lunes, 18 de marzo de 2019

CÓMO HACER CALIBRACIONES Y/O VERIFICACIONES INTERNAS DE MIS EQUIPOS DE MEDIDA Y SALVARME DE UNA NO CONFORMIDAD SEGURA

Si has leído alguno de mis posts sabrás que desde este rincón quiero ante todo hacerte llegar de manera simple situaciones que puedes encontrarte en el día a día mientras implementas la norma ISO 9001:2015 en tu organización. Hoy me voy a centrar en uno de los requisitos clave de la norma, la calibración y verificación.

Si has empezado leer este post, igual es porque andas algo perdido en lo que respecta a la verificación interna que debes de realizar en los equipos de medida que posee tu empresa, o porque no tienes muy clara la diferencia entre verificación y calibración, o tal vez porque no entiendes muy bien lo que exige la norma en este requisito “7.1.5 Recursos de Seguimiento y Medición”…

En cualquier caso tengo que decirte que sigas leyendo este post porque una vez termines de leerlo aprenderás:
  • Qué es la calibración y qué es la verificación.
  • Si has de calibrar o verificar los equipos de tu organización.
  •  Cómo hacer una verificación interna de tus equipos.
  •  Cada cuánto tiempo hacer una calibración y verificación.
  •  Cómo actuar ante desviaciones en el resultado de la verificación de tus equipos.
  •  Cuáles son los cuidados que debes hacer a tu equipo patrón.
  •  Cómo debes documentar tu proceso de calibración y verificación.
  •  Qué deberás mostrar el día de la auditoría de evaluación para evidenciar las calibraciones y verificaciones de tus equipos.

Calibración vs Verificación

¿Qué es la calibración?
Si acudes al VIM (Vocabulario Internacional de Metrología), podrás ver que define la calibración como [copio literalmente] “operación que bajo condiciones especificadas establece, en una primera etapa, una relación entre los valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los patrones de medida, y las correspondientes indicaciones con sus incertidumbres asociadas y, en una segunda etapa, utiliza esta información para establecer una relación que permita obtener un resultado de medida a partir de una indicación”.

Todo este rollo extraído del VIM te lo puedo resumir de una forma más sencilla si te digo que la calibración es el proceso de comparar los valores obtenidos por un instrumento de medición con la medida correspondiente de un patrón de referencia (o estándar) bajo una incertidumbre determinada con el fin de conocer un resultado de medida de dicho instrumento de medición.

Por lo tanto calibrar es estudiar las medidas que ofrece un instrumento de medida comparando los valores resultantes de esas mediciones con los valores de referencia para esa medición realizada.

Las calibraciones las deben de llevar a cabo entidades que tengan competencias para ello, normalmente laboratorios que dispondrán de patrones de comparación nacional o internacional.

¿Qué es la verificación?
La definición del VIM a la verificación es  “aportación de evidencia objetiva de que un elemento dado satisface los requisitos especificados”.

En una verificación se comprueba que los instrumentos de medida cumplen con las especificaciones establecidas bien por el fabricante, bien por una norma que les sea de aplicación, bien por requisitos legales.

Por lo tanto verificar es estudiar las medidas que ofrece un instrumento de medida comparando los valores resultantes de esas mediciones con los valores que ofrece un equipo patrón.

En la imagen anterior puedes ver el proceso de verificación de una pesa. El equipo patrón es la masa que se está colocando encima de la pesa.

Una verificación podrás hacerla internamente en tu organización siempre y cuando sea realizada por personal que tenga las competencias necesarias y utilizando los equipos patrones adecuados.

Calibrar o verificar los equipos de tu organización
Esta decisión es importante ya que como te comenté una calibración deberá realizarse por una entidad exterior (normalmente un laboratorio) y por tanto será más cara que realizar una verificación interna.

Si tienes un equipo de medida en tu organización lo importante es que identifiques cómo de crítico es en tu día a día. Si ese equipo de medida lo utilizas para determinar si el producto o el servicio que entregas es conforme deberás de realizarle una verificación o calibración.

La diferencia fundamental en cuanto a la exigencia de realizar una verificación o calibración la marcará la posibilidad de que exista un requisito legal o no para la comprobación del equipo.

Te pongo un ejemplo: En España tenemos la normativa “Orden de 27 de abril de 1999, por la que se regula el control metrológico del Estado sobre los instrumentos de pesaje de funcionamiento no automático”, en la que es obligatorio someter a un control metrológico (un proceso de calibración) ciertos equipos por un organismo autorizado por la administración pública.

Para estos equipos, cuyas características se especifican en la propia normativa, es de obligado cumplimiento realizar una calibración.

Por lo tanto si tienes un equipo que realice mediciones en tu organización:
  •  Comprueba si ese equipo es crítico dentro de tu proceso productivo y mediante el mismo estableces si el producto o servicio que entregas es conforme o no.
  •  De ser crítico el equipo ya sabes que deberás de calibrarlo o verificarlo.
  •  Luego comprueba si existe normativa legal que obligue a calibrar el equipo.
  • Si no existe normativa legal que te obligue a calibrarlo entonces podrás realizarle una verificación interna.

¿Cómo puedo hacer una verificación interna de mis equipos?
Para hacer una verificación interna de tus equipos de medida deberás de disponer de un equipo patrón. Este equipo patrón te servirá para comprobar que los equipos de mediciones que utilizas en tu proceso productivo se encuentran dentro de unos errores tolerables que previamente habrás establecido.

Cuando te hablo de un equipo patrón estoy hablando de un equipo que cogerás únicamente como equipo de referencia para comparar con otro equipo dentro del proceso de verificación. Este equipo patrón deberás de calibrarlo para asegurarte de que las mediciones que ofrece están dentro de las establecidas de un patrón de medida nacional o internacional.

Por lo tanto, con un equipo patrón podrás realizar verificaciones a otros equipos de tu organización. Asegúrate de que ese equipo patrón tan solo lo utilizas como equipo de referencia y no lo utilizas en tu día a día.

Como todo se entiende mejor con un ejemplo aquí va uno para dejarte más claro esto que estamos tratando:

Imagina que en tu organización tienes varias neveras que utilizas para almacenar productos químicos-clínicos que deben estar a una temperatura de -20º centígrados. Estas neveras representan equipos críticos dentro de tu actividad ya que serán los equipos que determinan si las condiciones de almacenamiento de esos productos son la adecuada o no y por lo tanto habrás de verificarlos ya que no existe normativa que te obligue a calibrar el termómetro incorporado en las neveras (al menos en España).

Para la verificación de las neveras podrás utilizar un termómetro digital externo que te indique si los grados que marca cada nevera son los correctos o no. Ese termómetro será para ti el equipo patrón que deberás de calibrar para posteriormente realizar con él la verificación de las neveras.

Como en toda medición y equipo de medida existirá un margen de error tolerable con el que podrás trabajar. En este caso, el error tolerable te lo dará el fabricante al establecer el intervalo de temperatura al que podrá almacenarse el producto y por lo tanto un error tolerable en las temperaturas de las neveras.

Documentalmente deberás de dejar evidencias de esta verificación que estás realizando. Con la ayuda de una hoja de cálculo podrás dejar por escrito este trabajo. Voy continuar con el ejemplo expuesto de productos químicos-clínicos. Para ello divide tu hoja de cálculo en 8 columnas:
  • La primera columna déjala preparada para el número de mediciones que realizarás entre la nevera y tu equipo patrón (el termómetro).
  • En la segunda columna registra el nombre o número de las neveras que estás verificando.
  •  En la tercera columna registra la fecha de cuando estás realizando esta verificación.
  • La cuarta columna déjala preparada para registrar la temperatura de la nevera.
  •  La quinta columna déjala preparada para registrar la temperatura que te marca el termómetro una vez lo introduzcas en la nevera [toma nota 15 minutos después de haber dejado el termómetro].
  • En la sexta columna registra la diferencia de temperatura entre la temperatura que marca el termómetro patrón y la temperatura de la nevera.
  •  En la séptima columna registra el error tolerado que permite el proveedor o el error tolerado interno que está establecido en tu organización.
  •  En la octava columna podrás dejarla preparada para determinar si el equipo (en este caso la nevera) es un equipo “apto / no apto”.
Cada cuanto tiempo hacer una calibración y verificación
Espero que te haya quedado claro el proceso a seguir para hacer una verificación tras este pequeño ejemplo, ahora seguramente te estarás preguntado… vale, pero ¿cada cuánto tiempo he de realizar una verificación o calibración de mis equipos?

Para las verificaciones, el tiempo que debe pasar entre verificación y verificación no debe superar un año pero esto dependerá a su vez de como de crítico sean tus equipos y lo que estés dispuesto a arriesgar a que se produzca un desajuste del equipo de medida entre verificación y verificación. También dependerá de la intensidad de uso que tengan tus equipos. No es lo mismo utilizar un equipo una vez al mes que tres veces al día.

Para las calibraciones, el tiempo que debe pasar entre calibración y calibración será la que establezca el fabricante en las instrucciones o ficha del equipo.

Cómo actuar ante desviaciones en el resultado de la verificación de tus equipos
¡Vaya!, resulta que tras verificar mi equipo, me encuentro con una desviación de la medición superior al error tolerable que he establecido. ¿Y ahora qué hago?… pues deberás llevarlo a un organismo competente (organismo metrológico, laboratorio, fabricante, etc.) para comprobar que efectivamente existe un desajuste en las mediciones del equipo y establezca las medidas oportunas.

Cuidados a tener en cuenta con el equipo patrón utilizado para hacer las verificaciones
Bueno, ya sabes lo que es una calibración y verificación, sabes si tienes que calibrar o verificar tus equipos, sabes además cómo hacer una verificación interna y cada cuánto tiempo hacer una verificación y calibración.

Ahora te voy a explicar qué cuidados debes tener con el equipo patrón utilizado para hacer las verificaciones.

Como podrás imaginar, tu equipo patrón deberá tener una serie de cuidados especiales ya que será el equipo de referencia que te marcará si el resto de equipos cumple con las exigencias de rigurosidad en las mediciones realizadas.

Dentro de los cuidados que deberás tener en cuenta están los siguientes:
  1.  Deberás de apartarlo de tus proceso productivo para solamente utilizarlo en las verificaciones.
  2.  Tendrás que almacenarlo en lugar seguro y adecuado para que no se vea afectado por condicionantes externos que puedan afectar a su correcto funcionamiento (lejos de temperaturas extremas, de ambientes contaminantes, de vibraciones, etc.).
  3.  Además deberás calibrarlo periódicamente para asegurar que las mediciones del mismo son fiables.

Es posible que a estas alturas te estarás preguntando ¿para qué me valen las verificaciones internas, si tengo que calibrar de todas formas mi equipo patrón? Pues simplemente es ahorro de costes, calibrar un equipo implica un desembolso económico importante para la mayoría de las organizaciones, así que será más rentable tener un equipo patrón calibrado y efectuar verificaciones del resto de los equipos con ese equipo patrón. Es más económico sin duda que calibrar todos los equipos de tu empresa, ¿no crees?.

Documentar tu proceso de calibración y verificación
Todo este proceso de calibración y verificación deberás de documentarlo de alguna forma u otra. Lo ideal es que puedas redactar una instrucción o un procedimiento de trabajo en el que dejes por escrito:

  •  a qué equipos le realizarás una calibración.
  •  a qué equipos le realizarás una verificación.
  •  cuáles son los pasos que realizarás para realizar la verificación de tus equipos.
  •  la hoja de cálculo con la que evidenciarás la verificación realizada a tus equipos.
  •  cada cuánto tiempo realizarás la calibración y verificación de tus equipos.
  • qué vas a hacer si en algún momento la verificación de un equipo te ofrece un resultado más desviado de lo que tenías previsto y por lo tanto se trata de un equipo “no apto”.
  •  los cuidados que tendrás con tu equipo patrón para realizar las verificaciones.

¿Qué debo mostrar el día de la auditoría externa como evidencia de que mantengo mis equipos calibrados y/o verificados?
Bien, llegó el gran día de la auditoría externa y el auditor/evaluador se dispone a examinar si tu organización cumple con el requisito 7.1.5 Recursos de seguimiento y medición. Es el momento de demostrarle todo tu proceso de calibración o verificación en su caso pero ¿cómo hacerlo y cómo evidenciar que cumples con este requisito de la norma?

Si te ha quedado claro todo lo que he intentado explicarte en este post segur que sabes responder a esa pregunta, pero por si te queda alguna dudilla al respecto aquí te contesto:
  • Muéstrale al auditor/evaluador la instrucción de trabajo o procedimiento que has elaborado para documentar este proceso.
  • Preséntale tu equipo patrón con su correspondiente certificado de calibración expedido por un organismo competente para ello.
  • Enséñale la información documentada (por ejemplo: hoja de cálculo) en la que hayas documentado las verificaciones realizadas de tus equipos con tu equipo patrón.
  • Con esos tres simples pasos obtendrás sin dudarlo el visto bueno del auditor externo, salvándote de una no conformidad segura.

Bueno pues esto es todo lo que quería contarte acerca de las calibraciones y verificaciones de los equipos de medida. Como siempre te digo si tienes alguna duda o quieres comentarme alguna anécdota que hayas vivido relacionada con esta materia o escríbeme un comentario, estaré encantado de responderte.

¡Mucho ánimo con la implantación de tu sistema de gestión!

Fotografía: The dial gauge for industrial measuring purpose in the light blue scene.

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com

CÓMO ESTUDIAR NO CONFORMIDADES SEGÚN ISO 9001 Y AYUDAR A QUE TU ORGANIZACIÓN SEA MÁS ROBUSTA [MÉTODO INFALIBLE]

Te propongo un ejercicio de memoria… ¿recuerdas cuándo fue la última vez que alguien te dijo una verdad en relación al rendimiento de tus procesos y te lo tomaste a mal?

Perdone señor, pero el servicio postventa de este producto no ha sido nada bueno…
Disculpe, pero ayer me vendieron un móvil en mal estado…
Me han enviado un artículo equivocado…
En general no nos gusta que nos digan, aunque sea verdad, que hemos llevado a cabo un trabajo con errores, mal ejecutado, no conforme … lo que en el lenguaje de la ISO 9001 llamamos No Conformidad. En ese post quiero abordar este asunto para enseñarte un método infalible sobre cómo estudiar las No Conformidades y evitar que vuelvan a ocurrir.

Antes de continuar déjame decirte que tras la lectura de este post:

  • No tendrás dudas sobre lo que es una no conformidad.
  • Te enseñaré los dos principales motivos por los que aparece una no conformidad en tu organización.
  • Sabrás como registrar y describir una no conformidad y los pasos a seguir para tratarla.
  • Te explicaré la regla de los “por qué” para que los apliques al análisis de tus no conformidades.
  • Aprenderás cómo implantar LA acción correctiva  que elimine la causa de la no conformidad.
  • Entenderás en qué momento y cómo verificar la eficacia de la acción correctiva que has implantado.


Qué es una no conformidad
Quiero comenzar recordándote qué era una No Conformidad. Desde un punto de vista de la norma ISO 9001 una no conformidad es:

Un incumplimiento de un requisito de la norma, incumplimiento de un requisito legal o de cualquier requisito especificado en los procedimientos de nuestro sistema de gestión de la calidad referente a los productos o servicios que suministra nuestra organización.

Toda esta definición que parece un rollo enorme te lo puedo resumir en que:

Una no conformidad es una situación en la que aparece un fallo o un error en una empresa debido a que no se han ejecutado bien los procesos que se han establecido.

Por tanto cualquier error o fallo interno en una organización se puede considerar, a priori, una no conformidad. De aquí la importancia de este concepto porque… ¿en qué empresa no aparecen fallos o errores internos?

Así que ¡prepárate porque vienen curvas!… y te lo digo por experiencia, ya que se perfectamente que el estudio de las No Conformidades en una empresa es algo muy, muy, muy complicado de llevar a cabo de forma efectiva. Tenemos asociado de una manera increíble que cuando aparecen errores es algo muy malo y que nos llevará a que nos llamen la atención… Cuando el enfoque de una no conformidad es todo lo contrario.

Si te fijas, desde un punto de vista lógico, la aparición de una no conformidad es una oportunidad para hacer mejor las cosas, una oportunidad para mejorar.

Lo importante es:

1. Por un lado eliminar ela connotación negativa del concepto de no conformidad.

2. Aprovechar la oportunidad de que ha aparecido para estudiar el por qué y poner una solución de raíz para evitar a que vuelva a ocurrir.

Por lo tanto cambia el chip y aprovecha las no conformidades para mejorar tu organización. Ahora bien, si esas no conformidades aparecen por falta de interés, falta de implicación, por mala praxis premeditada de tus empleados entonces SÍ hay que enfadarse, cabrearse y mucho con esos empleados que la han cometido. Ese es otro asunto que puede estar relacionado con la resolución de conflictos internos y que algún día abordaré en otro post.

“…tenemos asociado que cuando aparecen errores es algo muy malo y que nos llevará a que nos llamen la atención… Cuando el enfoque de una no conformidad es todo lo contrario”.

Estamos entonces partiendo de la base que todos nuestros empleados están comprometidos con la organización e intentan siempre hacer las cosas de la mejor manera posible. Importante punto de partida para seguir escribiendo….

Esta visión de la oportunidad de mejora con las no conformidades aparecidas debes entenderla y estar convencido de ella si eres el gerente de tu organización y luego trasmitirla al resto de los empleados. Si lo consigues, igual te sorprenderás de los resultados que obtienes y comienzan a aparecer errores por parte de tus empleados pero ya vienen con la acción correctiva debajo del brazo ya que han comprendido la importancia que tiene esta situación para mejorar la empresa.

Motivos por los que puede aparecer una no conformidad y fuentes de no conformidades
Los motivos por los que pueden aparecer no conformidades en las empresas que están certificadas con la norma ISO 9001 o la están implantando se pueden englobar en dos fundamentales:

1. Por incumplimiento de algún requisito de la norma ISO 9001

2. Por incumplimiento de algún proceso o procedimiento, protocolo de actuación, política y requisitos definidos dentro del sistema de gestión de la calidad.

Por otra parte las fuentes por las cuales pueden llegar las no conformidades pueden ser por medio de:

a) clientes: las más graves ya que si un cliente detecta un fallo y te lo dice es que en tu organización no se han dado cuenta.

b) internas: las que se detectan internamente, puede que la detección de estas no conformidades haya evitado que el error hubiese llegado al cliente. Por lo tanto, de aparecer no conformidades, son las preferibles.

c) proveedores: los proveedores también se equivocan y estos errores nos pueden llevar a fallar nosotros también con el cliente. Especialmente si se trata de procesos subcontratados en proveedores externos.

Como ves las fuentes por las que se detectan las no conformidades son varias, es por ello que la detección de éstas puede llevarlas acabo cualquier integrante de la organización y con lo cual es muy importante que el personal no solo esté informados, sino también formado. Tienes una herramienta muy poderosa en tu poder. ¡Aprovecha para sacarle el máximo partido!

Todos pueden ayudar a mejorar, todos pueden detectar no conformidades y comunicarlas al responsable de la calidad o la persona designada para ello.

Así que insiste una y otra vez en ello, grábaselo a fuego ¡a todos! créeme merece la pena…

Registrando y describiendo una no conformidad
La persona encargada de registrar la no conformidad podrá ser el Responsable de Calidad, con el apoyo de la alta dirección o cualquier otra persona designada para ello.

Una vez surge la no conformidad y superada la barrera del miedo a comunicarla empieza el estudio y posterior tratamiento de la misma.  Para ello deberás seguir los siguientes pasos:

# 1. Descripción de la no conformidad

Lo primero que debes hacer es una correcta descripción de lo que ha ocurrido, describe qué ha pasado. Si eres demasiado breve describiendo la no conformidad puede que en un par de meses cuando la vuelvas a leer te preguntes “… uff, ¿y qué quise decir con esto?… y ¿qué pasó aquí realmente?”  ¡Documenta todo! Todo lo que tenga que ver con la descripción inicial.

# 2. Corrección inmediata

En segundo lugar lo que debes hacer es tomar una acción inmediata a la situación de no conformidad aparecida. Se trata de una corrección que debes hacer de forma inmediata para corregir o revertir esa situación.

# 3. Análisis de la causa

Lo tercero que debes hacer es analizar el motivo principal que ha causado esa no conformidad. Esta parte es importantísima ya que deberás llegar a la causa raíz que ha originado la no conformidad para poder tratarla y que no vuelva a ocurrir en el futuro. Más adelante te explicaré una regla muy buena para analizar las no conformidades, la “regla de los por qué”. Además deberás tener en cuenta si pueden existir no conformidades similares en otros procesos de tu organización o en otras sedes (en caso de que tu organización tenga otra sede).

# 4. Acción correctiva

En el cuarto paso establece y lleva a cabo una acción que elimine la causa raíz que has detectado anteriormente. Esta parte es la clave de todo este proceso de análisis de las no conformidades. Si eres capaz por una parte de llegar a la causa raíz de una situación que ha originado una no conformidad y estableces luego una acción que elimine y evite que esa no conformidad vuelva a ocurrir le habrás ganado la batalla y la guerra a dicha no conformidad aparecida.

Lo importante luego es llevar a cabo siempre esa acción correctiva que has propuesto.

# 5. Eficacia de la acción correctiva

En el quinto y último paso deberás hacer un seguimiento por tanto a la acción correctiva para verificar que ante una posible situación parecida, gracias a la implantación de esta acción, la no conformidad no aparece.

Si efectivamente, tras realizar esta verificación observas que la no conformidad no aparece puedes dar por cerrada la no conformidad. Pero si por el contrario ves que vuelve a ocurrir una no conformidad igual o parecida a la que tú has tratado eso significa que no has identificado aún la causa raíz de la no conformidad y por lo tanto deberás volver a analizar la posible causa raíz de la misma.

Todo este proceso que parece muy complejo, lo podemos simplificar gráficamente mediante la siguiente secuencia:


Más claro así, ¿verdad?

Analizando una no conformidad [La regla de los ¿por qué…?]
Vale, ya tienes claro los pasos a llevar a cabo, pero ahora lo importante es saber cómo darlos así que te voy a ayudar a realizar un análisis de la no conformidad. Y lo voy a hacer con la regla de “los por qué”. Igual no te suena, pero seguro que aplicarla la has aplicado cuando eras un niño… pongo mi mano en el fuego.

Mamá, ¿por qué tal?… ¿por qué cuál?… ¿por qué?, y ¿por qué?… 😊

La regla de los ¿por qué? Se basa en solucionar problemas mediante la respuesta a la pregunta de “¿Por qué…?” Tantas veces como sea necesario, hasta llegar a la raíz del problema.

Lo importante es preguntarse 3…4… 5 veces seguidas (las que sean necesarias) el ¿por qué? y tratar de buscar respuestas a todas las preguntas, no centrándote solo en la primera respuesta.

Al final te será casi imposible seguir dando respuestas, y entonces habrás dado con la clave, con el origen.

Venga lo sé, quieres un ejemplo y como para mí tus deseos son órdenes, allá va:

Punto de partida o situación de no conformidad: Vamos a partir de la situación de que un pedido de un cliente se ha enviado de dos veces en lugar de enviarse todo junto y como consecuencia de esa división la segunda mitad de la entrega del pedido llegó un día más tarde de lo que había solicitado el cliente.

Pregunta Uno: ¿Por qué se mandó el pedido en dos envíos? Porque la agencia de transporte llegó y el pedido aún no estaba preparado con lo cual el departamento de administración decidió mandar lo que ya estaba empaquetado.

Pregunta Dos: ¿Por qué no estaba preparado todo el pedido antes de que llegaran a recogerlo? Porque el departamento de ventas había dado prioridad a otros pedidos.

Pregunta Tres: ¿Por qué el departamento de ventas había dado prioridad a otros pedidos? Porque un cliente importante hizo algunos cambios en su pedido y lo quería con más urgencia.

Pregunta Cuatro: ¿Por qué el departamento de ventas no comunicó esa situación al departamento de administracion para que avisasen a la agencia de transporte a recoger el pedido más tarde?
Porque no hubo coordinación entre los departamentos implicados: ventas y administración.

Pregunta Cinco: ¿Por qué no hubo comunicación eficaz? Porque no existe un proceso determinado que permita dicha coordinación entre departamentos ante cambios en la producción.

BINGO: Elaborar un plan de comunicación entre los departamentos implicados.

Si te has dado cuenta, hemos atacado al corazón de la No Conformidad, a la causa raíz que ha originado la no conformidad.

Una vez detectada la causa raíz se deberás establecer la acción correctiva e implementarla en la organización. En este ejemplo que te puse sería preparar un plan de comunicación, probarlo con ambas partes y posteriormente implantarlo.

Estableciendo e implantando LA acción correctiva que ataque a la causa raíz de la no conformidad
Sí, pongo LA en mayúsculas porque no es una acción correctiva cualquiera es LA acción correctiva que va a eliminar la causa de raíz por la cual ha aparecido la no conformidad.

Como te comenté anteriormente, esta parte del establecimiento de la acción correctiva junto con el análisis de la causa raíz representan el 100% del éxito o fracaso del análisis de la no conformidad.

Una vez detectes la causa raíz, deberás establecer una acción que te asegure que eliminarás la causa raíz que dio origen a la no conformidad. Es probable que esa acción correctiva implique modificar algún proceso, reasignar autoridades o crear algún registro nuevo.

Esa acción correctiva deberá de ser apropiada a la complejidad de la no conformidad que has detectado. Aunque sea obvio decirlo, no olvides que deberás de encontrar aquella acción correctiva que sea lo más viable y sencilla para eliminar la causa raíz de la no conformidad. Si de lo contrario estableces una acción correctiva poco realista y viable, me temo que no se llevará a cabo dicha acción correctiva y volverá a aparecer esa no conformidad en un futuro.

Así que deberás asignar a una persona encargada de llevar a cabo la tarea de implantar la acción correctiva en los actuales procesos de tu organización. Esa persona designada como responsable del seguimiento deber ser aquella que forme parte del departamento en el cual se implantará la acción correctiva.

“… no olvides que deberás de encontrar aquella acción correctiva que sea lo más viable y sencilla para eliminar la causa raíz de la no conformidad que has detectado”

Cuándo y cómo verificar la eficacia de una acción correctiva
Una vez implantada la acción correctiva te quedará tan solo la parte final. Esa parte final representa el seguimiento a la acción correctiva y verificar que efectivamente funciona. Esto te podrá llevar algunos días, semanas o quizás meses hasta verificarlo.

El tiempo en verificarlo dependerá de si aparece una situación similar a la que originó la no conformidad. De ser así y aparecer esa situación y gracias a la implantación de la acción correctiva la no conformidad NO aparece, entonces puedes cerrar la no conformidad dado que has verificado la eficacia de la acción correctiva. Pero si por el contrario, el problema vuelve a aparecer y con el problema aparece de nuevo esa no conformidad significa que la acción correctiva no es eficaz y si no es eficaz es porque no has detectado bien la causa raíz que originó la no conformidad. Deberás por tanto realizar un nuevo análisis en busca de la causar raíz de la no conformidad.

Bueno pues hasta aquí lo que te quería contar con respecto al estudio de las no conformidades. ¿Has aprendido algo con este post? ¿tienes alguna duda que te ronde por la cabeza? ¿alguna no conformidad que ponerme?… ahora te toca a ti, ármate de valor y empieza a aplicar este método.

Fotografía: Silhouette team business helps to systematically patience hard work and the pressure to reach the finish line Motivate

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com

PLATAFORMA TECNOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS: CALIDAD EDUCATIVA


Toda sociedad comprometida con el bienestar y el desarrollo global de su ciudadanía debe necesariamente apostar por un sistema educativo moderno capaz de controlar y mejorar su gestión al efecto de consolidar un presente y vislumbrar con optimismo el futuro.
La apuesta por la gestión de la calidad y la mejora continua es un factor estratégico para el presente y el futuro del sistema educativo de un país y el desarrollo de su sociedad.



El reto ineludible en la consecución de un nivel razonable de excelencia requiere de un compromiso de todos los agentes del sistema educativo, desde la Administración hasta el alumnado, profesorado y familias que configuran la comunidad educativa.

Son cada vez más los centros educativos que se han sumado a este gran reto y que han tomado la decisión de implementar y certificar un Sistema de Gestión de la Calidad en base a Normas ISO 9001 y/o de autoevaluarse con modelos de referencia como el EFQM de Excelencia. Todo ello con el objeto de asegurar la calidad de la docencia, mejorar la gestión de los recursos del centro educativo, potenciar las alianzas con las familias, administración, etc, utilizando, además, herramientas como el Cuadro de Mando Integral para gestionar su Proyecto Educativo del Centro desde ese punto de vista estratégico.

Este nuevo modelo de gestión de centros requiere, entre otras cosas, ser implementado desde la convicción (enfoque proactivo) más que por una necesidad (enfoque reactivo). Ello implica pasar de una gestión intuitiva a una gestión analítica desde una reflexión seria y profunda.

La normativa actual sobre gestión del sistema educativo concreta que: “Todos los centros educativos evaluarán su propio funcionamiento, cada uno de los programas y actividades que se lleven a cabo así como los resultados alcanzados a la finalización de cada curso escolar.”

De ahí que para un control y seguimiento preciso del Proyecto Educativo de Centro, del Proyecto Curricular y de su correspondiente Programación General Anual, necesitamos utilizar herramientas innovadoras del siglo XXI que faciliten al equipo directivo una gestión eficaz.

Los centros educativos pueden acceder a soluciones eficaces para una gestión integral a través de sus herramientas informáticas las cuales aportan a los distintos grupos de interés los siguientes beneficios:

BENEFICIOS PARA EL CENTRO Y EL EQUIPO DIRECTIVO
  1. Genera una imagen positiva del centro hacia la comunidad educativa y el entorno externo.
  2. Colabora en la mejora de los resultados del centro
  3. Facilita la implantación de una cultura tendente a la excelencia.
  4. Permite ejercer un seguimiento sistemático sobre el proyecto educativo y la programación anual de centro.
  5. Optimiza el uso de los recursos del centro educativo.
  6. Selecciona y alinea todo tipo de actividades e iniciativas a los objetivos estratégicos de centro.
  7. Permite la gestión de los activos tangibles y no tangibles.
  8. Gestiona y mejora los procesos de enseñanza aprendizaje.
  9. Ofrece a nivel organizativo un conocimiento más preciso por parte del equipo directivo.
  10. Favorece la generación de un marco estratégico para la autoevaluación.
  11. Facilita la asignación y gestión del presupuesto al identificar y priorizar acciones basadas en los objetivos estratégicos.
  12. Añade valor a los grupos de interés.
  13. Permite constatar el nivel de calidad por la ordenación y sistematización de la gestión.
  14. Ayuda a comunicar el Proyecto Educativo a toda la organización de forma sencilla y esquemática a través del mapa estratégico.
  15. Simplifica la gestión documental eliminando la mayoría de la documentación en papel.
  16. Mejorar la comunicación interna en todos los niveles

BENEFICIOS PARA LAS FAMILIAS Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS

  1. Garantiza niveles de participación familiar en la vida del centro y en la toma de decisiones.
  2. Aporta información sobre cómo se gestionan las situaciones propias del centro.
  3. Garantiza un excelente servicio educativo y con mayor valor añadido.
  4. Incrementa el grado de satisfacción y superación de expectativas de las familias y grupos de interés.
  5. Constituye un compromiso compartido entre toda la comunidad educativa hacia la innovación y mejora continua.
  6. Favorece la generación de una auténtica comunidad de aprendizaje.
  7. La calidad educativa se transmite positivamente a las familias y grupos de interés porque el uso de las nuevas TIC facilita la comunicación y la participación.
BENEFICIOS PARA EL PROFESORADO

Colabora en el entendimiento y relación entre procesos y estrategias tendiendo a mayores niveles de calidad.
  1. Ayuda a gestionar las actividades docentes.
  2. Facilita el recorrido de la información tanto vertical como horizontalmente mejorando los niveles comunicativos.
  3. Permite una mejor interrelación del profesorado y el equipo directivo para la canalización de todos los procesos de centro.
  4. Facilita la coordinación y ejecución de los procesos de enseñanza aprendizaje.
  5. Corresponsabiliza al profesorado en la pertenencia a un equipo profesional y competente.
  6. Mejora los niveles de implicación recíproca en la dirección y orientación estratégica tendentes a concretar la misión y visión de centro.
  7. Refuerza el compromiso del profesorado al pertenecer a un centro socialmente responsable.

Características de la herramientas:
  • Solución 100% Web: desarrollada en entorno Web. Fácil y amigable.
  • Integración: con otras herramientas del centro: intranets, moodles, webs corporativas.
  • Sencillez: ISOTools es fácil e intuitivo. Facilita el trabajo de los docentes y del equipo directivo.
  • Herramienta de trabajo en equipo: facilita la comunicación, colaboración y conocimiento compartido.
  • Personalizable: ISOTools es totalmente adaptable a la estructura, tamaño y necesidades del centro educativo.
  • Versatilidad: Su alto grado de parametrización hace que sea una herramienta abierta a los cambios propuestos.
  • Escalabilidad: ISOTools puede crecer en la misma medida que el centro camina hacia otros modelos de gestión, estrategia o excelencia.
  • Integridad, Seguridad y Confidencialidad de los datos, salvaguardándolos por copias de seguridad.
  • Entorno Multilingüe: Diferentes usuarios pueden acceder a la plataforma en diferentes idiomas y desde distintos países.
Funcionalidades operativas principales del software:
  • Mapa de Procesos
  • Gestor Documental
  • Control de no conformidades y acciones correctivas o preventivas
  • Formatos y Registros
  • Comunicación Interna
  • Gestión y seguimiento de actividades
  • Simplificación y eliminación de papel
  • Intranet
  • Gestión y comunicación de incidencias.
  • Autoevaluaciones EFQM
  • Seguimiento plan de formación profesorado
  • Gestión de objetivos estratégicos y operativos
  • Mapas Estratégicos
  • Indicadores de rendimiento
  • Cuadro de Mando Integral
  • Control y seguimiento del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008
  • Gestión de los procesos estratégicos, clave y operativos.
  • Encuestas de satisfacción
  • Seguimiento de las evaluaciones
  • Intercambio de documentación
  • Gestión de faltas
  • Agendas compartidas
  • Control y seguimiento de la programación general anual
  • Control y seguimiento del proyecto educativo del centro
  • Control y seguimiento del proyecto curricular.


Tomado de: https://www.isotools.org

viernes, 15 de marzo de 2019

GESTIÓN DE PROCESOS: PRINCIPALES INDICADORES DEL DESEMPEÑO

Mediante los principales indicadores del desempeño, también conocidos como KPI, podemos llevar a cabo una medición del nivel de rendimiento que presenta de un proceso concreto con el objetivo de ver si está en la senda adecuada hacia la consecución del objetivo marcado por la organización.

Es decir nos permite llevar a cabo una adecuada gestión de los procesos.

Principales Indicadores del Desempeño(KPI)

Concretamente los principales indicadores del desempeño son unas métricas que permiten cuantificar la consecución de los objetivos. Cada organización elige las que le son más adecuadas, quedando recogidas en su plan estratégicos.

Estos KPIs definidos por cada organización pasarán a integrarse en el Cuadro de Mando Integral, también llamado Balanced Scorecard, el cual irá indicando el nivel de cumplimiento de los objetivos.

A través de tales indicadores del desempeño, la organización está comunicando su misión y visión a sus empleados para lograr que se involucren en conseguir los objetivos marcados a nivel estratégico.

Requisitos de los Principales Indicadores del Desempeño

Para considerar a un determinado indicador como KPI,ha de cumplir con una serie de requisitos:
  • Ha de ser relevante: en el sentido que sea un elemento de influencia en el modelo de negocio.
  • Concisión: es preferible optar por aquellos indicadores en los que se pueda comprimir en mayor medida la información. De está forma será necesario una menor cantidad de KPIs.
  • Mientras más detalle de cómo funciona la empresa muestre el KPI mejor será.
  • Simplicidad: debe ser fácil de comprender por parte de los usuarios.
  • Procesamiento sencillo: el proceso de interpretación de los resultados arrojados por el KPI ha se de ser lo más claro posible.
  • Los principales indicadores del desempeño han de poder ser atribuidos a un responsable.
  • Los usuarios debe conocer el contexto así como el origen que promueven elegir cada KPI.
  • Correlatividad: con esto nos referimos a que mediante la interacción entre los principales indicadores del desempeño se debe llevar a la organización a poder conocer los resultados deseados.
  • Debe haber tanto medidas de factores económicos como no económicos.
  • Estar al mismo nivel, es decir ser equiparables.
Objetivos de los principales indicadores del desempeño

Se debe partir de la base de que el KPI han de ser elegidos tomando como referencia la estrategia de la organización, para que así estén en consonancia y coherencia con la misma.

Además hay que tener en consideración que los datos a los que se refieran los principales indicadores del desempeño deben cumplir:
  • Certeza.
  • Coherencia.
  • Credibilidad.
  • Fácil de extraer.
  • Estar automatizados mediante los programas adecuados de informática.
  • Estar disponibles en el tiempo establecido.
Factores a considerar para diseñar los principales indicadores del desempeño

A la hora de diseñar los propios indicadores del desempeño es importante detenerse en los siguientes factores, pues son los que influirán el modelo de negocio de la organización
  • Analizar los tipos de ingresos que se tiene y la ponderación de los mismos.
  • Hacer el equivalente con los gastos, es decir analizar tipos e importancia de cada uno.
  • Estudiar los productos y/servicios que nos proporcionar mayor nivel de ingresos asi como aquellos otros que nos reportando más gastos.
  • Hacer una investigación del comportamiento de nuestros clientes, analizando aspectos relevantes como el nivel medio de compra, así como poder hacer una clasificación por tipos de clientes.
  • Comprobar el nivel de satisfacción.
  • Determinar la importancia que tiene para la organización su página web o su tiene on-line.
  • Ver la importancia de las redes sociales en la gestión del día a día de la organización.
Así pues, considerando los anteriores aspectos, claves en el modelo de negocio, podemos ir extrayendo diferentes indicadores clave del rendimiento.

Tomado de: https://www.isotools.com.co

jueves, 14 de marzo de 2019

¿CÓMO SE RELACIONA EL COMPLIANCE CON LA PROTECCIÓN DE DATOS?


Durante este articulo queremos hablar sobre diferentes cuestiones legales, pero sin dejar atrás el carácter organizativo que tiene, se exceden en el ámbito de la protección y se introduce en el mundo de la gestión de riesgos de compliance.
La gestión sobre la incertidumbre se materializa según los incumplimientos de determinadas obligaciones normativas o en el compromiso voluntario o contractual adquirido, y que éstos a su vez conllevan un perjuicio para las empresas. No obstante, como veremos a continuación, el camino nos conduce de forma irremediable, al ámbito de la protección de datos.



Es recomendable comenzar por la exposición desde una perspectiva mucho más amplia y general, además se debe progresar descendiendo sobre ámbitos concretos de obligaciones como puede ser el cumplimiento en materia de protección de datos. Compliance es un concepto qconocido desde hace algunos años, también lo son los métodos que se deben seguir en las organizaciones para conocer y cumplir con sus obligaciones, y por lo tanto, se consiguen mitirgar los riesgos de incumplimiento, ya sean las obligaciones de carácter fundamental que se derivan de las imposiciones legales en diferentes materias como pueden ser la protección de datos, la prevención de blanqueo de capitales, la lucha contra el fraude y la prevención de la corrupción, además de muchas normativas sectoriales.

Existen obligaciones que la empresa deben asumir de forma voluntaria, entre las que se encuentran los diferentes estándares de gestión con los que acceder a diferentes mercados o marcar la diferencia con los competidores en la contratación pública y privada, finalmente, existen compromisos voluntarios que se encuentran asociados a la ética, la responsabilidad social y las buenas prácticas empresariales.

En el compliance, las normas ineludibles se las conoce como requerimientos y al resto como compromisos. Lo cierto es que tal distinción es mucho más sencilla en teoría, pero en la realidad muchos de los compromisos se han convertido en auténticos requerimientos para acceder a diferentes mercados, de ahí que parezca mucho más razonable proponer a su vez una división bipartita en la que se encuentran compromisos semivolutarios, es decir, aquellos que la empresa asume con el fin de competir en el mercado, y aquellos compromisos que son voluntarios, esto se asume al pensar que no existe un impacto tan relevante en su actividad ordinaria.

Un buen ejemplo de compromisos son los de naturaleza semivoluntaria dentro del ámbito de la protección de datos, utilizando las referencias para utilizar el Reglamentos Europeo de Protección de Datos vigente, lo que hace que se incremente el valor de las certificaciones en el ámbito de la protección de datos.

En el artículo 42.1 establece que “los Estados miembros, las autoridades de control, el Comité y la Comisión promoverán, en particular a nivel de la Unión, la creación de mecanismos de certificación en materia de protección de datos, de sellos y marcas de protección de datos”. Se desprende perfectamente de la redacción en el texto legal de las certificaciones que no resultan de la normativa obligatoria, aunque no asumirlas puede conllevar que quede fuera de determinados mercados, o ser incapaz, llegado el caso, de probar la existencia de mecanismos de prevención y control frente a los incumplimientos.

Por su parte, y aunque orientado al sector bancario, resulta de perfecta aplicación a otros ámbitos como la protección de datos los riesgos de compliance que se definen según el Acuerdo de Basilea II como el riesgo al que se expone una entidad por el incumplimiento de leyes, reglamentos y normas, además de los acuerdos de autorregulación en políticas de empresa y códigos de conducta aplicables a las actividades y que pueden generar sanciones legales o regulatorias, pérdidas financieras o de reputación.

Se establece que va mucho más allá de cumplir con las normas o con las obligaciones. Es necesario que se establezca una cultura de compliance en las empresas que se relacionan con el compromiso de la empresa.

El compromiso debe provenir del propio órgano de gobierno, con la implementación de diferentes metodologías para minimizar el riesgo de incumplimiento, que se encuentra dotados de diferentes personas que cuentan con autonomía en cuanto a responsabilidad y control para el mantenimiento de la estructura de compliance que sea adecuada para conseguir sus objetivos.

Entre otros referentes en la materia, existe una gran diferencia entre generar una cultura de compliance o limitarse a cumplir con las obligaciones. Las siete señales de un sistema de compliance ineficaz, las cuales son:
  • Falta de disciplina en relación con el control de los flujos financieros.
  • Exceso de enfoque legal en las cuestiones de compliance.
  • Diseñar el sistema basado en mínimos legales.
  • Confundir la eficacia basada en las métricas con el número de píldoras formativas o el grado de asistencia a las formaciones.
  • Centrarse más en las medidas de control concretas que en la gestión al sistema en su conjunto.
  • Basar el sistema en el cumplimiento de una normativa en lugar de que esté basado en generar una cultura.
  • Pensar que todo el cumplimiento se reduce a la hora de contar con una política de regalos.


Tomado de: https://www.isotools.org/

MITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La concepción de que un Sistema de Gestión de la Calidad solo supone un aumento de papeleo en la organización es uno de los mitos que podemos encontrarnos.
Cuando nos enfrentamos a la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad podemos descubrir que existen numerosos mitos que se refieren a distintos aspectos de este sistema de gestión, así como de otros, y que nos muestran las concepciones erróneas que tiene la organización y que hay que cambiar para que la implantación de esta norma aporte y mejore la gestión de la empresa.

En este post vamos a hablar muy brevemente de dos de estos mitos o falsas concepciones relacionadas con el Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001, como son la percepción del excesivo papeleo y el de la utilidad de su implantación.

Mito 1: Aumento del papeleo y la complejidad.
No se puede pensar que un Sistema de Gestión de la Calidad es solo papeleo ya que con ello limitamos la utilidad y eficacia de este y perdemos su verdadera identidad.
Muchos empresarios y gerentes, a la hora de mencionarles la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, solo perciben el aumento de papeleo que va a suponer para su empresa. Este es un error muy común y es uno de los mitos que debemos derribar. 

No se puede pensar que un Sistema de Gestión de la Calidad es solo papeleo porque en realidad, y de forma simple, supone indicar en papel todos los procesos y pasos que en la vida real de la empresa se realizan, así como establecer aquellos procesos necesarios para medir y controlar que no existan desviaciones que disminuyan la calidad del producto y/o servicio que ofrecemos a los clientes.

Si no me creen les aconsejo hacer una prueba: prueben a decir uno a uno todos los pasos que sigue su empresa, desde la recepción de la materia prima a la llegada del producto al cliente. Lo más seguro es que en algún momento de esta prueba hayan necesitado la ayuda de un papel para no perderse o no olvidar un paso.

De la misma manera, cuando deseamos controlar que un proceso o una actividad que realizamos funcione correctamente y evoluciona correctamente tomamos anotaciones o parámetros para ver como mejora o empeora y se aplican medidas según los datos que percibimos.

Pues bien, un Sistema de Gestión de la Calidad va a incluir, simplificando mucho su definición, estos papeles o documentos que se generan por separado y en distinto orden para ayudar a la mejora continua de la organización y a su eficiencia y eficacia en la gestión.

De esta forma, debemos olvidar que la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, así como con cualquier otra norma, solo va a aportar papeleo sin concebir el valor que se encuentra detrás de este, es decir, centrar nuestra atención únicamente en la documentación que se genera sin fijarse en los beneficios que aporta, solo nos permitiría tener una visión parcial que impide que percibamos toda la realidad.

Mito 2: Su implantación solo vale para conseguir el sello de Calidad.
El trabajo que realizamos para implantar un Sistema de Gestión de la  Calidad va a darnos una diferenciación de nuestros competidores no sólo en el sello de calidad.
Otro de los mitos más comunes es la utilidad de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001. En muchos casos, las empresas solo buscan la implantación del Sistema para conseguir el sello de Calidad que les diferencie de sus competidores.

Todas estas empresas están haciendo la parte dura del sistema que es su implantación, pero no se están beneficiando de lo que le ofrece. Es decir, han luchado por documentar todos los pasos, implantar los cambios, etc., y a la hora de recoger los beneficios y las ventajas que le aporta todo el trabajo realizado no lo quieren. Han implantado el sistema a medias.

Esto se debe, en la mayoría de los casos, a un desconocimiento de las ventajas o a la poca implicación de la empresa en el sistema. Por lo tanto, debemos pensar que todo el trabajo que realizamos para implantar un Sistema de Calidad va a darnos una diferenciación de nuestros competidores tanto en el sello como en el hecho de que ya en los seis primeros meses de vida de la norma se simplificará su burocratización y va a detectar fallos y errores que solo significan para la empresa pérdida de tiempo, esfuerzo y, consecuentemente, dinero.

De la misma manera que hemos podido observar en estos dos aspectos de los que muchas organizaciones tienen una concepción errónea existen muchos más que abarcan todos los campos tanto del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 como de otras normas como la ISO 14001, la ISO 27001, ISO 45001, ISO 27001, etc.
La concepción de que un Sistema de Gestión de la Calidad solo aportar papeleo es una de los mitos que debemos derribar para que la implantación sea un éxito.
Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

miércoles, 13 de marzo de 2019

CÓMO ESTRUCTURAR UN EQUIPO DE AUDITORÍA INTERNA

La auditoría interna es la herramienta más eficaz para verificar la conformidad del SGC con los requisitos solicitados por la norma ISO, y, así, definir acciones de mejora. 

Debido a ello, estructurar un equipo de auditoría interna es una tarea que requiere considerar factores de evaluación muy precisos.

Al conformar un equipo de auditoría interna, es necesario establecer el número ideal de auditores, que, sin importar el tamaño de la organización, debe ser por lo menos de dos personas. Esto resulta imprescindible si pensamos que las normas de auditoría generalmente aceptadas nos indican que “un auditor no puede auditar su propio trabajo”.

Debemos pensar también en que, un equipo de auditoría interna puede estar formado por profesionales pertenecientes a organizaciones dedicadas a prestar el servicio de auditoría. No dejaría de ser una auditoría interna, ya que el contratante es la organización auditada.

Veamos, a continuación, una breve guía sobre cómo conformar un equipo de auditoría interna.

Cómo estructurar un equipo de auditoría interna

Como ya hemos mencionado, una primera consideración deberá ser conformar el equipo de auditoría interna según el recurso humano disponible o tercerizar la tarea en una organización especializada en tal servicio.

Por supuesto, es necesario evaluar la conveniencia de tal decisión. Contar con un equipo de auditoría interna de planta en la organización, facilita y flexibiliza la práctica de auditorías en el momento en que el sistema lo requiera.

Otra ventaja de conformar un equipo de auditoría interna propio es que se asegura el conocimiento para la organización y la transferencia efectiva del mismo a un número considerable de empleados.

Características del equipo de auditoría interna

Los equipos de trabajo se constituirán de acuerdo con las características, objetivos y plazos de cada trabajo, haciendo especial énfasis en:
  • El conocimiento y la experiencia de los candidatos, no solo con respecto a los procesos internos de la empresa, sino en cuanto a los requisitos de la norma evaluada.
  • El número de miembros del equipo, de tal forma que exista rotación que asegure a todos la oportunidad de conocer las diversas áreas o unidades de la organización.
  • El número de miembros que participarán en la auditoría interna debe ser proporcional al volumen de trabajo, el número de áreas o departamentos o ubicaciones de la organización.
Conformar un Equipo de Auditoría Interna requiere considerar el perfil, el número y las capacidades de los miembros. Aprenda cómo hacerlo hoy
El perfil del auditor interno

Ser parte del equipo de auditoría interna de la organización es una distinción que resulta honorífica, pero que también involucra grandes responsabilidades. Por ello, el perfil del auditor interno es exigente y riguroso:
  • Debe ser un ser humano integro.
  • Debe ser competente y contar con la formación profesional adecuada para la tarea.
  • Debe demostrar independencia con respecto al área auditada.
  • Debe demostrar compromiso con el cumplimiento de las estrategias y los objetivos de la organización.
  • Debe ser un profesional dinámico que haga uso de los recursos disponibles para cumplir su tarea.
  • Debe poseer habilidades de comunicación y socialización.
  • Debe ser ágil, proactivo y proyectado hacia el futuro.
  • Debe promover la mejora organizacional.
La formación como factor clave en el éxito de un equipo de auditoría interna

Es normal que una organización no encuentre dentro de sus colaboradores, aunque estos sean muchos, dos o más que cumplan con las características para proceder de manera efectiva con una auditoría interna. 

Es preciso que para ello cuenten con el conocimiento necesario de los procesos de la organización y también de los requisitos y puntos clave de la norma ISO evaluada.

En estos casos, la recomendación es implementar programas de formación y capacitación consistentes con la necesidad de la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/