sábado, 22 de julio de 2017

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, ALINEACIÓN DE PROCESOS Y PERSONAS


Una vez que hemos definido una estrategia adecuada para la organización, sobre la base de un buen análisis de entornos del sector y la organización comparada con sus competidores, ya contamos con una excelente guía para gestión, pero esta se encuentra definida solo como modelo, por lo tanto es fundamental llevarla a la práctica y concretar su ejecución.
El modelo sugerido por Norton y Kaplan para el despliegue incluye 5 fases críticas:


Es importante que el equipo directivo actúe de manera coordinada y consistente con un liderazgo que inspire y apoye la gestión del cambio, como en todo proceso, siempre existirán personas que no crean en los beneficios o conveniencias y es fundamental establecer condiciones que permitan la implementación.

El ejercicio de definición estratégica debe volverse un proceso continuo, es decir, podemos establecer visión y objetivos a mediano plazo, pero las iniciativas o estrategias se deben definir a corto plazo ya que son las causas que generan los efectos buscados, normalmente se plasman en el Mapa de la Estrategia y se despliegan con metodología de gestión de proyectos.

El proceso continuo para definir y ejecutar la estrategia debe desarrollarse en equipo, una de las barreras más importantes que evitan alcanzar los objetivos es la falta de participación, en la mayoría de organizaciones se vincula a menos del 5% de la gente en la definición y no se vincula la remuneración al cumplimento de objetivos sino en alrededor del 15% de personas que la conforman, es una excelente iniciativa establecer modelos o sistemas de remuneración variable SRV que a más de estimular el cumplimiento de objetivos incluyan indicadores que midan trabajo conjunto y colaboración entre áreas, SRV exitosos parten de alcanzar objetivos comunes como rentabilidad antes de los individuales de cada área o persona.

Operativamente lo más importante es alcanzar alineación de los procesos y personas dentro de la organización, en esta fase es donde realmente se alcanza definir y controlar procesos que permitan enfocarse hacia la Visón definida. Normalmente los procesos deben ser re estructurados para alcanzar nuevos productos o salidas que se alineen a las nuevas necesidades, también es fundamental cambiar la actitud y desarrollar competencias específicas en el personal. Estos dos temas son tan relevantes que se constituyen en las dos perspectivas más operativas del Mapa Estratégico.

Una vez desarrol ado el modelo y adecuado la estructura es necesario volver operativa la estrategia, la única forma de verificar si lo hemos alcanzado es a través de un sistema de medición confiable que permita validar los resultados que se alcanzan. También es fundamental asignar los recursos necesarios de manera consistente, apenas el 40% de organizaciones vinculan su presupuesto operativo a la estrategia, lo que ocasiona que no se logren implementar todas las estrategias definidas en el modelo, que finalmente puede volverse teórico o conceptual.

Las empresas con enfoque hacia la excelencia que han logrado desplegar y monitorear proyectos estratégicos han palpado los beneficios de contar con sistemas de gestión claros que facilitan la toma de decisiones y en su mayoría lo han desarrollado en modelo de BSC.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 9001 2015: INFORMACIÓN DOCUMENTADA


A medida que las organizaciones están migrando a la versión actual de ISO 9001, también se enfrentan a nuevas situaciones y preguntas que aún no tienen respuestas claras.
La revisión de la norma ISO 9001 2015 ya no es algo nuevo. Todo el mundo sabe que existe y que trae consigo cambios significativos.

La información documentada que introduce un nuevo enfoque para la gestión de documentos. Requieren cambios significativos en la forma en que las organizaciones a implementar su sistema de gestión.

Lo que llama más la atención de los gerentes inicialmente es la ausencia de los términos procedimientos documentados, manual de calidad, documentos y registros.

La documentación y el control de registros han sido siempre aspectos importantes en la norma ISO 9001 2015. La norma plantea grandes cambios que conviene comentar. Estos cambios tratan de dar un golpe de efecto eliminando el estigma asociado a la norma de ser demasiado burocrática y documental.

Documentación

La norma aporta mayor flexibilidad a la empresa según el tipo de documentación con la que opera y controla sus procesos, además ofrece soporte para recoger la información enfocada a la documentación a los sistemas informáticos.

Se hace referencia de forma más genérica a la información documentada definiendo como información que una organización tiene que controlar y mantener, así como el medio en que se encuentra contenido. La información documentada puede tanto:
Estar en cualquier medio, es decir, en soporte escrito, papel, formato electrónico, etc.

Estar en cualquier formato haciendo referencia al idioma, a la utilización de gráficos, a software, etc.

Ser de cualquier fuente, refiriéndose al lugar de origen de la información, puedo proceder de juicio de expertos, cálculos, estimaciones, referencias documentales o el propio conocimiento de la empresa.

A nivel terminología debe considerarse un cambio relevante. Donde en la anterior versión se establece el procedimiento documentado, la norma ISO 9001 2015 habla de mantener la información documentada.

La clave está en diferenciar entre mantener y retener. El concepto de mantener se utiliza cuando se dispone de un documento que describe cómo realizar el proceso. Retener, se refiere a dejar información como soporte.

Información documentada

Otro cambio importante es que deja de existir el manual de calidad. No obstante, aunque no existe requisito explicito, se menciona que se debe incluir la información documentada determinada por la empresa como necesaria para la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. La empresa decidirá, si es necesario disponer de un manual o no. Si ya dispone de dicho manual, no es necesario retirarlo, se puede utilizar para reforzar la transición.

Se tiene que revisar, actualizar y mejorar los documentos actuales de su Sistema de Gestión de Calidad. Incluyendo los nuevos términos y las definiciones.

Para realizar la revisión documental se suele utilizar una matriz de correlación que relacione los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 2015 con la información documentada que actualmente dispone. A partir de este análisis, se dispondrá de una visión general de la información que se debe revisar y actualizar. Además de la información nueva que se deberá generar.

Para identificar todos los requisitos relativos a la información documentada. Conocer cuándo se debe contar con un procedimiento documentado. Los conceptos se establecen para mantener y retener la información documentada.

El alcance del Sistema de Gestión de Calidad ha declarado el proceso, producto y servicio. Además justifica en el caso de que no se puede aplicar un requisito de la norma ISO 9001 2015.

Se tendrá que documentar, en la medida de lo posible, el apoyo al funcionamiento de los procesos. Generar confianza en que los procesos se llevarán a cabo según lo previsto.

La norma ISO 9001 2015 quiere que la documentación se encuentre presente. La documentación demuestra eficacia al sistema de gestión. No una lista de los documentos requeridos. Y para complicar un poco más, esta información documentada puede ser de diferentes formatos y medios.

Beneficios

Los beneficios esperados de la adopción de este cambio en relación con la documentación son:
  • Aliviar. Permitiendo integrar la documentación de los procesos de negocio con los requisitos de la norma ISO 9001 2015.
  • La reducción de la burocracia y los documentos
  • La simplificación y la consolidación de la información documentada.
En algunos artículos, la norma ISO 9001 2015 requiere que las empresas, en la medida de los posible mantengan la información documentada para apoyar la operación de su procesos y retener la información documentada en cuanto a la confianza de los procesos que se llevan a cabo como estaba previsto. Este es el caso del ámbito de la aplicación, los procesos operativos, la política y los objetivos de calidad.

En otros casos, el término no aparece, y no se requerirá los documentos. Éstos pueden agregar valor, como puede ser en los procedimientos, en el manual de calidad, las instrucciones de trabajo, los formularios, las tablas, etc.

Se encuentra en mano de los directivos. Y la mano de los auditores, que cuando las primeras empresas empiezan a actualizar sus certificados. Nos dará una base de los criterios adoptados para las auditorías en la práctica.


Tomado de: https://www.isotools.org/

¿CÓMO MANEJAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN?


Un elemento clave para comenzar a gestionar los indicadores, será comprender cómo se obtienen los resultados del negocio.
En términos sencillos, los resultados se producen debido a la interacción de diferentes componentes, tanto al interior como fuera de la empresa.

El concepto de calidad puede estar sujeto a la satisfacción de los productos que se generan en un público determinado.



Modelo para describir el enfoque sistémico de gestión

Esta comprensión, puede darse mediante lo que llamamos un enfoque sistémico de gestión. Sistémico porque actúa mediante los componentes que se interrelacionan y que en su conjunto forman un sistema que produce resultados en la organizaciones.

La definición que se debe realizar puede llevarnos a considerar el enfoque sistémico como un modelo, una abstracción o una simplificación teórica. Todos los modelos son muy utilizados en disciplinas diferentes a la administración y no existe razón por la que no podamos utilizar uno para intentar explicar cómo funciona una empresa.

En el caso de cualquier empresa, un modelo ayuda a comprender cómo se interrelacionan los resultados con la gestión.

Estos componentes del modelo son:
  • Los resultados económicos, en el caso de las organizaciones para el caso de las empresas públicas o aquellas que puedan definirse como sin fines de lucro. Los resultados se encuentran relacionados con el cumplimiento de la misión institucional.
  • Los resultado en los clientes y en el mercado, esto para el caso de las organizaciones. Si se tratase de empresas de gobierno o sin fines de lucro, el concepto, más amplio, de grupos de interés suele reemplazar a los clientes.
  • La gestión de los procesos que se encarga de asegurar que las operaciones sean las mejores para generar los resultados deseados con los clientes y en el mercado y con los grupos de interés de objetivo de la gestión de los procesos para asegurarse que no existen variaciones en la calidad. Las cosas se deben hacer siempre bien para asegurar los resultados esperados.
Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión indicadores
  • La gestión de los recursos humanos, tiene el papel de asegurar que el personal sea el idóneo en lo que respecta a sus competencias. Además de facilitar la puesta en marcha de los sistemas de la empresa según el trabajo y el modelo de negocio.
  • La gestión de la estrategia, debemos realizar un análisis interno y externo. Esto nos permite precisar cuáles son las capacidades en la empresa para desarrollar y establecer los objetivos y las metas desafiantes para el futuro. Además, la gestión de la estrategia debe encargase de asegurar el despliegue o implementación de la estrategia definida.
  • El manejo de indicadores de gestión, componente que tiene como objeto la identificación de mediciones para representar a los principales objetivos o propósitos en las empresas. Debe comprender la realización de un efectivo seguimiento al desempeño, mediante los indicadores para orientar a la empresa hacía la mejora continua.
  • El liderazgo en la empresa, se ocupa de las acciones sistemáticas para asegurar que los líderes modelen comportamientos asociados a los principales propósitos de la empresa. Con esto se busca que influyan en los colaboradores para que se enfoquen en la forma de conseguir todos los resultados.

Es importante señalar que esta delimitación de componentes no tiene por qué ser la única o la mejor. Usamos lo que mejor nos ha funcionado en la práctica, sin embargo, puede haber otras formas de estructurar un modelo de gestión en función a otros criterios.

Las características principales de este enfoque son:
  • La existencia de relaciones causa-efecto entre los componentes.
  • La dependencia simultánea entre los componentes del sistema.
  • La aplicabilidad o pertinencia para todo tipo de empresa.
En las siguientes líneas entramos en detalle respecto al significado de estos tres aspectos característicos del enfoque sistémico.

Relaciones causa-efecto

Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión se puede apreciar mejor partiendo de los efectos, para después, volver a las causas.

Así, en el caso de una empresa los resultados económicos se producen cuando se consigue que los clientes se comporten de la forma más conveniente para el negocio.

Los clientes se comportan así porque la empresa cuenta con procesos estructurados para inducir estos comportamientos.

A la misma vez es necesaria una gestión de recursos humanos coherente con lo que necesitan los procesos.

La conjunción de una buena gestión de procesos y una adecuada gestión de recursos humanos, de forma simultánea, permite influir de la mejor forma en el comportamiento del cliente.

Si continuamos con esta lógica, podemos conseguir una adecuada gestión, tanto para los procesos, como para los recursos humanos, es necesario planificar.

En función a lo que es más conveniente para el negocio, habrá que realizar un análisis previo sobre cómo gestionar los procesos.

La pregunta clave en este punto es, ¿qué características debe tener, tanto la gestión de los procesos como la gestión de los recursos humanos, para influir de forma óptima en los clientes?

Se deberán identificar los aspectos que deben ser incorporados, reforzados o replanteados de forma básica en la gestión de procesos y en la gestión de recursos humanos.


Tomado de: https://www.isotools.org