martes, 15 de noviembre de 2016

12 TIPS PARA HACER MÁS EFECTIVAS LAS REUNIONES DE TRABAJO

Las reuniones de trabajo suelen ser improductivas en muchas ocasiones. A continuación encontrará algunos tips para sacar el mayor provecho a sus citas de trabajo.
¿A quién no le ha pasado que termina una reunión laboral y no se llegó a ninguna conclusión? O que el tiempo no les alcanzó para tratar todos los temas de la agenda, o que ¿se perdió la presentación que había preparado porque olvidó la USB donde la guardaba?. A continuación encontrará una recopilación de consejos de London School of Economics, la Universidad de Harvard y Business Insider para que sus reuniones sean más productivas antes, durante y después.

Herramientas digitales

1. No permita que se pierda la información de su reunión o que sus participantes no tengan los temas en sus manos. Dropbox y Google Drive son herramientas que le facilitarán guardar toda la información y poder acceder a ella desde cualquier computador donde se encuentre. Al mismo tiempo le permite compartir las presentaciones con quien quiera. Su límite de peso de los archivos es grande o ilimitado en algunos casos por lo que no deberá preocuparse si hay demasiados gráficos o imágenes, incluso videos.

2. Si su reunión es con una persona en otro lugar del mundo, por ejemplo vía skype, celular o facetime, Audio Hijack Pro es un programa que le va a permitir grabar todas sus conversaciones.

3. Utilice aplicaciones como Popplet que le permitirán tener herramientas visuales como gráficas e ilustraciones creativas para que su reunión tenga un ambiente menos tenso y de mayor comprensión. Cuando sus trabajadores no comprenden o se pierden en las palabras que está diciendo en vez de las ideas las reuniones no son eficientes.

4. Aunque no lo crea Twitter le puede ser muy útil para sus reuniones. Le permite conocer los temas que se están tratando en el mundo y los tips que le dan algunos líderes para tener mejores resultados en su trabajo. Pero no permita que sus trabajadores o usted mismo esté revisando esta aplicación, o cualquier otra red social o chat en línea, durante una reunión pues lo perjudicará en vez de beneficiarlo.

5. Si se le olvidaron las conclusiones de la reunión, Rev es una aplicación que trascribe el audio. Esto le ahorrará discusiones si algún tema quedó en el aire o alguien olvidó colocar algún resultado de la cita laboral en el resumen de la junta.

6. Cuando se está en una reunión se suelen escribir las nuevas tareas entre las notas que se toman -de lo que hay que hacer, las ideas y lo que se dice-. Usar las aplicaciones Evernote y TaskClone, o One Note, serán de gran provecho para sus reuniones. Estas permiten tomar notas en un dispositivo electrónico y a medida que usted crea nuevas tareas que debe hacer, las agrupará automáticamente en su agenda personal y tendrá acceso a ellas en cualquier lugar del mundo.

Herramientas no tangibles

Las herramientas no tangibles también son claves para que su junta sea más eficiente.

1. Si no hay un problema o un evento extraordinario no hay necesidad de hacer reunión. Muchas veces se hacen reuniones periódicas donde no se trata nada nuevo y en cambio, se pierde tiempo. En estos casos es mejor que no lleven a cabo las reuniones.

2. Priorice los temas. Algunos temas a tratar son más importantes que otros, es por esto que debería trabajar primero en los más primordiales y seguir en orden de trascendencia.

3. Sea multisensorial. Todas las ideas no deben ser transmitidas de manera oral. Utilice otros medios como videos, imágenes, infografías, audios o escritos. Muchas veces los trabajadores no entienden o pierden el hilo de la discusión por lo que es más eficiente mostrar una cronología o plasmar de manera clara la idea principal.

4. Planifique su reunión. Tener los temas claros -agenda- y haber delegado los contenidos con tiempo a los diferentes agentes de la reunión harán que las reuniones fluyan y sean efectivas.

5. Es clave que haya rendición de cuentas, es decir, que hay un control sobre el cumplimiento de las labores que se pusieron anteriormente. Así se conoce si se está avanzando en las debilidades, temas y problemas que se quedaron en tratar. Igualmente, es importante señalar a hora de inicio y la hora de terminación, con el objeto de que los asistentes puedan planear mejor su tiempo.

6. Haga que sea divertida. No quiere decir que sea un chiste o que no se tomen las cosas en serio. Se ha demostrado que las personas aprenden cuando les dicen algún chiste en el momento de enseñarles. También es importante entender que lo divertido suele tomarse de una mejor manera y así evita bajar el ánimo o la moral de sus trabajadores. Ellos van a estar atentos a todo lo que se trate en la junta.

Tomado de: http://www.dinero.com/

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN (2)

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
1. Definición

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo: la gestión de calidad en el ámbito de Empresa.

Los círculos de calidad.

Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica.

Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización basándose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.

Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.

Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.

Los puntos focales de los círculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.

La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decididamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.

La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.

2. Características de los Círculos de Calidad

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:
  • La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
  • Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
  • Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
  • Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
  • Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
  • La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
  • Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
  • Deben participar diversas categorías laborales.
  • El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.
  • El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.
  • El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto

“Brainstorming” o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.

Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares).

Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.

3. El papel de los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:
  • Identificar problemas.
  • Seleccionar el problema de mayor importancia.
  • Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
  • Encontrar las soluciones.
  • Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
  • Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para la resolución de problemas.
  • Identificación del problema.
  • Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
  • Análisis del problema.
  • Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.

4. Propósitos de los Círculos de Calidad

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.
La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.
  • Que todos hablen con libertad.
  • Deberán reprimir a los charlatanes.
  • Conseguir que hablen los tímidos.
  • Evitar discusiones de principio.
  • Procurar sacar conclusiones finales.
  • Tomar notas de cada sesión.

5. Principios de los Círculos de Calidad

Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:
  • La participación de las personas a todos los niveles.
  • Voluntariedad en la participación.
  • Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
  • Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).
  • Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
  • Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
  • Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
  • Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
  • Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras.

2. Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo; sano y positivo.

3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico.

4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.

5. Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización.

6. Actividades de un Círculo de Calidad

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
  • Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de “brainstorming” para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
  • Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes.
  • La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
  • Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
  • Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
  • Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.
  • Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
  • Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
  • Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
  • Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
  • Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
  • Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
  • Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
7. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:
  • Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
  • En aumento en la participación de los individuos.
  • Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
  • El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:
  • La participación voluntaria
  • La formación de los miembros en:
  • Análisis estadístico.
  • Dinámicas de grupo.
  • Técnicas de resolución de problemas.
La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.

Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el costo de la puesta en marcha.

Extractado por:

Roberto Blaauboer B. – Ingeniero Comercial.
Profesor de Desarrollo Organizacional
Inacap Maipú. 2006.

Bibliografía:

Control de la Calidad. Besterfield, H. (1995).. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 4ta Edición.

Análisis y Planeación de la Calidad. Juran, J, M. F.M. Gryna. (1998). McGraw Hill / Interamericana de México, Tercera Edición.

Tomado fielmente de: http://www.gestiopolis.com/circulos-de-calidad/

CHECKLIST: DOCUMENTACIÓN REQUERIDA EN LA NUEVA CERTIFICACIÓN ISO 9001

Existe la creencia de que uno de los esfuerzos más significativos al implementar un Sistema de Gestión de la Calidad es crear la documentación requerida por éste. 

Documentación requerida en la nueva Certificación ISO 9001. Sin embargo, no debe ser un tema engorroso y mucho menos la documentación requerida en la nueva certificación ISO 9001 nos debe suponer un aumento de la burocracia.

La nueva versión de la ISO 9001:2015 es más liberal en cuanto a los requisitos de documentación, lo que se evidencia en que ya no hay seis documentos obligatorios como en la anterior versión de 2008, sino que se reducen a cuatro.

Aún así, para gestionar toda la documentación, muchas organizaciones se apoyan en la tecnología y software que se compone de una serie de aplicaciones, como el gestor documental en el que una organización puede configurar la estructura y operatividad de su documentación tal y como prefiera.

A continuación vamos a enumerar cuáles son documentos obligatorios y cuáles son opcionales en la documentación requerida en la nueva certificación ISO 9001:

DOCUMENTOS OBLIGATORIOSCLÁUSULA ISO 9001:2015
Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad4.3
Política de Calidad5.2
Objetivos de Calidad y Planes para alcanzarlos6.2
Procedimientos para el Control de Procesos externamente prestados, productos y servicios externalizados8.4.1

DOCUMENTOS NO OBLIGATORIOS(NORMALMENTE NECESARIOS)CLÁUSULA ISO 9001:2015
Determinar Contexto de la Organización y las Partes Interesadas4.1,4.2
Procedimientos para abordar los Riesgos y Oportunidades6.1
Estrategias de Competencia, Formación y Sensibilización7.2,7.3
Procedimiento para el Control de Documentos y Registros7.5
Procedimiento de Ventas8.2
Procedimiento de Diseño y Desarrollo8.3
Procedimiento para la Producción y Prestación de Servicios8.5
Régimen de Depósito8.5.4
Procedimiento para la Satisfacción del Cliente9.1.2
Procedimiento para la Auditoría Interna9.2
Procedimiento para la Revisión de la Gestión9.3
Procedimiento de Inconformidad y Acción Correctiva10.2



Cabe destacar que en la nueva ISO 9001:2015 desaparece de su redacción la expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán mantener “información documentada” en relación con sus actividades.

Y ahora lo primero que se nos viene a la cabeza es una pregunta, ¿qué se entiende por “información documentada”? Es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida.

Es importante tener clara la idea de que el objetivo principal no es la descripción exhaustiva de todos los procesos, sino la obtención de los resultados que se planificaron.

El protagonismo deja de estar centrado en la documentación en la ISO 9001:2015, ahora es primordial ocuparse de los procesos y de su gestión. No por ello la documentación requerida en la nueva certificación ISO 9001 deja de ser necesaria, es un factor relevante para asegurar la eficacia de los procesos. Pensamos que aportar un soporte documental es la mejor manera de evidenciar el buen funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad. 

Para complementar esta información le recomendamos la lectura y análisis de nuestro artículo DOCUMENTOS MÍNIMOS QUE EXIGE LA NORMA ISO 9001:2015.

¿Qué opinas? En nuestra oferta formativa, encontrarás formación a tu medida para conocer los cambios que se han producido en la transición a la ISO 9001:2015, tanto a nivel documental como en todos los aspectos.

Tomado de: http://www.123aprende.com/