martes, 23 de abril de 2019

GESTIÓN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO, REVISIÓN DE ISO 22301

La norma ISO 22301 es una norma internacional de gestión de continuidad de negocio. Establece los principios y terminología de continuidad de negocio.

Proporciona una base de entendimiento, desarrollo e implantación de continuidad de negocio dentro de la organización. Se usa para asegurar a las partes interesadas clave que su empresa está totalmente preparada y que puede cumplir con los requisitos internos, regulatorios y del cliente.

La norma proporciona a las organizaciones un marco que asegura que ellos pueden continuar trabajando durante las circunstancias más difíciles e inesperadas, siempre protegiendo a sus empleados, manteniendo su reputación y proporcionando la capacidad de continuar trabajando.

Por esto, ya son numerosas las empresas que deciden trabajar en pro de la implementación de un Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio. En este caso, vamos a hablar del Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio o SGCN basado en la norma ISO 22301.

La norma ISO 22301 puede ser aplicada a todo tipo y tamaño de organizaciones que quieran:
  • Establecer, implantar, mantener y mejorar un SGCN.
  • Demostrar conformidad con la política establecida de la continuidad de negocio de la organización.
  • Dar a las partes interesadas confianza en su conformidad y compromiso con las buenas prácticas reconocidas internacionalmente.
Cambios de la revisión

Es la primera ISO basada en una estructura de alto nivel (HLS) por lo que se constituye con una base sólida alineada con diferentes normas de Sistemas de Gestión. Se publicó inicialmente en 2012, y desde entonces se ha convertido en un punto de referencia internacional para la continuidad empresarial. Supone la clave para superar cualquier crisis.

En enero de 2019 se publicó la norma ISO DIS 22301: 2019, un borrador de la nueva versión, y aunque no es la versión final y puede haber cambios, sí que da una idea clara de lo que espera:
  • Sin cambios estructurales importantes. Esto evita problemas en la transición para las empresas que ya dispongan de la certificación ISO 22301: 2012.
  • Definiciones más consistentes y lógicas. Ya que la anterior versión mantenía la estructura de alto nivel, no es necesario reeditar todo, por lo que la nueva edición se centra en la claridad. Creando definiciones más consistentes y un texto lógico.
  • Reducción del número de requisitos. En la Sección 4.1 de la versión 2012, se prescribe lo que una empresa deber realizar. La nueva versión establece la necesidad de definir y determinar problemas externos e internos de una empresa y su contexto. Aunque no dice que elementos tener en cuenta, ni incluye requisitos a documentar para este proceso. De igual modo ocurre en la Sección 7.4 sobre comunicación.
  • Alta dirección centrada en lo necesario. En ambas versiones se requiere una administración superior comprometida con la política de BCM. Aunque en la versión anterior se requería una participación activamente en el ejercicio y todas las etapas, la nueva versión, se enfoca en lo realmente necesario para mantener el sistema de gestión de la seguridad de datos. Esto modifica la Sección 5.2 en la participación de la alta dirección.
  • Cambios en el BCMS. Una nueva Sección 6.3 requiere que la empresa realice cambios planificados al BCMS. Este requisito es nuevo, pero se preveía su inclusión.
  • Obligatoriedad al definir categorías de impacto. En la Sección 8.3 se ha cambiado el nombre a Estrategia y Soluciones de continuidad de negocios, en lugar del antiguo Estrategia de Continuidad de Negocios. Esto muestra el aumento del interés encontrar soluciones para posibles impactos o riesgos, en lugar de centrarse en garantizar la continuidad.
  • Nivel de impacto para no reanudar una actividad. En la antigua versión, se definía la cantidad y tipos de riesgos que una empresa es capaz de perseguir, en la nueva versión lo importante no es el riesgo que se esté dispuesto asumir, sino el nivel de impacto que este riesgo pueda provocar en actividades y el impacto que se genere para reanudar o no la actividad.
La norma ISO 22301 puede ser aplicada a todo tipo y tamaño de organizaciones
Beneficios de implementar la norma

Por destacar algunos beneficios brevemente se podrían comentar;
  • Capacidad para continuar al trabajo a pesar de una interrupción.
  • Protege la reputación de la organización frente a riesgos.
  • Cumple y responde frente a los requisitos legislativos.
  • Reduce el margen de interrupción de la actividad.
  • Crea una avanzada ventaja frente a su competencia.
Este enero de 2019 se publicó el borrador de la nueva revisión, que seguramente se publicará en otoño de 2019 como ISO 22301: 2019. Se abrirá un periodo de tres años para migrar a la nueva versión, perdiendo así su validez en 2022 todos aquellos certificados de la versión 2012.

Tomado de: https://www.isotools.org

jueves, 18 de abril de 2019

LOS 5 PECADOS CAPITALES DEL EMPRENDEDOR

En la situación actual que vivimos, donde la tendencia general que está tomando el empleo es la de reducir su tiempo de duración, cada vez más y más personas deciden tomar el emocionante, desafiante y complejo camino del emprendimiento como una salida hacia la estabilidad, libertad financiera y realización personal.

En este artículo comentaremos los 5 pecados capitales que muchos emprendedores cometen a la hora de crear y gestionar sus negocios para que, así, si estás en proceso de crear una empresa, o ya tienes una, puedas aplicar estos consejos y evitar situaciones que no son deseables para ningún emprendedor.

Antes de empezar a comentar los principales fallos que muchos empresarios cometen en la gestión y dirección de sus negocios, comentemos un poco más en profundidad esta tendencia que existe al emprendimiento.

Hoy en día, en la época de crisis constante en la que nos hemos visto envueltos, donde el trabajo se ha convertido casi en un fin en sí mismo, conceptos como el autoempleo, el emprendimiento o la libertad financiera han adquirido mucha presencia en el imaginario colectivo.

En periodos de bonanza financiera el trabajo es un medio para poder llegar a la realización personal. Al disponer de unos ingresos fijos, el trabajador puede llevar un nivel de vida acorde con sus deseos y expectativas. Sin embargo, al entrar en crisis el poder adquisitivo de los trabajadores disminuye, a causa de esto, las empresas pierden poder económico y capacidad de contratar nuevos trabajadores, aumentando el índice de desempleo, convirtiéndose así en un bucle que solo acabará si se toman las decisiones correctas en los niveles más elevados del poder público.

Cuando las personas pierden la esperanza en lo que estos poderes pueden hacer para solucionar la situación, el espíritu autosuficiente de las personas aflora y deciden tomar las riendas de su propia situación y surgen conceptos como el autoempleo o encontramos un aumento de la tasa emprendedora de un país.

La figura del asalariado que trabaja durante gran parte de su vida por cuenta ajena para una misma empresa tiene los días contados y esta tendencia al emprendimiento (demostrada por el mayor aumento de la Tasa Emprendedora de España desde 2007) y el auge del autoempleo lo corroboran.

Una vez ya sabemos que esta tendencia existe, vamos a comentar los 5 pecados capitales que cometen los emprendedores al iniciar un negocio. Aclarar que las palabras que darán nombre a estos 5 errores serán palabras negativas a propósito, ¡No te sientas insultado!

1. Arrogancia
La confianza en uno mismo está bien y, por tanto, la confianza en una idea también está bien. Sin embargo, la confianza debe estar basada en datos, investigación, estudios de viabilidad. La fe ciega en que algo va a salir bien simplemente porque lo hemos pensado nosotros mismos no tiene cabida en el emprendimiento; a no ser que tus recursos sean ilimitados y decidas que quieres lanzarte a emprender a ciegas, que en el mundo empresarial sale extremadamente caro.

La investigación es el pilar de todo negocio. Estudios de viabilidad, estudios de mercado, tests de aceptación, experimentación… Mientras más minuciosa sea la investigación, más reduciremos el margen de error que un proyecto puede tener.

Una idea es como un hijo, la has tenido tú y sólo quieres que digan cosas bonitas sobre ella. Sin embargo, pedir a conocidos, amigos, familiares (o incluso consultores) que te digan todas las debilidades que ven en tu idea es algo especialmente necesario en este ámbito. Así evitaremos posibles errores que, una vez el proyecto se inicie, podrían resultar de gran perjuicio para nuestro bolsillo. Tendremos, así, la posibilidad de comprobar de primera mano la viabilidad de nuestra idea.

Resumiendo, ante el exceso de confianza: investigación, investigación e investigación. La base de un proyecto que busca el éxito siempre es la planificación e investigación previa. Las respuestas están en el mercado, no en tu oficina.

2. Individualismo
Roma no se construyó en un día, y mucho menos por una única persona.

Trabajar en equipo es realmente importante en el mundo empresarial. Rodearte de personas en las que confíes es de vital importancia para así lograr grandes sinergias dentro de un gran equipo.

Cuando hablamos de la importancia de que cuentes con personas en las que confíes no hablamos de familiares o amigos, de hecho, a no ser que este familiar o amigo haya tenido un negocio de éxito en el pasado, es lo menos recomendable en este caso.

“Llevar el trabajo a casa” es algo negativo, que puede convertirse en perjudicial para tus relaciones familiares o de amistad si tu asociado se trata de una persona que lo único que puede aportar es su complicidad.

Con personas de confianza nos referimos a compañeros de trabajo, de la universidad, viejos conocidos... que en el pasado han probado ser capaces de demostrar compromiso con sus tareas y, a su vez, fomentar con su actitud un buen clima de trabajo.

Para concluir con este común error: evita asociarte con personas que lo único que pueden acarrear son problemas y no soluciones. Sin embargo, no seas individualista e intentes hacerlo todo por ti mismo, ya que eso solo puede salir mal.

Confiar en personas que en el pasado han demostrado buenas capacidades y actitud, o en otros profesionales en tu sector, es un punto muy a favor del emprendedor que busca el éxito para su negocio.

3. Egoísmo
“Do ut des”, dar para que me des, este debe ser el lema de todo empresario.

Contar con buenos contactos en distintas áreas que puedan ser de utilidad para tu empresa es algo esencial ya que facilitará en muchos casos la tarea de encontrar nuevas fuentes de recursos, servicios que facilitarán el desempeño de tu actividad… El desarrollo de vínculos sinérgicos para tu empresa es algo que todo emprendedor debería procurar.

Sin embargo, en muchos casos pecamos de egoístas y solo buscamos recibir sin, en ocasiones, dar de vuelta a tus contactos lo que una vez ellos te facilitaron.

Cuidar este tipo de relaciones es algo fundamental ya que, aunque hasta el momento no hayas necesitado nada de su parte, puede que en el futuro lo necesites y debemos procurar cubrirnos las espaldas con la mejor armadura ante esto: la generosidad.

Un almuerzo, una invitación voluntaria a colaborar con ellos desinteresadamente, ofrecerse de forma honesta a ayudarlos a solucionar cualquier problema que puedan tener… Todo cuenta a nuestro favor. Posiblemente en el momento suponga un coste, ya sea de tiempo o de recursos, pero en el futuro podrá convertirse en un retorno en forma de colaboración con tu empresa por su parte.

Dar, dar y dar para recibir. El egoísmo es la vía más rápida al fracaso, la generosidad es un camino firme hacia el éxito.

4. Desconfianza
“No vale con ser bueno, hay que parecerlo”.

Es posible que, a día de hoy, todavía haya empresarios que vean la publicidad como algo secundario. Que vean la publicidad como un gasto cuando, en realidad, se trata de una inversión.

Como destaca la frase que inicia este apartado, no solo hay que ser bueno, sino parecerlo. En el mundo actual donde la imagen lo es todo (o casi todo), no tener una buena presencia en medios publicitarios (ya sean tradicionales o emergentes) es un lujo que no muchas empresas pueden permitirse.

De hecho, ninguna empresa puede permitirse no hacer publicidad. De una forma u otra, darse a conocer es lo más importante para una empresa. Y no solo importa darse a conocer, sino mantener una correcta cadencia de comunicación con los públicos a los que nos dirigimos.

Coca-Cola, por ejemplo, es el segundo término más conocido del mundo, sólo por detrás de “Ok”. Y, sin embargo, hacen acciones de publicidad día sí, día también (solo que no siempre la hacen de la misma forma, evitando así la saturación de sus públicos).

Desconfiar a día de hoy de la publicidad no está al alcance de nadie y hacerla es primordial para cualquier empresa. Además, existen muchos tipos de publicidad, para distintos tipos de empresas, presupuestos, objetivos y públicos. ¡No todo es televisión!

Hacer una inversión en publicidad (no asumir un gasto) acorde con las expectativas de crecimiento de tu empresa facilitará en gran medida el camino que tu negocio seguirá hacia su consolidación.

5. Avaricia
Pensar que tú puedes hacerlo todo para así ahorrar costes es un error. Contar con buenos profesionales en los que delegar algunas de las tareas de tu empresa supondrá, en muchas ocasiones, un menor coste que intentar hacerlas tú mismo.

Siguiendo con el ejemplo anterior, la publicidad es necesaria, sin embargo, hacer tú mismo la publicidad de tu empresa puede resultar contraproducente (a no ser que en tu caso cuentes con estudios de publicidad y diseño).

En el caso de la publicidad, hacerla tú mismo tendrá una repercusión negativa en la imagen de tu empresa que se verá asociada a una mala identidad visual proyectada. Sin embargo, algunas tareas mucho más específicas y que requieren una gran precisión para así evitar multas u otro tipo de sanciones, requieren de forma obligatoria (por tu bien y el de tu empresa) que cuentes con profesionales que puedan asegurarse de que todo se está llevando a cabo de la mejor forma.

Un ejemplo de los aspectos más delicados que cualquier empresa debe cuidar al detalle es su contabilidad y la correcta tributación de sus impuestos. De no llevar un minucioso control de este tipo de cuestiones la empresa puede padecer grandes percances: desde multas, sanciones, hasta llegar a sufrir procesos judiciales.

En caso de que no se disponga el tiempo suficiente para encontrar al mejor profesional para tu caso particular, podemos consultar diversos comparadores de servicios online que nos permitirán ahorrar en el recurso más importante de cualquier empresa: el tiempo.

Resumiendo
Para que tu idea se convierta en una empresa de éxito es fundamental que mantengas tu mente abierta a tu entorno. Ignorar tu entorno (competencia, posibles colaboradores, tu público…) es sinónimo de fracaso.

Permanecer atento a las oportunidades y a tus fortalezas, sin perder de vista las amenazas y conociendo tus debilidades, propiciará que tu negocio se sitúe en una tendencia al alza.

¿Has cometido alguno de estos pecados capitales del emprendedor? ¿Cuál otro agregarías a la lista? Deja tus comentarios y aportes acerca del tema.

Este artículo ha sido redactado por asesoria-fiscal.org, un comparador online de las mejores asesorías fiscales de España por provincia, en colaboración con Negocios y emprendimiento.

Tomado de: https://www.negociosyemprendimiento.org/

viernes, 12 de abril de 2019

EL PRINCIPIO JIDOKA Y EL SISTEMA ANDON: DÚO DE EFICACIA

El Jidoka, también llamado autonomatización, se une al sistema Andon para la mejora de la calidad gracias a la detección y corrección de los defectos antes de que pasen al siguiente paso del proceso.
La detección y corrección de los errores en el momento en que se producen y, sobre todo, antes de que lleguen al consumidor o cliente final es uno de los objetivos clave de aquellas empresas que desean transmitir una confianza y calidad esenciales para mejorar su posición en el mercado y fidelizar a sus clientes presentes y futuros.

Sin embargo, llevarla a cabo de forma eficaz puede ser muy complicado sobre todo en aquellas empresas marcadas por procesos largos que conllevan un número elevado de actividades. De cara a conseguir la mejor herramienta preventiva para combatir y mejorar estas situaciones, el sistema TPS de Toyota incorporó el principio Jidoka unido al sistema o cuerdas Andon.

En este artículo voy a explicar brevemente las bases de este principio y como el sistema Andon lo complementa para convertirlo en una herramienta esencial de calidad.

El valor del principio Jidoka…

El origen del principio Jidoka se remonta al telar automatizado que inventó Sakichi Toyoda, un artesano e inventor de las afueras de Nagoya (Japón) a finales del siglo XIX.

En esos tiempos la industria textil era realmente relevante para el gobierno japonés que potenció y promovió, a través de distintas medidas, el desarrollo de pequeños negocios familiares de este sector en las zonas rurales. Relacionado con esta industria textil local se encontraba Toyoda que había aprendido el oficio de carpintero de su padre y se dedicaba a la construcción de telares manuales muy económicos pero que suponían un arduo trabajo para el operario.

En la búsqueda de mejorar y facilitar el trabajo de hilar y tejer que observaba en familiares y amigos, creó uno de los inventos que iba a revolucionar este sector: los telares mecánicos.

Y no se quedó ahí, sino que a través del método de prueba y error y diseñando y creando sus propias invenciones, fue rectificando y mejorando el telar mecánico y estableciendo su negocio en torno a él, llegando a formar la empresa Toyoda Automatic Loom Works, la base del futuro grupo Toyota.

Entre las mejoras que fue incorporando se encontraba la automatización con un toque humano o Jidoka que paraba el telar automáticamente cuando un hilo se rompía, evitando así que el defecto afectara al producto final y se pudiera corregir de forma inmediata.

Este principio se transformó y aplicó posteriormente en el sistema TPS adaptándolo para la mejora de la calidad en la empresa Toyota. De esta forma, el Jidoka es un método para detectar los defectos que se producen y parar automáticamente la producción para que los empleados puedan corregir el problema antes de que lleguen al siguiente paso del proceso o afecten a un gran número de piezas, convirtiéndose en un desperdicio destacable.

Algo en apariencia tan simple supuso una gran revolución ya que tenemos que recordar que tradicionalmente, y aún se sigue produciendo en la actualidad en algunas empresas, se tiende a producir sin parar y cuando se identifican piezas defectuosas estas son separadas y almacenadas para que posteriormente se decida si se corrigen o se desechan de forma definitiva. Sin embargo, con el principio Jidoka se involucra a todo el personal en la búsqueda de una calidad del producto y/o servicio para el resultado final esté al nivel de lo especificado y ofrecido al cliente.

Aunque pueda parecer que supone una menor eficacia por tiempo y número de piezas o servicios ofrecidos al cliente, tanto interno como externo, lo cierto es que se convierte en una herramienta altamente eficaz y eficiente, así como menos costosa ya que no se basa en establecer una inspección final y solución en ese momento de los problemas detectados, así como la realización de la investigación de la causa real de los mismos a posteriori.

Al disponer de un inventario bajo para reducir uno de los desperdicios identificados en TPS, hacer las cosas bien a la primera y solucionar los defectos con rapidez,  es clave para que la calidad no se vea resentida ya que no tenemos un stock amplio para estas situaciones.

Cuando un defecto es detectado por un operario de un segmento de la línea de producción, este detiene la actividad de esta fracción del proceso, teniendo un tiempo límite, marcado por la necesidad del producto en la siguiente etapa de la cadena, para corregirlo antes de que toda la producción se detenga.

Si el fallo persiste y se paraliza la cadena de producción, provocará que todo el personal se vuelque en su detección ya que no podrá seguir trabajando hasta que no se resuelva el defecto detectado, tomándolo como algo personal para la calidad.

Sin embargo, para que el principio Jidoka sea realmente efectivo es necesario que toda la empresa conozca la detección del error y para ello nada mejor que la adopción del sistema Andon.

… y el sistema andon como complemento ideal.

El sistema andon es un sistema de señalización luminosa que indica cuando un segmento ha detectado un fallo, lo señaliza a todos los empleados de la empresa y permite que encargados, mandos intermedios y empleados se vuelquen en su resolución en el menor tiempo posible.

La herramienta es muy sencilla, ya que supone incluir botones de parada en los distintos segmentos para que el empleado pueda parar la actividad hasta que se resuelva el fallo detectado y permite ponerla en marcha marcando un botón de la misma forma y sencillez una vez se ha resuelto el defecto.

La clave se encuentra en que los empleados tengan la suficiente confianza y autoridad aportada por un liderazgo efectivo de los directivos y mandos intermedios para que puedan parar la línea o cadena de producción sin temer a las represalias que puedan producirse. Esto se consigue con una adecuada motivación, una implicación activa de todo el personal en la calidad y la prevención, una buena comunicación tanto en sentido horizontal, vertical y transversal, así como una búsqueda de la calidad y la mejora como decisión estratégica de futuro y cumplimiento de los objetivos de mejora, aumento de eficacia y eficiencia.

Para concluir, el principio Jidoka y el sistema Andon, adaptándose a las nuevas tecnologías que se encuentren en el mercado, siguen el mismo objetivo:
  • identificar los problemas, exponerlos y resolverlos de forma inmediata permitiendo solucionar la causa real,
  • a la vez que promociona la disminución de los despilfarros que se producen y la mejora de la producción,
  • así como el aumento de la implicación de todo el personal en la política y espíritu de la empresa que se transmitirá a los clientes y consumidores y marcará una gran diferencia con otras empresas de la competencia.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

jueves, 11 de abril de 2019

¡LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS!: 5 SUPUESTOS ERRÓNEOS DE LA GERENCIA

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. 

A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores.

Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. 

Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:
  • El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).
  • El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.
  • Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.
  • El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.
  • Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.
Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):

«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»

Tomado de: https://ctcalidad.blogspot.com

miércoles, 10 de abril de 2019

¿CÓMO UTILIZAMOS EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA?

Una de las mejores herramientas desarrolladas para analizar un problema, muy utilizada actualmente en un sinnúmero de ámbitos, es la propuesta por el químico japonés Kaoru Ishikawa a  mediados del siglo pasado. 

La misma consiste en un diagrama conocido como diagrama causa-efecto, diagrama causal, diagrama espina de pescado (por su formato) o simplemente Diagrama de Ishikawa.

Este diagrama es una simple representaciòn gràfica de las múltiples causas que pueden producir un efecto (el problema en cuestión) determinado. Los datos son obtenidos generalmente de un brainstorming (lluvia de ideas) grupal.

¿Por dónde empezamos?

  • En primer lugar, en un diagrama en blanco identificamos el problema a analizar de manera concreta y sin ambigüedades. Lo colocamos en la "cabeza del pescado".
  • Luego, en cada una de las líneas diagonales (las "espinas") identificamos las categorías en las que se pueden dividir las causas del problema. En general se utilizan categorías generales para luego subclasificar. Las más habituales son: material, método, medida, hombre, entorno y máquina.
  • Organizamos un brainstorming, en donde se mencionará un número importante de posibles causas. Cada una será colocada como ramificación de la categoría correspondiente. Por ejemplo, si el problema a analizar es un aumento en el porcentaje de producto no conforme y una posible causa la formación del personal, deberemos colocar "Formaciòn del personal" en la categoría Hombre.
  • Podemos indicar subcausas por cada causa, como una nueva ramificación de éstas.
  • A continuación los sectores involucrados pueden trabajar sobre cada causa de manera puntual, tratando de identificar rápidamente el por qué de su aparición.
  • Existe la posibilidad de anidar dos o más gráficos para llegar a un análisis más profundo. Es decir, si queremos conocer el origen de una causa y no lo podemos determinar sencillamente debemos realizar un nuevo diagrama colocando a esta causa como el nuevo efecto.
Esta técnica forma parte de una de las 7 herramientas básicas de la calidad, universalmente aceptadas, que iremos analizando en las próximas publicaciones.

El diagrama de Ishikawa sigue utilizàndose en la actualidad, 70 años después de su creación por su versatilidad y sencillez. Pocas herramientas permiten volcar la información obtenida en el análisis de un problema de manera tan simple y efectiva. No se necesita de software complejo. Sólo lápiz, papel o una pizarra y buenas ideas.

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL

Sin lugar a dudas, la gestión documental es una de las preocupaciones más relevantes y no tan recientes en las empresas. 
Por: Pello Gámez*

La cantidad de documentos operativos, administrativos y justificativos generados se ha incrementado notablemente y la digitalización de la información está siendo uno de los caballos de batalla de las empresas.

Nos encontramos en muchos casos que el “documento” en sí es el activo más importante de una compañía y sobre el que se sustenta la mayor parte del trabajo. Lo podemos ver claramente en las empresas de transporte o industria, obligados a manejar una gran cantidad de información y documentos para desarrollar su actividad diaria. O incluso en empresas que enfocan toda su actividad profesional de forma online (diarios digitales, distribuidores online).

¿A qué nos referimos exactamente cuando hablamos de gestión documental?

La definición que nos proporciona la ISO 15489-1:2001 (E) Información y documentación – Gestión documental es la siguiente: “La gestión documental consiste en controlar de un modo eficiente y sistemático la creación, la recepción, el mantenimiento, la utilización y la disposición de los documentos”.

Fácil de decir, pero no tan fácil de implementar… ¿Por qué? Porque a la hora de gestionar la documentación en nuestras empresas nos encontramos con una serie de problemas que nos restan visibilidad y agilidad a la hora de generar y encontrar la información necesaria:
  1. Documentación duplicada: los actuales sistemas de almacenamiento de información en carpetas generan pérdidas de tiempo y organización. Los diferentes criterios de almacenamiento en los diferentes directorios, muchas veces improvisados y aleatorios, originan duplicidad de documentos, almacenamientos tanto en local como en los sistemas centrales, así como de carpetas y directorios
  2. Capacidad de almacenamiento limitada: los que trabajamos también en infraestructuras sabemos perfectamente que el coste del almacenamiento, pese al decrecimiento del precio del giga, aumenta de forma constante y rápida, ya que la generación de documentos lo hace de igual manera
  3. Fallas en la seguridad de la información: los datos confidenciales quedan muchas veces expuestos por la complejidad de elaborar una jerarquía en los permisos de acceso a la misma. La pérdida de documentos por borrados fortuitos o la utilización de herramientas como dropbox o similares crean agujeros de seguridad en pos de una mayor agilidad en la disposición de la documentación de las empresas
  4. Pérdida de visibilidad: nos encontramos con problemas en el control de versiones de documentos (que muchas veces llevan anexados condiciones legales), problemas en la comunicación entre empleados en la elaboración de documentos, falta de información en la parte comercial que impide la reutilización de propuestas complejas… En definitiva, problemas que suponen un coste en términos de tiempo (y dinero) para nuestras empresas.
Cuando somos conscientes de estos problemas, comenzamos a plantearnos seriamente la implementación de un sistema de gestión documental. Y, para no variar, no es un proceso sencillo.

El estudio de la tipología de empresa es fundamental cuando se plantea la implementación de un sistema de gestión documental. Algunas empresas requieren la gestión de documentos de ofimática, otras archivos gráficos como imágenes o vídeos, o la propia gestión integral de todo tipo de archivos.

¿Por qué es fundamental la adopción de un sistema de gestión documental?
  • Evita la pérdida de la documentación, ya que todos los documentos están integrados e identificados en un único sistema.
  • Evita la pérdida de tiempo en la recuperación de la documentación y permite el control de acceso y de seguridad de la información, impidiendo que personas no autorizadas accedan a los contenidos.
  • Establece la colaboración entre los diferentes órganos de la empresa para una óptima gestión del propio sistema.
¿Qué funciones debe cumplir un sistema de gestión documental?

Tres son las principales funciones:
  1. Coordinar y controlar cualquier actividad relacionada con los documentos: creación, recepción, ubicación, acceso y preservación.
  2. Custodiar y recuperar la documentación generada con la eficacia necesaria para que no suponga un impedimento en la actividad de la empresa.
  3. Garantizar el buen funcionamiento de la organización y el cumplimiento de la legislación vigente, asegurando la preservación adecuada de los activos documentales de la organización.

Y para que estos requisitos se vean cumplidos, es muy importante que el sistema elegido por las empresas incluya una serie de funcionalidades clave a nivel operativo:
  • Gestión de usuarios completa y sencilla: la definición de permisos en el acceso de a la documentación debe ser fácil de gestionar por el administrador del sistema, ya que sufre de constantes modificaciones.
  • Interfaz de usuario: la usabilidad del sistema es fundamental para que la curva de aprendizaje sea mínima y el aprovechamiento de las funcionalidades sea óptimo.
  • Integración con los programas de ofimática: especialmente con el paquete de Microsoft Office, que facilita en gran manera la generación y almacenamiento de documentos.
  • Digitalización de textos: el reconocimiento óptico de caracteres es de gran ayuda a la hora de eliminar papel en los procesos de la empresa.
Todo ello en pos de aumentar la productividad y la eficiencia de los procesos productivos y administrativos, permitiendo a nuestros empleados comunicarse, colaborar y compartir información de forma simultánea, en tiempo real.

*Pello Gámez: Key account manager en Conasa, especializado en hacer felices a mis clientes. Empeñado en unir marketing y móvil. Optimista convencido.

Tomado de: http://www.conasa.es

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y LAS NORMAS CERTIFICABLES


La Responsabilidad Social Corporativa es un término relativamente reciente y que, con cada vez más frecuencia, está abriéndose camino, especialmente, entre las grandes empresas.

Si bien es cierto, la andadura de la Responsabilidad Social Corporativa, comenzó gracias a la SG21, creada por Forética, y que desarrolla una serie de requisitos para poder establecer, implementar y evaluar un Sistema de Gestión ética y socialmente responsable dentro de cualquier empresa u organización.



Esta norma, fue la primera a nivel europeo en permitir, no sólo implementar, sino también auditar y certificar el Sistema de Gestión ética y socialmente responsable.

No obstante, en 2010, se publicó la norma ISO 26000, como una guía de Responsabilidad Social. Es más, en el Anexo A de esta norma, menciona a la SG21 como ejemplo de iniciativa voluntaria y herramienta para la Responsabilidad Social.

Más adelante, se explican qué normas certificables existen a este respecto, ya que la norma ISO 26000, no es una de ellas. 



¿Qué es la Responsabilidad Social Corporativa?

Como bien indica Forética en la SG21, la Responsabilidad Social Corporativa:

“[…] constituye una respuesta de las organizaciones a los retos de transparencia, integridad y sostenibilidad, entendida esta última en su triple vertiente: económica, ambiental y social”.

Es, por tanto, un compromiso hacia un liderazgo claro y firme, donde poder compaginar objetivos empresariales, con la familia, las etnias, culturas y medio ambiente.

Es por ello, que las principales empresas, incorporan la Responsabilidad Social Corporativa como parte esencial de su estrategia de negocio, para obtener un reconocimiento externo de su calidad como empresa, y hacia las personas que trabajan para ella.

Por lo tanto, significa inspirar confianza frente a los diferentes grupos de interés y los diferentes mercados posibles, mostrando interés por su entorno social.
Normas para certificar la Responsabilidad Social Corporativa

Anteriormente, ya se mencionó el hecho de que la norma ISO 26000 no es certificable, por lo que a continuación, se describen las normas que sí son certificables en materia de RSC.

Las tres principales normas o modelos de Responsabilidad Social Corporativa que posibilitan la obtención de certificación son:

Norma SA 8000 sobre Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social

Es propiedad de SAI (Social Accountability International), y es un código de conducta que, para su elaboración, tomaron como referencia los tratados de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño y la Declaración Universal de los Derechos Humanos.

Esta norma es la más extendida, por lo que supera con mucho al resto de normas de RSC en cuanto a certificaciones.

El modelo SA8000 se centra de manera más concreta en lo referente a condiciones laborales, considerando de manera particular la Seguridad e Higiene en el trabajo, derechos sindicales, trabajo infantil, horarios y sueldos.

Su objetivo principal es la lucha contra el “dumping social “, para evitar la competencia desleal a costa de la explotación y malas condiciones de trabajo de los empleados.

SG21

Anteriormente, fue mencionada como la primera norma en cuanto a RSC que, además, es certificable. Como diferencia a la SA8000, incluye la integración de los factores medio ambientales, a parte de los correspondientes al entorno social y buen gobierno de las organizaciones.

Esta norma está estructurada en seis capítulos, siendo el último de ellos en el que se desarrollan los requisitos para la implementación y auditoría.

En estos capítulos que la conforman, la SG21 explica la necesidad de la vinculación de la Alta Dirección para su buen funcionamiento y éxito.:

Esta norma de Responsabilidad Social Corporativa, procura que, con su implantación, se garantice el desarrollo de los empleados, tanto a nivel personal como profesional, a través del aprovechamiento de sus derechos y oportunidades.

En cuanto a los clientes, establece unos principios responsables y el acceso a una producción y consumo sostenibles, mediante proveedores alineados con su estrategia en RSC.

Como es evidente, para dar lugar a sostenibilidad, han de identificarse previamente cuales son los impactos sociales y ambientales que genera o afecta a la actividad de la organización.

En conclusión, la SG21 pretende que las organizaciones comprometidas con la Responsabilidad Social Corporativa cumplan la normativa y legislación que le es de aplicación.

Estándar IQNet SR10 sobre Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social

Este estándar, desarrollado por IQNet (The International Certification Network), sustituye a la anterior norma RS10 de AENOR.

IQNet SR10 ya incluye para su funcionamiento la mejora continua, a través del ciclo de Deming o PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Este estándar tiene como fin principal, el cumplimiento de la normativa aplicable, tanto externa como interna, y de los requisitos que ella se desarrollan.

Además, tiene estructura de alto nivel, lo que la hace complementaria con otras normas como la ISO 9001:2015, ISO 14001 o la ISO 45001, entre otras.


Ventajas de implementar la Responsabilidad Social Corporativa en una organización

De manera general, estas son las ventajas que puede obtener una empresa, que implementa y certifica un Sistema de Gestión de RSC:
  • Reconocimiento y mejora de imagen de la organización.
  • Confianza tanto entre los directivos y socios como a nivel social.
  • Armonía social dentro de la empresa.
  • Incremento y mejora de la productividad.
  • Competitividad frente a empresas que no sean ética y socialmente responsables.


Tomado de: https://www.isotools.org

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN: GESTIÓN DEL RIESGO DE COMPLIANCE


La norma ISO 19600, sobre Sistemas de Gestión de Compliance, está elaborada con el objetivo de ayudar en el diseño y la implementación de un Sistema de Gestión de Compliance eficaz.
La ISO 19600 es una norma de fácil interpretación en relación a los términos generales sobre todo para aquellas organizaciones que ya cuentan con otros sistemas de gestión implementados y certificados. Esto se debe a que siguen la estructura de Alto Nivel, lo que supone que aquellas organizaciones que ya estén certificadas en ISO 9001 2015 o ISO 14001 2015 o que estén en vías de certificación pueden encontrar similitudes entre ellas simplificando la implementación de las mismas. Esta cuestión no es ningún impedimento para que los diferentes requisitos legales a cumplir, los códigos de conducta a analizar o las herramientas a implantar consideren aspectos distintos de los sistemas de gestión mencionados y tengan un alcance completamente diferente.



Debemos destacar que el término “compliance” no ha sido traducido con el objetivo de evitar que la traducción de cumplimento induzca a error. Pues se incluye tanto los compromisos adquiridos por la empresa como código de conducta u otros compromisos además de los requisitos legales.

Contexto de la organización

En el capítulo 4 de la norma ISO 19600 se aborda el requisito de gestión de los riesgos relacionados con el hecho de que una organización pueda sufrir sanciones administrativas o penales, multas, pérdidas financieras e incluso de reputación por incumplimientos.

Para el establecimiento del proceso de evaluación de riesgos, se puede utilizar como ayuda la norma ISO 31000 que especifica con detalle las directrices para la organización en términos de gestión de riesgos, e incluye las siguientes etapas:
  • Establecimiento del contexto. No es eficaz iniciar la identificación, análisis y evaluación de los riesgos sin haber analizado el contexto en el que opera la compañía tanto interna como externamente.
  • Evaluación de los riesgos. Incluye la identificación del peligro, la recogida de la información y la evaluación, basándose habitualmente en la gravedad y la probabilidad.
  • Tratamiento de los riesgos. Incluye el establecimiento de controles que pueden ser preventivos o una vez ya hayan ocurrido.
De estos aspectos, solo profundizaremos en uno de ellos, el contexto de la organización, ya que es condicionante para el resto.

Gobierno y Estructura de la organización

El primer aspecto que se debe analizar es el Gobierno y Estructura de la organización, entre otros:
  • Estructura societaria y de la propiedad, que incluye la forma jurídica.
  • Reglamento del Órgano de Administración.
  • Si es una organización que pertenece a una corporación, qué tipo de relaciones mantiene con su matriz y el grado de implicación en las decisiones de las estructuras corporativas.
Consideremos ahora la estructura de la organización, teniendo en cuenta aspectos como:
  • El tamaño de la organización en número de trabajadores y su perfil, el organigrama de la organización, incluyendo los órganos y comités existentes.
  • Los procesos de toma de decisiones, o la relación de personas autorizadas para asumir riesgos, las atribuciones y competencias de los directivos.

Actividad de la organización


El segundo aspecto es la actividad de la organización, desde una perspectiva del contexto. Esto puede tener una gran influencia en los riesgos de una organización, en particular se analizarán:
  • Características de la actividad. Desde su objeto social, los productos y servicios que se suministran, los canales de distribución y la implantación geográfica.
  • Partes interesadas. Incluyendo las relaciones con la Administración, es decir, las licencias o autorizaciones necesarias para operar, los contratos con las Administraciones Públicas o las ayudas o subvenciones concedidas.
  • Procesos operativos y actividades de riesgo. De forma no exhaustiva, actividades con impacto ambiental, recepción o envío de pagos en metálico de forma habitual, manejo de sustancias peligrosas o de materiales que emitan radiaciones ionizantes, manejo de información privilegiada de sociedades no cotizadas, manejo de información privilegiada de sociedades cotizadas o datos personales de personas físicas o cuantas imputaciones haya habido de empleados, directivos o administradores.
Por último, para determinar el contexto, es importante considerar la normativa de aplicación referida tanto a la legislación aplicable, como a las Normas internas, las normas nacionales o internacionales aplicables al sector, las prioridades de las Administraciones Públicas que generan las leyes o las que se dedican a la supervisión.

Con el contexto bien definido podemos identificar los riesgos específicos y aplicables a la organización y los controles necesarios para mantener los riesgos en un nivel aceptable.

A partir de una evaluación de riesgos sólida podemos implantar un sistema de gestión eficaz utilizando las herramientas que nos sean aplicables según nuestro contexto y que se incluyan en ISO 19600.


Tomado de: https://www.isotools.org

lunes, 8 de abril de 2019

ISO 50001. LO ÚLTIMO EN CUANTO A EFICIENCIA ENERGÉTICA


Basada en normas nacionales y regionales ya existentes, la ISO 50001 ha estado forjándose durante varios años por profesionales del campo energético y posee un marco común en sesenta países.

Establece los requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Energía en empresas pertenecientes al sector servicios o dedicadas la fabricación de productos y equipos independientemente de su tamaño o del área al que pertenezca.

La ISO 50001 guarda un gran parecido con las normas 9001 y 14001 de gestión de calidad y gestión de medio ambiente en lo que a requisitos respecta. De modo que una empresa que posea implantadas ambas normas puede integrar la ISO 50001 en su Sistema de Gestión.

¿Qué beneficios aporta?

Este estándar internacional proporciona multitud de beneficios, especialmente a industrias que realizan un elevado consumo energético. Algunos de ellos son los siguientes:
  • Hace posible el desarrollo de un ahorro energético cuantificable al aumentar la eficiencia energética.
  • Permite la disminución de emisiones GEI, gases efecto invernadero.
  • Favorece un mejor uso de los elementos que consumen energía.
  • Establece un marco para promover la eficiencia energética en toda la cadena de suministro.
  • Favorece la transparencia y la comunicación sobre los consumos energéticos.
  • Promueve el empleo de tecnología innovadora y eficiente.

Por si esto fuese poco, además, existe un estudio de la Administración de Información de Energía de Estados Unidos que estima que la ISO 50001 podría llegar a suponer un ahorro energético del 60%, en todo el mundo.


Este estudio se basa en cifras de consumo energético pertenecientes al año 2007 en el cual el sector servicios realizó un 7% del consumo mundial y la industria que incluía manufactura, agricultura, minería y construcción suponía un 51%. La suma de ambas cifras supondría aproximadamente un 60%.

¿Pero en que se diferencia con normas que también velan por el aumento de la eficiencia de consumos de recursos como la ISO 14001?
  • La principal diferencia es que la ISO 50001 se centra específicamente en el consumo de energía y en el aumento de la eficiencia del mismo, mientras que la ISO 14001 se basa en la identificación de los aspectos que producen un impacto ambiental y en la gestión de los mismos.
  • La primera requiere el establecimiento de una política energética, mientras que la segunda una política ambiental.
  • Otra de las diferencias más significativas consiste en el grado de especificidad y en el hincapié que la ISO 50001 realiza en la responsabilidad de la dirección, ya que ésta distingue entre dirección, alta dirección y representante de la dirección y les atribuye responsabilidades de distinta índole. La ISO por su parte los integra en un único grupo, la dirección de la empresa.
  • También caben destacar peculiaridades de la ISO 50001 como que ésta permite a la organización de la empresa elegir publicar o no la política energética del Sistema de Gestión de la Energía y de la eficiencia.

Ambas pueden ser utilizadas juntas, lo cual ayudará a identificar nuevas formas de aumentar la eficiencia energética minimizando por tanto el coste y el impacto ambiental del consumo de energía.

Tomado de: https://www.isotools.org

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. LA MATRIZ DAFO

La matriz DAFO, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) es una de las herramientas de planificación más sencillas de hacer y, posiblemente, la que mejor nos pueda clarificar tanto la planificación como la mejora contínua de la empresa al utilizarla con un ciclo PHVA.
En primera instancia, con el análisis externo del mercado que veíamos en artículos anteriores para la determinación del interés de un mercadoç, podría ser suficiente para determinar las oportunidades y amenazas, que provienen de factores externos, mientras que para el análisis interno mediante el que se detectan las fortalezas y debilidades, nos serviría un conocimiento profundo de la organización.

Tanto el análisis interno como externo se pueden instrumentar de modelos y guías que veremos en artículos posteriores mediante los que profundizar más en la materia y conocer al detalle lo que nos rodea (incluyendo a nuestros competidores) como a nosotros mismos y establecer procesos comparativos de medición.

En un análisis básico, antes de definir la matriz y posteriormente el binomio que se forma entre estos términos, lo primero es definir los conceptos:

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

So n todas aquellas áreas en las que la empresa se hace fuerte y destaca entre sus competidores. Por norma general, son más de los que la organización piensa en un primer momento por lo que se aconseja determinarlos con un análisis exhaustivo y metódico de la competencia delante.

PUNTOS DEBILES INTERNOS POTENCIALES

Son todos aquellos puntos en los que detectamos defectos y debilidades. Se hace fundamental un ejercicio de sinceridad y honestidad para la determinación de los mismos ya que , en gran medida, la posibilidad de puesta en marcha y el fruto de las estrategias determinadas con esta herramienta, dependerán de ello.

OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES

Muy posiblemente, si ya hemos realizado el análisis de interés de mercados tal como se veía en artículos anteriores, tengamos muchísima información con la que detectar huecos en el mercado o cosas que podemos aprovechar para mejorar la rentabilidad, incrementar las ventas o simplemente adelantarnos al resto de competidores.

AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES

Del mismo modo, con el análisis del interés del mercado podría ser suficiente para ser conscientes y estar preparados ante las eventualidades que pueden surgir en el mercado y que nos afecte en la menor medida posible.

Una vez detectadas, el primer paso sería establecer listas de cada uno de los aspectos en el siguiente formato que podemos ver con algunos ejemplos:


Por experiencia, la mayor parte de las ocasiones en las que se realiza una matriz DAFO, se quedan en esta fase, dándose por suficientes y dejando atrás la mayor utilidad de esta herramienta, la determinación de ejes estratégicos mediante la definición de los binomios mediante la siguiente matriz de doble entrada.


En ella se sustituyen las palabras oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades por los puntos obtenidos anteriormente y mediante la unión de los valores en la matriz, se obtienen los ejes estratégicos cuya prioridad de ejecución dependerá de la orientación estratégica general de la empresa ante cada unidad de producto-mercado en la que esté presente o pretenda estar.

Tomado de: https://www.isotools.org