LOS RETOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La globalización, la expansión y constantes cambios de los mercados, el logro de la diferenciación y la competitividad, son tan sólo algunos de los grandes retos a los que hoy se enfrentan las organizaciones; y por ello, la visión empresarial ya no se sustenta únicamente en la economía, la producción y la administración que marcaron el accionar de las organizaciones en el pasado. 

En definitiva, aspectos como la cultura, la comunicación, la información y el conocimiento, representan nuevos ejes para la dinámica integral de las empresas.

Ante lo anterior, debe resaltarse que la comunicación es vital en el ámbito empresarial, donde se puede observar hoy por hoy, que las organizaciones de éxito son aquellas que le brindan verdadera importancia a la comunicación y a la información, ya que han comprendido que dichos factores contribuyen en gran medida a mejorar la cultura y clima laborales.

Desde esta perspectiva la comunicación constituye una herramienta estratégica para los procesos de redefinición de las relaciones de la organización con su entorno, la interacción con sus públicos tanto internos como externos, y el uso y apropiación tecnológica requerida. (Valle, 2003)

Asimismo, la comunicación organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se presentan entre los miembros de la organización y entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla de manera eficaz y eficiente con los objetivos que ha establecido. Pues en esta época de modernidad el tiempo juega un papel muy importante, demandándose velocidad en los procesos de respuesta de la empresa, por lo que una buena planeación de la comunicación interna, representa una estrategia importante para crear ambientes de confianza y apertura mediante el flujo informativo en todos los niveles y áreas que conforman la organización.

¿Qué es la comunicación y cuáles son sus características?

Como ya se ha mencionado, la comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones, pues es una herramienta y elemento clave para el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles jerárquicos, que establecen patrones típicos de comportamiento en función de variables sociales, gracias a que la comunicación es un mecanismo por el cual los seres humanos construyen vínculos que tienen como fin la transmisión de emociones, ideas y sentimientos, entre otros, y que dan acceso a la constitución de relaciones y grupos.

Así, para la comprensión y construcción de relaciones entre las personas, se requiere de la comunicación que actúa como agente integrador, acercando a los miembros de un grupo a partir de la transmisión y retroalimentación de experiencias. Por ello, la comunicación sólo tiene sentido cuando logra transmitir ideas, sentimientos o necesidades que sean claramente descifradas y analizadas por otros, como base de la interacción humana.

En general, la interacción entre los miembros de un grupo, que es basada en una comunicación eficaz, facilita las adaptaciones a los entornos complejos de las organizaciones mediante procesos de aprendizaje y comunicación organizacional. Y al proceso de aprendizaje y comunicación, se debe agregar los contenidos sociales y culturales que son elementos fundamentales para cualquier tipo de organización, pues la construcción de valores e identificación entre las personas miembros de un grupo de trabajo son el punto de partida para la consecución de metas. No obstante, en los grupos humanos organizados para el trabajo, es de vital importancia generar lineamientos básicos para la comunicación de los miembros de un colectivo. (Zúñiga, 2010)

Dentro de este marco cabe destacar que, para que la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización, ésta debe ser:

• Abierta: Tiene como objetivo dirigirse tanto al público interno como externo.
• Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.
• Flexible: Permite una comunicación oportuna entre la formalidad e informalidad.
• Multidireccional: Debe manejarse la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, horizontal y transversal, e interna y externa a la organización.
• Instrumentada: Es decir, se utilizan herramientas, soportes, dispositivos y demás recursos tecnológicos para fomentar la comunicación efectiva en tiempo y forma. (Torrijos, 2009)

Comunicación organizacional interna y externa

Si se considera el papel de la comunicación en la empresa, como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debe implementarse una posición renovada por parte de la organización, pues es un error asumir que el mejoramiento de la comunicación interna y externa es una filosofía o herramienta exclusiva de las grandes empresas.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

No obstante, el estudio de la comunicación organizacional surge de la necesidad que en las últimas décadas han presentado las empresas por encausar mejoras en las habilidades de comunicación de quienes intervienen en sus procesos; y en ello radica que este tema sea uno de los grandes retos profesionales de nuestra época, pues aún son muy pocas las organizaciones que desarrollan adecuadas políticas de comunicación interna que contribuyen a implantar verdaderas modificaciones en la cultura corporativa.

En este tenor, las organizaciones que realmente desean ser competitivas y buscan enfrentarse con éxito a los cambios abruptos y constantes del mercado, deben saber motivar a su equipo y talento humano, retener a los mejores colaboradores e inculcar una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y comprometidos con la organización. Situaciones en las que precisamente la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a dichas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los colaboradores hacia la compañía. (EPU, 2014)

Según (Katz & Khan, 1986), los procesos de comunicación desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintos componentes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema; permitiendo que la acción coordinada y el trabajo en equipo, contribuyan al logro de objetivos estratégicos, puesto que la comunicación es, además, un instrumento de cambio. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de nuevos valores y pautas de gestión que acompañen el desarrollo organizacional.

Todo lo anterior, contribuye a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad de productos y servicios ofrecidos por la organización, así como al incremento de la productividad. En tanto, debe recordarse que dada la competitividad del entorno, la organización hoy no sólo compite sobre la calidad de los servicios o productos que ofrece, sino también en la calidad de vida laboral que otorga a sus activos humanos. Así, en la búsqueda de la sostenibilidad, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la implementación adecuada de estrategias que proporcionen una óptima eficacia y eficiencia en los procesos organizacionales. (Puyal, 2001)

Por otra parte, la comunicación externa de una empresa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo de la compañía, así como a proyectar una imagen favorable de la organización o promover los productos y servicios que ofrece.

Para la organización es fundamental mantener un doble flujo de comunicación, es decir, recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto social, político y económico en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia, sus lineamientos; y proyectar sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social. (Morales, 2009)

La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna, pues entre ellas debe existir una alta integración. 

No obstante, aunque la comunicación externa queda regularmente vinculada a departamentos tales como relaciones públicas, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc., todos los miembros de la organización realizan funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización, ya que, cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, es decir, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia el exterior. Por tanto, la imagen que transmite la organización a la sociedad condiciona la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus colaboradores. Por consiguiente, los dos sistemas de comunicación deben ser gestionados de una manera coordinada, sin embargo, en la práctica, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. (Morales, 2009)

Relación comunicación – tecnologías de información

Es claro que los procesos de comunicación son cada vez más influenciados por las TIC´s1, pues ofrecen múltiples posibilidades de acceso a la información, pero principalmente, brindan a los individuos la oportunidad de superar su condición de receptores de información para convertirse en productores de contenidos y en creadores culturales.

La convergencia propiciada por la llamada revolución digital, constituye un conjunto de tecnologías cuyas aplicaciones abren un amplio abanico de posibilidades a la comunicación humana, pues la aproximación entre la tecnología y los medios de comunicación de masas, establece un nuevo modelo económico, productivo y social que supone la aparición de industrias, perfiles profesionales y modelos económicos hasta hace poco tiempo desconocidos. Por tanto, el valor de la digitalización, no sólo reside en un contexto de reorganización integral de productos y contenidos, sino de las formas de trabajo y de la propia estructura empresarial. (Jódar, 2009)

El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de información y comunicación han constituido verdaderas herramientas para la competitividad, de allí que uno de los retos en la organización sea el máximo aprovechamiento de las nuevas tecnologías aplicadas a la mejora de la comunicación interna y externa y la generación de conocimiento, pues cuando falla la comunicación organizacional, esto se ve reflejado en los niveles de productividad.

Es así que hoy día, en nuestro mundo globalizado y volátil, han cobrado gran relevancia los intangibles organizacionales como la marca, la calidad, el control y cuidado ambiental, el trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, la innovación, la creatividad y la inteligencia en los negocios. Por ello, no es extraño que una pequeña o mediana empresa se muestre a su público a través de internet o sensibilice a sus colaboradores para producir en equipo mediante tecnologías informáticas. (Valle, 2003).

Retos de la comunicación interna en las empresas

Es preciso tener en cuenta que toda comunicación dentro de la organización, se realiza en el marco de los vínculos humanos y que éstos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan sus tareas, y a través de cómo se relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Ante lo anterior, se construye una cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones que comparten los integrantes de una organización, dotándola de formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción, que guían la toma de decisiones, la manera en que se realizan sus actividades y especialmente las formas de comunicación.

Es así que, comprender la comunicación como un proceso permanente de transmisión y recepción de valores, actitudes, acciones e ideas, permite crecer y desarrollarse a los grupos y organizaciones que tienen la firme convicción de superar las adversidades. Para ello, resulta necesario contar con algunos instrumentos que posibiliten la viabilidad de propuestas, organicen proyecciones y potencien capacidades para lograr mayor efectividad e impacto en las acciones cotidianas. Se trata de fortalecer el desarrollo de políticas de comunicación en las organizaciones, y ejecutarlas. (Favaro, s.f.)

De manera individual, es necesario comenzar a reconocer conscientemente las formas de comunicación en las que participamos cotidianamente de manera natural y espontánea: las actitudes, acciones, estructuras y todo cuanto hacemos y dejamos de hacer comunican qué pensamos, qué queremos, y en definitiva, quiénes somos. Por otra parte, a nivel organizacional, la comunicación implica un cambio de fondo más que de forma, un cambio que transciende incluso a la misma organización, pues gran número de las empresas actualmente existentes, aun no disponen de modelos administrativos de vanguardia, ya que como podemos observar, su cultura empresarial se sustenta en el control, la autoridad y la producción, y no en las relaciones, el conocimiento, la gestión eficaz de la comunicación y la información. (Valle, 2003)

Ante dicho panorama, la comunicación debe ser objeto de gestión para desarrollar a la organización por medio del trabajo conjunto, y para garantizar la participación equitativa en la toma de decisiones, a través de un modelo más abierto e interactivo, y por medio de herramientas y aplicaciones que permitan la conectividad con los diferentes públicos de interés o audiencias de la organización. Esto implica ante todo, una serie de retos que modifiquen las prácticas culturales obsoletas a nivel organizacional (Osorio, 2012):

Dinamizar: Comunicar dentro de las organizaciones es el primer desafío al que se enfrentan las organizaciones; para lo cual, es importante definir y visibilizar los atributos de la compañía; es decir, mostrar lo que la caracteriza y diferencia de la competencia, logrando generar credibilidad y confianza; siendo este último, uno de los valores intangibles más deseados por las grandes compañías.

Diversificar: Es de gran importancia conocer cuáles son las plataformas idóneas para lograr los objetivos de la comunicación, los cuales deben estar alineados a los del negocio.

Diferenciar: Los elementos diferenciadores son los que marcan la pauta y la dirección de la compañía. Esto es sin duda una oportunidad para exponer el potencial de la organización, sus fortalezas, sus prácticas de responsabilidad social, sus procesos, avances tecnológicos, y sobre todo, su talento humano.

A este respecto, el dinámico mundo de las empresas es un reto que implica una visión innovadora, pues la comunicación interna que históricamente transmitía de forma vertical la información y estaba ligada al área de recursos humanos, hoy se ha independizado y ha evolucionado, es decir, el objetivo de la comunicación ya no es sólo informar, sino también, comprometer, motivar y alinear estratégicamente a todos los miembros de la empresa, labor que se convierte aún más desafiante si se considera que las necesidades e inquietudes de los colaboradores se han modificado, por lo que en este proceso la tecnología es clave. (AméricaEconomía.com, 2016)

Poseer información no es comunicación

La información es sólo una parte del proceso circular en el que el emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que, sin embargo, por sí misma no produce comunicación. Como expresa (Favaro, s.f.), la información, la expresión comunicativa y la comprensión, son tres elementos del fenómeno comunicativo; y por consiguiente, para que se desarrolle este proceso, la información ha de ser expresada y comprendida.

Al respecto, la información es parte importante de la comunicación, pero se diferencia de ésta última, en que no requiere respuesta más allá de manifestar su recibo. Así, en las empresas modernas, se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; no obstante, en muchas otras organizaciones se sigue cometiendo el error de confundir la comunicación con información.

Por ello es importante destacar que la acción de informar sólo se limita a eso: informar sin obtener nada a cambio; sin embargo, la acción de comunicar implica transmitir información al seno del grupo y difundir la palabra dando lugar a la retroalimentación, es decir, que se espera una respuesta oral o física del receptor al recibir dicha información, logrando efectuar el proceso de la comunicación.

En definitiva, la información es inherente a las organizaciones, pues son al fin y al cabo un conjunto de personas que interaccionan intercambiando precisamente información. Sin embargo, debe propiciarse un correcto sistema de comunicación, en el que la información fluya sin ningún obstáculo. (Favaro, s.f.).

Afectación del “ruido” en las organizaciones

Al intervenir en un proceso de comunicación hay que tener en cuenta aquellos factores que interfieren, distorsionan o decididamente impiden su curso. En este sentido, a cualquier interferencia que pueda producirse se le denomina “ruido”.

El ruido o rumor es por tanto un medio de comunicación informal, un mensaje que corre a través de los pasillos o áreas de una organización, circulando información no verificada; lo cual puede generar confusiones. En todos los casos, prever la minimización de los ruidos o utilizarlos en beneficio, es tarea de las organizaciones. (Favaro, s.f.)

Una de las principales causas de la producción de ruido en la comunicación es la que se origina por el desconocimiento o conocimiento parcial de las personas interlocutoras. Por ejemplo, las diversas culturas, costumbres, condiciones y experiencias de vida modifican sustancialmente la percepción y la participación en la comunicación.

Asimismo, el ruido perturba e interfiere en la comunicación, pues si la organización emite un mensaje confuso, interna o externamente se crea un rumor como causa de la interferencia de la mala emisión del mensaje. Por ejemplo, uno de los casos en los que se puede producir este ruido es cuando los directivos usan un lenguaje muy complejo al transmitir la información, lo cual conlleva a una mala comunicación, provocando que el efecto real del mensaje no coincida con el efecto deseado.

Otro aspecto negativo del ruido o el rumor son las rivalidades que puede causar y el ambiente tenso que crea entre los colaboradores o directivos, ya que se genera indisposición y por ende, produce un desmejoramiento en el rendimiento laboral.

Finalmente, el ruido o rumor puede conseguir dañar por completo la imagen de una organización, si este logra trascender en el ambiente exterior, provocando incertidumbre y afectando los procesos y la estabilidad laboral.

Ante estos aspectos, las organizaciones deben ejecutar un adecuado sistema de comunicación que abarque todos los niveles de la empresa y todos los tipos de comunicación formal e informal; con el propósito de posibilitar el entendimiento y generar un clima organizacional equilibrado y armónico, reduciendo la incertidumbre. (Hernández & Hernández, 2013)

Conclusión

La comunicación organizacional es un referente de la modernización gerencial, que permite a la organización evolucionar de la era industrial a la era de la información y el conocimiento; pues la aplicación de correctos sistemas de comunicación, realiza aportes significativos para adecuar a las empresas a los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados internos y externos.

Hoy por hoy se debe comprender que más que controlar autoritariamente, se debe procurar la comunicación y el diálogo, es decir, reconocer al otro para que en conjunto se promueva el bienestar organizacional. Así, desde el punto de vista de la competitividad, si bien es un importante referente el tiempo de existencia de una organización, hoy lo que cuenta con mayor relevancia es su capacidad para renovarse y adaptarse a las necesidades y expectativas de sus públicos y colaboradores.

Para ello, la implantación de apropiadas plataformas y procesos de comunicación organizacional, así como el logro de una adecuada cultura de gestión, son claves para el correcto desarrollo de las organizaciones.

Referencias

• AméricaEconomía.com. (20 de Enero de 2016). Mba & Educación Ejecutiva. Obtenido de http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-retos-de-la-comunicacion-interna
• EPU. (14 de Febrero de 2014). Extensión y proyección universitaria.
• Favaro, D. (s.f.). Creas.org. Obtenido de http://www.creas.org/recursos/archivosdoc/pubcreas/comorg.pdf
• Hernández, L. M., & Hernández, C. (08 de Abril de 2013). Comunicación interna. Obenido de: http://comunicacioninternaunisabana.blogspot.mx/2013/04/ruido-o-rumor-como-afectan-las.html
• Jirón, S. (2014). SlidePlayer.es. Obtenido de http://slideplayer.es/slide/1129443/
• Jódar, J. Á. (2009). La era digital: Nuevos medios, nuevos usuarios y nuevos profesionales. Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación , 1 – 11.
• Katz, D., & Khan, R. (1986). Psicología social de las organizaciones. México, D.F.: Trillas.
• Morales, A. I. (27 de Septiembre de 2009). Comunicación Organizacional . Obtenido de http://anamoralesrosas.blogspot.mx/2009/09/comunicacion-externa-y-sus-funciones.html
• Osorio, D. (20 de Febrero de 2012). Sistemas para la gestión de la información y las comunicaciones estratégicas. Obtenido de: https://sisgecom.com/2012/02/20/cuales-son-los-retos-para-las-organizaciones-2-0-vistos-desde-la-comunicacion-organizacional/
• Puyal, E. (2001). Sociología. Obtenido de http://ciberconta.unizar.es/Leccion/comui/100.HTM
• Quevedo, J. (23 de Agosto de 2015). Comunicación Humana. Obtenido de: http://electronica1202-comunicacionhumana.blogspot.mx/2015/08/definicion-de-comunicacion.html
• Torrijos, B. (2009). Infosol. Obtenido de: http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/La-Comunicacion-Organizacional.html#.WB1M1tLhDMx
• Valle, M. (2003). Razón y Palabra. Obtenido de http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n32/mvalle.html
• Zúñiga, E. (2010). La comunicación organizacional y su importancia para las escuelas de arte universitarias: Propuesta para la construcción de conocimiento organizacional colectivo desde una intervención educativa. Educación, vol. 34, 73 – 81.

Tabla de Figuras

Figura 1. Comunicación Organizacional interna y externa

Figura 2. Procesos de comunicación

Agradecimientos

Especial agradecimiento al profesor investigador Fernando Aguirre y Hernández, catedrático de la maestría en ingeniería administrativa adjunta al Instituto Tecnológico de Orizaba, por el aporte técnico para la construcción del presente artículo y su dirección en el proceso de aprendizaje del pensamiento sistémico. De igual manera, al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) dedicado a promover y estimular el desarrollo de la ciencia y la tecnología en México, por el apoyo financiero para la realización de estudios de posgrado.

Tomado de: https://gestiopolis.com/

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: CLAVES DE ÉXITO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

La planeación estratégica es un proceso que tiende a ser intrincado y complejo, no existe una receta infalible para alcanzar el éxito; no obstante, la naturaleza del proceso de planeación en sí, puede percibirse como una guía para direccionar el futuro de la organización y un marco para responder preguntas y resolver problemas actuales.

En la actualidad las organizaciones especifican mediante un plan, los objetivos y acciones a seguir, para encaminar su gestión en vista de superar las incertidumbres del ambiente organizacional, las fluctuaciones de los factores externos e internos hacen de esta labor un proceso más dinámico y colaborativo. 

¿Qué es la planeación estratégica?

Fred David especifica la dirección estratégica también conocida como planeación estratégica diciendo: “es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una organización lograr sus objetivos”.

Como lo sugiere esta definición, la planeación estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, y cada uno de los procesos del sistema de gestión para lograr el éxito de una organización.

En relación a esto Peter Drucker sabiamente expreso lo siguiente: «La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales«, de modo que el propósito de la planeación estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana.

Términos claves de la planeación estratégica

Visión: Aspiración de aquello que una organización (3.2.1) querría llegar a ser, tal como lo expresa la alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.10]

Misión: Propósito de la existencia de la organización (3.2.1), tal como lo expresa la Comprensión de la organización y de su contexto alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.11]

Objetivos: Resultado a lograr. Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo. [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.7.1]

Estrategia: Plan para lograr un objetivo (3.7.1) a largo plazo o global [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.12]

Oportunidades y amenazas externas: Las oportunidades y amenazas son factores del contexto que están fuera del control de la organización. Son las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro

Fortalezas y debilidades internas: Las oportunidades y amenazas son las actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo.

Factores claves de la planeación estratégica aplicada a los Sistemas de Gestión

Comprensión de la organización y de su contexto: ¿Cuáles son las cuestiones internas y externas de mi entorno actual? ¿Cómo me impactan? La planeación estratégica no debe ser en un mecanismo burocrático que se perpetúe a sí mismo, por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje e introspectivo que involucre a gerentes y colaboradores de la organización con los problemas estratégicos clave y las alternativas factibles para resolverlos.

Partes interesadas pertinentes: ¿Quiénes son los grupos o actores de interés? ¿Cómo estas pueden impactar mi capacidad de lograr los resultados deseados? Para lograr una planeación estratégica efectiva es necesario tener visión global y sistémica en la que los actores (sociedad, clientes, proveedores, entre otros) pueden desempeñar un papel crítico en el logro de los resultados deseados.

Liderazgo y compromiso: ¿Quiénes deben definir la estrategia? ¿Quiénes deben participar en la implementación de estrategia? La planeación estratégica es un proceso que no debe delegarse a un “planeador”, el liderazgo del proceso debe ser colaborativo entre todos los gerentes o afines, quienes serán los responsables de promover el compromiso con el sistema a todos los niveles, donde cada colaborador debe reconocer fácilmente como aporta al logro de los objetivos organizacionales, mediante la ejecución de sus funciones.

Riesgos y Oportunidades: ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades que son necesarios abordar? Al planificar los objetivos y al establecer las estrategias a implementar. Además de conocer el contexto e identificar las partes interesadas pertinentes, es necesario definir los riegos y oportunidades a abordar para aumentar los efectos deseados. Sin duda esto nos ayudará  a minimizar o eliminar los efectos no deseados.

Integración de estrategia y cultura: ¿Está alineada la Cultura organizacional con la estrategia? La cultura organizacional se define como “un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”, en efecto cuando la cultura de una organización se opone a las nuevas estrategias, el resultado será la confusión y la desorientación; y los cambios estratégicos pueden ser ineficaces, mientras, si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo, entonces la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez.

Alinear estructura y estrategia: ¿El plan estratégico está alineado con la planificación operativa? Kaplan y Norton en su libro Alineación, sugieren como primera medida, definir una estrategia para crear las sinergias del negocio y la forma en que necesitan trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta de valor distintiva para los clientes, luego tienen que comunicar las estrategias a toda la organización para que cada unidad de negocio, departamento e individuo entienda la misión, visión, los objetivos y la estrategia y logre contribuir con ella.

Canal de comunicación asertivo: El sistema de comunicación de una organización determina si las estrategias podrán implementarse con éxito. Una buena comunicación bidireccional es esencial si se quiere conseguir el apoyo de los diferentes departamentos para los objetivos. El proceso de administración estratégica se facilita mucho cuando se alienta a los colaboradores a expresar sus preocupaciones, revelar sus problemas, y dar recomendaciones y sugerencias. Una de las principales razones para instituir la administración estratégica es conformar y apoyar redes de comunicación eficaces en toda la organización. No comunicar seriamente el plan a los colaboradores y dejar que continúen trabajando sin saber nada, tiende a tergiversar o dar interpretaciones erróneas de los objetivos.

Identificar y controlar estos factores contribuye de manera transversal en las etapas de planeación estratégica. Sin embargo, es la madurez de la organización la que marcará la diferencia en los resultados del direccionamiento estratégico. Por tanto, es imposible que una organización en su primer intento logre todos los resultados deseados.

Etapas de la planeación estratégica

Análisis situacional (del contexto y las partes interesadas)

El primer paso es realizar un análisis del contexto y las partes interesadas pertinentes. Necesitas conocer tu situación actual con relación al mercado, la competencia, los riegos, las oportunidades y el funcionamiento interno. Esto también implica identificar las oportunidades y amenazas externas de la organización y determinar las fortalezas y debilidades internas. Se recomienda usar una combinación de técnicas de identificación de factores tanto internos como externos. Entre ellos la matriz de perfil competitivo, matriz EFI, matriz EFE, matriz DOFA o SWOT. A posteriori habría que aplicar alguna técnica de priorización y focalización de las variables de interés como el Análisis estructural.

Formulación de Estrategias (Definir objetivos y acciones concretas)

Hablamos de las tácticas que componen al plan estratégico general para lograr su ejecución. Esto implica seleccionar líderes, asignar tareas, establecer recursos disponibles, definir plazos, orientar la gestión y comunicar debidamente las situaciones o dificultades a enfrentar durante esta etapa.

La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están: decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.

Implementación de estrategias

La implementación de la estrategia requiere que la organización establezca objetivos anuales, cree estrategias (desagregación de objetivos a largo, mediano y corto plazo), motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de la estrategia suele conocerse como la “etapa de acción”.

Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a la alta gerencia para poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la habilidad de la alta gerencia para motivar a los colaboradores, lo cual es más un arte que una ciencia.

En esta fase son comunes las inconsistencias entre lo planificado y el resultado real, cada área y/o departamento debe decidir las respuestas a preguntas como “¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?” El reto de la implementación es estimular a los gerentes y empleados de toda la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a favor del logro de los objetivos establecidos.

Evaluación de estrategias

La alta gerencia requiere saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información. La medición se hace mediante cuadros de mandos integrales y el cumplimiento de los objetivos y se analizan las causas de los incumplimientos, en efecto todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras. Esta evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales:

Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales.

Medir el desempeño.

Aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; y solo las organizaciones capaces de anticipar los cambios y adaptarse a los mismos perduran en el tiempo.

Monitoreo y ajustes

La planificación estratégica debe regirse por un seguimiento y medición continuo. Esta actividad de monitoreo sirve para corregir las desviaciones, entender los objetivos inconclusos, verificar la capacidad real de cada proceso y de la organización. Por tanto, de esta forma se logran los resultados planificados con anterioridad. Son una fuente de información sobre el cumplimiento de los costos.

Hasta el plan estratégico con la técnica más perfecta servirá de poco si no se implementa. El cambio se produce a través de la implementación y la evaluación, no a través del plan. Se logra más con un plan técnicamente imperfecto bien implementado, que con un plan perfecto que nunca se pone en práctica.

• Herramientas de la planificación estratégica
• Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
• Análisis industrial: la matriz de evaluación de factores externos (EFE)
• Matriz de perfil competitivo (MPC)
• Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
• Análisis estructural / Planificación prospectiva
• Matriz FODA / DAFO o SWOT
• Cuadro de mando integral / Balanced Scorecard.

Tomado de: https://www.isotools.us/

 

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: UNA ÚNICA PLATAFORMA CON TODAS LAS SOLUCIONES PARA TU NEGOCIO

Conoce qué es la gestión integral, cómo implementarla y comprende cómo una única plataforma es capaz de transformar todos los procesos de tu empresa.

Un sistema integrado de gestión garantiza que todos los procesos y equipos estén alineados y trabajen por los mismos objetivos. Para hacerlo de la mejor manera, nada como una plataforma all-in-one, con todas las soluciones que tu empresa necesita.

Para tener un entorno corporativo que funcione, es fundamental tener una gestión integral e integrada.

Las empresas con sectores independientes, con diferentes objetivos, parecen luchar por objetivos individuales. Y eso, siendo sinceros, no tiene ningún sentido cuando se quiere lograr un mejor desempeño organizacional, obtener una ventaja competitiva y brindar una mayor satisfacción al cliente.

Pero lo cierto es que esta gestión descentralizada es muy común en el mercado, ya que no siempre es fácil integrar la empresa. Y cuanto más compleja es una organización, mayor es la necesidad de centralizar procesos y decisiones sin que los sectores pierdan su autonomía.

Por eso, en este post te mostraremos cómo poner en práctica la gestión integral y cuáles son las mejores plataformas para ello.

¿Qué es la gestión integral?

La gestión integral es una forma de gestionar una empresa basada en procesos y objetivos unificados. Diferentes sectores sirven a una administración conjunta, a favor de las mismas estrategias.

Al concentrar las diversas áreas en una vista integrada, el negocio se vuelve mucho más eficiente, mediante una comunicación más fluida y menos puntos muertos en su día a día. El resultado es un servicio o producto de mayor calidad para el cliente y audiencias más satisfechas en general. A largo plazo, se mejorará toda la cadena operativa del negocio.

¿Cómo implementar la gestión integral?

Para que la gestión integral se ponga en práctica es necesario crear una cultura organizacional concisa, en torno a los mismos objetivos, preferentemente segmentada en procesos.

La planificación estratégica es fundamental para diagnosticar la situación actual de la empresa y hacia dónde quiere llegar. Es decir, establecer metas globales e involucrar a los empleados de todas las áreas para que realicen sus funciones y ejecuten los procesos en base a estos objetivos.

Para ello, es necesario implementar un sistema integrado de gestión que abarque los procesos de negocio, de punta a punta. Una plataforma digital puede automatizar los procesos, trabajando de forma integrada.

¿Cómo puede una sola plataforma integrar todos los procesos de negocio?

Pero ¿qué tipo de plataforma es la adecuada para tu negocio? Aquí es importante comprender cuáles son los procesos y qué software corporativo es capaz de satisfacer estas demandas.

Una plataforma digital corporativa all-in-one es capaz de concentrar, en un mismo sistema, soluciones de CRM, Billing, E-commerce, Analytics, BPM, ECM, Reclutamiento y Selección (R&S) y otras soluciones.

Así, los procesos financieros, de inventario, de marketing, administrativos, de RR.HH., de ventas y otros pueden ser visualizados, ejecutados y transformados por la misma plataforma.

Esto facilita la comunicación entre áreas, ya que todas tienen acceso a los mismos procesos.

Organiza la rutina de cada empleado, asignando las responsabilidades y metas de cada uno a cada proceso.

Permite estandarizar las entregas.

Hace que los datos sean más confiables y seguros.

Y mejora el servicio al cliente.

Imagina, por ejemplo, la combinación de un Sistema BPMS con ECM y Analytics integrado. Un BPMS automatiza todos los procesos, insertándolos de forma transparente en el sistema, con reglas de negocio implementadas, plazos y responsables establecidos.

ECM (Enterprise Content Management) se encarga de almacenar, digitalizar, compartir e interpretar todos los documentos inherentes a estos procesos y, con Analytics, es posible procesar los datos incluidos en estos contenidos y analizarlos de forma inteligente. Los conocimientos extraídos de este análisis sirven como base para la toma de decisiones, haciendo que la empresa sea más eficiente y centrada en sus objetivos.

¿Cuáles son los beneficios de un sistema integrado de gestión?

Un sistema integrado de gestión, como uma plataforma all-in-one, funciona íntegramente en la nube, es decir, está disponible en un entorno online, con actualizaciones en tiempo real y disponible para todos los involucrados en los procesos (empleados, gerentes, proveedores, etc.).

No siempre es fácil encontrar una plataforma lista para usar que satisfaga tus necesidades comerciales particulares. Por lo tanto, es interesante tener una plataforma low-code, que tiene plantillas predefinidas que son más fáciles de programar y un simple sistema de "arrastrar y soltar" para personalizar las soluciones a la realidad de la empresa.

¿Cuáles son los beneficios de esto? 

Velo a continuación:

Eliminación de tareas repetitivas

Con información centralizada, se elimina la necesidad de actualizar sectores a través de correos electrónicos o incluso tomar información de forma manual. Todos tienen acceso a la misma información a través del sistema. Esto también reduce el reproceso, ya que la automatización puede evitar que se repita una tarea que ya se ha completado.

Seguridad y confiabilidad

Los procesos automatizados se insertan en entorno online y seguro, donde es posible comprobar la fiabilidad de la información.

Reducción de costos

La gestión integral permite eliminar las burocracias internas, prevenir fallos y reducir el tiempo necesario para completar las tareas. Todo esto acaba minimizando los costos operativos.

Estandarización y optimización de procesos

A través de un sistema todo en uno con BPM, es posible establecer estándares de proceso y actuar sobre ellos para optimizarlos. Todo el equipo estará enfocado en la mejora continua.

Transparencia de procesos

A través de un sistema all-in-one, todos los procesos que realizan los empleados se documentan en una única ubicación, lo que los hace más transparentes además de facilitar el mantenimiento, almacenamiento y búsqueda de la información.

Productividad incrementada

Toda esta mejora de la eficiencia hace que la empresa sea más productiva, con menos pasos innecesarios y pérdida de tiempo. Cada empleado es consciente de su función y objetivos, comprometiéndose más con el conjunto.

Mayor competitividad

Todos los beneficios mencionados anteriormente relacionados con la mejora de la productividad, la transparencia, la optimización de procesos y la reducción de costos generan una mayor competitividad de la empresa, ya que se pueden tomar decisiones más estratégicas.

¿Cómo implementar un sistema integrado de gestión?

Identifica tus necesidades

Primero es necesario realizar un análisis para identificar qué puntos de tu empresa se beneficiarían más con un sistema integrado de gestión. A partir de esta encuesta, del análisis de cuellos de botella y demandas, podemos verificar qué proceso debe iniciarse.

Elige un sistema de calidad

Hay muchos sistemas disponibles en el mercado, pero es necesario realizar un análisis cuidadoso para verificar si el sistema se ajusta a tu demanda.

Capacita a tus empleados

Realiza capacitación con los empleados para que puedan comprender el sistema y reconocer los recursos disponibles.

Supervisa los resultados y mantén el sistema en funcionamiento

Es necesario monitorear las acciones en el sistema para verificar las mejoras con su implementación. No sirve de nada implementar un sistema como este y no monitorear el desempeño de tu empresa después de la implementación.

Desde los puntos de mejora planteados, serán implementados y monitoreados para verificar su eficiencia.

Tomado de: https://www.sydle.com/

 

CÓMO EVALUAR SU ORGANIZACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?

Saber en qué estado nos encontramos para determinar el gap con los objetivos establecidos y con ello poder determinar que necesitamos para recorrer ese camino.

La Transformación Digital es una gran oportunidad para conseguir nuevas ventajas competitivas que nos permitan avanzar en un mercado cada vez más globalizado y digitalizado. Esto solo se conseguirá si la organización cambia su cultura y estructuras para contar con la tecnología como principal aliada en la mejora del desempeño, el aumento del alcance y la consecución de mejores resultados.

Claves para la Transformación Digital

Para que el proceso de Transformación Digital sea exitoso será necesario cumplir con una serie de claves:

• Implicación absoluta y convencimiento de la dirección de la organización: Los líderes de la organización son la guía de los demás, el ejemplo a seguir y quienes, con su actitud y comportamientos sientan las bases de la actitud y comportamientos de quienes forman parte de sus equipos. Si ellos no están convencidos y no apoyan el proceso de Transformación Digital de forma incuestionable, el resto de la organización tampoco lo hará y será imposible dar cumplimiento al resto de claves.
• Participación e implicación de todo el equipo humano: Una vez los líderes están convencidos y guían el proceso, todos los integrantes de la organización deben conocerlo, compartirlo y ayudar en su consecución en la medida en la que afecte a sus propias áreas de operación y aquellas con las que se relacionan. Con la implicación no solo apoyarán su consecución si no que llegarán a verlo como una oportunidad de desarrollo personal y profesional ya que adquirirán competencias que de otro modo serían inalcanzables.
• Cambio cultural profundo: Conseguida la implicación de las personas será más sencillo una de las claves más difíciles de conseguir para abordar con éxito la Transformación Digital, el cambio de cultura organizativa. Las reglas del juego cambiarán en la organización y ya no será admitida una cultura organizacional mediocre en la que simplemente uno haga lo que debe. Gracias a la Transformación Digital será más sencillo que cada persona conozca sus resultados, lo que aporta, cómo mejorar en su área y en aquellas con las que está relacionado.
• Disponer de los recursos adecuados en el momento adecuado: A pesar de que el departamento de TI sea quien más tenga que decir en el proceso, estos deben contar con los medios adecuados, no solo tecnológicos, también en personas. Disponer de los perfiles correctos en cada momento será clave para avanzar en la buena dirección, evitar tener que dar pasos atrás y con todo ello maximizar la inversión realizada en la Transformación Digital.
• Medir, medir, y volver a medir: El proceso de Transformación Digital no es barato, suele requerir gran esfuerzo e inversión, tanto en tecnología como en horas hombre. Para evitar desperdicios y llegar a los objetivos será imprescindible un gran control sobre el proyecto y los resultados que se van consiguiendo.

Evaluar el estado de Transformación Digital en función a las claves para su consecución

Para conocer el estado en el que nos encontramos y con ello la capacidad que tenemos para abordar la Transformación Digital de la organización será necesario determinar en qué punto se encuentra la organización. Para esta evaluación se deberá analizar de forma profunda las siguientes áreas:

Cultura organizacional

Deberemos determinar cómo de alineada está la organización en su conjunto con valores como la transparencia, la colaboración, diversidad, flexibilidad, pasión o innovación. Cuanto mayor sea el alineamiento con estos valores más sencillo será abordar el cambio.

Sistemas de comunicación

¿Cómo es la comunicación entre los colaboradores? ¿Se cuenta con redes sociales internas y se utilizan de forma frecuente? ¿Cómo se comparte el conocimiento?. Teniendo en cuenta que la comunicación será clave para llevar la Transformación Digital por buen camino, cuanto mejor, más completa y transversal sea la comunicación más fácil será alcanzar los objetivos.

Entornos de trabajo

¿Son flexibles los entornos de trabajo? ¿Se promueve la flexibilidad horaria, entornos colaborativos y la toma de decisiones consensuadas? ¿Qué nivel de motivación existe?. El cambio cultural está muy ligado al entorno de trabajo y al liderazgo de la organización. A más flexibilidad, empoderamiento, implicación y motivación, más fácil será el proceso.

Agilidad organizativa

¿Nos resulta fácil cambiar procesos y adaptarnos a los cambios? ¿Las estructuras son rígidas y burocráticas o son flexibles y ágiles? Cuanto más sencillo resulte aplicar cambios en la organización más fácil será avanzar en el proceso. Para ello es de extrema utilidad trabajar con sistemas como OKR, Kanban o metodologías Lean.

Responsable de Transformación Digital

Esta pregunta es sencilla. Si no existe una figura responsable del cambio el proyecto no llegará ni siquiera a terminar de plantearse. Esta persona debe contar con una serie de competencias y capacidades muy concretas, de modo que, el proceso de selección será clave.

Grado de integración de tecnologías móviles

En la Transformación Digital el uso del móvil, la conectividad y con ello la multicanalidad son esenciales. A mayor introducción de la tecnología móvil (desde redes sociales a otras aplicaciones de organización y gestión) más fácil será el avance del proyecto.

Empleo de nuevas tecnologías y herramientas en cada área

En este punto será necesario identificar si en las distintas áreas se utilizan herramientas digitales, se analizan fuentes de datos, se integran sistemas de medición o por el contrario se realiza una gestión más manual. Nos referimos al uso de herramientas digitales para recruiting, CRM, analítica de datos, CRM o automatizaciones de marketing y comunicación (tanto externa como interna).

Con esta evaluación podremos hacernos una idea del estado de Transformación Digital con el que cuenta la organización y qué necesitaremos para alcanzar los objetivos planificados.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO CREAR UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

La transformación digital en las organizaciones requiere una correcta planificación, realista y enfocada a objetivos para que tenga posibilidades de llegar a completarse.

Para completar la adaptación a las últimas tendencias del mercado y poder llegar a ser sostenibles en el tiempo, todas las organizaciones deben acometer un proceso de transformación digital. Gracias a esto serán capaces de sacar rendimiento de las oportunidades, reducir el impacto de las posibles amenazas y ser mucho más eficientes.

Alcanzar los objetivos de transformación digital no es algo que se consiga de la noche a la mañana ni que salga de una idea en una reunión. Como su nombre indica, implica una transformación de la organización y por tanto, se hace necesario un plan completo de transformación digital.

¿Qué es un Plan de Transformación Digital?

El plan de Transformación Digital es documento que guiará a la organización en el camino al éxito para alcanzar sus objetivos en los próximos años. Se trata, por tanto, de algo que impacta directamente en la estrategia a medio y largo plazo de la organización y debe contar con todo el compromiso de la dirección y mandos intermedios.

¿Cómo crear un Plan de Transformación Digital?

La creación de un Plan de Transformación Digital debe pasar por un proceso muy similar al de la creación de un plan estratégico. Se han de seguir una serie de etapas y alcanzar metas en cada una de ellas para llegar a obtener el camino hacia el éxito.

Etapa 1: Análisis

La etapa de análisis será fundamental para conseguir nuestro plan de transformación digital. Gracias a un análisis minucioso obtendremos la foto actual de la organización en cuestión de digitalización y, por tanto, el punto de partida.

En esta etapa deberemos:

• Elaborar un informe del estado actual de la organización respecto al estado de transformación digital. En este informe se deberán contemplar la organización, las personas que componen cada área, los procesos, herramientas que se utilizan o entradas y salidas de procesos entre otras. Con ello se pretende obtener un conocimiento detallado al tiempo que global que sirva de base para trabajar.
• Detectar fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades para cada área, especialmente aquellas en las que más impacto pueda tener la transformación digital. Gracias a este análisis DAFO podremos hacernos una idea del esfuerzo que supondrá acometer la transformación digital y si tenemos, por ejemplo, que falsear el grado de complejidad de las nuevas tecnologías a implementar.

Etapa 2: Planificación

Con el análisis inicial es hora de determinar hasta dónde deseamos llegar gracias a la transformación digital, establecer los objetivos y decidir cómo vamos a llegar hasta ellos.

En esta segunda etapa necesitaremos:

• Establecer objetivos. Estos objetivos de transformación digital deben ser cuantificables, medibles y específicos. Como buenos objetivos han de estar acotados en el tiempo y contar con responsables e hitos.
• Establecer acciones para cada objetivo. Esto no debe confundirse con tomarlos como aislados. Cada objetivo ha de contar con acciones asociadas aunque una acción pueda impactar a la vez en varios objetivos de transformación digital.
• Elaborar un calendario para la ejecución de las acciones. En este punto es fundamental asegurarse de que sea realista. Con proyectos de esta magnitud suele pasar que no se tienen en cuenta las interrelaciones entre procesos o la temporalidad de los cambios no se ajusta con una previsión realista de recursos y, como consecuencia, comienzan los retrasos, aplazamientos, implementaciones parciales y abandonos a medio camino por frustración.

Etapa 3: Pasar a la acción

Llega la hora del gran reto, poner en marcha lo planificado y asegurarse de que no se producen desviaciones o de que estas no afecten al objetivo final.

Es aquí donde las organizaciones comienzan a notar que el papel lo soporta todo y que la realidad tiene barreras y frenos a la transformación digital que deberemos superar si queremos llegar a buen puerto.

Para conseguirlo deberemos:

• Poner en marcha un sistema de medición. Si no tomas medidas y controlar que la implementación se está ejecutando según lo establecido de forma minuciosa comenzarán a aparecer desviaciones y con ello diferencias entre los resultados.
• Establecer responsables y mantenerlos alineados con los objetivos. En este punto será de especial importancia la implicación de todos los responsables de proceso, mandos intermedios y alta dirección, además de contar con la figura del responsable de transformación digital.
• Reclutar los talentos necesarios. Teniendo en cuenta que los perfiles tecnológicos serán los más predominantes para abordar los nuevos procesos, es más que posible que se deba formar al equipo y realizar una selección de personal acorde a los nuevos requerimientos.

A lo largo de todo este proceso será clave, además, contar con los partners adecuados que nos ayuden y guíen con las mejores prácticas fruto de la experiencia. Su apoyo será clave, no solo a nivel tecnológico si no a nivel de consultoría si queremos alcanzar los resultados esperados.

Serán muchas y variadas las tecnologías que deberá implementar y no se puede ser un experto en todas ellas, de ahí que la figura del partner, experto en ciertas áreas, sea un factor diferencial entre un proyecto que alcanza el éxito y uno que fracasa.

Tomado de: https://www.isotools.org/

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: IMPACTOS Y RETOS PARA LAS ORGANIZACIONES

Los últimos años han supuesto un acelerante para las organizaciones, que han visto cómo la "Transformación Digital", en mayor o menor medida, se convertía en algo imprescindible para la supervivencia de la empresa. 

En este sentido, la Transformación Digital ya no es una opción para las organizaciones. 

Las organizaciones han tenido que adaptarse rápidamente a la nueva situación, sin embargo, no todas han obtenido el resultado esperado. Mientras algunas organizaciones han visto incrementados sus ingresos, obtenido nuevas oportunidades de mercado y han fortalecido su posición competitiva, otras han sido superadas y por tanto han perdido cuota de mercado o incluso han tenido que cerrar.

¿Qué impactos han obtenido aquellas que implementan procesos de transformación digital con éxito? ¿Qué ha causado que otras, por mucha inversión y esfuerzo, no consigan los resultados esperados?

Impactos de la Transformación Digital en las organizaciones

Aquellas organizaciones que han conseguido implementar satisfactoriamente, en mayor o menor profundidad, transformación digital en sus procesos, han obtenido resultados más allá de la supervivencia. Han conseguido nuevas oportunidades y mejoras de calado tanto internas como externas.

• Reducción de costos en Tecnologías de la Información: La contratación de servicios cloud en lugar de contar con instalaciones ya aporta gran cantidad de beneficios. No solo por la reducción de costos, que es evidente, también se producen mejoras en otras áreas. Entre ellas, la estandarización, la estabilidad de los servicios, la disponibilidad de actualizaciones, accesibilidad de la información y documentación o la reducción de reprocesos por no contar con la información actualizada entre otros.
• Mejora de la productividad: En ocasiones no somos conscientes de la cantidad de tiempo que se emplea en procesos manuales o soportados por documentos físicos. Esto supone un gran perjuicio a la organización tanto en costos de horas hombre como en costos directos de papel, impresiones o almacenamiento físico de archivos.
• Nuevas oportunidades de negocio: Gracias a la transformación digital muchas organizaciones han comenzado a comercializar online sus productos, acceder a clientes potenciales fuera de su zona habitual de influencia e incluso entrar en mercados extranjeros. Este impacto se ha visto reforzado por el cambio en los comportamientos del consumidor, que durante los últimos dos años ha variado sus hábitos de consumo. Los clientes potenciales (la demanda) también han sufrido su propia transformación digital.
• Mejora de la experiencia del cliente: Los clientes cada vez reclaman servicios y atención más ágil, rápida y eficaz, tendiendo a abandonar a las organizaciones que no son capaces de darles una respuesta, sí no inmediata en cuestión de horas, independientemente de donde esté ubicada. Gracias a la adopción de las nuevas tecnologías las organizaciones han sido capaces de mejorar en gran medida la disponibilidad de sus servicios de atención al cliente y asesoría comercial.
• Mejora de la satisfacción del equipo humano: Está claro que cada persona ha aceptado el teletrabajo y la 'semipresencialidad' con mayor o menor agrado, pero todas coinciden en que han visto mejorada la calidad de vida, la conciliación familiar y la productividad. Por supuesto esto depende de las condiciones de vida y circunstancia de cada persona, pero, en líneas generales y en base a la información recogida en los múltiples estudios que se han publicado en el último año, la satisfacción de los equipos se ha visto mejorada.

Estos impactos positivos son solo el principio. Con el aumento de la productividad, las oportunidades, la satisfacción y la reducción de costos la organización entrará en una dinámica de crecimiento de la que derivarán nuevas oportunidades de mejora. Todo ello si es bien gestionada y si cuenta con unos objetivos y estrategias clara y bien definidas para su consecución

Comencemos por el principio. La Transformación Digital no se consigue de forma aislada.

La Transformación digital requiere un cambio profundo en la cultura organizacional, de ahí que precisamente las organizaciones más jóvenes han sido las que mejores resultados han obtenido. La razón es sencilla, estas organizaciones contaban con menos frenos para adoptar las nuevas tecnologías, y menos estructura para adaptar procesos y procedimientos. Además, para la transformación digital, la juventud suele ser una ventaja ya que este tipo de perfiles se adaptan mejor al cambio y ya tienen hábitos relacionados con las tecnologías que se implementarán en el proceso de transformación digital.

Para la transformación digital se necesita un entorno orientado a la innovación y las nuevas tecnologías, así como una cultura organizacional que permita dicha innovación, que fomente la participación y premie la iniciativa orientada hacia objetivos concretos.

Cualquier organización puede comenzar un proceso de transformación digital, invertir en consultoría, tecnología y capacitación. Estos cambios no se asentarán si, antes y durante este proceso de transformación digital, no se hace un esfuerzo para el cambio de la cultura organizacional. Ello implica todo el conjunto de creencias, valores y principios que dan carácter propio a la organización y que sus trabajadores tienen interiorizados. Es aquí donde está el secreto de que un proceso de transformación digital llegue a buen puerto, en las personas.

Debemos tener en cuenta que la transformación digital no consiste solo en la adquisición de tecnología. Consiste en un cambio profundo de la organización que pasará por el replanteamiento de la práctica totalidad de los procesos en todas las áreas y en los que todas las personas están implicadas. Si estas personas no aportan y no se suman a estos nuevos procesos, difícilmente se podrán obtener resultados satisfactorios.

Pero esta no es la única barrera que podemos encontrar.

Barreras para la transformación digital

Aunque la mayoría de barreras que vamos a ver se derivan precisamente de las personas, cada una se debe afrontar de forma distinta:

Resistencia al cambio y miedo ante el riesgo

Puede parecer algo natural. La mayoría de las personas buscan la estabilidad en su entorno familiar y laboral, de ahí que ante un cambio evidente e inevitable se produzca rechazo, miedo e incluso lucha.

En función del puesto en el que se produzca esta resistencia al cambio, las consecuencias serán de mayor o menor calado. Si se trata de un puesto de dirección, por bajo que sea el nivel, inevitablemente causará que la transformación digital de su área no sea ni fácil ni rápida.

Para afrontar la resistencia es fundamental la comunicación interna con transparencia y claridad, así como un liderazgo firme y capaz de desarrollar a las personas.

Falta de las competencias adecuadas en la organización

En organizaciones muy asentadas y acomodadas en su mercado es habitual descubrir que muy pocas personas en la organización cuentan con las competencias tecnológicas mínimas para afrontar el cambio, y menos aún para impulsarlo.

La transformación digital implica a toda la organización, no solo al área de TI. No es suficiente contar con un muy buen perfil tecnológico o un partner cualificado. Será necesario que todas las personas implicadas en el cambio adquieran las competencias mínimas necesarias, y para ello las capacitaciones y el seguimiento serán fundamentales.

Estas capacitaciones, a su vez, ayudarán al proceso de cambio de la cultura organizacional que comentábamos.

Obviamente, en cualquier caso, será necesario contar con perfiles impulsores del cambio que, además, tengan las competencias tecnológicas necesarias para liderar la transformación digital.

Liderazgo insuficiente

Para un proceso de transformación digital completo la organización deberá contar con el compromiso total de la dirección y los mandos intermedios. Además del compromiso, ante un cambio tan profundo, los mandos intermedios no solo deben ser capaces de organizar el trabajo diario, deben ser capaces de liderar y orientar a cada integrante del equipo en su desarrollo personal y profesional.

Seguridad de la información

Suele ser uno de los principales frenos ante un proceso de transformación digital: las dudas y el miedo respecto a la seguridad. Y se trata además de uno de los puntos más sencillos de resolver. De hecho, al contar con servicios en la nube, parte de la responsabilidad en lo que respecta a la seguridad de la información, se transmite al partner seleccionado, lo cual libera recursos para mejorar aquellas áreas más cercanas a la organización.

Complejidad en los Sistemas anteriores

Si la organización ya inició un proceso de digitalización anterior es posible que cuente con sistemas de la información obsoletos o con poca capacidad de crecimiento, pudiendo contar con gran cantidad de aplicaciones y datos en múltiples plataformas con las que se opera de forma precaria.

El proceso de migración no es fácil ni sencillo, pero para ello existen profesionales especializados y con amplia experiencia. Debes asegurarte de que el nuevo partner sea capaz de darte una solución adecuada.

Presupuesto

No podía faltar. El presupuesto siempre es un problema para cualquier organización con recursos limitados, pero esto no tiene por qué ser así. 

La transformación digital no es un costo, es una inversión que debe tener un retorno, y este retorno es lo que se debe tener en cuenta a la hora de acometer el proyecto. Una vez la organización tenga en cuenta el ahorro en tiempo, recursos materiales, recursos humanos, reprocesos, costos de oportunidad y las oportunidades que puede generar con la transformación digital, se podrá calcular un retorno de la inversión. Con ello el área financiera podrá realizar las gestiones necesarias para que la organización crezca al ritmo que demanda el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org/