viernes, 28 de junio de 2019

PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS SEGÚN ISO 9001

La producción y prestación de servicios según ISO 9001 es una cuestión clave para asegurar la calidad y se aborda en la cláusula 8.5 de la norma. 

Se trata de un requisito ya presente en la revisión de 2008, en concreto en su punto 7.5.2 y figura de nuevo con algunas variaciones en la revisión de 2015.

La gestión de la producción y prestación de servicios según ISO 9001 

La producción y prestación de servicios según ISO 9001 requiere que la organización controle la manera en que se producen los bienes y se prestan los servicios. Así, se deben buscar y registrar pruebas de que existe esta gestión, asegurando que:
  • La información documentada que define las características del producto o servicio está disponible.
  • La información documentada que define las actividades que deben realizarse para producir el bien o prestar el servicioespecifica los resultados que se esperan obtener y está disponible.
  • El monitoreo y la revisión se realizan en los puntos apropiados del proceso de producción para garantizar que el proceso y sus resultados cumplen con los criterios de aceptación de la organización.
  • El entorno de proceso y la infraestructura son adecuados.
  • Se dispone de los recursos adecuados para asegurar el monitoreo y la medición.
  • El personal es competente y, cuando es necesario, debidamente cualificado.
  • Los procesos se validan inicialmente y luego se vuelven a evaluar periódicamente.
  • Se implementan las actividades de liberación, entrega y post-entrega de productos y servicios correctamente.
Cada organización es la que determina los medios necesarios y los procesos a abordar según ISO 9001. Tal vez, la forma más práctica para explicar la interrelación de los procesos, resultado del cumplimiento de los requisitos de la cláusula 8.5, es utilizar diagramas de flujo; pero esto no excluye la necesidad incorporar una descripción textual detallada.

Tanto el diagrama de flujo como los textos aclaratorios deben considerar todos los procesos y subprocesos, actividades y procedimientos, la trazabilidad, los bienes pertenecientes a clientes y proveedores, y las actividades de entrega y post-entrega.

Las condiciones controladas en la producción y prestación de servicios según ISO 9001

Las palabras clave en el apartado de producción y prestación de servicios según ISO 9001 son “condiciones controladas”. La cláusula 8.5 determina que, la producción y prestación de servicios según ISO 9001, debe implementarse en condiciones controladas.

En este sentido, se requiere que las organizaciones identifiquen, verifiquen y protejan las propiedades de los clientes o proveedores externos provistas para su uso o incorporación en los productos y servicios suministrados.

Se señala que la propiedad de los clientes o proveedores externos puede tratarse de propiedad intelectual y datos personales, conforme a la edición de 2008 de ISO 9001. La versión de 2015 amplía el listado incluyendo también aquí los materiales, los componentes, las herramientas, los equipos y las instalaciones.

Cuando la propiedad de un cliente o proveedor externo se pierde, se destruye o se considera que no es adecuada para su uso, se requiere que la organización lo reporte al cliente o proveedor externo y conserve la información documentada del suceso.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

jueves, 27 de junio de 2019

¿CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS QUE DEBE TENER UN AUDITOR INTERNO ISO 14001?

Actualmente la auditoría interna representa un papel fundamental en relación al mantenimiento de la excelencia dentro de cualquier Sistema de Gestión Ambiental. 

Por ello resulta tan importante tener en la organización una persona encargada de esta labor.

Aquellas organizaciones que cuentan con un Sistema de Gestión Ambiental certificado en la norma ISO 14001 conocen la importancia del papel que juega el proceso de auditoría interna. La norma para el auditor interno ISO 14001 es de gran utilidad para lograr que el Sistema de Gestión Ambiental esté listo cuando llegue el momento de la auditoría interna.

En dicho proceso se dejan al descubierto las diferencias de rendimiento e incluso el incumplimiento de la legislación aplicable y de la propia norma ISO 14001. La eficiencia de la auditoría interna puede depender en cierta medida de la experiencia, el conocimiento y la atención que muestre a los detalles la persona encargada para desarrollar este puesto, es decir, el auditor interno ISO 14001. Por ello, es sumamente importante la experiencia que tenga la persona que vaya a tomar la decisión. Debe de contar con ciertos atributos o características para poder ser un buen auditor interno ISO 14001.

Auditor interno: Habilidades, competencias, calificaciones

Podemos enumerar muchas habilidades, competencias y cualificaciones que pueden ayudar a una persona a ser un auditor interno. Pero sobre todo, existen determinados atributos que son fundamentales para conseguirlo:

La capacidad formal

Independientemente de que sea proporcionado de forma externa o interna, la capacidad formal puede ayudar a ofrecer una base para llegar a ser un auditor interno efectivo. Es necesario investigar a los proveedores de formación para asegurarnos que la calidad de la formación impartida es de un nivel aceptable en la industria donde se va a desarrollar esta labor.

La educación

Aunque no es un requisito obligatorio para un puesto como el de auditor interno ISO 14001, las personas con calificaciones en algunas disciplinas pueden resultar más eficaces que otras a la hora de desempeñar trabajos o tareas como las de un auditor interno ISO 14001.

La personalidad

Como ya hemos dicho, algunas personalidades son mejores que otras para desempeñar esta tarea. Es recomendable que la figura del auditor interno ISO 14001 la desempeñe una persona de carácter agradable y con altas cualidades comunicativas. Pues este puesto requiere un continuo contacto con los trabajadores de la organización y las partes interesadas.
El conocimiento relacionado

Tener conocimiento de la norma ISO 14001 versión 2015 es fundamental para la función de auditoría interna en términos de asegurar que su Sistema de Gestión Ambiental satisface todos los elementos legislativos. El auditor interno ISO 14001 será mucho más eficiente en este elemento si además posee conocimiento del proceso interno. Así como de cada una de las entradas y salidas de la organización.
La experiencia

Es lógico pensar que la experiencia en el desarrollo de auditorías internas, en procesos de la organización en general y con elementos similares puede ayudar a que el auditor sea más eficiente.

El éxito de auditoría interna: Los aspectos prácticos

Los aspectos prácticos pueden resumirse en la combinación de todos los atributos anteriormente mencionados en la figura del auditor interno ISO 14001. Por ello, no existe ningún motivo aparente por el que una organización no vaya a beneficiarse del proceso de auditoría interna. Una combinación de conocimiento de la norma ISO 14001 versión 2015 y la atención a cada uno de los detalles siguen siendo los atributos más esenciales para garantizar la eficacia del proceso de auditoría interna.

De la auditoría interna se pueden extraer muchos puntos a mejorar que se pueden ser trasladados a la alta dirección. De esta forma se lograrán mejoras y beneficios en la organización.

Tomado de: https://www.isotools.pe

EL SISTEMA PULL Y SU CONTRIBUCIÓN A UN SISTEMA EFICAZ

El Sistema Pull es una de las herramientas esenciales utilizadas en el Sistema de Producción de Toyota y permite disminuir los desperdicios que se producen en la empresa.
Conseguir equilibrar y disminuir la producción excesiva puede convertirse en un objetivo titánico si no se dispone de las herramientas adecuadas. Y es que teniendo presente que tradicionalmente se utiliza un Sistema Push sobre una base planificada y que da como resultado un exceso de producción y la creación de un inventario con grandes cantidades de productos, cambiar esta tendencia puede ser complicado.

De esta forma, cambiar al Sistema Pull conllevará una modificación de proceso, una búsqueda de una detección eficaz de errores y una mejor gestión de inventario con una tendencia al descenso, por poner un ejemplo.

En este artículo voy a explicar brevemente los orígenes del Sistema Pull, sus características y como contribuye para la mejora del proceso de flujo continuo, la eliminación de desperdicios que veíamos en anteriores artículos y la eficacia de la empresa.

Las bases del Sistema Pull.
El Sistema Pull, junto con Kanban, permiten disminuir los desperdicios que se producen en la empresa y promueve la eficacia al detectar errores antes de que afecten al producto final.
Si tomamos como referencia la forma de actuar de los supermercados en los que se repone los distintos productos según los clientes los consumen, entenderemos el principio básico del Sistema Pull.

Se incorporó dentro del Sistema de Producción de Toyota (TPS) y tomo relevancia a raíz de que Taiichi Ohno y sus socios observaron el funcionamiento de los supermercados de los años cincuenta durante una visita fuera de Japón. Quedaron fascinados con la eficacia del sistema y buscaron una forma de adaptarlo para que eliminara los excesos de producto y el inventario que se producía utilizando el Sistema Push.

Como ya he indicado anteriormente, tradicionalmente se venía utilizando, y aún hay algunas empresas lo emplean, un sistema basada en la planificación y creación de un gran inventario. En este Sistema Push las demandas de los posibles clientes son planificados con anterioridad bajo una previsión posible que provoca órdenes de fabricación y de compra de materias primas. La fábrica actúa según esta planificación y si todo funciona según lo establecido no se generan ningún desperdicio.

Sin embargo, como los clientes no tienden a seguir lo que la empresa planifica en una oficina, nos encontramos que la fábrica ha trabajado para realizar un gran número de productos que no van a ser utilizados y se convierten en desperdicios o waste, repercutiendo negativamente en las ganancias y provocando que se necesite un gran espacio para almacenar un inventario muy amplio.

Sin embargo, si se adopta el Sistema Pull se producirá de acuerdo al gasto real o a la demanda del cliente, ya sea interno o externo, y se mejorará la eficacia del sistema de producción al unirlo con un proceso de flujo dinámico y flexible.

Para realizar la transición entre los dos sistemas, se puede optar por eliminar el almacén general para crear pequeños almacenes de materias primas adjudicados a las distintas operaciones. Cuando un empleado utilizaba una pieza esta se repone, solicitándosela al proveedor. Sin embargo, si una pieza o materia prima no se utilizaba queda en una cantidad mínima de stock de seguridad y no se repone al no ser necesario.

De esta forma no existe una sobreproducción y se dispone de un indicador directo entre lo que el cliente, ya sea otro operario de la cadena de producción como el cliente final, necesita. Además, se aportaba una mayor flexibilidad al lograr que los procesos no funcionen de una forma enquilosada, se detectan rápidamente errores o fallos debido a que no quedan ocultos al no disponer de muchas piezas de repuesto para sustituirlo y se permite un control eficaz del inventario.

Sin embargo, la idea no estaba completa ya que nos encontramos con un problema: ¿Cómo se sabe cuándo es necesario reponer una pieza cuando los almacenes disponen de unas amplias dimensiones y los proveedores que tienen que enviar estas piezas se encuentran separados de la empresa? La respuesta es utilizar las señales Kanban.

Kanban como complemento al Sistema Pull.
Controlar el inventario para disponer del número mínimo de piezas necesarias para el proceso y no caer en un desperdicio que oculte errores o fallos puede ser difícil si no se emplean unas señales entendidas por todo el personal y eso es lo que precisamente define el concepto Kanban.

La traducción literal del término Kanban es cartel, placa, tarjeta, señal, etc., aunque se puede considerar como cualquier tipo de señal. De esta forma colocar una tarjeta en un casillero para solicitar una pieza o hacer llegar un contenedor vacio es una orden sencilla y clara de que es necesario reponer esa pieza, pidiéndola al proveedor o fabricándola en otro proceso de la empresa.

También pueden emplearse señales luminosas o, en el caso de disponer de cajones que sea posible marcar, establecer un límite mínimo para que, en el caso de que se encuentre por debajo, cualquier empleado pueda efectuar el pedido.

La tarjeta Kanban básica tiene que contener la siguiente información:
  • Número de tarjeta
  • Código del producto
  • Descripción
  • Cantidad necesaria
  • Origen de la petición, localización, contenedor, instalaciones, etc.
  • Proveedor
  • Fecha
  • Observaciones

De esta forma, el Sistema Pull y Kanban se convierten en aliadas de cualquier empresa que busque la mejora, crecimiento y la reducción de fallos gracias a un cambio completo de mentalidad, filosofía, estructura y forma de realizar los distintos procesos.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

martes, 25 de junio de 2019

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS HSE EN INDUSTRIA


En este artículo les daremos algunas claves para la automatización de procesos HSE principalmente en industria. Especialmente en la pesada, en la cual, hay mayores niveles de riesgos.

También hay que decir que, es una de las industrias que mayor impacto generan en el medio ambiente, por lo que es necesaria una buena gestión en los procesos de planificación, diseño y ejecución de la actividad deben ser lo más controlado posible para evitar que las operaciones interfieran en la seguridad y salud ocupacional y el medio ambiente.

Antes de continuar leyendo, le recomendamos que visite el siguiente enlace para descubrir que una correcta gestión HSE se puede facilitar con el software adecuado.



¿Por qué enfoque a procesos HSE?

Para que se realice una gestión apropiada, todas las acciones que realice una empresa u organización, en este caso para garantizar la Seguridad y Salud, deben estar sincronizadas. Es decir, todos los departamentos o áreas deben colaborar para alcanzar unos resultados óptimos.

¿Qué debe tener un enfoque a procesos?

Lo que un buen enfoque de procesos debería tener es:
  • Mapa de interacción entre procesos.
  • Al menos una ficha de cada proceso.
  • Indicadores de buenos resultados y de desempeño.
  • Buenas herramientas para garantizar el cumplimiento.
Por desgracia, no todas las organizaciones lo cumplen, por lo que como mucho, suelen tener un diagrama de flujos en el que se representan las acciones de forma secuencial, los responsables, y las distintas herramientas, información o resultados que se presentan.

Ficha de proceso

A su mismo tiempo, la ficha de proceso debe contener:
  • Apartado descriptivo.
  • Entradas y proveedores.
  • Salidas y clientes.
  • Descripción del alcance.
  • Responsables y partes interesadas.
  • Herramientas documentos y registros.
  • Indicadores
  • Diagrama de flujos.
Procesos clave HSE


En el caso de los procesos HSE, los aspectos clave más cotidianos son:
  • Gestión del riesgo.
  • Programa de anual control operacional.
  • Inspecciones
  • Gestión de incidentes
  • Hallazgos
  • Observaciones de conducta
  • Acreditación de contratistas.
Le recomendamos que si quiere conocer los beneficios que proporciona HSE en las organizaciones visite el siguiente enlace.

Gestión del riesgo: Elemento clave de Gestión de Procesos HSE

Son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en relación con el riesgo e incluye, generalmente, la evaluación, el tratamiento, la aceptación y la comunicación de los riesgos.

Una gestión de riesgos eficaz se centra en la identificación y el tratamiento de los riesgos. Su objetivo es añadir el máximo valor sostenible a todas las actividades de la organización.

Esta gestión tiene que ser un proceso continuo y en constante desarrollo que se lleve a cabo en la aplicación de la estrategia de la organización debiendo tratar todos los riesgos que rodeen a las actividades pasadas, presentes y, sobre todo futuras de la organización.

Etapas de procesos HSE de gestión de riesgos

  • Etapa 1: Comprensión del entorno y operaciones a desarrollar.
  • Etapa 2: identificación de riesgos.
  • Etapa 3: Análisis de los riesgos.
  • Etapa 4: Evaluación de los riesgos brutos.
  • Etapa 5: Análisis adecuación controles.
  • Etapa 6: Evaluación de riesgos residuales.
  • Etapa 7: Plan de aseguramiento y mejora.
  • Etapa 8: Auditorías y seguimientos.
¿Qué debemos tener en cuenta en cada una de las etapas de procesos HSE?

Etapa 1: Comprensión del entorno

Debemos tener información relativa a:
  • Estructura organizativa del proyecto
  • Mapa de procesos
  • Características del entorno
  • Normativa aplicable
Los resultados que se deben obtener:
  • Esquema de negocio
  • Identificación de posibles riesgos
  • Políticas de gestión de riesgos
  • Programa de trabajo
Etapa 2 y 3 identificación y análisis de riesgos.

Se tienen que analizar por cada actividad, proceso o circunstancia que pueda provocar un riesgo.
  • Mediante entrevistas a responsables y a expertos
  • Investigación y documentación técnica
  • Revisión técnica de procesos
  • Inspecciones
De cada riesgo debemos identificar:
  • Nombre/descripción del riesgo
  • Posibles causas para que se cause
  • Efectos posibles
  • Controles internos establecidos
  • Cadena de responsabilidades
Etapa 4: Evaluación de los riesgos brutos

Riesgo = Probabilidad x Severidad

Puede variar la importancia del riesgo respecto al elemento al que le produce el impacto, ya que un riesgo puede desencadenar otros.

Etapa 5: Análisis adecuación controles

Es importante valorar los controles que afectan a los riesgos para poder calcular el riesgo residual. Que es el sobre el que se establecerían las propuestas del plan de acción de mejora.

Etapa 6: Evaluación de riesgos residual

Debido a que el riesgo en sí se ve afectado por la eficacia de los controles, podemos establecer barreras de distintos tipos para reducir la posibilidad del riesgo o mitigarlo.

Etapa 7: Plan de aseguramiento y mejora

Una vez que se ha calculado el riesgo residual, se puede empezar a diseñar los planes de mejora para mantener un nivel aceptable de riesgo.

Etapa 8: Auditorías y Seguimientos

Finalmente, hay que contar con mecanismos que auditen y certifiquen que los planes de mejora que se están realizando funcionan y hacen que la organización alcance sus objetivos.

Las auditorías también nos permiten corregir las acciones que tomamos para evitar los riesgos en caso de que no funcionen.


Tomado de: https://www.isotools.org

ÓRGANOS DE CONTROL PARA EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS


Los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) se crean con el principal propósito de analizar los errores así como las debilidades que se presenten en el sistema para una vez detectadas, poder comunicarlas a aquellas instancias que sean pertinentes.

Como ya conocemos, el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) persigue lograr que el riesgo operativo al que las organizaciones colombianas se exponen, pueda ser administrado de una manera eficiente. Por supuesto, alineado con las directrices de la norma internacional ISO 31000:2018.

Así pues, mediante tal administración eficiente de riesgo operativo perseguido mediante el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO), la probabilidad de suceso de eventos no previstos se verá reducido, como también lo hace los impacto de éstos.

Las organizaciones colombianas, a través de la implementación de SARO, aseguran así, un normal desarrollo de su actividad, sin que ésta se vea alterada por la presencia de incidentes en sus operaciones.

En este sentido, es de especial importancia, asegurar que el Sistema de Administración de Riesgo Operativo funciona correctamente, es por ello por lo que juega un papel clave los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO).

Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO)

De cara a poder realizar una evaluación del Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) es necesario nombrar a los correspondientes órganos responsabilizados del control de dicho sistema.

Podemos diferenciar dos categorías de órganos de control para el SARO:
  • La Revisoría Fiscal.
  • Asesoría de Control Interno o quien ejecute funciones similares
Vamos a analizar cada una de ellas a fin de ver de qué se ocupa cada cual en particular.

Revisoría Fiscal

Las principales funciones que debe ejercer el Revisor Fiscal son:
La elaboración de un reporte informando de las principales conclusiones extraídas de la evaluación realizada sobre el cumplimiento de las normas e instrucciones sobre el SARO. Este reporte se realiza al cierre de cada ejercicio contable. Va destinado al Consejo Directivo.
Dar a conocer al citado Consejo Directivo, así como al propio Director General, todas y cada una de las inconsistencias y problemas descubiertos en el Sistema de Administración de Riesgos Operativos SARO de la organización, así como los no cumplimientos de algunas de las disposiciones establecidas sobre esta esta materia.

Auditoría Interna, Asesoría de Control Interno o quien ejerza el control interno

El segundo de los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos, es el correspondiente a la dependencia interna que la propia organización cree para tal efecto.

Sus principales responsabilidades serán las siguientes:
  • Realizar una evaluación con carácter periódico que permita determinar si la organización cumple de manera efectiva con todas las etapas y los elementos del SARO. Con ello buscamos identificar las deficiencias existentes a fin de poder buscar soluciones posibles.
  • Trasmitir la información sobre los resultados obtenidos de la anterior evaluación a la correspondiente Unidad de Riesgo Operativo así como al Representante Legal de la organización.
  • Efectuar periódicamente una revisión del registro de los eventos de riesgo operativo.

Tomado de: https://www.isotools.com.co

lunes, 24 de junio de 2019

6 PREGUNTAS BÁSICAS PARA CREAR UN MODELO DE ENFOQUE BASADO EN EL RIESGO PARA ISO 9001:2015



El modelo de enfoque basado en el riesgo que incorpora la nueva ISO 9001:2015, ayuda a las organizaciones, durante la fase de planificación, a identificar todos los riesgos y oportunidades asociados con el contexto y los objetivos de la organización, analizándolos, tratándolos y monitoreándolos según el Sistema de Gestión de la Calidad.

Uno de los beneficios del modelo de enfoque basado en el riesgo, es desbloquear los riesgos ocultos que no pudieron ser identificados por la propia organización y el monitoreo de los tratamientos de riesgo actuales. No obstante, el auditor puede no identificar un riesgo significativo, o puede identificar un riesgo que no es importante, porque la evaluación del auditor depende principalmente de muestras, por lo tanto, eso implicaría un riesgo de muestreo.

El auditor interno o externo no es el único responsable de esto, el liderazgo de la organización y todos los propietarios del proceso también. Así es, como la auditoría basada en el riesgo y el modelo de enfoque basado en el riesgo van de la mano.

6 preguntas básicas para crear un modelo de enfoque basado en el riesgo para ISO 9001:2015

Las organizaciones pueden reconocer que tanto las amenazas como las oportunidades son igualmente importantes para el éxito de su negocio, pero existen dos errores que deben evitarse:
  • La amenaza ocurrió y podría haberse mitigado o evitado.
  • Una oportunidad perdida y que podría haber sido aprovechada o explotada.
Un líder de calidad debe conocer la importancia de las preguntas y el modelo de enfoque basado en el riesgo, dirigiendo el enfoque para que presente sus propias respuestas.

Una organización puede utilizar el modelo de enfoque basado en el riesgo para gestionar los riesgos de forma fluida y eficaz. Existen 6 preguntas que cualquier gerente de riesgo o especialista en calidad puede preguntarse a sí mismo o entre los equipos de trabajo.

Estas preguntas son universales porque siguen el proceso típico de administración de riesgos y la referencia en ISO 9001:2015:
  • ¿Qué pretendemos lograr?: hace referencia a las cláusulas 4.1 4.2, 6.1.1, 6.2, 0.1.
  • ¿Qué podría ocurrir que pudiera afectar nuestros objetivos / metas / resultados esperados? ¿Y cómo sería afectado?: hace referencia a las cláusulas 5.1.2, 6.1.1.
  • ¿Cuáles son los efectos más importantes?: hace referencia a la cláusula 6.1.2.
  • ¿Qué vamos a hacer con ellos? ¿Y cómo asegurarse de que esto será eficaz?: hace referencia a las cláusulas 6.1.1, 4.4.1, 5.1.2.
  • ¿Qué funcionó con nuestras acciones tomadas y cuál no funcionó? ¿Y por qué?: hace referencia a la cláusula 9.1.3.
  • ¿Qué será cambiado y qué hemos aprendido?: hace referencia a las cláusulas 10.2.1, 6.3, 7.1.6.
El uso de estas preguntas sencillas como modelo de enfoque basado en el riesgo, pueden utilizarse en cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño o industria. Así mimo, hay tres elementos principales que se deben considerar si se desea ir más allá de estas preguntas. Los tres elementos son:
  • El tamaño de su organización y su contexto.
  • La complejidad de sus procesos.
  • Las competencias de las personas que están haciendo el trabajo.
Las grandes organizaciones tendrán que entrar en un proceso detallado de gestión de riesgos para cubrir todos sus riesgos internos y externos, por lo que, pueden contratar a gerentes de riesgos, utilizar software de gestión de riesgos y crear informes de riesgo detallado.

Por otro lado, las pequeñas organizaciones pueden resolver las 6 preguntas haciendo intervalos específicos, para revisar las acciones tomadas. Estos intervalos podrían abarcar, pero no limitarse, a controles diarios de rutina, autoevaluaciones (auditorías internas), revisiones de gestión y evaluación de proveedores. Todas estas también se denominan auditorías de rendimiento o auditorías basadas en el riesgo.

Si desea ampliar información sobre el modelo de enfoque basado en el riesgo, le recomendamos nuestro Taller ISO 9001: Enfoque basado en Riesgos, a través del cual puede conocer las diversas metodologías con las que gestionar los riesgos del Sistema de Gestión de Calidad de la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

4 PASOS PARA EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS EN ISO 9001

Comprender los pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001 resulta esencial para no caer en el uso excesivo de formalismos, numerosos documentos y vernos abrumados por el cumplimiento de los requisitos para la gestión de riesgos.

Entonces, ¿cuáles son los conceptos básicos y cuáles son esos pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001?

4 Pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001

Existen muchas maneras de abordar los riesgos. Si se utiliza la gestión de riesgos para mejorar los procesos dentro del sistema, entonces un proceso simple y sencillo puede ser lo más indicado. Considerar los siguientes 4 pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001 puede sernos de gran ayuda:

Paso 1: Definir cómo se abordarán y tratarán los riesgos

En este paso lo más importante es determinar qué, dónde, cuándo, por qué y cómo.
  • ¿Quién es el responsable de la evaluación de riesgos dentro del proceso?
  • ¿Qué tiene que suceder cuando se identifica el riesgo?
  • ¿Dónde se puede presentar el riesgo y dónde se realizará la evaluación?
  • ¿Cuándo es necesario evaluar el riesgo?
  • ¿Porqué es necesario evaluar el riesgo?
  • ¿Cómo realizar la evaluación de riesgos, cómo registrarlos y controlarlos?
Al igual que todos los procedimientos en la organización, la evaluación y la gestión de riesgos deben incluir información importante, como la identificación y descripción del procedimiento: título, fecha, autor o número de referencia.

Paso 2: Identificar los riesgos

Ahora que el procedimiento ha sido definido, el siguiente paso es identificar qué riesgos existen para el sistema de gestión de la calidad. Un buen método es responder a las siguientes preguntas:
  • ¿Puede su organización cumplir con todos los requisitos para entregar productos y servicios de calidad a sus clientes?
  • ¿Sus proveedores representan condiciones que se puedan convertir en riesgos para alcanzar las metas de la organización?
  • ¿Qué controles es necesario implementar para que los procesos de la organización funcionen correctamente?
Un ejemplo puede ser que un proveedor haya emitido un aviso en el que informe que dejará de suministrar el producto o servicio contratado, cuando este resulta crítico dentro del proceso productivo.

Un segundo ejemplo de riesgo es un proceso donde pueden producirse partes defectuosas, cuando una determinada pieza del equipo se desgasta.

Paso 3: Evaluar cómo de significativos son los riesgos identificados

A estas alturas, no nos sorprenderá entender que todos los riesgos no tienen la misma importancia. La importancia del riesgo se determina calificando el nivel de impacto negativo y la probabilidad de ocurrencia.

Algunos riesgos tienen una probabilidad mínima de ocurrencia, en tanto que otros, sucederán solo si no implementamos un control o una acción correctiva para impedir que sucedan. Del mismo modo, algunos riesgos provocan muchos problemas, mientras que otros apenas crean dificultades o estas resultan ser muy fáciles de solucionar.

Existen diversas herramientas para “categorizar” los riesgos. Una de ellas es el Modo de Fallas y Análisis de Efectos (FMEA). Una matriz de riesgos o un esquema de espina de pescado, también serán de gran utilidad.

Paso 4: Identificar los controles y otras opciones para disminuir o eliminar los riesgos

Sabemos cómo vamos abordar la gestión de riesgos, cómo identificarlos, evaluarlos y categorizarlos. Lo que sigue a continuación es diseñar e implementar los controles o las acciones necesarias para eliminar o disminuir el impacto o la probabilidad de ocurrencia del riesgo.

Si un riesgo tiene un alto impacto negativo para la calidad y tiene una alta probabilidad de ocurrencia, no existe otra opción que implementar controles para eliminarlo o minimizar su impacto. Si se trata de un riesgo de bajo impacto y escasa probabilidad de ocurrencia, tal vez se pueda optar por no hacer nada, sobre todo cuando los controles pueden resultar muy costosos.

Para que el pensamiento basado en el riesgo funcione, es necesario que los controles se diseñen en concordancia con la importancia del riesgo. El secreto es abordar los riesgos en orden de prioridad, de acuerdo con su relevancia. Los riesgos significativos requieren mayor atención y planificación que aquellos que no lo son tanto.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

sábado, 22 de junio de 2019

¿CÓMO ESTABLECER LOS CONTROLES DE RIESGO ISO 9001?


La identificación e implantación de controles es un acto muy importante en el pensamiento basado en riesgo ISO 9001. 


Para comprender un poco mejor lo que vamos a hablar en este artículo le recomendamos leer ISO 9001 ¿Es posible clasificar los riesgos por importancia?. Sabemos que es muy importante realizar una evaluación de la importancia del riesgo antes de determinar los controles que se deben llevar a cabo.


Con cada riesgo que se haya identificado, se deberá evaluar la gravedad del problema en caso de que suceda un riesgo. Además, se deberá combinar con una evaluación de la probabilidad de que suceda un problema y si es posible detectar dicho problema. Al combinar los números asignados a estas propiedades, se consigue el número de prioridad de riesgo del Análisis de efectos y modos de falla (FMEA). Esto le ayudará a determinar constantemente la importancia de cada riesgo que haya identificado para su Sistema de Gestión de Calidad.

El pensamiento basado en el riesgo funciona para su empresa, deseará que los controles de riesgo coincidan con la importancia de su riesgo.


Seis estrategias de riesgo para una estructura de control estándar

Después de determinar los riesgos ISO 9001 son significativos, ¿qué es lo que debe hacer? Es necesario determinar los controles que debe implementar para cada riesgo, pero es necesario determinar cómo se hace todo esto. El secreto se encuentra en utilizar el significado de riesgo para decidir el nivel de control que se necesita. Probablemente, esto se entienda mejor como una estructura de control que utiliza seis formas de administrar los riesgos, como se define en la nota 1 de la cláusula 6.1 de la norma ISO 9001 2015. A continuación, se presentan las seis estrategias de riesgo, explicadas en el contexto de la evaluación de riesgos del Sistema de Gestión de Calidad:

  • Retener el riesgo mediante una decisión informada: para riesgos insignificantes, a veces la mejor estrategia es simplemente aceptar el riesgo y continuar. Si un problema tiene una probabilidad muy baja de suceder, o no es grave si ocurre, entonces la decisión de reaccionar ante el problema puede ser la mejor decisión.
  • Evitar el riesgo: para riesgos importantes, puede optar por tomar medidas para evitar que ocurra el riesgo. Esto podría ser una mejora en un proceso, reemplazar equipos viejos con equipos mejores o cambiar un diseño para eliminar un componente que esté causando un riesgo.
  • Eliminación de la fuente de riesgo: una forma de evitar el riesgo es eliminar la fuente de riesgo. Esto puede implicar cambiar una pieza utilizada en un ensamblaje, o eliminar un paso del proceso que es arriesgado y reemplazarlo por uno que no tenga el riesgo.
  • Compartir el riesgo: a veces puede transferir un riesgo a otra parte, cómo hacer que un proveedor experto realice un proceso en lugar de hacerlo usted mismo.
  • Cambiar la probabilidad o las consecuencias: los controles administrativos, la capacitación o las inspecciones adicionales son ejemplos de mitigación del riesgo. No está evitando que ocurra el riesgo, pero está aumentando sus posibilidades de identificar el problema después de que ocurra. Esta mitigación a menudo incluye la implementación de planes para enfrentar las consecuencias del riesgo una vez que se produce el problema. Estos planes pueden incluir elementos como la revisión de productos o procedimientos para devolver un proceso a un estado conforme.
  • Tomar riesgos para buscar una oportunidad: la evaluando el riesgo en términos de lo que debe hacer para aprovechar la oportunidad y tomar medidas para que esto suceda. Cuando este es su plan, está explotando los riesgos para beneficiarse de los beneficios a largo plazo para su organización.

¿Cómo se implementan los controles una vez identificados?

Un elemento crítico del control de riesgo es asegurarse de que las acciones que se llevan a cabo se incorporan a los procesos del Sistema de Gestión de Calidad. Los procesos mejorados, o incluso los nuevos equipos, no son efectivos si las personas que los usan no están completamente capacitadas para que se utilicen las mejoras.

Los planes de mitigación, deben ser conocidos y comprendidos por aquellos empleados que se espera que los utilicen. Esto debe realizarse para que sus acciones de mitigación de riesgos se lleven a cabo de forma oportuna en lugar de tratar de capacitar a todos los empleados una vez que el problema suceda. Los controles deben convertirse en parte de sus procesos cotidianos, en lugar de una actividad adicional que está fuera de la vista y fuera de la mente.


Use la importancia del riesgo para que el control de riesgos funcione para usted

Es necesario que recuerde que no debe exagerar al implementar controles para los riesgos que no son importantes. La combinación crítica de entender cómo se decide qué controles de riesgo se necesitan para los riesgos que ha identificado. Al enfrentar riesgos significativos con controles adecuados e incorporar de forma adecuada dichos controles en los procesos de Sistema de Gestión de Calidad, descubre el pensamiento en basado en riesgos para mejorar los procesos dentro del sistema de gestión de calidad para que se responda mejora las necesidades en momentos difíciles.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com

martes, 18 de junio de 2019

¿QUÉ ES LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y POR QUÉ VA A CAMBIAR A LA EDUCACIÓN?

Las tecnologías 4.0 están de moda. Con la automatización digital están cambiando todos los sectores de la sociedad, y la educación no es la excepción. Hay repensar el sistema educativo. Vea cómo.

Hace unas semanas, el presidente anunció en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, la apertura del primer Centro para la Cuarta Revolución Industrial en Medellín. ¿Por qué es eso relevante para el país? ¿Qué le importan las tecnologías 4.0 a la educación?

El mundo del trabajo está cambiando y va a cambiar aún más en los próximos 10 años. Los robots cada vez hacen más trabajos que antes solían hacer las personas. Y la educación será la principal herramienta de estas últimas para no quedar en desuso al mismo ritmo que se desactualizan los smartphones.

Es temporada de despidos
En el banco Sberbank, el más grande de Rusia y Europa Oriental, hay una sensación de incertidumbre desde que el CEO de la empresa, Herman Gref, anunció el plan de despedir para 2021 a 45.000 empleados, cerca del 15% de su capital humano (para hacerse una idea, es casi como despedir a todos los empleados de los tres bancos más grandes de Colombia). ¿La razón? Llegaron los robots.

Son más baratos, predecibles y, en opinión del banco, pueden hacer el mismo trabajo que actualmente desarrollan muchos empleados. Ya el gigante ruso lo ha puesto en práctica con Anna, una robot que desde marzo opera el contact center para clientes empresariales.

Con un sistema de Inteligencia Artificial (IA), escucha y responde preguntas como la ubicación del ATM más cercano y, en el futuro, entregará información del balance de cuenta y estado de pagos. Gracias a ella, el contact center, que maneja unas 20.000 llamadas al día, redujo el tiempo de operación a la mitad. Por esto, el Sberbank despidió cerca de 5.600 empleados en el segundo semestre de 2018.

En 2017 contrataron un equipo de robots-abogados que era capaz de escribir demandas automáticas, y sustituyeron el puesto de 3.000 humanos. En diciembre, Promobot, otro software de IA, empezó a hacer labores de consultoría de clientes. Según ha dicho Gref en distintas entrevistas, 98% de las decisiones de extender un préstamo y 30% de entregar uno nuevo a una empresa lo hace un software inteligente.

Está convencido de que ese es el futuro, el mundo del trabajo de la cuarta revolución industrial, donde el internet de las cosas y la automatización de las tareas humanas le darán un giro copernicano a las relaciones laborales, sociales y económicas. Verdad no le falta; hoy, las máquinas escriben, identifican imágenes, analizan, toman decisiones y (sobre todo) aprenden de ellas.

Eso promete cambiar definitivamente el tipo de trabajos que desempeñan actualmente las personas. Los trabajadores del futuro tendrán que destacarse en un set muy distinto de competencias. Un desafío grande, pero prometedor. La revolución industrial significa, también, la revolución de la educación.

¿A quiénes van a reemplazar?
La automatización de las labores humanas no es nueva, pero está llegando a otro nivel. Para este año, habrá cerca de 2,6 millones de robots industriales en todo el mundo. Muchas funciones mecánicas en fábricas de ensamblaje las desempeñan desde hace décadas.
Hasta 800 millones de personas (o 30% de la fuerza laboral mundial) tendrían que buscar un nuevo trabajo de aquí a 2030 por culpa de la automatización.
 Pero ya se están moviendo a todo tipo de sectores. En las instituciones de educación superior identifican estudiantes en riesgo de deserción por medio del big data. En el mundo del arte, el software Watson Beat, de IBM, crea canciones autónomamente. Ya incluso son robots (teacher bots) los que le enseñan a otros robots a reconocer imágenes o analizar patrones.

Según el estudio “Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation”, publicado en 2017 por la firma McKinsey & Co, hasta 800 millones de personas (o 30% de la fuerza laboral mundial) tendrían que buscar un nuevo trabajo de aquí a 2030 por culpa de la automatización, según las tecnologías probadas hasta el momento.

Ese es el escenario más catastrófico. “Aunque la mitad de las actividades laborales tiene el potencial de ser automatizada por tecnologías probadas actualmente, la proporción de trabajos desplazados será probablemente más baja por factores técnicos, económicos y sociales que afectan su adopción”, asegura el informe.

El cálculo es altamente incierto, y no hay manera de asegurar qué sucederá en doce años. Diferentes metodologías varían en sus estimados –el estudio de McKinsey sugiere, en un escenario más amable, que cambiaría solo el 15% de la fuerza laboral–.

Depende también de la región. En Estados Unidos, los pronósticos oscilan entre un 7% y un 47% de empleos automatizables; en Japón, entre 6% y 55%; en Bolivia, entre 2% y 41%. En cuanto a Colombia, entre un 20% y 30%, según Deloitte.
“Las actividades más susceptibles son las que implican trabajo físico y las que se dan en ambientes predecibles, como operar maquinaria o preparar comida rápida. La automatización tendrá un menor impacto en los empleos con interacciones sociales”
 Depende así mismo del área laboral. El sector financiero, por ejemplo, tiene una probabilidad bastante alta de robotizarse. Lo que ocurrió en Sberbank no es un accidente: Bank of America pasó de tener 288.000 personas en 2010 a 204.000 en 2018; en Sudáfrica, el Nedbank anunció el pasado marzo el despido de 3.000 trabajadores; en Suecia, el Banco Nordea eliminó 6.000 puestos; en Japón, el grupo financiero Mitsubishi UFJ planea sustituir 9.500, casi lo mismo que el Citigroup, que podría recortar 10.000 (la mitad de su equipo de tecnología y operaciones), según el Financial Times. Todos por la misma razón: automatización de funciones.

De acuerdo con el informe de McKinsey, “las actividades más susceptibles son las que implican trabajo físico y las que se dan en ambientes predecibles, como operar maquinaria o preparar comida rápida [...] La automatización tendrá un menor impacto en los empleos con interacciones sociales, donde las máquinas no pueden desempeñarse como los humanos por el momento”.

Los nuevos trabajos
Este tipo de pronósticos fatalistas no son atípicos. Hace 240 años, Ned Ludd, un obrero de Leicestershire, Inglaterra, rompió dos tricotosas en un ataque de furia por las dificultades laborales que empezaban a sentir los trabajadores ante el surgimiento de estas máquinas para tejer.

Hoy hay poca claridad sobre la autenticidad histórica de este personaje, pero a principios del siglo XIX se convirtió en el símbolo del movimiento ludita, que adoptó su nombre y participó en manifestaciones, disturbios y quemas de fábricas y molinos en todo el país.

Según el Informe sobre el desarrollo mundial 2019 (WDR, por sus siglas en inglés), del Banco Mundial, sobre “la naturaleza cambiante del trabajo”: “No ha habido un momento de la historia en que la humanidad no esté preocupada por dónde lo llevará su talento para innovar. En el siglo XIX, Karl Marx le preocupaba que ‘las máquinas actúen como una competencia superior al trabajador’. John Maynard Keynes advirtió en 1930 sobre el desempleo que surgiría de la tecnología. Sin embargo, la innovación ha mejorado una y otra vez los estándares de vida”.
La inversión en tecnología podría crear entre 20 y 50 millones de trabajos en el mundo.
Si se tiene en cuenta la evidencia histórica, la tecnología siempre ha generado más puestos laborales de los que ha destruido. Desde 1980, la introducción del computador portátil creó 18,5 millones de trabajos, solo en Estados Unidos. Y en Europa, la economía de apps ha creado 1,6 millones.

Un estudio de Deloitte encontró que en Reino Unido la IA ha destruido 800 mil empleos desde 2001, pero propiciado 3,5 millones nuevos. Además, estos pagan en promedio 13.000 dólares al año más. Con cada nueva tecnología en la historia ha ocurrido el mismo resultado.

El estudio de McKinsey estima que para 2030 la inversión en tecnología podría crear entre 20 y 50 millones de trabajos en el mundo. Si a eso se le suman los 280 que se pueden generar en los próximos diez años por el aumento del consumo, principalmente en economías emergentes, el impacto de la automatización no parece tan grave.

“Es difícil tener conclusiones sobre cómo serán las tareas del futuro”, señala Paolo Falco, economista de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (Ocde). “Es más fácil saber cuáles de las labores que realizamos hoy se podrán reemplazar. La tecnología creará cientos de trabajos nuevos de los que no tenemos ni idea ahora”.
Es fundamental desarrollar una fuerza laboral con más competencias de alta complejidad intelectual (como análisis de datos y pensamiento crítico) y competencias socioemocionales (como la sociabilidad, la resiliencia y la empatía).
Sin embargo, incluso en los panoramas más tecnooptimistas, la rapidez del cambio produce inquietudes. Una transición abrupta, señala el estudio de McKinsey, resultaría en un crecimiento súbito del desempleo y en mayores iniquidades.

Frente a esta posibilidad, es fundamental desarrollar una fuerza laboral con más competencias de alta complejidad intelectual (como análisis de datos y pensamiento crítico) y competencias socioemocionales (como la sociabilidad, la resiliencia y la empatía).

Estas son, a la vez, las más difíciles de automatizar y las más transversales, útiles sin importar el campo laboral al que se dedique; es decir, donde los empleados pueden encontrar un valor agregado. Y, por otro lado, una fuerza laboral que pueda adaptarse a los cambios más fácilmente, actualizarse al mismo ritmo que los avances tecnológicos.

Menos humanos-robots, más humanos-humanos
En 2016, The New York Times reportó el caso de Sherry Johnson, una georgiana de 56 años que había perdido su trabajo por la automatización. No una sino dos veces. La primera vez, en un periódico local en el pueblo de Marietta, donde se encargaba de manejar las impresoras. Luego en una fábrica de máquinas médicas. Antes de retirarse, Johnson terminó trabajando en un refugio de animales, el empleo que más feliz la hizo. Allá no podía sustituirla un robot, que no tiene cómo “darles atención y cariño”.
“Los líderes empresariales están buscando gente con capacidad de liderazgo y comunicación oral y escrita; con inteligencia emocional, que no peleen por cualquier cosa, pero que sepan defender su punto de vista amable y correctamente".
Razón no le faltaba. La capacidad de relacionarnos socialmente (incluso con los animales) es una parte indispensable de las competencias humanas. Es tan importante que es fácil subestimar su relevancia en el mundo laboral; pero varios estudios han demostrado la relación entre el manejo comportamental y la obtención y retención de empleos a largo plazo.

No en vano, el 79% de las habilidades más demandadas por las empresas es de tipo socioemocional, de acuerdo con el documento de trabajo “Employer Voices, Employer Demands”, realizado en 2016 por analistas del Banco Mundial, el cual revisó 24 estudios sobre el tema.

Incluso en Colombia, donde el impacto de la cuarta revolución industrial ha sido menos fuerte que en otros países, los empleadores están urgidos de esas competencias. Según un estudio realizado por Manpowergroup en 2017, “los líderes empresariales están buscando gente con capacidad de liderazgo y comunicación oral y escrita; con inteligencia emocional, que no peleen por cualquier cosa, pero que sepan defender su punto de vista amable y correctamente; y, especialmente, con flexibilidad cognitiva, que tengan la curiosidad y la facilidad de aprender, desaprender y reaprender”, dijo Juan David Tous, gerente de comunicaciones de esta multinacional en Colombia.

¿Qué explica la creciente importancia de las competencias socioemocionales en el mercado laboral? 
Según el documento del Banco Mundial, “que las computadoras todavía son muy malas para simular la interacción humana. Leer la mente de otros y reaccionar es un proceso inconsciente, desarrollado por miles de años de evolución. En el ambiente laboral, es fundamental que las personas sean capaces de trabajar en equipo, resaltar las ventajas individuales y de adaptarse a los cambios. Esa interacción rutinaria es el núcleo de la ventaja humana sobre las máquinas”.

Las competencias socioemocionales tienen otra ventaja más: son transversales. Son casi igual de útiles en cualquier campo laboral. Sherry Johnson no necesitó reaprender un nuevo set de competencias para incorporarse a un nuevo trabajo.
Las habilidades socioemocionales son entre 2,5 y 4 veces más importantes que las cognitivas para propiciar la movilización social.
Diferentes competencias blandas pesan más en distintas labores. Según el estudio “Social and Emotional Skills”, de la Ocde, las competencias que mejor predicen el buen desempeño laboral y el salario son: la persistencia, el autocontrol, la confiabilidad y la orientación al logro.

La extroversión es buena para predecir el desempeño en trabajos gerenciales y en ventas. La regulación emocional es especialmente importante en trabajos con fechas de entrega y alto nivel de estrés, y la apertura a la experiencia para trabajos científicos.

Un dato interesante es que las habilidades socioemocionales son “entre 2,5 y cuatro veces más importantes que las cognitivas para personas de bajos ingresos”; esto señala su relevancia como vehículo de movilidad social.

La generación de los datos
Ciertas competencias técnicas de alto nivel también serán muy importantes en el mundo laboral. Dos de ellas se están posicionando como las más solicitadas: programación y análisis de datos.

Salvo las relacionadas con Marketing y Análisis de Negocios, Ingeniería Eléctrica y Diseño Automotriz, las 25 competencias duras más requeridas por empleadores en el mundo implican algún grado de conocimiento de estas, según un estudio de LinkedIn publicado el pasado enero.

Para hacerse una idea de hacia dónde está yendo el mundo, las cinco más demandadas son Computación en la Nube, Minería de Datos, Administración de las Tecnologías de la Información y Desarrollo Web.

De hecho, un informe de Burning Glassdoor Technologies y Oracle Academy sugiere que la mitad de los trabajos en el primer cuartil de ingresos (más de 57.000 dólares al año) requiere conocimiento de programación.

Y, sin embargo, solo 18% de estos posiciones exigían un título en Ciencias Computacionales, lo que hace pensar que, conforme avanza el mundo digital, el lenguaje de la programación se vuelve una competencia transversal, más allá de la Ingeniería de Sistemas.

No es un accidente que Harvard tenga curso de Programación para Abogados, en el que los futuros juristas aprenden a hacer “lobby con análisis de datos, automatizar litigios en masa e investigar de manera online”, y que el Imperial College de Londres ofrezca uno en “Lenguaje de Programación para Médicos”. O que países como Reino Unido, Argentina y Singapur incluyan la programación en sus bases curriculares para primaria y bachillerato.

Sin embargo, para Paolo Falco, estas de nada sirven sin creatividad. “Hay tareas muy especializadas que hoy son relevantes. Pero pasa lo mismo que en la programación, que se pensaba era de alto nivel técnico e imposible de automatizar, y descubrimos que también la pueden hacer las máquinas.El nivel técnico no es suficiente; tiene que ser acompañado del lado creativo”.
“Necesitamos pasar de modelos masivos de educación a formas más personalizadas, que es lo que están pidiendo los jóvenes. Se requiere una educación más flexible, al ritmo de cada quién".
Como señala el economista italiano, sin creatividad incluso el conocimiento altamente técnico puede caer en desuso. Según un estudio de Deming y Kadeem Noray de 2018, el alto retorno económico de las carreras aplicadas en STEM (por las siglas en inglés de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) disminuye, en promedio, un 50% en la primera década de vida laboral, pues sus conocimientos quedan obsoletos. Muchos profesionales, incluso, terminan abandonando esa área de trabajo.

De ahí la importancia de hacer las famosa conversión de estas carreras en STEAM (agregándole un nuevo componente fundamental: el Arte).

Repensar el sistema
“Un tema importante de resaltar”, señala Falco, “es que hablamos de competencias blandas porque son las que necesitamos hoy”. Consideramos que serán importantes en el futuro, por lo que muestran los avances tecnológicos de punta hasta el momento. Pero quién sabe cuáles serán las que requeriremos mañana.

Aún con todos los estudios sobre el tema, es importante recordar que el futuro de la cuarta revolución industrial es incierto. En este sentido, lo primero, dice el economista italiano, es implementar un sistema de adaptabilidad y flexibilidad de la educación, incluso antes de pensar qué competencias enseñar.

“Debemos cambiar lo que venimos haciendo”, dice Maritza Rondón, rectora de la Universidad Cooperativa de Colombia. “Necesitamos pasar de modelos masivos de educación a formas más personalizadas, que es lo que están pidiendo los jóvenes. Se requiere una educación más flexible, al ritmo de cada quién; que reconozca los saberes de los alumnos. Si lo aprendió en la universidad de la vida, ¡qué importa!”

En ese sentido, todavía le falta mucho al sistema educativo. En las instituciones de educación superior en Colombia, aún no hay mecanismos para reconocer el conocimiento informal de los estudiantes, algo importante para recibir a quienes están interesados en estudiar y provienen de rutas no tradicionales.

El mundo todavía no tiene las condiciones necesarias para universalizar el aprendizaje. “Un estudio de la Ocde próximo a salir muestra que los países están poco preparados para el aprendizaje durante la vida. Hay estudios sobre el tema, pero pocos programas comprobables”, dice Falco.

Ese es un último componente fundamental. Mañana, cuando un robot venga a sustituir el trabajo de abogados, contadores o ejecutivos de cuenta en el banco más grande de Rusia –o, para ese efecto, en cualquier otro lugar del mundo–, la idea no es que los reemplace un recién egresado más preparado, sino que los mismos empleados puedan volver al sistema para aprender y reinventarse.

Está en las manos del sistema educativo evitar la catástrofe que significaría lo contrario. Una responsabilidad bastante delicada.

Este artículo hace parte de la edición 39 de la revista Semana Educación. 

Artículo tomado de: https://www.semana.com