lunes, 25 de junio de 2018

YA HA SIDO PUBLICADA LA NUEVA ISO 22000 DE SEGURIDAD ALIMENTARIA


Por fin ha llegado el momento: ha sido publicada la nueva ISO 22000 sobre el Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, certificable y de aplicación voluntaria, al igual que el resto de normas de carácter internacional desarrolladas por la Organización Internacional de Normalización (ISO).

En respuesta a la necesidad creciente de encontrar una equidad en los criterios de Seguridad Alimentaria, la nueva ISO 22000 responde de manera oportuna a los crecientes desafíos a nivel mundial en torno a esta temática, involucrando tanto a humanos como a animales.


Este nuevo Sistema de Gestión sobre inocuidad alimentaria, procura establecer una serie de requisitos que permitan, a aquel que lo implemente, realizar la prevención, eliminación y control de todos los riesgos asociados a los alimentos.

Es decir, gestionar los riesgos transmitidos por los alimentos en toda la cadena de suministro: desde su producción, hasta el momento de su consumo.

Anteriormente en otros artículos, se describieron algunas de las diferencias entre el borrador de la ISO 22000 (FDIS ISO 22000:2018) y la por entonces vigente ISO 22000:2005, a modo de comparativa entre ambas normas.

Pero, ¿por qué nace la necesidad de la elaboración de la nueva ISO 22000?

Antecedentes de la necesidad de la nueva ISO 22000

Las enfermedades transmitidas por los alimentos son muchas. Es por ello, que la necesidad de elaborar una nueva norma de Seguridad Alimentaria, de manera que aquellos que la implementen garanticen calidad y sostenibilidad a todos los niveles en el alimento.

Por ejemplo, en Estados Unidos, en abril del presente año, hubo un brote de E. coli relacionado con las bolsas que envolvían las lechugas.

Esto resultó en la hospitalización de más del 70% de las personas infectadas, debido a que se trataba de una cepa productora de toxinas que desencadenaban en el paciente una insuficiencia renal.

Además de este caso, recientes estudios demuestran que los nitratos que se usan en el proceso de curado de algunas de las carnes procesadas, pueden producir sustancias químicas que aumentan el riesgo de cáncer colorrectal.

Adicionalmente, las cadenas alimentarias son cada vez más complejas, la población mundial sigue en aumento, con el consiguiente agotamiento de los recursos y, por tanto, los desafíos y exigencias de la Seguridad Alimentaria son cada vez mayores.

En este sentido, la cooperación internacional y de los gobiernos son clave para impulsar la colaboración entre sector público y privado, tanto en los mercados de países desarrollados como en aquellos en vías de desarrollo.

Es decir, tanto el sector público como el privado, buscan diferentes alternativas como por ejemplo, soluciones de proteínas, para poder satisfacer las demandas de alimento en un futuro, de acuerdo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas.

En general, ya desde las organizaciones del sector alimentario, también se pedía la descripción y aclaración de algunas de las definiciones clave para la implantación del Sistema de Gestión. Esto es, los Puntos de Control Crítico (CCP) y los Programas de Prerrequisitos Operativos (OPRP), los cuales deben mantener tanto como sea posible la alineación con las definiciones del Codex Alimentarius.



Características de la nueva ISO 22000

La nueva ISO 22000 sobre Sistemas de Gestión de Seguridad alimentaria, establece los requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria, en un proceso de mejora continua.

Además de ello, adopta un enfoque basado en riesgos, por lo que adquiere cierto carácter preventivo. O sea, ayuda en la identificación, prevención y reducción de los riesgos transmitidos por los alimentos, tanto en la cadena de alimentos para consumo humano, como en la de piensos para animales.

Por tanto, no sorprenden algunas de las mejoras incluidas en la edición de este nuevo estándar, como son:
  • Adopción de la estructura de alto nivel o High Level Structure (HLS): para posibilitar la alineación con el resto de normas más utilizadas (ISO 9001 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente e ISO 45001 de Seguridad y Salud en el Trabajo), permitiendo su integración como un solo Sistema de Gestión.
  • Enfoque basado en riesgos: permite la gestión de los riesgos ligados a la cadena de suministros. Además, hace distinción entre riesgo a nivel operativo y comercial.
  • Vinculación con el Codex Alimentarius: alineación con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos.
  • Mayor enfoque hacia las partes interesadas: especialmente las externas, ya que ha considerado sus necesidades para la creación de los requisitos.
Beneficios para las organizaciones que implementen la ISO 22000

En definitiva, los beneficios para la Seguridad Alimentaria en general, y para las organizaciones que implementen la nueva ISO 22000 son amplios.

Esto es, la Estructura de Alto Nivel incentivará a las empresas a tener implantados varios Sistemas de Gestión con posibilidad de integrarlos en uno solo.

El enfoque basado en riesgos, y la diferenciación entre riesgo operacional y comercial, mejora la comprensión del riesgo alimentario en sí, posibilitando la creación de nuevas oportunidades.

Por otra parte, se produce, de alguna manera, la estandarización de procedimientos para el establecimiento de la seguridad en los alimentos para consumo.

Finalmente, la nueva ISO 22000, al ser reconocida a nivel mundial, genera un mismo lenguaje en torno a la Seguridad Alimentaria, estableciendo un marco de referencia para el futuro.


Tomado de: https://www.isotools.org

APROVECHANDO LA DEMANDA DEL ESTADO: ¿CÓMO IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN?

Sabías que muchas de las tecnologías e innovaciones más disruptivas, como el GPS, el Internet, las prótesis avanzadas, los teléfonos inteligentes, la aviación civil, las luces LED o la leche libre de lactosa, han surgido como respuesta a demandas del sector público
POR GUSTAVO CRESPI *

El Estado ha comunicado la necesidad de nuevas soluciones, ha aportado recursos para su desarrollo y ha adquirido las partidas iniciales para su uso.

Por ejemplo, el desarrollo del microchip que dio lugar a la revolución de la electrónica, que a su vez hizo posible los teléfonos inteligentes, tuvo su origen en laboratorios privados. Sin embargo, fue el poder de compra del gobierno estadounidense, que ayudó a convertir la industria del microchip en masiva, accesible y habilitadora de otras innovaciones posteriores. La NASA fue la primera de muchas agencias que empezaron a comprar miles de microchips por semana, para sus fines de exploración espacial, creando así el mercado inicial.

En el caso de la aviación, posterior al vuelo de los hermanos Wright, las instituciones militares, la agencia predecesora de la NASA y subsidios federales para investigación en Estados Unidos sentaron los avances en este campo. Pero fue a partir de la década de 1920 con el lanzamiento de iniciativas de compras públicas, que permitieron a compañías privadas licitar el transporte aéreo de correspondencia y cubrir necesidades de aviones militares, lo que impulsó el crecimiento de la industria de la aviación civil y comercial.

El rol de la demanda del Estado
Hoy en día se reconoce el rol que tiene la demanda y en especial los primeros compradores como determinantes para el surgimiento y posterior éxito de una innovación en el mercado. Según encuestas a empresas, la incertidumbre de mercado es una de las barreras principales para innovar, incluso por encima de la disponibilidad de financiamiento y capital humano.

Las compras públicas representan alrededor del 12% del PIB en países de la OECD, cifra que en América Latina y el Caribe llega al 20%. Por ello, la demanda del Estado y su poder de compra, puede ayudar a crear un mercado lo suficientemente importante para contrarrestar la incertidumbre, estimulando la inversión privada en investigación y desarrollo (I+D) e innovación, y convirtiéndose en ese primer comprador de productos y servicios innovadores que hagan más eficiente la provisión de bienes públicos (salud, educación, defensa, medio ambiente).


La compra pública de innovación (CPI) ha venido ganando peso tanto en el debate sobre políticas de innovación como en el debate sobre mejoras en la provisión de servicios públicos. En países de la OCDE, la CPI se ha ido incorporando gradualmente al conjunto de instrumentos de políticas de innovación. Según datos de esta organización, de 32 países encuestados en 2014, 23 reportan tener una estrategia a nivel central de apoyo a las compras públicas de bienes y servicios innovadores.

En blogs anteriores hablamos sobre ¿qué es la compra pública de innovación?,  los beneficios que trae en términos de estímulo a la innovación en las empresas y en la mejora de los servicios públicos, así como los mitos existentes sobre su implementación. En este articulo te contamos qué tener en cuenta a la hora de plantearse implementar un programa de CPI.

¿Cómo implementar un programa de compra pública de innovación?
Para armar un programa de CPI se requiere de trabajar en 4 ámbitos, que si implementados de manera efectiva, permitirán lograr los objetivos planteados.

1. Desarrollo de las condiciones marco
El primer pilar consiste en la creación de un marco amigable para la compra pública de innovación, lo cual fundamentalmente cae en territorio de las agencias de compras del Estado, aunque también involucra a las agencias de innovación. Esta etapa incluye poner en práctica procedimientos tales como consulta al mercado para sondear tecnologías emergentes, diálogo competitivo para ajustar las soluciones a las necesidades públicas, incorporación de las funcionalidades deseadas en las licitaciones y sobre todo la integración de procedimientos de compra precomercial (desarrollo de prototipo) con su adquisición directa (una vez terminado el producto) sin tener que hacer una nueva licitación. Además, un tema importante es prever que la propiedad intelectual de la innovación, si bien pertenece al innovador, cuente con licencia automática a costo cero para el servicio público que la financió, lo cual permite a la empresa innovadora explotarla en terceros mercados. Algunos países incluso se ponen metas sobre el porcentaje de compras públicas que quieren realizar con la CPI (Francia 2%, Holanda 2.5%, España 3%).

2. Estimular la demanda en el sector público
Una segunda etapa apunta a estimular la demanda pública por soluciones innovadoras. Esto consiste en llevar a cabo estudios de prospectiva y consultas de mercado, para definir qué tipo de necesidades y soluciones el sector público va necesitar, en diversos sectores, en un horizonte de cinco años. La idea es que se pueda generar un pipeline (portafolio) de desafíos del sector público, cuya solución no exista en el mercado y que sean abordables por el sector privado dentro de las capacidades tecnológicas que estos tienen o que puedan desarrollar en el corto plazo. Estos mapas de “demanda temprana” ayudan a enviar señales claras al sector privado sobre las necesidades que los servicios públicos van a enfrentar de forma que puedan ir invirtiendo y preparándose para ello. También es necesario trabajar en mejorar la coordinación en el sector público entre los responsables de adquisiciones, quienes en última instancia son junto a los especialistas técnicos, los que conocen mejor las necesidades futuras del servicio público.

3. Comunicación de necesidades y desarrollo de prototipos
Esta fase se enfoca en comunicar al sector privado el o los desafíos públicos a resolver mediante la innovación, informando no las especificaciones –que son desconocidas para algo que no existe todavía-  sino las funcionalidades de la solución esperada. También se realiza el testeo de los prototipos desarrollados por las empresas proponentes. Esto es lo que se conoce como compra pública pre-comercial, porque lo que el sector público está comprando en esta fase es investigación y desarrollo (I+D). Generalmente se aborda esta fase con instrumentos de validación de prototipos en un esquema competitivo por etapas, en un marco de diálogo técnico entre compradores y oferentes, hasta llegar al mejor prototipo que aborde la necesidad planteada.

4. Adquisición de soluciones innovadoras
Esta última etapa básicamente consiste en la adquisición de la solución. Un camino para ello implica usar las especificaciones del mejor prototipo para elaborar unos pliegos técnicos y llevar a cabo una licitación convencional de compras públicas. Esto no es lo óptimo ya que, si los innovadores perciben que esta fase es empezar el proceso licitatorio de nuevo, no van a estar interesados en participar incluso de la etapa anterior (desarrollo de prototipos) y revelar su propiedad intelectual a posibles competidores. 

El camino ideal es la integración de las etapas de desarrollo de prototipos y adquisición de la mejor solución en un solo llamado. Pero aun si se logra esta integración, hay que abordar otro problema que es la aversión al riesgo del comprador público, que suele tener todos los incentivos para comprar soluciones probadas y estandarizadas para no correr ningún riesgo. Los países desarrollados están abordando este problema mediante presupuestos adicionales para comprar innovación, cuotas de compras innovadoras en cada servicio (entre 2% a 3%) o bien esquemas de certificaciones y garantías para el comprador público.

Más allá de sus complejidades, un proceso de CPI incluye generalmente las fases mencionadas. Con el siguiente ejemplo podemos imaginarnos el proceso de manera más concreta, específicamente de las fases 2 al 4.

Caso de CPI: Refrigeradores eficientes en Suecia
  • Un grupo de compañías constructoras y empresas públicas plantea la necesidad de contar con refrigeradores con 40% más de eficiencia energética y con menor impacto ambiental.
  • Se lanza una convocatoria pública para proveer este producto con las características requeridas, indicando un compromiso adelantado por parte del comprador de adquirir un lote de 500 unidades, por un presupuesto máximo de 500.000 dólares.
  • 5 empresas presentaron sus propuestas de diseño, producción y presupuesto.
  • La evaluación determinó que 2 propuestas de diseño presentaban la mejor relación valor agregado/precio, y seleccionó como ganadora a la que presentó un menor riesgo tecnológico y de adaptación.
  • La producción y desarrollo de los refrigeradores duró un año. El grupo de compradores adquirió finalmente un lote de 637 unidades.
  • En los siguientes 3 años se vendieron 3.350 unidades adicionales (tanto a entidades públicas como privadas), y la cuota de mercado de refrigeradores energéticamente eficientes pasó de 1% a 5%, logrando ahorros en energía de 1TWh en 2010.

En resumen, la CPI es una herramienta más de la caja de instrumentos disponibles para estimular la innovación en las empresas. Sin embargo, es una herramienta de muy alto potencial ya que introduce las necesidades del usuario público al centro del proyecto de innovación, generando por ende soluciones que hacen al sector público más eficiente en su rol cual es la provisión de bienes públicos.

Gustavo Crespi es Especialista Principal en la División de Competitividad e Innovación en el BID, donde coordina la agenda de investigación. Sus áreas de interés incluyen: Evolución Industrial, Cambio Tecnológico, Estructura Industrial y Desarrollo de la Firma y Gestión y Evaluación de Política Tecnológica, especialmente en los países en desarrollo. Ha escrito y publicado numerosos artículos en las revistas más prestigiosas en las áreas mencionadas. Además es miembro del Consejo Editorial de varias publicaciones. Crespi posee un PhD en Estudios de Política de Ciencia y Tecnología de la Universidad de Sussex (SPRU), una Maestría en Desarrollo Económico y Comercio Internacional de la Universidad de Chile, y una Licenciatura en Economía de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina.

Tomado de: https://blogs.iadb.org/

3 MITOS FUNDAMENTALES SOBRE LA COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN

La compra pública de innovación es un mecanismo por el cual el Estado licita la contratación de un producto o servicio que tiene características específicas, que no existe en el mercado y que requiere desarrollar actividades de investigación, desarrollo e innovación.
Por: María José Ospina y Diego Moñux *

En un reciente artículo en este Blog se exponían 5 razones para impulsar la compra pública de innovación (CPI), así como la importancia de desarrollar capacidades para implementarla. Pero a pesar de lo prometedora que parece ser la CPI como instrumento de política pública para estimular la innovación y ofrecer soluciones a desafíos de distintos sectores, su limitada difusión, incluso entre los países líderes en el tema, pareciera mostrar lo contrario.

Hay varios factores inciden en el éxito de los proyectos de CPI; por ejemplo, las capacidades adicionales que se requieren en compradores y proveedores, aspectos específicos relacionados con el marco normativo, entre otros. Sin embargo, los mitos que existen alrededor de la CPI constituyen una barrera importantísima para que esta política sea más extendida.

Tres mitos, particularmente, hacen bastante daño a la imagen de la CPI como una política alcanzable y potencialmente beneficiosa.

Mito 1: Sólo sirve para resolver problemas de alta complejidad tecnológica y de gran impacto
Aunque es cierto que en sus orígenes la compra pública de innovación (CPI) se enfocaba en desafíos de complejidad tecnológica, como poner un hombre en la Luna, lo cierto es que en la última década cada vez más entidades públicas han utilizado la CPI para solucionar problemas del día a día y han obtenido soluciones de impacto sobre la calidad del servicio público que prestan. Tres casos muestran esto:

Por ejemplo, el gobierno de la ciudad de Ghent en Bélgica decidió hacer una CPI para atender uno de los servicios básicos que provee: la limpieza de 340 edificios del municipio. El objetivo era la adquisición de productos de aseo que tuvieran menos efectos nocivos en la salud de los 450 empleados que realizaban esta tarea. Para esto, se apoyó diferentes pilotos de soluciones que ofrecían esta característica y que, a la vez, tuviesen menores costos a lo largo del ciclo de vida del producto, así como un menor impacto ambiental. Basándose en los resultados de los pilotos, el gobierno optó por adquirir un conjunto de productos probióticos. Como lecciones aprendidas de los pilotos, se identificaron además especificaciones técnicas de los productos que favorecían la contratación de personas con discapacidad. 

Asimismo, el Hospital Público del condado de Rawicz en Polonia, con una población objetivo de tan solo 69.000 pacientes, ha atravesado una serie reformas en la última década para cumplir con nuevos estándares de ahorro de energía de la Unión Europea. El hospital tuvo resultados mixtos recurriendo a soluciones disponibles en el mercado. Por ello, antes de llevar a cabo un proyecto de CPI de gran alcance para cumplir con estos estándares, y consciente de que la CPI tiene una curva de aprendizaje, el gerente del hospital decidió en 2015 hacer un piloto con una necesidad básica que identificó en consultas al personal: los uniformes. Mediante consultas con potenciales proveedores, lograron establecer especificaciones basadas en el desempeño, así como en el costeo del ciclo de vida completo. Después de que tres compañías probaran sus productos en el entorno real se adquirieron los uniformes de un proveedor que ofreció una tela que era resistente, se secaba rápido, era anti manchas y tenía altos índices de calidad y funcionalidad. Aunque el precio unitario fue mayor, la compra se tradujo en un ahorro total del 20%. 

Mito 2: Siempre sale más cara
Es claro que en casos en los que se quiere mejorar el servicio, o incluso prestar nuevos servicios, la compra pública de innovación (CPI) puede resultar más cara en comparación con lo que ya existe en el mercado. Pero esta no es la regla de decisión adecuada. Un elemento clave es considerar el costo total del ciclo de vida del producto: aunque los productos pueden tener un precio unitario mayor que la mejor alternativa disponible, en el mediano y largo plazo tienen un costo total y un impacto menor sobre el presupuesto.

En algunos casos, inclusive, la CPI puede ser una herramienta para afrontar recortes presupuestarios, al lograr mantener un mismo nivel de servicio, pero reorganizando la prestación del mismo, con base en la innovación, para hacerlo más costo efectivo.

Por ejemplo, en Dún Laoghaire–Rathdown, noreste de Dublín, después de la crisis entre 2009 y 2014, el presupuesto distrital fue reducido en un 25% y el personal se recortó en un 17%. Enfrentaron la necesidad de mantener los niveles de servicio en las nuevas condiciones. Una de las áreas identificadas como prioritaria (por el impacto de la reducción del personal) fue la de gestión de residuos. 

Después de una consulta abierta al mercado para obtener ideas, decidieron abrir una licitación para cubos inteligentes de basura que redujeran los recursos invertidos en la logística de recolección. Se adquirieron 401 cubos de basura inteligentes basados en energía solar, con software integrado y control de mando central, que reemplazaron los 500 existentes. Su tecnología permitió identificar en tiempo real cuáles estaban llegando a su capacidad máxima, pudiendo optimizar las rutas de recolección. Con este sistema, aumentó la capacidad total de procesamiento y el porcentaje de contenedores recolectados en un día se redujo en un 85%. Leer más. En un año se redujeron los costos de vehículos de recolección en un 75% y del personal en un 60%, dando además un mejor servicio a un costo menor. 

En otros casos, la innovación permite reducir los costos al permitir nuevas estructuras de prestación del servicio que superan antiguas barreras administrativas.

Este es el caso de tres administraciones regionales alrededor del río Rin en Alemania que abrieron un proceso de CPI conjunta para mejorar la eficiencia en los servicios de asistencia de emergencia. El proceso concluyó con la adquisición conjunta de cuatro botes equipados para combatir incendios forestales y hacer misiones de rescate, entre otros. Estos botes se ubican a lo largo del río Rin y por su velocidad de desplazamiento proveen una cobertura óptima para estas regiones, que antes tenían costos mayores por la necesidad de mantener flotas independientes, más grandes, de operación terrestre y aérea.

Por último, en algunos casos, la CPI permite también utilizar recursos que antes se estaban desperdiciando, incluso redireccionándolos hacia otros servicios públicos.

Por ejemplo, en la ciudad de Bochum en Alemania, los túneles de las antiguas minas de carbón se inundaban regularmente con aguas subterráneas, que tenían que ser bombeadas para no poner en riesgo otros túneles activos. Estas aguas se calientan entre 20ºC y 30ºC. Buscando darle un uso productivo a estas aguas se abrió un diálogo con el mercado en donde se identificó su potencial uso para climatizar otras instalaciones públicas colindantes. Se abrió una licitación y la compañía ganadora desarrolló un sistema de intercambio de calor que ahora funciona para climatizar dos colegios y una estación de bomberos cerca de las antiguas minas. 

Mito 3: Solo es viable en entornos con sectores tecnológicos maduros
La CPI exige capacidad de respuesta por parte de los proveedores, algo que no siempre está disponible localmente. Este aspecto, que es en principio un obstáculo, puede revertirse. De hecho, es posible utilizar la CPI para atraer inversiones o consolidar un tejido de base tecnológica emergente. Estos ejemplos de España dan cuenta de ello:

Buscando diversificar su tejido industrial, y partiendo de activos en el terreno aeronáutico, el gobierno de la región de Galicia hizo una apuesta por los aviones no tripulados, movilizando más de 50 millones de dólares, para atraer —mediante una gran CPI precomercial— a grandes empresas internacionales del sector para desarrollar tecnologías de drones de uso civil. Estos podrán tener uso, más adelante, en diversas aplicaciones de interés para el gobierno, la detección de incendios y emergencias, la gestión del territorio y los recursos marinos. 

Las tecnologías del lenguaje, que ofrecen resultados prometedores en terrenos que van desde la gestión de historias clínicas hasta las sentencias judiciales, todavía necesitan un importante recorrido de I+D para llegar al mercado. Con el objetivo de apoyar el tejido español en este subsector, y de acercarlo los primeros compradores públicos, la Secretaria de Estado de Sociedad de la Información y Agenda Digital está apostando por la CPI dentro del plan nacional de impulso a las tecnologías del lenguaje.

La compra pública de innovación (CPI) está ganando peso en la agenda internacional y generando un creciente interés en América Latina y el Caribe (ALC). Aunque persisten dudas lógicas ante un instrumento nuevo y complejo, las experiencias que mencionamos muestran que es posible diseñar políticas de CPI que sean efectivas en los países de ALC, pese a que sus sistemas de innovación sean menos sofisticados que los de los pioneros en estas prácticas.

En primer lugar, las iniciativas de CPI en la región pueden comenzar focalizándose en retos tecnológicos de complejidad moderada, para minimizar los riesgos. En segundo lugar, es posible atraer el interés de instituciones compradoras —que sin duda se verán envueltas en procesos nuevos y complejos— mediante la promesa de la reducción de costos a largo plazo. Y, por último, la CPI puede usarse para crear nuevo tejido de base tecnológica e incluso atraer inversiones de empresas foráneas. En conclusión, contamos con las evidencias y los argumentos para impulsar un instrumento que cada vez más está llamado a tener un papel transformador en la región.

*María José Ospina es consultora senior en Science & Innovation Link Offfice, S.L., donde se ha especializado en el asesoramiento a gobiernos nacionales latinoamericanos y gobiernos regionales de España en políticas de innovación desde la demanda. Anteriormente trabajó en el gobierno colombiano en el diseño y ejecución de políticas en defensa y seguridad, en salud y rehabilitación y en temas de ciencia, tecnología e innovación, siendo asesora senior de la directora de COLCIENCIAS. Es historiadora y economista de la Universidad de los Andes y cuenta con una maestría en Economía y Políticas de la Salud por la Barcelona Graduate School of Economics.

*Diego Moñux es Socio-Director y fundador de Science & Innovation Link Office, S.L., donde dirige proyectos de consultoría sobre políticas públicas de I+D+i, transferencia de tecnología y apoyo al emprendimiento, siendo responsable de las actividades de la firma en América Latina. Ha sido asesor del secretario de Estado de Universidades e Investigación y director adjunto del Gabinete de la Ministra de Ciencia e Innovación del Gobierno de España, así como director de relaciones externas del centro tecnológico CARTIF. Ingeniero Industrial por la Universidad de Valladolid y Máster en Economía y Gestión de la Innovación por la Politécnica de Madrid. Estudió política de I+D en las Universidades de Mánchester y de Harvard, y gestión pública en el IESE.

Tomado de: https://blogs.iadb.org