miércoles, 16 de octubre de 2019

RECICLAJE DE RESIDUOS ELECTRÓNICOS. UN ASPECTO CADA VEZ MÁS IMPORTANTE EN LA GESTIÓN AMBIENTAL


Hoy en día, todo el mundo conoce la importancia del reciclaje de residuos. No solo eso, en el caso de España se había alcanzado un alto porcentaje de reciclaje de residuos a nivel de plásticos. 


Poco a poco, la gente ha tomado conciencia de la importancia del reciclaje y se sigue sumando al carro para conservar el medio ambiente. Sin embargo, la llegada de los residuos electrónicos, peligra este alto porcentaje de reciclaje.


Cada vez consumimos más aparatos electrónicos. Ya sea por estrategias de marketing, obsolescencia programada u otros motivos, la realidad es que la persona media ha aumentado el consumo de este tipo de dispositivos. Pasando desde electrodomésticos, hasta televisores y smartphones.

Según un estudio de la universidad de las Naciones Unidas, hace dos años se produjeron unos 65,4 millones de toneladas de dispositivos electrónicos aproximadamente. Estas sorprendentes cifras no solo indican el aumento de la producción y consumo de este tipo de dispositivos, sino que también señalan dos puntos importantes para el medio ambiente: los recursos empleados para producirlos y cómo se gestiona el reciclaje de residuos.


Datos importantes sobre el reciclaje de residuos

El porcentaje de reciclaje de residuos electrónicos está por debajo del de otro tipo de residuos. Esto puede ser principalmente por falta de puntos de reciclaje o desinformación del consumidor.

Sea por una razón u otra, los datos revelan este bajo nivel de reciclaje de residuos electrónicos. Es algo que no podemos obviar, ya que, aunque hay ciertos residuos que no son excesivamente contaminantes, como los ordenadores, podemos encontrar algunos como los frigoríficos, que son altamente contaminantes debido a la composición química de los aislantes.

La mayoría los residuos electrónicos conocidos como e–waste se exportan a países menos desarrollados, acabando en vertederos electrónicos a la espera de ser reutilizados y contaminando todo lo que los rodea.

Según un informe realizado en 2012 por StEP, Solving the E-Waste Problem Initiative, la Unión Europea se encuentra a la cabeza en cuanto a generación de residuos electrónicos, seguido de Estados Unidos y China.

Si nos centramos en la Unión Europea, y más concretamente en España, podemos decir que, debido a su tamaño, España no es de los países que más residuos electrónicos genera. No obstante, se encuentra a la cola del reciclaje de residuos, únicamente por delante de Rumanía y Chipre.

Se puede reciclar hasta el 90% de los componentes de un smartphone

Cómo reducir los residuos electrónicos

La reducción de residuos electrónicos no es muy diferente a la de otros residuos, ya que la mejor forma de reducirlos es seguir la conocida regla de las tres R, Reducir, Reutilizar y Reciclar.

REDUCIR

Esta medida es de las más sencillas de cumplir. Al principio del artículo, comentamos que uno de los principales motivos por el que cada vez se consumen más dispositivos electrónicos eran las estrategias de marketing. Evitar consumir dispositivos que no necesitamos realmente no solo ayudará a contaminar menos y generar menos residuos, sino que también nos ayudará a ahorrar dinero.

Otra opción importante a la hora de reducir es el tipo de compra que realizamos. Si necesitamos adquirir un dispositivo, es importante que adquiramos productos cuyo consumo sea reducido, al mismo tiempo que tengan una larga vida útil para así evitar reemplazarlos con frecuencia.

REUTILIZAR

La segunda «R» de las tres, es la de reutilizar. Una buena forma de fomentar el reciclaje de residuos es dar una segunda vida a nuestros dispositivos. No vamos a entrar en las razones por las cuáles se cambia un dispositivo electrónico. Pero, la realidad es que cada vez lo hacemos con más frecuencia. Por ello, siempre que tengamos la opción de donar el dispositivo a familiares o necesitados o incluso venderlo, debemos hacerlo.

RECICLAR

Cuando no ha sido posible cumplir la regla de reutilizar, y llega la hora de deshacernos del dispositivo la mejor opción es reciclar.

La mayoría de los residuos electrónicos se pueden reciclar. De hecho, en el caso de los smartphones, podemos reaprovechar hasta un 90% de sus componentes.

Como veníamos indicando, el problema suele derivar de la falta de conocimiento. Ya que no sabemos que estos aparatos se pueden reciclar o no sabemos dónde.

En el artículo de hoy, nos hemos centrado en España, por lo que, como consejo, queremos indicarles que, a la hora de comprar un nuevo dispositivo, la tienda en la que lo compremos está obligada a recoger el nuestro antiguo sin importar modelo ni marca. También es obligatorio que cualquier tienda con una superficie mayor a 400 metros cuadrados recoja dispositivos electrónicos con un tamaño inferior a 25 centímetros.


Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com

domingo, 13 de octubre de 2019

DOCUMENTACIÓN OBLIGATORIA PARA UNA AUDITORIA DE CALIDAD ISO 9001:2015

Es el día más odiado para todo Jefe de Calidad, pero es una fecha inevitable, la Auditoría a nuestro Sistema de Gestión siempre llegará, queramos o no. Por lo cual, la única medida que podemos tomar es prepararnos con anticipación.

 Y si quieres blindar tu Sistema de Calidad, hacerlo a prueba del Auditor más estricto, te recomiendo que revises si ya cubriste estos puntos:

1. Alcance (4.3):
Este documento deberá estar revisado, actualizado y disponible para cualquier persona que lo requiera […] El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y mantenerse como información documentada. […] Un punto en el que los Auditores externos son muy inquisitivos es en la fecha de la última actualización. (Ver Cómo definir el Alcance del Sistema de Calidad)

Se debe tener especial cuidado en que nuestro alcance deje claro cuáles son los productos y servicios cubiertos por nuestra empresa, con la justificación explicita de los requisitos de la Norma que consideramos no aplican a nuestra organización, tal como lo dice el punto 4.3: “El alcance debe establecer los tipos de producto y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de gestión de la calidad.”

2.  Operación de los Procesos (4.4 y 8.1):
Aunque no lo dice explícitamente, esta sección se refiere a tener a la mano, los procedimientos actualizados, mapas de procesos y registros o cualquier otra documentación que garantice que los procesos se realizan según lo planificado, incluyendo el registro del control de procesos externos o tercerizados.

“4.4.2 En la medida en la que sea necesario, la organización debe:

a) Mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;

b) Conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.”

3. Política de Calidad (5.2.):
Debemos tener a la mano el documento donde está plasmada, actualizada y aprobada la Política de Calidad de nuestro Sistema. Es seguro que después que el Auditor revise nuestro documento, verificará personalmente, entre los colaboradores, que la conozcan y la tengan a la mano. (Ver “Definiendo la Política de Calidad”)

Por lo que se recomienda hacer carteles, imprimir y pegar la política en cada cubículo de los colaboradores, ya que es común que al ser auditados olviden completamente lo que les explicamos con anterioridad. Aunque contemos con una intranet donde este la política, es seguro que ante el nerviosismo de ser auditados, olviden hasta su nombre.

Es por ello, que también debemos respaldarnos con el registro de los entrenamientos que hemos hecho en el último año sobre la política, ya que también la norma exige su comunicación y explicación:

“La política de calidad deberá:

a) estará disponible como información documentada;

b) ser comunicada dentro de la organización;

c) estar a disposición de las partes interesadas, según proceda; y

d) ser revisada para su continua adecuación.”

Basta con un listado de asistencia, firmado por todos los colaboradores, del entrenamiento anual o semestral que dimos de la política.

Recuerda que si un colaborador olvida la política al ser auditado, es seguro que el auditor te buscará y pedirá este registro, si lo tienes, le levantará una No Conformidad a él, pero si no tienes el registro, significará que no hay prueba alguna que le diste la capacitación, por lo que la No Conformidad será para ti.

4. Objetivos de Calidad (6.2)
Es un documento donde están fijados los objetivos de calidad de la organización, alineados a la Política de Calidad, actualizados una vez al año y autorizados por la Alta Dirección, recordemos que como Jefes de Calidad debemos verificar  que sean:
  • Coherentes
  • Relevantes
  • Medibles

Y debemos tener la evidencia del seguimiento o cumplimiento de cada objetivo.

5. Recursos para el Seguimiento y la Medición (7.1.5)
Pongamos un ejemplo, nuestra empresa fabrica tuberías para agua potable, entonces, como Encargados de Calidad, buscamos la norma internacional o nacional que rige este producto.

En este caso, es la norma ASTM XX. Esta norma detalla las características de los equipos de medición que se deben utilizar para verificar la calidad del producto, Entonces, en base a ese detalle, compramos los equipos de medición. ¿Todo claro hasta acá?

Esta sección de la Norma ASTM XX que nos sirvió para la compra de los equipos, será la evidencia de entrada que presentaremos al auditor. Luego procederemos a crear los procedimientos de medición de los productos. Ajuste, calibración y cuidado de los equipos, con sus respectivos registros, los cuales serán el resto de evidencias que presentaremos del cumplimiento de este punto.

En caso, que no exista una norma que detalle los equipos que debemos usar, procedemos a preguntar al fabricante, distribuidor o consultor. EL documento que este nos entregue, detallando los equipos necesarios para la medición de nuestros productos, será nuestra evidencia de cumplimiento. (Debemos tener este documento a la mano, no es necesario actualizarlo anualmente, sino, cada vez que cambiamos el producto que fabricamos).

6. Competencias (7.2):
Esta parte está bajo custodia de  R.R.H.H. Generalmente el documento que contiene esta información, es el Manual de Perfil de Puestos, donde deben estar detallados los siguientes puntos:

“La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad; 

b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas;
c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.
 NOTA: Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de personas competentes”

7. Información Documentada (7.5):
Recordemos que ya no es obligatorio tener un Manual de Calidad, ni aquella cantidad interminable de procedimientos, fichas de procesos y registros que generalmente ahogaban al Sistema de Gestión en procesos burocráticos, improductivos e inútiles, PERO, eso no significa que desaparecieron los procedimientos y registros por completo. Todo lo contrario.

Sencillamente, se debe de tener a la mano los procedimientos y registros revisados y actualizados, que en caso de faltar, comprometan la calidad del producto o servicio que ofrecemos.

Es decir, si nuestra empresa es un Call Center, un procedimiento para la “Gestión de Llamadas Perdidas” es vital, ya que las llamadas telefónicas son nuestro negocio. PERO, si somos fabricantes de prótesis dentales, resulta ser un procedimiento no tan útil; mejor nos enfocaríamos en un procedimiento para garantizar que las materias primas que usamos no son toxicas para el ser humano.

 Actualmente un procedimiento puede estar contenido en un video, audio o similar, que sea más explicativo y dinámico en la realización del producto o servicio.

En resumen, debemos tener los procedimientos y registros pertinentes a nuestra operación, incluyendo el listado de documentación externa que usamos (Ley de Seguridad Social, Código de Comercio, Leyes referentes a nuestra operación)

8) Salidas del diseño y desarrollo y cambios (8.3.5, 8.3.6)
En caso que la empresa diseñe productos, el equipo de diseño deberá tener por escrito las características del diseño y desarrollo de cada uno de los productos incluidos en el alcance, además de los cambios que se le realicen con su debida justificación. Los requisitos mínimos que  este documento debe contener son:

 “a) cumplen los requisitos de las entradas; 

  b) son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios;

  c) incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación;

  d) especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.

La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.”

9) Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente (4.1.):
En caso que la empresa cuente con   procesos, productos y servicios suministrados externamente (tercerizados), se deberá contar con documentación que respalde la realización de evaluaciones periódicas que respalden la verificación de su capacidad para cumplir con los requisitos de la organización. Se recomienda realizar, al menos una evaluación anual por parte del Encargado de Calidad, se puede hacer por medio de inspecciones a sus instalaciones y procesos, respaldados por cuestionarios, listas de chequeo y fotografías de la inspección.

 “La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos. La organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones”.

10) Producción y Prestación del Servicio (8.5, 8.2.3.)
La documentación que debes tener a la mano para este punto, son los procedimientos, formularios, mapas, fichas de características y registros del proceso de producción, almacenaje, entrega y post-entrega (en caso de aplicar) de los productos o servicios incluidos en el alcance.

11) Trazabilidad (8.5.2.):
En caso, que la trazabilidad sea un requisito del producto, debemos tener registros, que permitan su trazabilidad, es decir, por ejemplo, si producimos medicamentos, alimentos o productos similares, la ley de casi todo el mundo exige tener trazabilidad de dichos productos, lo que equivale a saber a qué lote pertenece, la línea de producción en que fue realizada, la fecha y hora de su producción etc… La bitácora donde el Jefe de Producción lleva dicha información será nuestra evidencia. Claro está, en ocasiones el Auditor, tomará un producto de la bodega y exigirá que se le demuestre la trazabilidad de dicho producto, entonces, debemos estar preparados, a que el código o información de producción de dicho producto, coincida con el de la bitácora del Jefe de Producción.

“La organización debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.”

12) Control de los cambios (8.5.6):
Este punto se refiere al registro o bitácora de los cambios que se hacen del producto, de la producción, de la prestación de servicios, quien o quienes autorizaron los cambios, quien o quienes hacen las revisiones para verificar que los cambios no afecten la calidad del producto o servicio final.

“La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos. La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.”

13) Liberación de los productos y servicios, Control de las salidas no conformes (8.6 y 8.7): 
Este punto es fundamental, sino se lleva registro del producto conforme y no conforme, nuestro Sistema de Gestión tiene serios problemas.

El primer registro, el de Producto Conforme, es un conjunto de formularios donde se da el Visto Bueno de salida a los productos o servicios que cumplen los requisitos para su venta o entrega.

Entiéndase que no debe ser el Jefe de producción ni el Operario que intervino en el proceso de producción, sino, de una persona independiente de ellos, es decir, un delegado tuyo.

“La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada debe incluir:

a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; 

b) trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.”

El segundo registro es el trato que se hace con el producto No Conforme, y las medidas que se tomaron para corregir el problema.

8.7.2: La organización debe conservar la información documentada que:

a) describa la no conformidad; 

b) describa las acciones tomadas;

c) describa todas las concesiones obtenidas;

d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad

14) Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1)
Se refiere a los registros que respalden el seguimiento, las mediciones y evaluaciones que hacemos para garantizar que nuestro Sistema de Gestión está funcionando.

Estos registros pueden ser, las medidas que se tomaron en base a las encuestas de satisfacción de clientes, para mejorar los puntos que nos indicaron los clientes, Auditorías Internas, seguimiento a Acciones Correctivas, y demás mediciones que hayamos establecido para garantizar la salud de nuestro Sistema de Gestión.

9.1.1. “La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.”

15) Auditoria Interna y No Conformidades (9.2 y 10.2):
Ten a la mano el programa anual de auditoria, y el programa de la Auditoria, con las evidencias del seguimiento de las Acciones Correctivas y No Conformidades.

“9.2.f) conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías.

10.2.2 La organización debe conservar información documentada como evidencia de:

a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente; 

b) los resultados de cualquier acción correctiva.”

16) Revisión por la Dirección (9.3):
Las evidencias de la Revisión por la Dirección, es quizá, donde el Auditor hará mayor hincapié para evaluar nuestro trabajo, es por ello que debemos tener a la mano las evidencias de cada una de las entradas y de las salidas de esta. 

Tomado de: http://www.5consultores.com

sábado, 12 de octubre de 2019

¿QUÉ REQUISITOS DEBE DE REUNIR UN RESPONSABLE DE SGSST?


El objetivo principal de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) es el de mejorar las condiciones laborales y el ambiente en el trabajo, así como la salud en el trabajo, manteniendo el bienestar físico, mental y social de cada uno de los trabajadores. 


Por lo pronto, se podría afirmar que el responsable de SGSST será el encargado de diseñar, implementar, administrar, coordinar y ejecutar las actividades del Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo de una determinada organización.


En resumidas cuentas se podría decir que esta disciplina debe prevenir las lesiones y las enfermedades (físicas y mentales) causadas por las condiciones de trabajo, además de la protección y promoción de la salud de los empleados. Todo esto se debe de conseguir siempre mediante la aplicación de la normativa vigente en cada momento.

El responsable de SGSST será el encargado de diseñar, implementar, administrar, coordinar y ejecutar las actividades del SGSST de una organización.

Obligaciones del responsable de SGSST en una organización

  • Deberá de llevar a cabo la definición, y divulgación de la política de seguridad y salud en el trabajo de la organización.
  • Tendrá que rendir cuentas a las personas que conforman la organización en cuestiones relacionadas con la SST.
  • Cumplir con los requisitos normativos vigentes en cada país. Este es un aspecto muy importante, sobre todo en cuando se trabaja en compañías que sedes en distintos países, en los que la legislación es diferente.
  • Será el encargado de llevar a cabo el plan de trabajo anual en seguridad y salud en el trabajo.
  • Deberá de fomentar la participación de los empleados.
  • Como responsable, será el encargado de asignar los directores o responsables de SST y comunicarlo a todos los miembros de la organización, para que sepan a quien debe de acudir.
  • Será muy importante que defina y asigne los recursos necesarios para establecer, mantener y mejorar el SGSST.
  • Tendrá que gestionar los riesgos y los peligros que se puedan dar en la organización.
  • Será el responsable de revenir los riesgos laborales.
  • Darle rumbo al SG-SST en la organización.
  • Integrar los aspectos de seguridad y salud en el trabajo, al conjunto de sistemas de gestión, procesos, procedimientos y decisiones de la organización.
Formación y experiencia de un responsable de SGSST

En lo referente a la formación, un profesional en Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo puede partir de una formación académica cualquiera, aunque deberá de tener una especialización en dicha materia. Según la legislación, un responsable de SGSST tiene que tener licencia vigente y el curso de 50 horas del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Actualmente existe una gran oferta formativa relacionada con la prevención de riesgos laborales.

Con respecto a la experiencia, tampoco se dan unos requisitos concretos. La normativa vigente apenas hace una par de puntualidades en relación a el perfil de tecnólogo o tecnólogo en seguridad y salud en el trabajo que desea diseñar e implementar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en una empresa de menos de 10 trabajadores y con riesgo I, II ó III (Resolución 1111 de 2017, artículo 5).


Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com

jueves, 10 de octubre de 2019

COMO DEFINIR UNOS OBJETIVOS ALCANZABLES Y MOTIVADORES PARA QUE TODOS LOS TRABAJADORES DE TU EMPRESA REMEN EN LA MISMA DIRECCIÓN Y CON LA MISMA FUERZA

Estoy seguro estarás cansado de marcarte objetivos para un año nuevo que comienza pero que después por una razón u otra nunca o casi nunca cumples… aprender inglés, dejar de fumar, apuntarte a un gimnasio, implantar la ISO 9001:2015…J

Pues lo mismo debes hacer con tu organización si quieres implantar la ISO 9001…  ¡pero en el sentido contrario claro!

Me refiero a marcarte objetivos y hacer todo lo posible por cumplirlos, no me refiero a abandonarlos en el olvido a las dos semanas de planteártelos J

Así que como de objetivos va la cosa, yo me planteo como objetivo en este post ayudarte a:
  • Que valores lo importante que es el tener definidos objetivos en cualquier empresa
  • Que conozcas qué objetivos definir para cumplir con la norma ISO 9001.
  • Cómo definir los objetivos
  • Que sepas cuántos objetivos plantearte
  • Que conozcas a quién se deben comunicar los objetivos propuestos
  • Que aprendas a realizar un despliegue y seguimiento de los objetivos propuestos.
  • Involucrar a los trabajadores en la consecución de los objetivos

¡Vamos allá!

La importancia de tener definidos objetivos en cualquier empresa

Mi experiencia como consultor me dice que el 90% de las empresas con las que he tenido la oportunidad de trabajar no tenían establecidos objetivos y una metodología que les ayudase a conseguirlos.

Si no trabajas con objetivos estás destinado a dejarte llevar por el día a día sin plantearte metas, nuevos propósitos, nuevos mercados… tan solo te ceñirás a sacar adelante el trabajo que te llega, cuando te llegue y cómo quiera que te llegue. Es como ser un espectador de una obra de teatro que aplaude o no, se emociona o no en función del transcurso la obra.
Mi experiencia como consultor me dice que el 90% de las empresas no tienen establecido objetivos ni una metodología para conseguirlos.
Pues bien, cuando te planteas objetivos eres tú el actor y no el espectador, eres tú quién decides si quieres que el trabajo te siga llegando de la misma manera o por el contrario invertir en publicidad para entrar en mercados diferentes (por ejemplo), eres tú quién decides a qué tipo de clientes quieres llegar y eres tú el que decides si quieres aportar un nuevo valor añadido a tu producto/servicio que hagan que te diferencies del resto de tu competencia.

¿Qué objetivos definir para cumplir con la norma ISO 9001?

Si tienes claro que quieres establecer objetivos en tu organización pero no sabes qué objetivos definir, la respuesta a esta pregunta puede ser múltiple: aquel objetivo que se considere oportuno para la sobrevivencia de la empresa, aquel sobre el que te diferencies de la competencia, aquel que esté asociado a un proceso crítico en la actividad que desarrolla tu empresa, aquel que esté asociado a un proceso que desees mejorar, aquel que esté relacionado con la conformidad del producto que fábricas o del servicio que prestas, aquel que esté enfocado al aumento de la satisfacción del cliente, etc.

Si quieres certificarte con el referente ISO 9001, la norma estipula que debes establecer objetivos en los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad. Por lo tanto, podrías establecer objetivos económicos (si así lo crees necesario), pero también otros que midan algún proceso operativo de tu organización. Como puedes observar el establecimiento de los objetivos están muy relacionados con el propósito de tu empresa, con la razón de ser de tu empresa, en definitiva, con la política de tu empresa. Es por ello que este requisito especifica que los objetivos de la calidad deben ser coherentes con la política de la calidad.

¿Cómo se deben definir los objetivos?

Los objetivos, además de ser coherente con la política de la calidad, han de formularse de tal manera que se puedan medir y comparar a lo largo del tiempo.

Para definir y formular los objetivos de tu organización puedes utilizar el criterio SMART (inteligente en inglés) para describir las principales características que debe tener un objetivo:

Specific (específico): especifica lo máximo posible la descripción del objetivo.

Mesurable (medible): describir el objetivo de forma que se pueda medir su resultado, es decir que se puede cuantificar.

Achievable (alcanzable): formula un objetivo que sea retador pero que no se convierta en imposible de alcanzar.

Result-oriented (orientado a resultados): se trata de plantear un objetivo orientado al resultado que se desea conseguir. Para ello debemos formular el objetivo desde una descripción en positivo referente a lo que queremos alcanzar.

Time-limited (fecha acotada): Se trata de acotar la fecha del objetivo en el tiempo.

Con todo esto podemos identificar objetivos bien y mal planteados:

× Objetivo mal planteado → “Aumentar la satisfacción de los clientes”

Se trata de un objetivo no específico, no medible y no acotado en el tiempo.

√ Objetivo bien planteado → “Conseguir una media de 4 puntos sobre 5 en la satisfacción de nuestros clientes a fecha de junio de 2019”

× Objetivo mal planteado → “Conseguir una productividad del 100% en nuestro taller mecánico”

Se trata de un objetivo no realista y no acotado en el tiempo dado que alcanzar una productividad del 100% en un servicio prestado por seres humanos es algo que no se puede alcanzar. En este caso la forma correcta de actuar sería medir la productividad que tenemos y en base al resultado obtenido incrementar un porcentaje.

√ Objetivo bien planteado → “Conseguir un incremento del 5% en la productividad de nuestro taller mecánico a fecha de diciembre de este año con respecto al año anterior”

¿Cuántos objetivos plantearte?

La decisión de cuáles y cuántos objetivos marcarnos, la debe de tomar la alta dirección. Pero al menos, desde nuestro punto de vista la organización debería de establecer como mínimo dos objetivos coherentes con la política de la calidad, es decir, relacionados con la política de la calidad.

¿A quién se deben comunicar los objetivos propuestos?

Los objetivos se han de comunicar como mínimo a todas las partes que están involucradas en su consecución y/o obtención de la información para medirlos, pero se pueden comunicar a todos los integrantes de la organización para hacerlos partícipes de la consecución de los mismos.

Una vez que tenemos el objetivo correctamente formulado, te podrán asaltar diferentes preguntas: ¿qué tengo que realizar para alcanzar el objetivo planteado? ¿qué tareas y recursos debo utilizar para conseguir el objetivo planteado? Para obtener estas respuestas debes realizar un despliegue de tus objetivos.

Te lo cuento…

Despliegue y seguimiento de objetivos

Hacer un despliegue de objetivos es como tener un abanico cerrado en el cual la primera hoja del abanico se describe qué quieres conseguir pero cuando lo abres entras en el detalle sobre quién es el responsable de que se cumpla el objetivo, qué métrica utilizarás para medirlo, que valor establecerás en la métrica para alcanzar, qué plan de acción (estrategia) utilizarás para alcanzarlo cada cuanto tiempo medirás el objetivo.

Para el despliegue y medición de los objetivos podemos utilizar una simple tabla de Excel en la que se vuelquen los elementos indicados anteriormente. Un ejemplo sería el siguiente:

Es importante que sepas que cuando estableces objetivos debes definir el tiempo en el que quieres conseguirlos.

Además, debes de llevar a cabo un seguimiento temporal de los mismos (mensual, bimensual, etc.) que te permita controlarlos y actuar ante tendencias positivas o negativas en las mediciones. De esta manera si observas que no estás alcanzando los resultados esperados puedes actuar modificando la estrategia establecidas para su logro o redefinir el propio objetivo si lo has planteado demasiado ambicioso.
Hacer un despliegue de objetivos es como tener un abanico cerrado en el cual la primera hoja del abanico se describe qué quieres conseguir pero cuando lo abres entras en el detalle de quién debe revisarlos, métricas para medirlo, estrategia para alcanzarlo, horizonte temporal, etc.
Otro asunto importante que no quiero dejar de contarte es que si alcanzas el resultado final planteado para el objetivo, debes marcarlo para el siguiente periodo más ambicioso para cumplir con el principio de la norma ISO 9001 de la mejora continua.

El principio fundamental de la mejora continua:
«Conocer el estado en que se encuentra la organización en un momento dado y escoger objetivos y metas a alcanzar en un plazo determinado, proporcionando por supuesto, los recursos necesarios para lograr dichos objetivos»
Este proceso requiere un análisis conjunto de todas las partes implicadas, siendo la alta dirección la que debe marcar el camino a seguir y hasta dónde llegar.

¿Y hasta dónde llegar con las exigencias de mis objetivos? te podrás estar preguntando…

Está claro que la mejora continua tiene sus límites, llegará un momento en que no será posible obtener mejoras en la ejecución del objetivo o tal vez no sean asumibles los costos que pudieran derivar de dicha mejora. Si llegas a este punto, saca el objetivo de tu despliegue y traspásalo al listado de tus indicadores de gestión, lo podrás medir como un indicador junto con el resto de indicadores de procesos de tu organización.

Cómo involucrar a los trabajadores para que se encuentren motivados y con ganas de conseguir los objetivos

Este es el quid de la cuestión, lo que marcará la diferencia entre conseguir el objetivo a duras penas o pulverizar el valor objetivo marcado. Créeme porque es así…

Si quieres que los integrantes de tu equipo se encuentren motivados y con hambre de objetivos ten en cuenta estos 4 pasos:

1. Define bien la estrategia que vas a llevar a cabo, eso implica detallar bien el plan de acción que debes desarrollar (tareas a desarrollar) para llevarla a cabo. Quizás deberás proponer cierta franja de un día a la semana para que los trabajadores se dediquen exclusivamente a desarrollar estas tareas o igual deberás asumir que otras tareas sean realizadas de forma más prolongadas en el tiempo al dedicar tus trabajadores recursos (tiempo y trabajo) para poner en práctica el plan de acción que has preparado. Analiza bien la carga de trabajo que conllevan las tareas que forman el plan de acción, a quién se las asignas y cuanto trabajo tiene esa persona.

2. Prepara parte de la estrategia con ellos, pídeles opinión para llevar a cabo parte de ese plan de acción. Muchas veces los trabajadores mejores que nadie para saber cómo se pueden hacer las cosas ya que son los que están desarrollando el trabajo en el día a día. Estoy seguro que a cualquier trabajador le motivará sentirse parte integrante de las opiniones que se recaban para desarrollar la estrategia de su organización, se sentirán importantes… y es que realmente lo son porque no olvides que tanto tu empresa como la mía y la del resto de mortales está compuesta por personas, personas que son las que te ayudarán a sacar el trabajo adelante cada día. Con esto no te quiero decir que sean los trabajadores los que deban definir la estrategia, no. La estrategia debe definirla la alta dirección pero podrán existir pequeños detalles en los cuales preguntar opinión a los integrantes del equipo sería algo muy positivo.

3. Comunica de forma clara a todos los integrantes del equipo que van a participar en la consecución de objetivos qué es lo que deben hacer, cuándo deben hacerlo y cómo van a medir los resultados de las tareas que van a ejecutar.

4. Mide de forma periódica los resultados que estás obteniendo para que puedas tener tiempo de reacción si no estás consiguiendo el valor esperado. Y cuando te digo “de forma periódica”, es eso “de forma periódica”. No establezcas objetivos que luego vayas a realizar la medición de forma anual ni semestral ya que no vas a tener tiempo de reacción en caso de que el objetivo no esté alcanzando el resultado esperado. No olvides que cualquier objetivo que se plantee de forma anual se puede transformar en un objetivo mensual, trimestral o cuatrimestral haciendo una simple división J

Estos 4 pasos son los que harán que tus objetivos motiven a tus trabajadores y remen con fuerza todos juntos en la misma dirección para conseguirlos.

En resumen…

Los objetivos de la calidad deben ser el mejor camino para destacar los elementos clave de la Política de la Calidad y encontrar el punto de partida a partir del cual se centren los esfuerzos de los integrantes de la organización para trabajar en busca de la mejora continua. Una mejora continua que es, al fin y al cabo, la razón fundamental por la que una organización implanta un Sistema de Gestión de la Calidad.

¡Fin del post!… es tu turno, ¿he cumplido con mi objetivo? ¿te he ayudado a plantear unos buenos objetivos? Aquí abajo tienes la posibilidad de dejar un comentario, una cuestión, una experiencia… cuéntame, ¿cuál será tu próximo objetivo?

Fotografía: Close up of a men’s quadruple skulls rowing team, seconds after the start of their race

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com

miércoles, 9 de octubre de 2019

SOLUCIONES A LA GESTIÓN DE DOCUMENTOS EN SISTEMAS INTEGRADOS ISO


Una buena manera de organizar un gestor documental para un sistema integrado de gestión es hacerlo en base a los procesos.

En el post “Gestión documental en Sistemas Integrados ISO”, hablamos de los documentos maestros como la política y los objetivos de gestión y una serie de procedimientos e instructivos que describen los diferentes procesos incluidos en el sistema de gestión.

Las organizaciones que cuentan con sistemas integrados de gestión fundamentados en un enfoque basado en procesos, poseen la siguiente estructura documental:

Tal y como hemos ido definiendo estableceremos unas carpetas de acceso para la totalidad de los empleados de la organización donde ubicaremos la política y el manual integrados.

A partir de mapa de procesos, dentro de la estructura que alberga cada uno de ellos asociaremos los procedimientos, de los cuáles pueden partir formatos o instrucciones técnicas que desarrollen más los procedimientos.

Asimismo debemos de tener en cuenta la documentación externa al sistema, como por ejemplo normas, que pueden vincularse perfectamente a los procesos.

Otro punto de interés es alinear los procesos y/o documentos a los requerimientos de la/s norma/s a los cuáles está dando cumplimiento, por lo que una matriz que enfrente requisitos de la norma frente a documentación del sistema nos da una visualización de gran utilidad.

Es muy importante en nuestro sistema de gestión documental:

  • Que la documentación sea accesible para todo el mundo.
  • Que las personas tengan accesos controlados a la documentación a través de permisos.
  • Que no se pueda acceder de forma libre a documentos obsoletos.
  • Que exista trazabilidad entre las versiones de los documentos.
  • Que podamos realizar una distribución rápida y efectiva de nuevas versiones de documentos.

En definitiva, que la documentación trabaje para el sistema de gestión y no el sistema de gestión para la documentación.

La documentación trabaja para el sistema de gestión y no el sistema para la documentación

El futuro de la documentación en los sistemas de gestión

El nuevo enfoque de ISO a través del Anexo SL, va a hacer que dejemos de hablar de procedimientos y registros y trabajemos con un concepto común de información documentada.

En el caso de la ISO 9001:2015 hablará de que la organización debe de tener la información requerida por la norma de manera documentada y los documentos determinados por la organización como necesarios para la efectividad de sistema de gestión.

Se hace hincapié en decir que el alcance de la información documentada puede diferir de una organización a otra por su tamaño, actividades, procesos, productos y servicios, la complejidad de sus procesos y también de la competencia de las personas.

La norma indicará que al crear y actualizar la información documentada la organización debe asegurar la identificación y descripción, así como el formato (idioma, versión del software, gráficos), los medios por los cuáles el documento se comunica (papel, formato electrónico, etc.) y la revisión periódica de la misma.

El sistema de gestión debe asegurar que la documentación esté disponible para su uso dónde y cuándo sea necesario y que además esté protegida de manera adecuada.

Para el control de la información documentada las empresas deberán de hacer frente a las siguientes actividades: distribución, acceso, uso, recuperación, almacenamiento, conservación, control de cambios, retención y disposición.

La información documentada de origen externo que se determine por la organización como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión se identificará y controlará.

Como nota, se reseña que el acceso a un documento puede implicar solamente la autorización para visualizar la información documentada o el permiso y la autoridad para verla y cambiarla.

Tomado de: https://www.isotools.org

martes, 8 de octubre de 2019

DESAFÍOS Y PREMIOS, UNA BUENA COMBINACIÓN PARA INNOVAR

A las personas nos gusta cuando nos presentan un desafío, y tan solo la posibilidad de enfrentarlos con éxito, nos moviliza. Y si además nos prometen un premio al logro, doble incentivo. 

POR GABRIEL CASABURI Y NICOLÁS CAÑETE *

Esta combinación de desafío y premio ha sido aplicada para fomentar la innovación al menos desde el siglo XVIII, llevando al ingenio humano a superar retos muy importantes.
  • En 1714, y luego de un desastre marítimo que llevó a la perdida de unas 2000 vidas debido a las ineficientes tecnologías para calcular la longitud geográfica, el Parlamento Británico promulgó una ley que establecía el Longitude Prize, un premio que ofrecía 20.000 libras esterlinas -cifra enorme para la época- a quien pudiera resolver ese problema. Después de varias décadas y prototipos, el ganador de la mayor recompensa fue John Harrison, un relojero británico cuya solución fue el primer cronómetro marino de alta precisión.
  • Hacia el año 1795 Napoleón ofreció un premio de 12.000 francos a quien encuentre una manera de preservar mejor la comida. El chef francés Nicolás Appert se convertiría en 1809 en el ganador de este incentivo por desarrollar un revolucionario método de conservación de alimentos en envase cerrado, y culminó publicando un libro de divulgación al respecto.
  • Otra iniciativa inspiradora fue el Orteig Prize, que establecía la suma de 25.000 dólares para el primer aviador que cruzase el Atlántico en un solo vuelo. En 1927 Charles Lindberg se llevó el premio volando de Nueva York a París en la célebre aeronave “The Spirit of Saint Louis”. Se estima que, además de motivar una considerable divulgación e interés sobre la aviación, el premio estimuló inversiones por parte de los participantes de aproximadamente 16 dólares por cada dólar ofrecido. Y así podemos seguir contando muchos más ejemplos de este tipo.
Desde el siglo XVIII y hasta entrado el siglo XX, los premios se enfocaron en fomentar los esfuerzos de individuos que con ideas nuevas y audaces intentaban vencer desafíos que requirieran una combinación de ingenio y nuevas tecnologías, salpicado por algunas dosis de audacia personal. Cuando los procesos de innovación se fueron haciendo más sistémicos, fruto de esfuerzos conjuntos de laboratorios, universidades, empresas e investigadores, las políticas públicas de fomento a la innovación de alguna manera fueron sustituyendo a los premios como mecanismo de incentivos para enfrentar los grandes desafíos de la humanidad.

¿Qué son los premios de incentivo?
Los premios de incentivo a la innovación (inducement prizes en inglés) son competiciones abiertas en la que individuos o instituciones públicas y privadas, ofrecen una recompensa monetaria significativa a personas u organizaciones que obtengan soluciones a problemas previamente definidos, generalmente del ámbito científico y tecnológico, aunque también a desafíos sociales. A diferencia de los premios de reconocimiento como el Nobel, los premios de incentivo definen anticipadamente el reto con criterios claros y específicos sobre el avance o hazaña que se quiere lograr, para empujar la frontera de la tecnología y la innovación. Estos premios suelen tener varias etapas, que a su vez incluyen estímulos financieros y no financieros para las propuestas con mejores progresos.

Premios recientes
Desde hace un par de décadas, la idea de ofrecer premios para promover soluciones innovadoras a grandes desafíos se ha venido retomando. Al principio de la mano de individuos o empresas que ofrecían fondos propios para los premios, desde una mirada altruista, o alineada con sus intereses más generales.  Hoy en día se han sumado a esta revalorización instituciones públicas de varios países que los suman al menú de instrumentos con que fomentan la innovación.

En los Estados Unidos se generalizó su uso desde que en 2011 se sancionó la actualización de la ley “America Compite”, añadiendo una autorización para que los organismos públicos de ese país organizaran desafíos con premios para fomentar la innovación.  Desde entonces, distintas agencias de EEUU han organizado un total de 825 desafíos y ofrecieron USD 250 millones en premios a la innovación (Challenge.gov). En la Unión Europea, el programa Horizonte 2020 ya cuenta con 16 premios de incentivo, entre competiciones abiertas y cerradas. Un cálculo de McKinsey en 2009 ya estimaba el total de premios ofrecidos en el mundo entre 1000 y 2000 millones de dólares.

En octubre de 2004 el Ansari X Prize otorgó 10 millones de dólares al equipo que logró el reto con la SpaceShipOne (Foto / RenegadeAven Wikipedia). La tecnología fue licenciada a Richard Branson que creó Virgin Galactic, dando impulso a la industria espacial privada.
Recientemente ha habido desafíos muy difundidos. Por ejemplo, los lanzados por la Fundación X-Prize como el Ansari X Prize, de 10 millones de dólares, destinado a impulsar una industria espacial privada (lanzado en 1996 y logrado en 2004); o el Lunar X Prize, de 20 millones de dólares, para exploración lunar robótica, que si bien el desafío original no fue alcanzado en el tiempo establecido (2015 primero y 2018 después), en el esfuerzo por lograrlo se realizaron importantes avances tecnológicos por los equipos participantes. Entre muchos otros casos recientes podemos mencionar al DARPA Grand Challenge, un premio del Departamento de Defensa estadounidense enfocado en vehículos autónomos, los Millenium Prizes para resolver problemas complejos en matemática, el Netflix Prize para mejorar la predicción de las preferencias de los usuarios, o el nuevo Longitude Prize que aborda la resistencia a los antibióticos.

Fortalezas de los premios de innovación
¿Por qué esta nueva mirada? ¿Qué ofrece hoy un premio de incentivo que no ofrecen el resto de los instrumentos de las agencias de innovación, como los incentivos fiscales, subsidios o créditos blandos?  En primer lugar, su uso por parte de agencias públicas se conecta con dos ideas de promoción de la innovación que marcan las políticas públicas en países avanzados: la investigación orientada por misiones (y no solo por curiosidad) y la utilización de la compra pública para generar innovaciones que resuelvan problemas colectivos. Pero adicionalmente, los premios de incentivo también presentan las siguientes ventajas:

1. Moviliza actores diferentes
La manera en que se organizan los premios (pocas barreras de entrada) atrae una gran diversidad de talentos y actores que generalmente no forman parte de los sistemas nacionales de innovación a trabajar en investigación y desarrollo tecnológico. Esto ayuda a romper con un dilema de las políticas de innovación, que luego de un tiempo tienden a trabajar con un mismo número de universidades, empresas e investigadores.

2. Moviliza fondos adicionales
En respuesta al desafío del premio, los equipos que se anotan logran apalancar fondos adicionales, privados y públicos, que en algunos casos llegan a ser hasta más de 10 veces más que lo que ofrece el premio.

3. Crea incentivos extra
Muchos premios tienen un nivel de prestigio y de visibilidad tan altos, que los participantes valoran tanto o más que el premio en sí, mejorando el esfuerzo dedicado para desarrollar la solución al desafío propuesto.

4. Promueve mecanismos alternativos de colaboración
La experiencia de los premios más grandes que se otorgan, como los que gestiona la organización X-Prize, muestra que se generan equipos multidisciplinarios y multi-país alrededor del desafío común. Este tipo de colaboración es esencial a los procesos innovadores en la actualidad, pero los instrumentos de promoción tradicionales no han resultado tan efectivos para promoverlo.

5. Mejora conciencia pública sobre la innovación
La amplia publicidad y divulgación que tienen los premios a grandes desafíos tiende a aumentar la percepción pública sobre la importancia de la ciencia, tecnología e innovación para la economía y la sociedad.

Estos atributos son suficientemente importantes como para que las agendas de innovación de América Latina consideren la utilización de este instrumento. En Estados Unidos, donde el uso de premios se ha extendido en los últimos años, la política pública lo fomentó principalmente a través de dos pilares. Por un lado, generando el marco legal adecuado: desde 2003 se cambió la legislación para que las diferentes agencias públicas pudieran utilizar fondos públicos para organizar los premios, y en 2011 se actualizó una ley de innovación (America Competes Act) incentivando más a las agencias públicas a utilizar el instrumento. Por otro, facilitando la tarea: los gobiernos estadounidense y británico crearon plataformas como challenge.gov y challengeprizecenter.org, respectivamente, para ayudar a todas aquellas agencias e instituciones que quieran montar premios por desafíos.

¿Son útiles siempre?
Remarcar el valor de los premios de incentivo en el contexto actual no significa que sean útiles en cualquier circunstancia, o que no conlleven riesgos o restricciones para su implementación exitosa. Son muy útiles en contextos en los cuales hay buenas condiciones preexistentes para la innovación: capacidades de investigación y laboratorios relevantes, trayectorias previas de innovación, y acceso a financiamiento de riesgo que adelante los fondos que luego se intentarán recuperar mediante el premio. Es clave mencionar que solo algunos desafíos y problemas actuales son susceptibles de ser encarados con esta metodología; se debe ser muy cuidadoso en encontrar desafíos que sean entusiasmantes y relevantes, por un lado, pero a su vez relativamente realistas en posibilidades de alcanzarlo.

Igualmente es crucial que hayan reglas muy claras para la participación, y en particular para la definición de los derechos de propiedad intelectual resultantes del esfuerzo en la competencia. Finalmente, los premios también pueden llevar a una duplicación de esfuerzos entre los equipos que compiten, algo que otros mecanismos de incentivos a la colaboración para superar desafíos no presentan.

Estos premios pueden ser altamente efectivos, pero requieren recursos, conocimiento del mecanismo y capacidades de diseño y gestión, para abordar el problema correcto, atraer a los participantes más capaces de resolverlo y lograr los resultados esperados.

En América Latina y el Caribe hay temas y contextos en los que resultaría muy útil y refrescante promover premios de incentivo a quienes logren resolver grandes desafíos de nuestros países. En Chile, por ejemplo, con el apoyo del Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNID), cuatro grandes empresas mineras y la Fundación X-Prize están en etapas avanzadas de diseño del Zero Mining Waste Prize, un gran desafío de innovación para reducir significativamente la huella ambiental de la industria del cobre. ¿Qué otras iniciativas conoces?

En el BID estamos continuamente explorando nuevas estrategias para fomentar la innovación. En los últimos años, los premios de incentivo han resurgido con fuerza y, aunque falta mucho, cada vez hay más evidencia sobre sus ventajas y desventajas. Su uso puede ser una alternativa o complemento a otros mecanismos existentes, para encontrar soluciones a problemas que, aún cuando se presenten en otras partes del mundo, tengan una presencia particularmente marcada en nuestros países. Podríamos pensar en la violencia urbana, la seguridad vial, la electrificación rural o enfermedades como el Mal de Chagas, que es endémica en 21 países de la región.

Con el talento emprendedor y las capacidades tecnológicas acumuladas en cada país, un buen esquema de premios y desafíos seguramente va a permitir encontrar soluciones muy novedosas a nuestros viejos problemas. Y tú, ¿qué ideas tienes para enfrentar los grandes desafíos que afectan a nuestra región?

*Gabriel Casaburi obtuvo su Master en Ciencias Sociales de FLACSO, así como un Master en Relaciones Internacionales y un Doctorado en Economía Política, ambos en la Universidad de Yale. Actualmente es Especialista Líder del Sector Privado en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en la División de Competitividad, Tecnología e Innovación. Antes de unirse al Banco, fue coordinador de programas para Pymes del Ministerio de Economía de Argentina, y Subsecretario de Desarrollo Productivo del mismo ministerio. Fue investigador principal del instituto de políticas públicas IERAL, profesor de la Universidad Di Tella y consultor para organismos internacionales en áreas de desarrollo del sector privado y comercio internacional, temas sobre los cuales ha publicado varios libros y artículos.

Nicolás Cañete desde julio de 2014 es consultor en la División de Competitividad e Innovación del BID, donde edita el Blog "Puntos sobre la i" e impulsa iniciativas de comunicación en la temática de ciencia, tecnología, innovación y emprendimiento. En el BID también trabaja en el diseño y gestión de proyectos de innovación social del Innovation Lab (I-Lab), una plataforma en donde los problemas son convertidos en soluciones de impacto a través de concursos, hackatones y otras metodologías de innovación abierta. Previamente trabajó para la Universidad Católica de Asunción y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) de Paraguay en áreas de prensa, divulgación y gestión de proyectos. Graduado por la Universidad Católica de Asunción, Nicolás cuenta con una maestría en comunicación de la Universidad Estatal de Carolina del Norte (Estados Unidos).

Tomado de: https://blogs.iadb.org