmente, el ruido o rumor puede conseguir dañar por completo la imagen de una organización, si este logra trascender en el ambiente exterior, provocando incertidumbre y afectando los procesos y la estabilidad laboral.

Ante estos aspectos, las organizaciones deben ejecutar un adecuado sistema de comunicación que abarque todos los niveles de la empresa y todos los tipos de comunicación formal e informal; con el propósito de posibilitar el entendimiento y generar un clima organizacional equilibrado y armónico, reduciendo la incertidumbre. (Hernández & Hernández, 2013)

Conclusión

La comunicación organizacional es un referente de la modernización gerencial, que permite a la organización evolucionar de la era industrial a la era de la información y el conocimiento; pues la aplicación de correctos sistemas de comunicación, realiza aportes significativos para adecuar a las empresas a los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados internos y externos.

Hoy por hoy se debe comprender que más que controlar autoritariamente, se debe procurar la comunicación y el diálogo, es decir, reconocer al otro para que en conjunto se promueva el bienestar organizacional. Así, desde el punto de vista de la competitividad, si bien es un importante referente el tiempo de existencia de una organización, hoy lo que cuenta con mayor relevancia es su capacidad para renovarse y adaptarse a las necesidades y expectativas de sus públicos y colaboradores.

Para ello, la implantación de apropiadas plataformas y procesos de comunicación organizacional, así como el logro de una adecuada cultura de gestión, son claves para el correcto desarrollo de las organizaciones.

Referencias

  • AméricaEconomía.com. (20 de Enero de 2016). Mba & Educación Ejecutiva. Obtenido de http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-retos-de-la-comunicacion-interna
  • EPU. (14 de Febrero de 2014). Extensión y proyección universitaria.
  • Favaro, D. (s.f.). Creas.org. Obtenido de http://www.creas.org/recursos/archivosdoc/pubcreas/comorg.pdf
  • Hernández, L. M., & Hernández, C. (08 de Abril de 2013). Comunicación interna. Obenido de: http://comunicacioninternaunisabana.blogspot.mx/2013/04/ruido-o-rumor-como-afectan-las.html
  • Jirón, S. (2014). SlidePlayer.es. Obtenido de http://slideplayer.es/slide/1129443/
  • Jódar, J. Á. (2009). La era digital: Nuevos medios, nuevos usuarios y nuevos profesionales. Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación , 1 – 11.
  • Katz, D., & Khan, R. (1986). Psicología social de las organizaciones. México, D.F.: Trillas.
  • Morales, A. I. (27 de Septiembre de 2009). Comunicación Organizacional . Obtenido de http://anamoralesrosas.blogspot.mx/2009/09/comunicacion-externa-y-sus-funciones.html
  • Osorio, D. (20 de Febrero de 2012). Sistemas para la gestión de la información y las comunicaciones estratégicas. Obtenido de: https://sisgecom.com/2012/02/20/cuales-son-los-retos-para-las-organizaciones-2-0-vistos-desde-la-comunicacion-organizacional/
  • Puyal, E. (2001). Sociología. Obtenido de http://ciberconta.unizar.es/Leccion/comui/100.HTM
  • Quevedo, J. (23 de Agosto de 2015). Comunicación Humana. Obtenido de: http://electronica1202-comunicacionhumana.blogspot.mx/2015/08/definicion-de-comunicacion.html
  • Torrijos, B. (2009). Infosol. Obtenido de: http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/La-Comunicacion-Organizacional.html#.WB1M1tLhDMx
  • Valle, M. (2003). Razón y Palabra. Obtenido de http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n32/mvalle.html
  • Zúñiga, E. (2010). La comunicación organizacional y su importancia para las escuelas de arte universitarias: Propuesta para la construcción de conocimiento organizacional colectivo desde una intervención educativa. Educación, vol. 34, 73 – 81.
Tabla de Figuras

Figura 1. Comunicación Organizacional interna y externa
Figura 2. Procesos de comunicación
Agradecimientos

Especial agradecimiento al profesor investigador Fernando Aguirre y Hernández, catedrático de la maestría en ingeniería administrativa adjunta al Instituto Tecnológico de Orizaba, por el aporte técnico para la construcción del presente artículo y su dirección en el proceso de aprendizaje del pensamiento sistémico. De igual manera, al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) dedicado a promover y estimular el desarrollo de la ciencia y la tecnología en México, por el apoyo financiero para la realización de estudios de posgrado.

Tomado de: https://gestiopolis.com/

lunes, 18 de diciembre de 2023

DEFINICIÓN Y ETAPAS EN EL MAPEO DE PROCESOS

Para poder realizar cada una de las actividades propias de su organización es necesario que las empresas tengan definidas las estrategias, así como los logros que pretenden alcanzar a fin de que todos los miembros de la organización puedan conocer el papel que ocupan dentro de la estructura organizacional.

En la actualidad las organizaciones buscan ser cada vez más productivas. De ahí que las organizaciones utilicen herramientas como el mapeo de procesos el cual básicamente consiste en la demostración gráfica de los procesos que intervienen en una organización.

Estos mapas son muy importantes ya que en las organizaciones convergen una gran cantidad de personas con diferente preparación académica, experiencias, etc. Sin embargo, los mapas de procesos deben ser tan claros que todos en la organización puedan comprenderlos.

Si las organizaciones desean cumplir sus objetivos es necesario que en la medida de lo posible se puedan utilizar herramientas como el mapeo de procesos.

Es por ello que en este artículo se analizará la herramienta de mapeo de procesos, algunos conceptos relacionados, así como los beneficios que representa a las organizaciones la aplicación de dichos mapas.

DEFINICIÓN DE MAPEO DE PROCESOS.

Lo primero que necesitamos conocer antes de aplicar cualquier mapeo de procesos es la definición de algunos elementos importantes. El primer punto por considerar es la definición de mapeo.

Los mapas, son guías cognitivas que le indican a una persona el lugar donde se encuentra, le pueden ayudar a descifrar la ubicación de una persona respecto a otro lugar, y le ayudan a las personas a descubrir hacia dónde quiere llegar. (RODRIGUEZ, 2016)

Otra definición nos dice que un mapa “es una imagen o representación donde se representa gráficamente a partir de medidas longitudinales un territorio determinado en una superficie bidimensional, en un mapa, se identifican rutas para establecer destinos de un punto a otro, en un mapa se ubican localidades, y también se pueden observar los distintos tipos de terreno que pueda presentar dicha superficie”. (CONCEPTODEFINICION.DE, 2011)

Aplicando este concepto a nivel organizacional, un mapa nos puede servir para determinar dónde está localizada nuestra organización con respecto a sus diferentes públicos. Lo que le permita establecer sus objetivos y horizontes hacia donde se pretende llevar la organización.

Así mismo, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, define mapear cómo “localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las partes de un todo” y “trasladar a un mapa sistemas o estructuras conceptuales”. (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

Este concepto es aplicable a las organizaciones las cuales cuentan con una serie de procesos y actividades que forman parte de un proceso aun mayor pero que es necesario dividir para poder comprender las actividades en el proceso y la localización de los diferentes componentes organizacionales en el mismo.

¿Pero qué es proceso?  La Real Academia Española lo define como “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial” (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

De acuerdo con las normas ISO 9000:2000 un proceso “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

Una definición más enfocada a nuestra área de estudio nos dice que un proceso “Se entiende como aquellas acciones que están relacionadas entre sí y con otras a la vez y de esta manera forman el total funcionamiento de la administración e involucran actividades para perseguir una meta a través del uso óptimo de los recursos humanos, los materiales, el financiamiento y la tecnología. (RODRIGUEZ, 2016).

Es importante destacar la importancia de los procesos, debido a que una de sus finalidades es dar valor a todos aquellos elementos que entran a dicho proceso para que cuando termine el mismo estos elementos resulten en nuevos elementos con un valor mayor. Aunado a esto es necesario destacar que en cada uno de los procesos en las organizaciones mantiene una relación ya sea directa o indirecta con los otros procesos de la organización por lo que el desempeño que se lleve a cabo en un proceso afectará a la calidad y desempeño de los otros procesos, y por consiguiente al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Una vez que se conoce un poco acerca del significado de los elementos que comprende el mapeo de procesos, es posible estructurar una definición para este.

Un mapeo de procesos es un conjunto de gráficos, útil para dar claridad a la operación de una organización el cual sirve para mejorar la comunicación en los diferentes niveles organizacionales y establecer las diferentes responsabilidades que permitan ejecutar las diferentes actividades y de acuerdo con los objetivos estratégicos que la organización se ha propuesto. (BRIENO, 2013).

El objetivo de llevar a cabo un mapeo de procesos, es mostrar gráficamente y a través de la utilización de diferentes símbolos, cuales son las actividades que se deben llevar a cabo en cada uno de los procesos de la organización, una de sus principales características es que deben ser comprensibles por todos los miembros de la organización, así mismo es necesario que sea útil, no simplemente un elemento de hermosa vista, sino que ofrezca la posibilidad de realizar modificaciones en el momento que sea necesario.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Los procesos se pueden clasificar en:

Procesos Operativos: son los que transforman los insumos para obtener un producto o servicio. Todo esto de acuerdo con ciertas especificaciones que el cliente o las personas que los adquieren solicitan al productor.

Procesos de Apoyo: proporcionan personas y recursos físicos y materiales para que el proceso operativo se puede llevar a cabo.

Procesos de Gestión: aseguran el funcionamiento de los diferentes procesos, ya que proporcionan la información necesaria para la toma de decisiones.

Procesos de Dirección: son aquellos que se encargan de la formulación, comunicación, seguimiento y revisión de las estrategias establecidas por la empresa determinando si los diferentes procesos que se están llevando a cabo en la organización están cumpliendo su cometido para el logro de los objetivos. (PEREZ, 2010)

ANTECEDENTES

El desarrollo de las organizaciones se ha llevado a cabo desde tiempos muy remotos. A través de la institución de organismos cada vez más complejos el hombre ha logrado cumplir con diferentes metas.

El desarrollo de la organización durante la historia se media de la siguiente manera:

Primera generación: el desarrollo se medía por la cantidad de mano de obra, por la cantidad de área geográfica que se poseía, incluso por la cantidad de cabezas de ganado.
Segunda generación: comprende el periodo de la revolución industrial la cual se deriva de la invención de la máquina de vapor.
Tercera generación: se inicia el sistema de control de los procesos, se inicia el trabajo estandarizado, se establecen algunos sistemas de costos, de contabilidad, etc.
Cuarta generación: surgen las tecnologías de la información.
Quinta generación: el desarrollo se basa en la administración del conocimiento y se enfoca en las organizaciones inteligentes.
Sexta generación: se genera valor a través de la innovación.
Los diagramas de procesos comenzaron a surgir a partir de la revolución industrial, a través de la creación de diversos esquemas de las máquinas y utilizando el método científico, se puede comenzar a estudiar el trabajo.

El estudio del trabajo es iniciado por Lilian y Frank Gilbreth y otros colaboradores quienes logran crear:

Diagramas de secuencias
Diagramas de operaciones
Diagramas de trabajo
Diagramas hombre-máquina. (MONTAÑO, 2015)

SISTEMAS DE MEDICIÓN

Es necesario que cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización puedan ser medibles, a fin de determinar si están cumpliendo con los objetivos estratégicos para lo cual fueron establecidos.

Algunos de los elementos de medición en los procesos pueden ser:

Costos

Productividad
Porcentaje de Marcha de la Instalación
Calidad

Calidad del producto del proceso
Eficiencia
Personal

Satisfacción de los miembros de los equipos que participan en el proceso
Evaluación del desempeño
Desarrollo personal y profesional.
Cliente

Medición percibida por el cliente
Satisfacción del cliente (MONTAÑO, 2015)
Esta medición permitirá la estandarización de los procesos. Lo cual significa, tomar el control sobre las variables con la finalidad de obtener un resultado preciso. Sin embargo, también se requiere de procesos estandarizados con la finalidad de que se puedan entregar los productos al siguiente proceso y continuar así sucesivamente hasta que los procesos se concluyen.

Es importante destacar que el proceso de mapeo debe intervenir principalmente las personas que intervienen directamente en el proceso. Lo anterior debido a que estas personas conocen el proceso del cual se realiza el mapeo y conocen los siguientes factores:

Actividades a realizar
Insumos
Productos
Proveedores
Clientes
Algunas habilidades propias del tiempo de conocer el proceso como son ciertos trucos
Cuando se establece un equipo para llevar a cabo el mapeo de procesos es necesario que este se pueda conformar con personas con diferentes habilidades, fortalezas, educación, así como diferentes funciones en las áreas de la empresa, para que la elaboración de los mapas así como el análisis de indicadores y  estándares de trabajo pueda ser enriquecida. (TECMILENIO)

OBJETIVOS DEL MAPEO DE PROCESOS

El principal objetivo del mapeo de procesos es “Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para lograr resultados espectaculares en las medidas de desempeño críticas, tales como:

Mejorar los ingresos
Reducir costos y gastos
Optimizar el uso del capital del trabajo
Administrar los riesgos
Incrementar el nivel del servicio al cliente
Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores de la organización.
Destacar la calidad total de la empresa. (AGUIRRE, 2011)
De acuerdo con la norma ISO 9001-2008 hace referencia a los ocho principios de calidad que se practican en la organización:

Los que se estudian en cuanto a los procesos son los siguientes:

Enfoque basado en procesos. Establece que los resultados se pueden alcanzar cuando se gestionan a través de un proceso.
Establece que el funcionamiento de la organización se marca en tres actividades. La primera es la entrada de los insumos, la segunda es el proceso de transformación y finalmente la salida que se refiere al producto final que se ofrece al cliente. (CORPORACION, 2012)

Ilustración 2 ELEMENTOS DEL PROCESO (Ver PDF)

Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar, entender y administrar los procesos relacionados como un sistema, favorece a la eficiencia de una empresa en el logro de los objetivos organizacionales. La organización se puede analizar como un sistema en el cual, además de influir fuerzas internas  de  la  misma,  también  se  ve  afectada  por  el  entorno en  cada  uno  de  sus procesos. (CORPORACION, 2012)

Tomado de: https://www.gestiopolis.com/

lunes, 23 de octubre de 2023

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: CLAVES DE ÉXITO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

La planeación estratégica es un proceso que tiende a ser intrincado y complejo, no existe una receta infalible para alcanzar el éxito; no obstante, la naturaleza del proceso de planeación en sí, puede percibirse como una guía para direccionar el futuro de la organización y un marco para responder preguntas y resolver problemas actuales.

En la actualidad las organizaciones especifican mediante un plan, los objetivos y acciones a seguir, para encaminar su gestión en vista de superar las incertidumbres del ambiente organizacional, las fluctuaciones de los factores externos e internos hacen de esta labor un proceso más dinámico y colaborativo. 

¿Qué es la planeación estratégica?

Fred David especifica la dirección estratégica también conocida como planeación estratégica diciendo: “es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una organización lograr sus objetivos”.

Como lo sugiere esta definición, la planeación estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, y cada uno de los procesos del sistema de gestión para lograr el éxito de una organización.

En relación a esto Peter Drucker sabiamente expreso lo siguiente: «La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales«, de modo que el propósito de la planeación estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana.

Términos claves de la planeación estratégica

Visión: Aspiración de aquello que una organización (3.2.1) querría llegar a ser, tal como lo expresa la alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.10]

Misión: Propósito de la existencia de la organización (3.2.1), tal como lo expresa la Comprensión de la organización y de su contexto alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.11]

Objetivos: Resultado a lograr. Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo. [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.7.1]

Estrategia: Plan para lograr un objetivo (3.7.1) a largo plazo o global [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.12]

Oportunidades y amenazas externas: Las oportunidades y amenazas son factores del contexto que están fuera del control de la organización. Son las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro

Fortalezas y debilidades internas: Las oportunidades y amenazas son las actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo.

Factores claves de la planeación estratégica aplicada a los Sistemas de Gestión

Comprensión de la organización y de su contexto: ¿Cuáles son las cuestiones internas y externas de mi entorno actual? ¿Cómo me impactan? La planeación estratégica no debe ser en un mecanismo burocrático que se perpetúe a sí mismo, por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje e introspectivo que involucre a gerentes y colaboradores de la organización con los problemas estratégicos clave y las alternativas factibles para resolverlos.

Partes interesadas pertinentes: ¿Quiénes son los grupos o actores de interés? ¿Cómo estas pueden impactar mi capacidad de lograr los resultados deseados? Para lograr una planeación estratégica efectiva es necesario tener visión global y sistémica en la que los actores (sociedad, clientes, proveedores, entre otros) pueden desempeñar un papel crítico en el logro de los resultados deseados.

Liderazgo y compromiso: ¿Quiénes deben definir la estrategia? ¿Quiénes deben participar en la implementación de estrategia? La planeación estratégica es un proceso que no debe delegarse a un “planeador”, el liderazgo del proceso debe ser colaborativo entre todos los gerentes o afines, quienes serán los responsables de promover el compromiso con el sistema a todos los niveles, donde cada colaborador debe reconocer fácilmente como aporta al logro de los objetivos organizacionales, mediante la ejecución de sus funciones.

Riesgos y Oportunidades: ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades que son necesarios abordar? Al planificar los objetivos y al establecer las estrategias a implementar. Además de conocer el contexto e identificar las partes interesadas pertinentes, es necesario definir los riegos y oportunidades a abordar para aumentar los efectos deseados. Sin duda esto nos ayudará  a minimizar o eliminar los efectos no deseados.

Integración de estrategia y cultura: ¿Está alineada la Cultura organizacional con la estrategia? La cultura organizacional se define como “un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”, en efecto cuando la cultura de una organización se opone a las nuevas estrategias, el resultado será la confusión y la desorientación; y los cambios estratégicos pueden ser ineficaces, mientras, si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo, entonces la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez.

Alinear estructura y estrategia: ¿El plan estratégico está alineado con la planificación operativa? Kaplan y Norton en su libro Alineación, sugieren como primera medida, definir una estrategia para crear las sinergias del negocio y la forma en que necesitan trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta de valor distintiva para los clientes, luego tienen que comunicar las estrategias a toda la organización para que cada unidad de negocio, departamento e individuo entienda la misión, visión, los objetivos y la estrategia y logre contribuir con ella.

Canal de comunicación asertivo: El sistema de comunicación de una organización determina si las estrategias podrán implementarse con éxito. Una buena comunicación bidireccional es esencial si se quiere conseguir el apoyo de los diferentes departamentos para los objetivos. El proceso de administración estratégica se facilita mucho cuando se alienta a los colaboradores a expresar sus preocupaciones, revelar sus problemas, y dar recomendaciones y sugerencias. Una de las principales razones para instituir la administración estratégica es conformar y apoyar redes de comunicación eficaces en toda la organización. No comunicar seriamente el plan a los colaboradores y dejar que continúen trabajando sin saber nada, tiende a tergiversar o dar interpretaciones erróneas de los objetivos.

Identificar y controlar estos factores contribuye de manera transversal en las etapas de planeación estratégica. Sin embargo, es la madurez de la organización la que marcará la diferencia en los resultados del direccionamiento estratégico. Por tanto, es imposible que una organización en su primer intento logre todos los resultados deseados.

Etapas de la planeación estratégica

Análisis situacional (del contexto y las partes interesadas)

El primer paso es realizar un análisis del contexto y las partes interesadas pertinentes. Necesitas conocer tu situación actual con relación al mercado, la competencia, los riegos, las oportunidades y el funcionamiento interno. Esto también implica identificar las oportunidades y amenazas externas de la organización y determinar las fortalezas y debilidades internas. Se recomienda usar una combinación de técnicas de identificación de factores tanto internos como externos. Entre ellos la matriz de perfil competitivo, matriz EFI, matriz EFE, matriz DOFA o SWOT. A posteriori habría que aplicar alguna técnica de priorización y focalización de las variables de interés como el Análisis estructural.

Formulación de Estrategias (Definir objetivos y acciones concretas)

Hablamos de las tácticas que componen al plan estratégico general para lograr su ejecución. Esto implica seleccionar líderes, asignar tareas, establecer recursos disponibles, definir plazos, orientar la gestión y comunicar debidamente las situaciones o dificultades a enfrentar durante esta etapa.

La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están: decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.

Implementación de estrategias

La implementación de la estrategia requiere que la organización establezca objetivos anuales, cree estrategias (desagregación de objetivos a largo, mediano y corto plazo), motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de la estrategia suele conocerse como la “etapa de acción”.

Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a la alta gerencia para poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la habilidad de la alta gerencia para motivar a los colaboradores, lo cual es más un arte que una ciencia.

En esta fase son comunes las inconsistencias entre lo planificado y el resultado real, cada área y/o departamento debe decidir las respuestas a preguntas como “¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?” El reto de la implementación es estimular a los gerentes y empleados de toda la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a favor del logro de los objetivos establecidos.

Evaluación de estrategias

La alta gerencia requiere saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información. La medición se hace mediante cuadros de mandos integrales y el cumplimiento de los objetivos y se analizan las causas de los incumplimientos, en efecto todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras. Esta evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales:

Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales.

Medir el desempeño.

Aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; y solo las organizaciones capaces de anticipar los cambios y adaptarse a los mismos perduran en el tiempo.

Monitoreo y ajustes

La planificación estratégica debe regirse por un seguimiento y medición continuo. Esta actividad de monitoreo sirve para corregir las desviaciones, entender los objetivos inconclusos, verificar la capacidad real de cada proceso y de la organización. Por tanto, de esta forma se logran los resultados planificados con anterioridad. Son una fuente de información sobre el cumplimiento de los costos.

Hasta el plan estratégico con la técnica más perfecta servirá de poco si no se implementa. El cambio se produce a través de la implementación y la evaluación, no a través del plan. Se logra más con un plan técnicamente imperfecto bien implementado, que con un plan perfecto que nunca se pone en práctica.

  • Herramientas de la planificación estratégica
  • Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
  • Análisis industrial: la matriz de evaluación de factores externos (EFE)
  • Matriz de perfil competitivo (MPC)
  • Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
  • Análisis estructural / Planificación prospectiva
  • Matriz FODA / DAFO o SWOT
  • Cuadro de mando integral / Balanced Scorecard.

Tomado de: https://www.isotools.us/

 

INDUSTRIA: ¿CÓMO CONTROLAR LA GESTIÓN DEL RIESGO?

Cada uno de los procesos productivos relacionados con la industria, como puede ser el supuesto de la petrolera, implican un conjunto de procedimientos muy rigurosos. 

Estos procesos son generalmente estandarizados a través de sistemas manuales, mediante planillas, correos electrónicos o carpetas físicas.

No obstante, las empresas del sector deben de desarrollar el oportuno control, seguimiento y mantenimiento de cada una de las fases. Esto disminuye la posibilidad de que los encargados puedan estar en terreno debido a la gran carga administrativa que estos trabajos pueden incorporar en sí mismos.

El principal conflicto se encuentra en la multitud de organizaciones industriales en las que los propios supervisores y técnicos de prevención de riesgos son los encargados de encarnar la figura del supervisor de cada una de las cuestiones de seguridad de los trabajadores. Deben de verificar que absolutamente todo se encuentre en perfecto estado de instalación y estructura con el objetivo final de evitar cualquier tipo de accidente. Aquellas empresas que necesitan de una vigilancia en el propio sitio de trabajo cuentan con la figura del supervisor. Este utiliza más tiempo en verificar que todo se encuentre según lo previsto, concretamente en la línea de fuego. Se conoce a la línea de fuego por aquel lugar en el que dado el caso de liberarse energía, el empleado que se encuentre en dicha zona puede llegar a sufrir lesiones o quemaduras de ser alcanzado.

Si desea conocer más acerca de la seguridad industrial puedes consultar otros artículos de nuestro blog, como por ejemplo “Seguridad Industrial: Uno de los objetivo de la integración de sistemas”.

Improductividad del tiempo

La dificultad parte fundamentalmente del tiempo improductivo que ocupa a los supervisores y técnico de prevención de riesgos a llevar a cabo cada una de estas actividades en formato papel y posteriormente pasarlas a planillas de cálculo o alguna carpeta compartida. Debido a esto no es posible que focalicen sus esfuerzos en cuidar de la seguridad de cada uno de los miembros de la organización.

En una petrolera, la persona encargada de la supervisión o el técnico en prevención de riesgos debe abarcar el terreno de la organización cada día para verificar que todo se encuentre según lo previsto. De cada uno de los incidentes descubiertos, el encargado de la supervisión debe tomar nota para posteriormente notificar sobre dicho suceso con el fin de solucionarlo.

En ocasiones, parte de los incidentes descubiertos pueden necesitar de una notificación inmediata, pero ¿en qué momento el técnico de prevención o persona encargada de esta tarea va a informar de todos los riesgos e incidentes si se trata de un proceso que se lleva a cabo de forma manual? Se trata de una gran responsabilidad pues cada minuto que pasa en este tipo de organización tiene una importancia crucial.

Estas prácticas alejadas de la tecnología, además de poner en riesgo la seguridad de los empleados de la organización, están poniendo en una peliaguda situación la productividad de la misma.

Agregar tecnología a los procesos en terreno

La Gestión de Riesgos Corporativos o Corporate Governance permite la identificación, el análisis y la evaluación de los riesgos de las empresas, definiendo las acciones precisas para eliminar, reducir, retener y transferir dichos riesgos con el objetivo de conservar los activos materiales, inmateriales y personales, y posibilitando el logro de sus objetivos.

El Modelo de Gestión de Riesgos Corporativos está orientado a alcanzar los objetivos clasificados en cuatro categorías:

Estrategia. Los objetivos se encuentran acordes con la misión de la entidad.

Operaciones. Los propósitos están vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.

Información. Corresponden con los objetivos de fiabilidad de la información suministrada.

Cumplimiento. Incluyen los objetivos relacionados con el cumplimiento de leyes y normas aplicables.

Tomado de: https://www.isotools.us/

martes, 26 de septiembre de 2023

EL MÉTODO JAPONÉS QUE AGILIZARÁ TU NEGOCIO

Pero afortunadamente existen metodologías que nos permiten aplicar formas ágiles e inteligentes de organizarnos. 

Una de ellas es la metodología Kanban, una palabra japonesa que significa “cartel”, y consiste en visualizar los flujos de trabajo de una tarea a través de la utilización de recursos gráficos en una estrategia de mejora constante de procesos.

Luego, ¿cómo funciona la metodología y qué la hace tan efectiva?

Kanban: organización del flujo de trabajo

El método Kanban fue originalmente enunciado por David J. Anderson, ingeniero de Microsoft, como aproximación a un proceso exponencial y evolutivo para las empresas.

Inspirado en la metodología de trabajo de la compañía de autos Toyota, es una forma de organizar el desorden que rodea a muchos equipos que necesitan priorizar lo importante y conocer el flujo de trabajo y el WIP (work in progress) tolerable con el fin de proporcionar al cliente un mejor servicio final.

Tiene una serie de principios básicos concebidos para evitar dos grandes problemas de las startups:

- Procrastinación: muchas startups tienen grandes ideas, grandes proyectos, grandes propuestas, pero no consiguen aterrizar ninguna porque o bien se empiezan pero no se llevan hasta el final, o se abandonan por el camino por irrealizables. Kanban reduce la procrastinación porque asigna un tiempo a cada tarea con el fin de eliminar la dispersión.

- Organización: otro gran problema de las empresas de nueva fundación es que todos quieren hacer muchas cosas, sin centrarse en sus áreas. A veces no queda otro remedio, pero es mejor que cada uno sepa exactamente qué es lo que tiene que hacer y tenga clara su dedicación.

Los 9 principios de la metodología Kanban

Lo mejor del método Kanban es su sencillez y su escalabilidad. Cualquier empresa puede beneficiarse de su utilización. Se resume en 9 sencillos principios que son los siguientes:

1. Empieza con lo que haces ahora mismo

No hay una forma concreta de ejecutar el método. Si ya posees un flujo de trabajo determinado, puedes adaptarlo a Kanban. Los cambios no son radicales desde el inicio.

2. Persigue el cambio evolutivo y exponencial

Kanban está diseñado para evitar roces con tu flujo de trabajo actual. Los cambios radicales se desaconsejan por el hecho de que pueden provocar que pierdas el sentido de lo que haces. En cambio, se centra en hacer pequeños cambios, más que en reinventar la rueda.

3. Respeta los procesos actuales, roles y responsabilidades

Tu modelo actual de trabajo puede no ser del todo malo, y eso es lo mejor de Kanban, que reconoce las ventajas de tu modelo y trata de mejorarlas evolutivamente. Es tu misión detectar qué se puede mejorar en cada fase del desarrollo del producto.

4. Fomenta el liderazgo a todos los niveles

La definición de liderazgo ha cambiado mucho en los últimos años. Kanban empodera hasta a la persona que hace una pasantía. No necesitas ser el CEO para aplicarlo. Cada miembro de tu equipo debe tener una mentalidad de mejora continua, tratando cada día de hacerlo mejor y más rápido.

5. Visualiza el workflow

Es fundamental que puedas percibir el flujo de trabajo que tienes delante.

Si eres capaz de ver todo lo que hay por delante, puedes definirlo, y por tanto acotarlo. La forma obvia es utilizar un panel con columnas de tu proceso. No todos los procesos son iguales, así que no todas las columnas tienen por qué parecerse. Define tu proceso con tus stakeholders para tratar de que el Kanban te ayude al máximo. Utiliza post-its, rotulador o software, no hay una norma escrita.

6. Limita el WIP al máximo posible

Seamos sinceros, no es mejor trabajador el que más cosas empieza, sino el que más termina en mejor estado.

No importa que seamos capaces de ponernos con veinte proyectos a la vez si solo sale uno en tiempo y forma. Calcula cuál es el WIP tolerable por tu equipo con un estándar de calidad. Igual al principio es un único proyecto, pero con la mejora de procesos y de calidad puede que cada día seas capaz de sacar más adelante.

7. Gestiona el ciclo y evalúa

Una vez finalizado el primer ciclo Kanban, deberías hacerte preguntas. ¿Todo fluye bien? ¿Hay algún punto en el que nos hemos quedado atorados? No temas cambiar partes del proceso si ayudan.

8. Las políticas del proceso deben ser explícitas

Todos deben conocer a la perfección el proceso y todos deben entenderlo. Si hay un solo miembro del equipo que no comprende alguna parte del proceso, o dicha parte es demasiado compleja, explícaselo o cámbiala. Todos deben saber la misma lengua.

9. Mejora colaborativamente utilizando modelos y el método científico

Comparte tu modelo Kanban con colegas de oficio, personas de confianza u otros profesionales que no sean tu competencia. Discute con ellos. Mide siempre, desde el número de proyectos que salen, la calidad objetiva en cuanto a satisfacción del cliente, y no temas cambiar algo si consideras que puede funcionar. El feedback y la mejora continua es la piedra angular del Kanban, así que no dudes en preguntar y en cambiar.

Licencia y republicación

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Tomado de: https://es.weforum.org/

jueves, 17 de agosto de 2023

EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA: ¿QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA?

Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr. El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo. 

Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.

Análisis externo: Cómo influye el entorno
La importancia de este análisis nace de la necesidad de conocer qué impacto pueden tener las tendencias en la estrategia y las operaciones a nivel macro. Por ello, en este estudio se contemplan todos los factores que intervienen en el entorno macroeconómico:
  • Políticos (Political)
  • Económicos (Economic)
  • Sociales (Social)
  • Tecnológicos (Technological)
  • Ambientales (Environmental)
  • Legales (Legal)
Como fruto de las iniciales de estos términos en inglés nace el acrónimo PESTEL, palabra que se usa comúnmente para denominar al análisis externo.

Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial empleando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter:
  • El poder de negociación de los compradores
  • El poder de negociación de los proveedores
  • La disponibilidad de los sustitutos
  • La amenaza de los nuevos entrantes
  • La rivalidad del sector
Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para reconocer las fuerzas que están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto positivo como negativo. Junto a esto, el análisis debería contener un resumen del desempeño de la compañía en diferentes ratios financieros en contraste con la competencia.

Por último, en el análisis de la estrategia externo se contemplan evaluaciones a las organizaciones de la competencia. En ocasiones, se resume el panorama competitivo haciendo uso de una tabla 2×2, en la que se posiciona a todos los competidores. En esta tabla, los ejes reflejan las dimensiones competitivas clave, el alcance del producto/servicio, las capacidades tecnológicas y el alcance geográfico. Además, es interesante cambiar las dimensiones para obtener más información sobre el desempeño. Habitualmente, se añade una tercera dimensión para el desempeño asignando a cada organización de la competencia un círculo cuyo tamaño va en relación al indicador clave del desempeño: activos, ventas, rentabilidad, etc.

Análisis interno: Identificar el desempeño y las capacidades de la organización
El objetivo de este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo Balanced Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente, de los resultados financieros para poder evaluar el desempeño.

Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de la cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite identificar cuál es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al cliente. Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras actividades secundarias que apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta manera crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos que los de los competidores en ciertos procesos. Este aspecto también puede identificarse a través de la cadena de valor de Porter.

Análisis FODA
El análisis de la estrategia basado en el modelo FODA, tiene como objetivo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De hecho, el término FODA es un acrónimo de estos conceptos.

El momento de usar esta herramienta llega tras los análisis externo e interno, una vez conozcamos los datos que estas investigaciones nos arrojan. Se considera un análisis de vital importancia.

Este modelo se compone de dos dualidades que determinan los atributos externos (oportunidad/amenaza) o internos (fortaleza/debilidad). Los atributos seleccionados se determinan en la fase de planificación.

Cuando el análisis externo e interno se realizan correctamente, los resultados son tremendamente útiles a nivel informativo. El problema es que tal volumen de datos puede resultar confuso si no se interpreta adecuadamente. La matriz FODA ayuda a sintetizar la información favoreciendo de esta forma la comprensión e identificación de las claves por parte del ejecutivo. Por ejemplo, evitar las amenazas y perseguir las oportunidades, va a producir, evidentemente, un aumento de las fortalezas. También, la organización estará advertida ante las amenazas externas y las debilidades internas.

Análisis FODA + Balanced Scorecard
Existe una práctica muy útil que emplean algunas organizaciones. Se trata un cruce entre los atributos de la organización y las perspectivas del Balanced Scorecard. De esta forma se obtiene una información específica de las pautas FODA distinguiendo entre área financiera, área de clientes, área de procesos y área de personas. Todos los puntos clave que ha de contemplar la estrategia quedan resumidos en una sola página.


Tomado de: https://www.isotools.us/