domingo, 23 de febrero de 2020

CMI: COMUNICAR LA ESTRATEGIA MOTIVA A LOS EMPLEADOS


Cuando hablamos de CMI, no podemos dejar a un lado su aspecto más importante: la ejecución de la estrategia. Una buena ejecución pasa, necesariamente, por un equipo de personas con la motivación suficiente para materializar lo que se ha establecido en los objetivos estratégicos. 


Hablamos de un compromiso personal por parte de los empleados hacia la organización y hacia la unidad.


En esta labor de alinear a los empleados con la estrategia, debemos contemplar tres pasos:

  1. Lo primero es comunicar la estrategia y realizar una concienciación sobre ella a los empleados.
  2. Establecer una relación entre objetivos individuales de los empleados y sus incentivos con la estrategia de la organización
  3. Poner en marcha los programas de capacitación necesarios para que los empleados adquieran las competencias, conocimientos y habilidades requeridas para realizar la implantación de la estrategia.
En el presente artículo, nos centraremos en el primero de estos pasos: la comunicación.

Comunicar la estrategia y concienciar sobre ella

La responsabilidad de desencadenar la energía interna que potenciará la motivación y la creatividad es, sin duda, del líder de cada área. Las personas sienten la necesidad de pensar que sus esfuerzos repercuten positivamente en su organización y en el mundo. Los trabajadores deben entender cuál es el impacto beneficioso de su organización no solo para los accionistas, también para el resto de partes interesadas. Si un empleado siente que su organización funciona de manera eficiente y efectiva, se sentirá más motivado. Si percibe lo contrario, la motivación disminuirá, inevitablemente. Hay aspectos del mal funcionamiento de una empresa que desmoralizan a los trabajadores: la excesiva burocracia, los errores constantes, etc.

Se deben comunicar adecuadamente las bases de la cultura corporativa a toda la organización. Es el primer paso para lograr esa motivación tan necesaria. Para este cometido, los ejecutivos pueden usar el mapa estratégico y el BSC o CMI como herramienta útil para ofrecer una visión integral de los objetivos de la empresa.

En dicha representación de la estrategia se puede ver fácilmente:
  • Cómo pretende la organización generar valor a largo plazo.
  • De qué manera puede impactar el trabajo de cada empleado en los objetivos estratégicos.
El papel de la comunicación en la motivación de los empleados

No cabe duda de que, al conocer el impacto positivo de su trabajo y saber que éste es productivo, el empleado va a sentir mayor motivación. Si, además, existe una política de compensación de los esfuerzos positivos, el compromiso con las metas corporativas, será aún mayor.

La comunicación es un factor que también ayuda a desarrollar la cultura. Este ideario corporativo puede incluir conceptos como:
  • La orientación al cliente.
  • La orientación a resultados.
  • La innovación en los servicios o productos.
  • Etc
Una organización sin líder que fomente la estrategia, es como un barco sin capitán. Sin ejecutivos que lideren, los trabajadores no tienen rumbo. Y como comentábamos, su primera tarea es comunicar. Comunicar a empleados de primera línea, responsables, administrativos e incluso a proveedores clave.

No hay que subestimar nunca la importancia de la comunicación, de ella depende en gran medida el éxito de la estrategia.

La comunicación como hábito

El caso de Jack Klinck, presidente del grupo IMS de Mellon Finantial, ilustra perfectamente el concepto de comunicación como hábito. Jack Klinck solía acercarse a los puestos de trabajo de los empleados cuando visitaba alguna oficina local y les mostraba el mapa estratégico mientras les hacía tres preguntas:
  1. ¿Sabe que es esto?
  2. ¿Me lo puede explicar?
  3. ¿Cómo influye el trabajo que usted está desempeñando en los objetivos que aparecen aquí?
Una respuesta negativa a la primera pregunta indicaba una carencia del coordinador de la oficina más que del propio empleado, puesto que delataba la falta de comunicación.

Vías para comunicar la estrategia

Se dice que un ejecutivo debe comunicar la estrategia a los empleados a través de siete vías diferentes para que el mensaje cale.

A continuación, proponemos una serie de medios que pueden emplearse para este fin:
  • Seminarios web: Puede ser un buen canal para organizaciones con sedes geográficamente distanciadas.
  • Serie de posters: La visualización de imágenes en el entorno de trabajo en el día a día, puede ser una buena forma de hacer que el mensaje esté siempre presente.
  • Newsletter de marketing y RRHH: Un correo de determinada periodicidad con contenidos relacionados con la estrategia puede resultar interesante.
  • Dossier de planificación estratégica: Un documento atractivo en el que se explique la estrategia de forma visual
  • Foro de comunicación: Habilitar un espacio en el que se puedan tratar temas relacionados con lo estratégico.
  • Consultoría individual: Incluso, si es necesario, se puede impartir formación y concienciación a los empleados uno a uno.
Las mejore prácticas sobre comunicación en las organizaciones tienen algunos aspectos comunes. Suelen ser procesos liderados por la dirección. Los altos ejecutivos se encargan personalmente de asegurar que el mensaje llega por la vía adecuada y en el momento correcto. También cuidan de que el contenido esté adaptado a los receptores y realizan un seguimiento para garantizar que el mensaje ha sido comprendido.


Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN DE INTEGRACIÓN?


Si las organizaciones quieren garantizar que la implantación de su sistema de gestión integrado sea todo un éxito, en primer lugar deberá elaborar un Plan de Integración o Plan de Implantación de un Sistema de Gestión Integrado. 
El objetivo de un Plan de Integración consiste en determinar las acciones necesarias para que establecer el sistema de gestión integrado de la empresa bajo condiciones controladas y de un modo eficaz.


La elaboración de dicho Plan estará a cargo de los responsables de las áreas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, ya que estos cuentan con los conocimientos y experiencia adecuada.

A la hora de desarrollar un Plan de Implantación de un Sistema de Gestión Integrado será necesario prestar atención a una serie de directrices, de las que profundizaremos en los siguientes artículos.

Las directrices a tener en cuenta en el desarrollo de un Plan de Integración:
1. Análisis del contexto, durante el cual la organización reflexionará y evaluará los siguientes parámetros:
  • Madurez.
  • Complejidad.
  • Alcance.
  • Riesgo.
2. Selección del nivel de integración, en el que consideraremos los siguientes niveles:
  • Nivel básico.
  • Nivel avanzado.
  • Nivel experto.
3. Selección del modo de integración:
  • Implantación progresiva.
  • Implantación simultánea.
4. Garantías:
  • Apoyo de la Alta Dirección.
  • Atribución y establecimiento de recursos.
  • Capacitación e información.
5. Contenidos del Plan de Integración.
6. Implantación, durante la cual se:
  • Planteará la necesidad de documentación.
  • Informará y se procederá a dar las explicaciones pertinentes.
  • Realiza una evaluación.
7. Seguimiento, en el que se podría incluir la medición periódica de indicadores entre los que destacamos:
  • Cumplimiento de objetivos.
  • Cumplimiento de plazos.
  • Percepción del personal.
  • Participación del personal.
  • Incidencias.
ASPECTOS CLAVE DEL PLAN DE INTEGRACIÓN

Las organizaciones que desean integrar varios sistemas de gestión como el de calidad, medio ambiente, seguridad de la información y seguridad y salud laboral basados en los estándares ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 y/u iso 45001; deben tener en cuenta ciertos aspectos para garantizar la eficacia de dicho sistema integrado.

Respaldo de la Dirección:

En las primeras etapas de la implantación de un sistema integrado, la Política se establece como una referencia esencial. Toda la organización debe de ser consciente de la importancia de que la Dirección apoye y se implique en dicha política. De este modo, la asignación de funciones y responsabilidades se verá facilitada.

Resulta imprescindible la involucración de las personas para que esta integración de sistemas tenga éxito, además de que se realice una correcta difusión de la política y acciones a través de eventos, jornadas, reuniones, carteles, etc.

Distribución de recursos:

El proceso de integración de sistemas requiere recursos y es la Dirección de la organización la encargada de garantizar su disponibilidad. Cuando hablamos de asignación de recursos estamos haciendo referencia a recursos humanos y materiales.

Los recursos humanos estarán gestionados por un Representante de la Dirección y en ocasiones existe la posibilidad de crear un Comité de Gestión o cualquier otro equipo de trabajo.

Los recursos materiales deberán estar perfectamente estimados para que la integración de los sistemas de gestión sea más eficaz.

Formación e información:

La organización tiene que conocer las necesidades de formación e información del personal implicado en el proceso de integración, además tendrá en cuenta las acciones que realizan y en función de ellas les dotará de los conocimientos necesarios.

Para que la formación e información llegue al personal pertinente, se deben establecer unos canales de comunicación concretos.

Es muy común que debido a una mala comunicación del personal, estos consideren el proceso de integración como un mero trámite burocrático.

Tomado de: https://www.isotools.org

CHECKLIST DE AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN EN ISO 45001

Las estadísticas relacionadas con incidentes y enfermedades asociadas al trabajo que se reportan a diario evidencian la necesidad de sincronizar los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo por medio de una norma internacional. 

Esa norma es ISO 45001, y la auditoría de certificación en ISO 45001, es el punto culminante de la primera etapa en la implementación del sistema.

La versión definitiva de ISO 45001 se publicó en marzo de 2018 y reemplaza a la reconocida OHSAS 18001. Desde esa fecha, las organizaciones que obtuvieron la certificación en aquella norma, cuentan con un plazo de tres años para afrontar la auditoría de certificación en ISO 45001.

El periodo de transición, que ya es ligeramente superior a dos años, parece suficiente; pero en la práctica, algunas organizaciones tendrán dificultades para llegar a tiempo a la auditoría de certificación. Contar con una checklist de auditoría de certificación en ISO 45001, puede ayudar a afrontar el proceso de certificación con mayor confianza.

Checklist de auditoría de certificación en ISO 45001
Una checklist de auditoría de certificación en ISO 45001 debe examinar los requisitos de cada cláusula de ISO 45001:2018. Así debe considerar el contexto de la organización, el liderazgo, la planificación, el apoyo, el control operacional, la evaluación del desempeño, incluyendo auditorías internas y la mejora continua.

A continuación ofreceremos una checklist de este tipo para tres áreas relevantes de ISO 45001 seguiendo las cláusulas 4, 5 y 6 de la norma (contexto de la organización, liderazgo y planificación).

En cada sección se pregunta si los requisitos se han cumplido. Las respuestas se pueden marcar como:

Listo: la organización ya está preparada para demostrar conformidad y está lista para afrontar la auditoría de certificación en ISO 45001.
Casi listo: con orientación y soporte en las cuestiones anotadas, la organización será capaz de demostrar el cumplimiento.
Requiere mejora: será necesario trabajar más para lograr la conformidad, ya que, de momento, no se cuenta con ella.

Contexto de la organización, cláusula 4
El contexto de una organización se refiere a la combinación de factores internos y externos que pueden afectar el enfoque de la organización en relación con sus productos y/o servicios.

4.1 y 4.2. En base al contexto de la organización, la misma:

¿Ha determinado los factores internos y externos que afectan su capacidad para alcanzar los resultados propuestos para el SG-SST?

Además de los trabajadores, ¿se han identificado otras partes interesadas en el SG-SST?

¿Se han considerado las necesidades y las expectativas de los trabajadores y otras partes interesadas?
   
Estas necesidades y expectativas, ¿se ajustan a los requisitos legales y a los requisitos de la norma?

4.3. En cuanto a la definición del alcance del sistema, la organización:

¿Ha determinado los límites y la aplicabilidad del SG-SST para definir el alcance?

¿Ha considerado las cuestiones internas y externas mencionadas anteriormente para ello?

¿Ha tenido en cuenta esos requisitos?
   
¿Se han realizado las actividades planificadas?
   
¿Divulgó el alcance como información documentada?

4.4. En cuanto al sistema de gestión de la SST: Listo Casi listo Requiere mejora

¿Se ha establecido e implantado el SST?  
¿Se han identificado e implantado los procesos necesarios?  
¿Se han establecido procesos para la mejora continua?

Liderazgo, cláusula 5
El énfasis está en el liderazgo y no solo en la gestión. La Alta Dirección se obliga a demostrar mayor participación directa y efectiva en la implementación y mantenimiento del SG-SST

5.1. En referencia al liderazgo y participación de los trabajadores, la gestión:

¿Ha demostrado liderazgo y compromiso en relación con el SG-SST?

¿Ha asegurado que la política y los objetivos del SST estén establecidos y sean compatibles con la estrategia de la organización?

¿Ha garantizado la integración con los procesos y requisitos de negocios de la organización?

¿Comunica la importancia de una gestión eficiente del SST y de la conformidad con los requisitos de ISO 45001?

¿Garantiza que el sistema alcanza los objetivos propuestos?

¿Orienta y ayuda a los trabajadores a contribuir para mejorar la eficacia del sistema?
   
¿Garantiza y promueve la mejora continua?
   
¿Apoya otras funciones relacionadas con la gestión para demostrar liderazgo, ya que esto interesa a sus áreas de responsabilidad?
   
¿Desarrolla, lidera y promueve una cultura de SST que apoye el sistema?
   
¿Protege a los trabajadores de represalias al informar sobre accidentes, peligros, riesgos y oportunidades?
   
¿Establece e implementa procesos de consulta y participación de los trabajadores?
   
5.2. En cuanto a la política de Salud y Seguridad en el Trabajo, la alta dirección estableció, implementó y mantuvo una política de SST que:

¿Incluye un compromiso con el ofrecimiento de condiciones de trabajo seguras y salubres para prevenir lesiones relacionadas con el trabajo?
   
¿Incluye un compromiso con la eliminación de peligros y reduce los riesgos relacionados con la SST?
   
¿Incluye un compromiso de los trabajadores y representantes de los trabajadores?
   
5.3. Sobre los roles , autoridades y responsabilidades organizacionales, la alta dirección:

¿Garantiza que las responsabilidades, funciones y poderes para los cargos pertinentes dentro del sistema de gestión se designan y comunican en todos los niveles de la organización y toda la información es documentada y preservada?
   
¿Designa la responsabilidad y el poder para garantizar que el sistema de gestión esté de acuerdo con los requisitos de ISO 45001?
   
¿Elabora informes sobre el desempeño de los sistemas de gestión?
   
5.4. De acuerdo con la consulta y participación de los trabajadores, la organización establece, implementa y mantiene procesos:

¿Para consulta y participación de los mismos en todos los niveles y cargos aplicables y, cuando haya representantes de los trabajadores involucrados, en el desarrollo, planificación, implementación, evaluación y acciones necesarias para mejorar el sistema?  
¿Proporciona mecanismos, tiempo, entrenamiento y recursos necesarios para la participación?
   
¿Ofrece acceso inmediato a información clara y comprensible sobre el sistema de gestión de SST?
   
¿Determina y elimina obstáculos o barreras para la participación y minimiza a aquellas que no pueden ser eliminadas?
   
¿Su organización, enfatiza la consulta de trabajos, que no sean de la alta dirección, en cuanto a…?:  
  • Definición de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.  
  • Definición de la política de SST.  
  • Definición de responsabilidades, papeles, poderes y funciones organizativas, si es aplicable.  
  • Establecer cómo cumplir los requisitos legales y otros requisitos.  
  • Definición de los objetivos de SST y planificación para alcanzarlos.  
  • Definición de controles aplicables para actividades tercerizadas, compras y subcontratos.  
  • Definición de lo que debe ser monitoreado, medido y evaluado.  
  • Planificación, definición, implementación y mantenimiento de un programa de auditoría.  
Garantía de mejora continua  
¿Su organización, enfatiza la consulta a los trabajadores que no forman parte de la gestión SST, con respecto a los siguientes temas?:  
Definición de los mecanismos para la consulta y participación de los trabajadores.  
 
Identificación de los peligros y evaluación de riesgos y oportunidades.  
Acciones para eliminar los peligros y reducir los riesgos de SST.  
Identificación de los requisitos de calificación, formación, cursos y evaluación de entrenamientos.  
Definición de lo que debe ser comunicado y cómo hacerlo.  
Determinación de las medidas de control y de su uso e implementación efectivos.  
Investigación de incidentes y no conformidades y definición de acciones correctivas.  
Planificación, cláusula 6
La planificación siempre ha formado parte de la definición y mantenimiento de un SG-SST. En concreto, ISO 45001:2018 se orienta especialmente hacia una planificación de la organización para identificar de manera proactiva circunstancias que conduzcan a la identificación de eventos no deseados que puedan impedir el proceso de mejora continua del sistema.

6.1. Al planificar el SG-SST, la organización tiene en cuenta su contexto, las partes interesadas y el alcance del Sistema, y determina los riesgos y oportunidades que deben ser tratados para:

Asegurar que el SG-SST puede alcanzar los resultados previstos.
   
Prevenir, reducir, o entender sus efectos.
   
Para obtener la mejora continua, la organización:
   
Trata los riesgos y oportunidades.
   
Trata los requisitos legales aplicables y los otros requisitos.
   
Se ha preparado para responder a las situaciones de emergencia.
   
6.2. En cuanto a los objetivos del sistema y la planificación para lograrlos, la organización planea un modo para:

Integrar e implementar acciones y procesos del SST, en otros procesos comerciales.
   
Evaluar la eficacia de estas acciones.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/