domingo, 14 de mayo de 2017

INDICADORES DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Los indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo tienen un tremendo valor para las organizaciones, ya que aportan información valiosa sobre parámetros relevantes de la organización, que nos permiten determinar en qué condición se encuentra dicha organización.
Para ello es preciso tener un seguimiento y monitoreo continuo de tales Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Esto Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo deben ser los justos y necesarios y deben aportar la información precisa en base a la cual poder tomar decisiones.

Tipos de Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo

Por un lado podemos diferenciar entre indicadores de eficiencia y eficacia:

Indicadores de Eficiencia


Esos se basan en la relación entre inputs y outputs, ya que proveen una medida para establecer la cantidad de insumos necesarios para la obtención del producto en concreto.


Un ejemplo de éstos, sería la realización del presupuesto vs el grado de cumplimiento de las diferentes actividades.

Indicadores de Eficacia

Indican el grado en que se ha logrado cumplir con los objetivos mediante la realización de un determinado programa o actividad.

Este tipo de indicadores se orientan a la determinación del grado de consecución de objetivos tanto de calidad, comportamiento, seguridad, y satisfacción que fueron establecidos en algún plan elaborado por la organización.

Un ejemplo de indicador de eficacia sería el porcentaje de comportamiento seguros o por ejemplo el porcentaje que indique la cantidad de mejoras aplicadas en relación al total de las propuestas.

Por otro lado según el carácter de los mismos, distinguimos entre indicadores reactivos y preventivos.

Indicadores Reactivos

Estos Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo miden los resultados obtenidos tras una determinada actividad.

Dentro de éstos, a su vez diferenciamos:

1.-Mediciones de los efectos: miden las pérdidas sufridas por la organización como consecuencia en los accidentes producidas en la misma. Por ejemplo: cantidad de accidentes ocurridos o número de días perdidos por enfermedades.

2.- Mediciones de evidencias: estos indicadores analizan las causas inmediatas derivadas de los accidentes ocurridos. Ejemplo de estas mediciones serían: cantidad de golpes sufridos, de cortes, de caídas, lugar de los accidentes, entre otras.

Indicadores Preventivos

Estos Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo analizan los esfuerzos en los que incurre la organización para evitar que los accidentes se acaben materializando.

Dentro de este grupo destacamos las mediciones de esfuerzo, las cuales ponen el foco de atención en todas las acciones realizadas por la organización para la prevención y minimización de la probabilidad de ocurrencia de accidentes.

Entre ellas, algunos ejemplos sería, el número de inspecciones realizadas, porcentaje de acciones de entrenamiento o porcentaje de investigaciones de accidentes o incidentes.

A la hora de efectuar tales mediciones, debemos diseñar y construir el indicador que mejor nos permita recopilar la información precisa que necesitamos.

Ejemplos de indicadores

Veamos a continuación algunos ejemplos concretos de indicadores empleados por las organizaciones:

1.- Tasa: por ejemplo la tasa de accidentalidad de una organización suele calcularse como el Nº de accidentes de trabajo en el periodo/ Promedio de trabajadores de la empresa x K (Constante)

2.- Índices: estos son muy utilizados como indicador de resultado. Permite la comparación entre organizaciones de diferente tamaño. Por ejemplo, el Índice de frecuencia de accidentes de trabajo (AT) se calcula como el Nº total de AT en el periodo / Nº Hombre Hora Trabajadas x K

3.- Indicador de resultado: van orientados a proporcionar información sobre el número de lesiones y enfermedades laborales, número de trabajadores afectados, así como el número de días de trabajo perdidos.


Tomado de: http://www.isotools.com.co/

PREGUNTAS QUE AYUDAN A PREPARAR LA AUDITORÍA

A la hora de preparar la auditoría interna ISO 9001, es importante conocer algunas de las posibles preguntas que el auditor puede plantear a los diferentes miembros de la organización con el fin de evaluar el cumplimiento de los requisitos definidos por la norma ISO 9001.
En este sentido, queremos ayudar recopilando algunos de los ejemplos de preguntas más habituales que plantean los auditores y que te pueden servir de cara a preparar la auditoría interna ISO 9001.

Vamos a agrupar estas preguntas por secciones, según el ámbito al que estén referidas.


Ejemplos de preguntas que te ayudarán a preparar la auditoría interna ISO 9001

Preguntas sobre los Requerimiento Generales
  • ¿Dónde están identificados los procesos necesarios para el SGC?
  • ¿Se ha determinado la secuencia a seguir por tales procesos y sus interacciones?
  • ¿Cuáles son los criterios y métodos empleados en el control de los procesos?
Preguntas sobre la Gestión
  • ¿Cómo determina la Gestión las necesidades de los clientes y cómo las transforma en requisitos del SGC y asegura que se cumplen?
  • ¿Incluye la política de calidad el compromiso con la mejora continua?
  • ¿Se ha definido el marco para el establecimiento y revisión de los objetivos?
  • ¿Estos objetivos de calidad, incorporan el compromiso de mejora continua?
  • ¿Cumplen con los requisitos del producto los objetivos de calidad definidos?
  • ¿Qué hace el representante de la Gestión para fomentar el conocimiento del cliente?
  • ¿Incluye el Manual de Calidad una descripción precisa de la secuencia de los procesos integrantes del SGC y sus interacciones?
  • ¿La revisión de la Gestión considera los posibles cambios que pueden afectar al SGC?
  • ¿Se ha hecho registro de las salidas obtenidas de la Revisión de la Gestión? En caso afirmativo, ¿Incluyen acciones para la mejora del SGC y sus procesos de mejora de producto de acuerdo a las necesidades del cliente?
Preguntas relacionadas con los Recursos

Algunas de las preguntas sobre Recursos para preparar la auditoría interna ISO 9001 son:

  • ¿Puede demostrar la organización que cuenta con los recursos necesarios para satisfacer las necesidades del cliente?
  • ¿Están estos recursos disponibles en el momento adecuado?
  • Preguntas relacionadas con los Recursos Humanos
  • ¿Ha evaluado la organización la formación que ha proporcionado a sus recursos humanos?
  • ¿Ha verificado la organización que sus empleados son conocedores de la importancia que suponen sus actividades y de cómo éstas contribuyen a la consecución de los objetivos de calidad?
  • Preguntas relacionadas con la Planificación
  • ¿Ha planificado la organización la fabricación del producto?
  • ¿Esta planificación incluye los objetivos de calidad de producto?
  • ¿Establece procesos a seguir y documentación a detallar? ¿Considera los recursos y servicios para la realización del producto?
  • ¿ El plan para la medición y seguimiento, asegura la conformidad y consecución de las mejoras mediante el uso de estadísticas?
Preguntas relacionadas con los Requerimientos del Cliente
  • ¿Incluye la identificación de las necesidades del cliente, los requisitos del producto, que aunque no han sido especificados por el cliente, son necesarios para el uso del mismo o requeridos por ciertas obligaciones vinculadas a dicho producto?
Preguntas relacionadas con la Revisión de los requisitos del producto
  • ¿Confirma la organización los requerimientos del cliente, cuando éste no ofrece una declaración documentada de los mismos?
Preguntas relacionadas con la Comunicación con el cliente
  • ¿Ha puesto en marcha la organización, medidas para establecer una comunicación con los clientes en relación con:
  • Consultas sobre información de los productos.
  • Contratos o información sobre pedidos, incluidas reparaciones.
  • Feedback del cliente, incluidas quejas.
Preguntas relacionadas con el Control de Compra
  • ¿Cómo ha establecido la organización el grado de control de los procesos de compra? ¿Depende en los procesos de fabricación y salida?
Preguntas relacionadas con la propiedad del cliente
  • ¿Ha aplicado la organización los derechos de propiedad intelectual sobre los bienes suministrados por los clientes?
Preguntas relacionadas con la Preservación del producto
  • ¿La organización ha validado aquellos procesos en los que las salidas no pueden ser verificadas?
  • ¿Dicha verificación incluye:
  • Calificación del proceso.
  • Cualificación de los equipos y uso del personal de las metodologías y requisitos de los procedimientos para los registros de validación.
Preguntas relacionadas con la Satisfacción del cliente
  • ¿Está llevando la organización un seguimiento de la información sobre la satisfacción del cliente?
  • ¿Dónde tiene definida la organización la metodología para la obtención y utilización de dicha información?
  • ¿Ha analizado la organización los datos adecuados para poder determinar la eficacia del SGC, las acciones para lograr mejoras en el mismo, así como la mejora del producto según los requisitos del cliente?
Además de estas preguntas que te ayudarán a preparar la auditoría interna ISO 9001, es imperativo que el equipo auditor posea las competencias necesarias y requeridas por la Norma Internacional ISO 19011, esto ayuda a garantizar el éxito del ejercicio auditor y a alcanzar el objetivo de la auditoría interna.

Tomado de: http://www.123aprende.com/

LOS PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS DENTRO DE LAS EMPRESAS

Si tenemos en cuenta a los proveedores y clientes internos dentro de la empresa se puede mejorar la eficacia de los distintos procesos.
Es habitual pensar, cuando hablamos de clientes y proveedores, en personas o empresas ajenas o fuera de nuestra organización, sin embargo si intentamos trasladarlo a los procesos internos se complica un poco más la definición.

Si tenemos en cuenta el concepto de triple papel, que se incluye dentro de la herramienta Just in Time, podemos percibir su importancia, relevancia e implicación que tiene en la calidad y eficacia de la empresa, sea cual sea su actividad y dimensiones ya que es aplicable sin excepciones.

En este artículo voy a hablar de este concepto y de cómo puede ayudar a mejorar a todas las empresas, tanto en teoría como a través de un ejemplo práctico y realista.

El concepto teórico de triple papel.

Este concepto considera,  de una forma esquemática, que dentro de cualquier empresa todos los empleados, sea cual sea su actividad y responsabilidad en la misma, van a desempeñar los papeles de clientes, procesador o proveedor en cualquier momento y muchas veces de forma simultánea varios o todos ellos.

De esta forma, el proveedor deja de ser exclusivamente una empresa externa a encontrarse también dentro de la organización, pudiendo ser otro compañero que puede estar en la mesa contigua a la nuestra. Y lo mismo ocurre con los clientes.

En el triple papel, el proveedor puede ser cualquier departamento o persona que suministre un producto y/o servicio y el cliente es cualquier persona o departamento que recibe un producto y/o servicio.

En todos los procesos, en algún momento, una persona recibirá un producto como un plano, material, componente, etc., o un servicio en forma de información y será, por lo tanto, el cliente. Y aquel que se lo ha aportado el proveedor.

Una vez recibido este objeto o servicio pasa a ser el procesador, es decir, a realizar la labor para la que se necesita el producto y/o servicio que pasará, una vez completado, al cliente. Y este último cliente se convertirá en procesador al recibirlo, realizando la labor específica en este punto para el siguiente cliente de la cadena, etc.

En un primer momento puede que no veamos la relevancia del concepto, pero si consideramos que, al igual que ocurre con los clientes y proveedores externos, el producto y/o servicio debe ser adecuado, satisfactorio, cumplir con las especificaciones indicadas y establecidas y cubrir las necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas, la cosa cambia.


Los proveedores y clientes internos vistos a través de un ejemplo.

Pensemos en un caso concreto como, por ejemplo, el proceso que se lleva a cabo en una empresa de diseño y fabricación de pequeño electrodoméstico comenzando desde el departamento de marketing, pasando a su diseño y su posterior producción.

Aquí es donde mejor se puede ver cómo actúa el concepto de triple papel y como puede contribuir a la calidad.

El departamento de marketing como procesador realiza para su cliente, el departamento de diseño, una investigación de mercado y de fuentes técnicas, con el objetivo de conseguir un producto que cumpla con las necesidades y expectativas de los futuros usuarios, además de que sea novedoso y útil, entre otros aspectos.

Si el departamento de marketing no tiene presente que su cliente es diseño y que, como tal, debe ofrecer un servicio de información de calidad y adaptado para crear un diseño con todas las características anteriormente indicadas, puede caer en el error de aportar información incompleta, equívoca e indigerible.

De la misma forma, si el departamento de diseño no indica claramente sus necesidades, recursos u objetivos, marketing no podrá ofrecer un servicio adecuado. Todo ello puede llevar a que el personal de diseño cree en el papel un producto perfecto que no se adapte en ningún punto con los requisitos del usuario final y que, por lo tanto, resulte inservible.

Una vez el departamento de diseño recibe la información pasa de cliente a procesador y proveedor del departamento de producción. E igual que veíamos en el paso anterior tiene que tener presente la satisfacción y necesidades de su cliente, departamento de producción, además de establecer una adecuada comunicación que permita comprender sus objetivos, recursos y necesidades.


Si el diseñador no cuenta con información o conocimientos adecuados relativos a las capacidades del proceso de producción, tanto presentes como futuras, podría diseñar un producto que funcionara en papel pero que fuera difícil o hasta imposible de elaborar con los recursos de la empresa.

Además, el diseñador no sólo tiene que enviar planos o especificaciones al departamento de producción sino que tiene que contar con, por ejemplo, las tolerancias de precisión que pueden requerir algunas dimensiones. Algunas pueden ser sencillas de corregir por el departamento de producción sobre la marcha pero otras veces puede sobrepasar la capacidad del personal o del proceso.

Fallos de este tipo supondrán volver a realizar el proceso, realizar una inspección de todas las piezas o productos para comprobar aquellos que se adecuan a las necesidades del usuario final o buscar métodos de fabricación que permitan corregir estas tolerancias con el coste que esto supone en tiempo y dinero.

Si el departamento de diseño conociera y tuviera presente la situación de su cliente actual podría modificar el diseño o evitar la dificultad. Todo ello repercutiendo en la mejora de todo el proceso y en un aumento de la satisfacción del cliente o usuario final, a la vez que se consigue una disminución de los costes y tiempos al disminuir en gran medida el re-trabajo.

Como se puede observar, cualquier fallo por pequeño que sea, tiene el efecto inverso de las ondas en las aguas de un lago, es decir, un fallo inicial en el proceso realizado por marketing se va acrecentando una vez pasa por las distintas etapas siendo cada vez mayores sus repercusiones y los costes de arreglarlos inicialmente de forma interna.

Y, si llegan a ser descubiertos por el usuario final, hay que incluir en la ecuación la repercusión en la retirada del producto, merma de la imagen de marca y en las posibles reclamaciones o pérdida de mercado. Todo ello hace que tener presentes a los distintos clientes y proveedores internos sea esencial para mejorar y asegurar la calidad y eficacia de los distintos procesos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO EN LAS ORGANIZACIONES

La técnica Brainstorming, Delphi, AMFE o APPCC son de gran ayuda para realizar una eficaz gestión del riesgo en la empresa.

Con la adopción de la estructura de alto nivel, los sistemas de gestión que ya han sido revisados, y los de nueva creación, han dado una mayor importancia a un aspecto ya inherente en los anteriores documentos: la necesidad de realizar una adecuada gestión de los riesgos y oportunidades alineándolos con la dirección estratégica, que permita alcanzar los objetivos marcados.

Para muchas empresas este punto puede atragantárseles en la práctica, por lo que en este artículo voy a hablar de las distintas herramientas que se adaptarán y serán de utilidad en las diferentes etapas de la gestión del riesgo.

Todo ello para facilitar la labor de realizar una correcta y eficaz gestión del mismo, así como de las oportunidades, adaptada a las características y necesidades de las empresas.

Visión general de la gestión del riesgo en la empresa.
Herramientas como, por ejemplo, el Método Delphi, HAZOP, Análisis de Escenarios o Técnica Bow Tie ayudan a las empresas en la adecuada gestión del riesgo.
Si tomamos como referencia la definición de riesgo adoptada por los sistemas de gestión como el efecto de la incertidumbre tendremos una visión muy limitada de lo que supone para las empresas y su actividad en el día a día. Para ello, tenemos que ampliarla con las definiciones del efecto e incertidumbre para obtener una imagen completa.

De esta forma, entendemos como efecto cualquier desviación de lo esperado, sin olvidar que estas distintas desviaciones pueden ser tanto negativas como positivas.

Por incertidumbre entendemos el estado en el cual por deficiencia de la información disponible, aunque sea parcial, no nos permite tener una comprensión o conocimiento de un evento, sus consecuencias o la probabilidad de que se produzca en el tiempo.

En este punto es importante matizar que, aunque cuando hablamos de riesgos solemos centrarnos en la parte negativa, no debemos perder de vista todos aquellos elementos que nos permiten y proporcionan una oportunidad de mejorar, tanto en posición, eficacia o en el futuro de forma general.

Para ampliar estos conceptos te recomiendo leer el artículo “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”.

La Norma ISO 31000 y la gestión del riesgo.

La Norma ISO 31000, Gestión de Riesgos. Principios y directrices, nos aporta una visión general y objetiva de la gestión del riesgo para que se convierta en un poderoso aliado en todas las actividades que realiza la empresa ya que estos riesgos y oportunidades no se encuentra limitados a un simple proceso o actividad.
Este sistema de gestión nos establece de forma esquemática los pasos a seguir para gestionar adecuadamente los riesgos y oportunidades.
En este artículo vamos a centrarnos en el apartado intermedio de apreciación del riesgo que puede observarse en el esquema incluido a continuación. En este punto es donde la aplicación de las distintas herramientas es más efectiva y aporta mayores beneficios a las empresas para:

evaluar, controlar, eliminar o asumir los distintos riesgos a los que puede estar afectada
y beneficiarse de las distintas oportunidades que se presenten ya que también se va a poder aplicar para los aspectos positivos.
Para ampliar información de la gestión del riesgo y la Norma ISO 31000 te recomiendo leer los artículos “ISO 31000 o Gestión del riesgo: breves apuntes” y “Fases de la gestión del riesgo en la empresa”.


Herramientas en la fase de identificación del riesgo.

Como es lógico, antes de comenzar a gestionar adecuadamente los riesgos a los que puede verse afectada la empresa, debemos empezar por identificarlos. De esta forma, se convierte en los cimientos que marcarán todo el proceso y una equivocación, por ejemplo al considerar erróneamente una debilidad como un riesgo, hará que las acciones tomadas a continuación no aporten ningún beneficio para la empresa.

 Para poder realizar correctamente esta labor de identificación es necesario que todos los que vayan a participar conozcan la definición del riesgo y, más importante, que lo comprendan ya que permitirá que se busquen aspectos comunes que permita realizar adecuadamente esta identificación, tanto de aspectos negativos como positivos, como ya comenté anteriormente.

Para elaborar esta lista con los riesgos identificados podemos emplear distintas herramientas según las características y necesidades de la empresa, como son:

  • Técnica Brainstorming de la que te he hablado más detalladamente en el artículo “La técnica Brainstorming”.
  • Método Delphi
  • APPCC, más comentada en el artículo “Los siete principios del sistema APPCC”.
  • HAZOP
  • Análisis de datos históricos
  • Análisis Modal de Fallos y Efectos del que te hablo más detalladamente en el artículo “La técnica AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos”.
  • Lista de chequeo.
  • Análisis de escenarios.

Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de análisis del riesgo.

Partiendo de la lista que hemos obtenido en el punto anterior, es importante destacar que, como base en esta etapa de análisis debemos realizar una identificación de los controles ya existentes e implantados en los distintos procesos de la empresa. Es importante tener presente que no podemos quedarnos aquí sino que tenemos que ir un paso más allá para adquirir una imagen real del estado global y no caer en una falsa sensación de seguridad.

Primeramente y con las bases ya establecidas, tenemos que estimar el impacto de todos los riesgos identificados y su probabilidad teniendo presentes los controles y combinar ambas variables para conseguir identificar el nivel del riesgo. Para ello se puede emplear, por ejemplo, la herramienta de causa – efecto.

A partir de aquí, se puede apreciar las consecuencias de los distintos riesgos utilizando, por ejemplo, las siguientes herramientas:
  • Red bayesiana
  • Juicio de expertos
  • Técnica Brainstorming o lluvia de ideas.
  • Método Delphi
  • Valor en riesgo (VaR)
  • Análisis Markov
  • Evaluación de vulnerabilidad
  • Análisis de impacto de negocio en los casos de interrupción de servicios en los aspectos financieros y de reputación.
Por último en esta etapa, para evaluar la efectividad de los controles que ya tenemos establecidos en la empresa podemos emplear, por ejemplo:
  • Técnica Bow Tie
  • ACCPP
  • Layer of Protection Analysis o LOPA
Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de evaluación del riesgo.

Entramos en la última fase del análisis del riesgo en el que tenemos presente todos los datos obtenidos en las dos etapas anteriores, sobre todo en el análisis, para evaluar cada uno de los riesgos identificados. Para ello podemos utilizar, por ejemplo:
  • Técnica Brainstorming o lluvia de ideas
  • Método Delphi
  • Análisis de Pareto, del que ya he hablado en el artículo “El análisis de Pareto como herramienta para la calidad”.
  • Level of risk o nivel del riesgo.

Vistazo general a alguna de las herramientas de gestión de riesgo.

A lo largo del artículo, he ido mencionando algunas herramientas de las que es necesario ampliar un poco más su definición para adquirir una visión más clara de su importancia y utilidad para la gestión eficaz del riesgo. Para ello, voy a explicar brevemente cuatro de estas herramientas.

Método Delphi

El método Delphi, utilizada en varias de las etapas de la apreciación del riesgo, se basa en el papel que tiene los expertos y permite obtener información cualitativa acerca del futuro buscando la mayor precisión posible. Para ello, busca lograr el consenso basado en la consulta con expertos en un diálogo interactivo y empleando cuestionarios contestados por cada uno de los expertos que participan.

Es un proceso cíclico que pasa de una primera ronda de cuestionarios y análisis de resultados a otra posterior en la que se vuelve a realizar un cuestionario a los expertos que ya conocen los resultados de la retroalimentación anterior, y se analiza para volver a una tercera ronda de cuestionarios y análisis, etc.
Técnica HAZOP

La técnica HAZOP o Análisis Funcional de Operatividad se basa en la premisa de que todos los accidentes o situaciones no deseadas se producen como consecuencia de una desviación de las distintas o una sola de las variables respecto a los parámetros normales de realización del proceso. Para ello se analiza, empleando unas “palabras guía”, las causas y consecuencias que se producen para lograr unas conclusiones que permitan disminuir estos accidentes.

Análisis de escenarios

El Análisis de escenarios evalúa los posibles eventos futuros considerando un examen de los resultados posibles y sus implicaciones. Es una técnica de predicción que plantea posibles escenarios teniendo en cuenta factores de mayor incidencia que afectarán posiblemente al alcance de los objetivos marcados.

Técnica Bow Tie

Por último, la técnica Bow Tie se basa en describir de una forma esquemática un riesgo y su ruta desde el inicio en su causa a sus futuras consecuencias, realizando en todas las etapas un análisis de todos los aspectos relevantes.


Estas son algunas de las herramientas disponibles aunque existen más de las que iremos hablando en posteriores artículos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/