viernes, 13 de abril de 2018

LA CALIBRACIÓN EN LA NUEVA ISO 9001:2015

Uno de los requisitos con mayor número de no conformidades en auditorías externas e internas es el que tiene que ver con equipos de medición. 
Las causas son de diferente índole pero podemos sintetizarlas en:
  • Creencia en que los equipos de medición no se deterioran con el tiempo
  • Desconocimiento de conceptos metrológicos: palabras como exactitud, precisión, incertidumbre, tolerancia, calibración, verificación, ajuste, entre otras se confunden.
  • Falta de planificación de tiempo para realizar la confirmación metrológica
  • Poca oferta de proveedores calificados en metrología o muy costosa.
  • Formas de registro complejas o insuficientes.

Iniciemos el análisis presentando cómo viene evolucionado la norma:

Lo primero que queremos destacar es que la norma viene cambiando la palabra equipos a dispositivos en sus diferentes versiones, esto se fundamenta en la paridad producto (tangible) y servicio (intangible). Desde la versión 2000, que fue ideada para que un mayor número de empresas de servicios usaran el modelo ISO 9001, se busca controlar los mecanismos de medición de un servicio, como ejemplo clásico tenemos una encuesta de satisfacción que debe ser revisada para controlar su pertinencia e idoneidad.

El concepto de dispositivo ha sido muy amplio y esto ha traído posibles interpretaciones, que generan polémicas en las auditorias.


En el 2008 la norma volvió a su palabra original de equipo, aclarando que para dicha versión la palabra producto, incluía la palabra servicio. Es más entender la aplicación del requisito a un equipo que mide un producto que a un dispositivo que mide un servicio. Pero desde el punto de vista del control, puede ser más fácil controlar un dispositivo que un equipo, por la problemática que describimos inicialmente.


La nueva versión da un paso más: cambia la palabra equipo (y no vuelve a la anterior: dispositivo) sino que usa la palabra RECURSO, buscando mayor amplitud, pero enmarcada en la satisfacción del cliente y de las partes interesadas. Dentro del PHVA que fundamenta la norma, la Verificación es un pilar. Para hacer una adecuada verificación se usa la medición: poner la lupa sobre la medición y la forma de hacerla, buscando resultado acordes con la realidad, es vital para la toma de decisiones, tano de conformidad como de mejoramiento.

Lo segundo, en su primera versión la norma inicia con un requisito taxativo de calibración en 1987 y va migrando a que se valore cuándo en necesario aplicarlo, además, empieza a establecer como alternativa la verificación metrológica o ambos: calibrar y verificar.


El Vocabulario Metrológico Internacional VIM (3a edición 2012), define:

calibración: operación que bajo condiciones especificadas establece, en una primera etapa, una relación entre los valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los patrones de medida, y las correspondientes indicaciones con sus incertidumbres asociadas y, en una segunda etapa, utiliza esta información para establecer una relación que permita obtener un resultado de medida a partir de una indicación.
verificación: aportación de evidencia objetiva de que un elemento dado satisface los requisitos especificados. 

NOTA 1 Cuando sea necesario, es conveniente tener en cuenta la incertidumbre de medida.
NOTA 2 El elemento puede ser, por ejemplo, un proceso, un procedimiento de medida, un material, un
compuesto o un sistema de medida.
NOTA 3 Los requisitos especificados pueden ser, por ejemplo, las especificaciones del fabricante.
NOTA 4 En metrología legal, la verificación, tal como la define el VIML, y en general en la evaluación
de la conformidad, puede conllevar el examen, marcado o emisión de un certificado de verificación de
un sistema de medida.
NOTA 5 No debe confundirse la verificación con la calibración*. No toda verificación es una
validación.

Tomado de: https://www.prismaconsultoria.com

3 TÉCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS


En el artículo de hoy, continuaremos analizando aspectos relacionados con la estrategia empresarial y el modelo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. 
Concretamente, ofreceremos algunas técnicas útiles para formular, evaluar y seleccionar las mejores estrategias para la organización. Para contar con una base sobre qué es estrategia y conocer más a fondo sus orígenes, recomendamos la siguiente lectura: Orígenes de la estrategia empresarial.

Para definir la estrategia existen una serie de técnicas que se utilizan habitualmente. Estos métodos establecen cómo llevar a cabo su formulación o cómo evaluarla. Además, identifican cuál puede la ser estrategia con más posibilidades de éxito en cada caso.

Sin embargo, es imposible tener la certeza absoluta sobre qué estrategia emplear, aun aplicando la mejor de las técnicas. En el momento de poner en marcha la definición estratégica pueden surgir muchas adversidades que dificulten su ejecución, por tanto, una buena técnica no garantiza al 100% el éxito. Sencillamente, lo que se planea puede no materializarse por diversos factores que se escapan a nuestro control: cambios en el entorno, en el mercado, etc.

¿Por qué es importante el estudio y la selección de la estrategia?

Cuando una organización se decanta por determinadas estrategias, estas deben contemplar un equilibrio entre estas y los objetivos. Las estrategias deben verse como una forma de evolucionar desde un punto inicial a un punto deseado. Estas deben constituir una herramienta para trazar los caminos que llevan a dichos puntos.

Nos encontramos ante, al menos, dos tipos diferenciados de objetivos o metas:
  • Las metas que las organizaciones desean alcanzar según las prioridades corporativas.
  • Por otro lado, los objetivos alcanzables en función del medio en el que se desarrolla la organización. 
Estos, a su vez, también se dividen en dos tipos:
  • El contexto externo de la organización.
  • El entorno interno de la misma.
El papel de un buen líder de la estrategia consiste, entre otras funciones, en saber identificar los distintos tipos de objetivos. Cuáles son los que pertenecen al ámbito de metas corporativas y cuáles son alcanzables derivándose del contexto.

3 Técnicas para el estudio y la elección de la estrategia

Es aconsejable saber identificar cuáles son las estrategias que se encuentran implementadas antes de proceder a seleccionar nuevas estrategias, obviamente, para saber si se ha de continuar en la misma línea o se precisan cambios sustanciales.

Estas técnicas se aplican a todo tipo de empresas, aunque es necesario puntualizar que los líderes de estrategia experimentados no siempre precisan de técnicas sistematizadas para alcanzar las metas.

Todas las técnicas tienen un mismo punto de partida: conocer la situación competitiva de la empresa para partir de una base que permita realizar una selección apropiada.

Técnica FODA: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Puede ser la técnica más extendida. También se conoce como SWOT, que son las siglas de los términos anteriormente mencionados en inglés. La idea es sencilla, se colocan en una matriz estas dualidades:
  • Oportunidades/amenazas
  • Fortalezas/debilidades
De las posibles combinaciones entre estos conceptos surgen estrategias. La matriz FODA se puede aplicar a todos los niveles de la organización. Es importante no perder de vista en qué nivel se aplica para tener en cuenta las particularidades de cada nivel.

Técnica BCG: Matriz del Boston Consulting Group

Esta tecnica fue diseñada por la consultora privada anterioremente indicada. Es comunmente usada por empresas pertenecientes a alguna industria y permite saber la situación de la organización en el mercado tomando en cuenta dos variantes:
  • La tasa de crecimiento de la industria
  • La posición relativa del mercado
Visualmente se presenta como una matriz de cuatro celdas.

Técnica PE y EA: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

Se trata de un esquema que consta de dos ejes cruzados perpendiculares, en la que se refleja la posición de la organización respecto a una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva.

En futuros artículos explicaremos con más detalle estas técnicas con ejemplos prácticos.


IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org

PLANES ESTRATÉGICOS QUE NO FUNCIONAN, ¿QUÉ HACER?


El fracaso de la planificación estratégica se debe a múltiples aspectos y variables, que combinados y potenciados conducen a una frustración repetitiva y desmoralizante en las organizaciones. Resulta esencial alejarse de los mismos o nuevos errores. Entonces, ¿qué hacer?
A continuación una lista de aspectos a verificar que se consumen en el proceso de definición de la estrategia y que resultan esenciales para que éste proceso sea realmente exitoso.


1. Empezar por el principio. ¿Qué es la Estrategia?

La estrategia está íntimamente relacionada con con el éxito o victoria en un ambiente o entorno competitivo. A la estrategia se le atribuye el logro o no de un desempeño superior frente a los rivales, por ello es fundamental dotar a la organización de pensamiento estratégico para competir y ganar. Finalmente la estrategia es un producto intelectual, rico en análisis, reflexiones, deliberación y que sólo toma valor cuando se toman decisiones estratégicas.

2. Entonces, ¿Cómo se planea la estrategia?

La “planeación estratégica” busca definir e instalar en la organización capacidades y habilidades que la conduzca a un desempeño superior en el mercado. El pensamiento estrategico ayuda a las compañias a enfocar el negocio mediante la definición y el ajuste permanente de su propuesta de valor, que se traduce en productos y/o servicios de gran innovacio´n, altamente deseados o requeridos por el mercado, donde su disen~o y comercializacio´n esta´n orientados completamente al cliente y que ellos, los clientes, realmente los aprecian y valoran.

Bajo tales circunstancias, una estrategia fundamentalmente consiste en tomar un conjunto de decisiones y renunciar a otras mas, que garanticen el logro de superioridad y dominancia de la organización en el favoritismo de los clientes. Para ello, la estrategia es una necesidad que no se satisface, es decir que es proceso continuo, en el que se toman buenas decisiones para preferir objetivos futuristas y por tanto se asignan esfuerzos, recursos e inversiones para lograrlo.

3. Los estrategas: Responsables de la decisiones estratégicas.

Sin lugar a dudas los miembros del comité de dirección y la junta directiva de la compañía son los encargados de producir las decisiones estratégicas, ya que allí es donde se define el futuro de la organización. Los estrategas de la organización deben ser perceptivos del pensamiento colectivo, prestos a analizar opciones y alternativas nunca antes contempladas, con amplia capacidad de análisis, lucidez y observación profunda.

Este colectivo de “pensadores” debe estar a la altura de incentivar, facilitar y sostener conversaciones serias, profundas, transformadoras y relevantes sobre el futuro de la empresa y la industria, para ello deben ser creativos, contar con el conocimiento del negocio, el mercado, el entorno y contar con equipos que tengan la talla y envergadura para lograr los objetivos trazados. Resulta esencial que haya consenso entre la alta dirección y la junta directiva respecto de expectativas y visión de la empresa, porque si tal no se cumple, finalmente una cosa es la que se piensa y planea, y otra distinta la que se termina ejecutando, si es que se ejecuta.

4. Deliberar con información útil, relevante y valiosa.

La planeación de la estrategia solo se produce mediante el proceso de deliberación informada de las alternativas existentes, en otras palabras, discutir y debatir a profundidad antes de tomar una decisión considerando en detalle los pros, contras, hechos, circunstancias y motivaciones por los que se toma o no tal o cual decisión. En términos prácticos, el corazón de la planeación estratégica es la obtención de conclusiones no obvias, que se generan a partir de procesos analiticos, no especulativos, colaborativos, serios y profundos respecto de los escenarios a contemplar, incorporando agentes externos no predecibles como el azar o hechos difícilmente estimables.

5. Definiendo la estrategia de la estrategia.

La estrategia necesita una estrategia que ayude a la organización a ubicarse una posición favorita en el mercado. Hay estrategias que carecen de estrategia, es decir, juegan pero no compiten. El objetivo final de una estrategia es lograr un objetivo de superioridad frente a otros, para ello, es esencial definir el “i want to be”. 

Los pensadores de la organización podrán encontrar un método o combinación de métodos que les conduzca a lograr dicho objetivo de preferencia. Dentro de la opciones para elegir o combinar están:

Ser el grande: Mercados maduros, estables y predecibles, casi nula la diferenciación de jugadores, reglas establecidas y de difícil disrupción, modelos de negocio homogéneos y de márgenes muy pequeños.
  • Ser el rápido: Mercados altamente dinámicos e impredecibles, de alta incertidumbre, planificación de corto plazo, alta experimentación de la competencia, ventajas de corta duración, alta volatilidad en la demanda, iteraciones de supervivencia rápidas y eficaces.
  • Ser el primero: No hay mercado, se crea. Al ser primero es el grande y tiene ventaja sobre potenciales rivales. Crea estándares de industria. Determina la dirección de un mercado.
  • Ser el orquestador: Mercados altamente fragmentados. Es el coordinador de los jugadores y su propia fuerza es la fuerza de los integrantes. Es hábil incluyendo y generando sinergias pero no controla. Capacidad para crear verdadero compromiso de terceros.
  • Ser viable: Mercados ampliamente hostiles, búsqueda permanente de supervivencia. Crecer es muy costoso. El entorno es una amenaza. La supervivencia de largo plazo es incierta. Retos de austeridad y economía son solicitados en altas dosis.
  • Ser ambidiestro: Capacidad para aplicar múltiples enfoques estratégicos ya sea simultánea o sucesivamente, ya que muchas empresas operan en más de un entorno estratégico a la vez. La combinación depende de la diversidad y dinamismo del entorno. Empresas con dispersión geográfica extensa que experimenta fuerzas de mercado diferentes y diversas.
Continuamos con la lista de aspectos a verificar que se consumen en el proceso de definición de la estrategia y que resultan esenciales para que éste proceso sea realmente exitoso.

6. Ahora si, a producir las decisiones estratégicas.

La correcta producción de decisiones debe consumir hechos, problemas, contexto y alternativas. Las decisiones a producirse deben estar enfocadas en gobernar tres acciones fundamentales: Crear, crecer y cambiar, sobre los diferentes aspectos que impactan los eslabones de creación y captura de valor de los clientes y la generación de ventajas competitivas. Ese conjunto de decisiones trenzadas inteligentemente y con muchísimo sentido común, constituyen una estrategia, que por definición debe ser antetodo ágil y eficiente. Cualquier actividad que no conduzca al cumplimiento del “i want to be” se considera como desperdicio y debe ser eliminada.

El primer sabotaje de la estrategia es desconectarla del día a día de la organización y evitar que sea el trabajo diario de todos los colaboradores. Todas las decisiones deben impactar en las operaciones diarias y el líder es el llamado a que las diversas dependencias la apropien e incorporen, de lo contrario, cualquier esfuerzo que no impulse cambios reales en la cultura y la estructura termina generando frustración, desmoralización y desmotivación.

7. Muchísimo liderazgo.

Lograr que una estrategia se cumpla requiere altísimas dosis de liderazgo de alta calidad. Comunicar y hacer vivir la estrategia lo es todo. Cuando la estrategia no permea la cultura ni los diálogos diarios, ésta se queda en documentos ineficientes o interesantes iniciativas corporativas. Es por ello que los líderes deben propender por colocar permanentemente en la agenda el “i want to be” elegido. Es fundamental que el líder de la organización conserve el buen hábito y costumbre de promover y facilitar la conversación sobre lo estratégico, refrescando los retos, desafíos, compromisos y responsabilidad sobre los mismos.

8. Implementar ciclo de refinación: Crear, medir, aprender.

La estrategia debe estar diseñada para facilitar el ensayo, permitir corregir errores y rectificar aciertos, esta constante revisión facilita comprobar los supuestos sobre los que se partió. No se espera que en un primer intento todo sea perfecto, sino que después de diseñar experimentos y probar iniciativas, se permita corregir y volver a probar refinamiento bajo un ciclo de crear mejoras, medirlas y producir conocimiento que facilite aprender aún más, de manera que se cree conocimiento estratégico organizacional. Los órganos de dirección deben contar con instrumentación que permita medir el cumplimiento de la estrategia y promover una cultura de la rendición de cuentas frente a cumplimiento de los objetivos propuestos.

9. Tres elementos: Compromiso, compromiso y compromiso

La implementación de las acciones estratégicas resulta una condición de alta criticidad, porque cuando los órganos de dirección al finalizar una primera versión, cambian de contexto y se orientan en administrar el día a día o el problema de moda, pierden el interés de seguimiento a lo importante para concentrarse en lo urgente. Resulta esencial mantener el compromiso y concentración sobre lo estratégico y conservar la dinámica de discusión y seguimiento a la estrategia de manera continua y permanente. Se requiere de orden, disciplina y sentido de prioridad.

Obviamente, tener un plan que contiene una estratégia no conlleva automáticamente a que la organización vaya a tener asegurada una superioridad en el mercado, pero está claro que tendrá más posibilidades de alcanzarlos frente a otra que no lo tenga definido, o lo que es lo mismo, “es una condición necesaria, pero no suficiente”.

Por Oliverio González

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.


Tomado de: http://www.dinero.com/