CÓMO CREAR UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

La transformación digital en las organizaciones requiere una correcta planificación, realista y enfocada a objetivos para que tenga posibilidades de llegar a completarse.

Para completar la adaptación a las últimas tendencias del mercado y poder llegar a ser sostenibles en el tiempo, todas las organizaciones deben acometer un proceso de transformación digital. Gracias a esto serán capaces de sacar rendimiento de las oportunidades, reducir el impacto de las posibles amenazas y ser mucho más eficientes.

Alcanzar los objetivos de transformación digital no es algo que se consiga de la noche a la mañana ni que salga de una idea en una reunión. Como su nombre indica, implica una transformación de la organización y por tanto, se hace necesario un plan completo de transformación digital.

¿Qué es un Plan de Transformación Digital?

El plan de Transformación Digital es documento que guiará a la organización en el camino al éxito para alcanzar sus objetivos en los próximos años. Se trata, por tanto, de algo que impacta directamente en la estrategia a medio y largo plazo de la organización y debe contar con todo el compromiso de la dirección y mandos intermedios.

¿Cómo crear un Plan de Transformación Digital?

La creación de un Plan de Transformación Digital debe pasar por un proceso muy similar al de la creación de un plan estratégico. Se han de seguir una serie de etapas y alcanzar metas en cada una de ellas para llegar a obtener el camino hacia el éxito.

Etapa 1: Análisis

La etapa de análisis será fundamental para conseguir nuestro plan de transformación digital. Gracias a un análisis minucioso obtendremos la foto actual de la organización en cuestión de digitalización y, por tanto, el punto de partida.

En esta etapa deberemos:

• Elaborar un informe del estado actual de la organización respecto al estado de transformación digital. En este informe se deberán contemplar la organización, las personas que componen cada área, los procesos, herramientas que se utilizan o entradas y salidas de procesos entre otras. Con ello se pretende obtener un conocimiento detallado al tiempo que global que sirva de base para trabajar.
• Detectar fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades para cada área, especialmente aquellas en las que más impacto pueda tener la transformación digital. Gracias a este análisis DAFO podremos hacernos una idea del esfuerzo que supondrá acometer la transformación digital y si tenemos, por ejemplo, que falsear el grado de complejidad de las nuevas tecnologías a implementar.

Etapa 2: Planificación

Con el análisis inicial es hora de determinar hasta dónde deseamos llegar gracias a la transformación digital, establecer los objetivos y decidir cómo vamos a llegar hasta ellos.

En esta segunda etapa necesitaremos:

• Establecer objetivos. Estos objetivos de transformación digital deben ser cuantificables, medibles y específicos. Como buenos objetivos han de estar acotados en el tiempo y contar con responsables e hitos.
• Establecer acciones para cada objetivo. Esto no debe confundirse con tomarlos como aislados. Cada objetivo ha de contar con acciones asociadas aunque una acción pueda impactar a la vez en varios objetivos de transformación digital.
• Elaborar un calendario para la ejecución de las acciones. En este punto es fundamental asegurarse de que sea realista. Con proyectos de esta magnitud suele pasar que no se tienen en cuenta las interrelaciones entre procesos o la temporalidad de los cambios no se ajusta con una previsión realista de recursos y, como consecuencia, comienzan los retrasos, aplazamientos, implementaciones parciales y abandonos a medio camino por frustración.

Etapa 3: Pasar a la acción

Llega la hora del gran reto, poner en marcha lo planificado y asegurarse de que no se producen desviaciones o de que estas no afecten al objetivo final.

Es aquí donde las organizaciones comienzan a notar que el papel lo soporta todo y que la realidad tiene barreras y frenos a la transformación digital que deberemos superar si queremos llegar a buen puerto.

Para conseguirlo deberemos:

• Poner en marcha un sistema de medición. Si no tomas medidas y controlar que la implementación se está ejecutando según lo establecido de forma minuciosa comenzarán a aparecer desviaciones y con ello diferencias entre los resultados.
• Establecer responsables y mantenerlos alineados con los objetivos. En este punto será de especial importancia la implicación de todos los responsables de proceso, mandos intermedios y alta dirección, además de contar con la figura del responsable de transformación digital.
• Reclutar los talentos necesarios. Teniendo en cuenta que los perfiles tecnológicos serán los más predominantes para abordar los nuevos procesos, es más que posible que se deba formar al equipo y realizar una selección de personal acorde a los nuevos requerimientos.

A lo largo de todo este proceso será clave, además, contar con los partners adecuados que nos ayuden y guíen con las mejores prácticas fruto de la experiencia. Su apoyo será clave, no solo a nivel tecnológico si no a nivel de consultoría si queremos alcanzar los resultados esperados.

Serán muchas y variadas las tecnologías que deberá implementar y no se puede ser un experto en todas ellas, de ahí que la figura del partner, experto en ciertas áreas, sea un factor diferencial entre un proyecto que alcanza el éxito y uno que fracasa.

Tomado de: https://www.isotools.org/

PASOS PARA CONSEGUIR UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EXITOSA

La planeación estratégica es una de esas actividades que no se puede tomar a la ligera ya que se trata de un proceso de construcción y como tal, debe tener unos cimientos sólidos para que todo lo que se ejecute sobre ellos tenga posibilidades de llegar todo lo alto que sea posible.

Una gran parte de las organizaciones que fracasan en el proceso de planificación estratégica a largo plazo lo hacen a causa de esto precisamente, de no contar con una base sólida sobre la que armar el plan de acción. No dar los pasos adecuados y tratar de apresurarse puede desembocar en los siguientes problemas:

• Al tratar de construir sobre el y detectar las primeras incoherencias, los responsables se frustrarán y dejarán el documento en una estantería, posiblemente durante años.
• Se abordan las últimas fases, más orientadas a la acción, sin haber pensado previamente en la dirección de esas acciones, con lo que las acciones tienden a abandonarse en el momento en que se detecta que no aportan lo suficiente o que van en la línea equivocada.
• Se invierten recursos extra en estrategias que no llevan a ningún lugar o que, con suerte, no dan el rendimiento esperado.

Toda esta frustración surge a causa de no plantear suficientemente bien el plan estratégico y no seguir las etapas de la planificación en el orden correcto sin saltar ninguna.

Hoy veremos estas etapas de la planificación de forma que cualquier organización pueda conseguir unos resultados acordes con lo esperado.

Definición de la Visión organizacional

Puede parecer un paso sin frutos, pero tener claro el objetivo final de la organización y que este llegue a permear por todo el organigrama hará que las personas se enfoquen en el y tengan claro hacia donde se dirige la organización.

La visión es una declaración de donde pretende estar la organización a largo plazo, el sueño de la misma y debería se ilusionante, motivadora y soñadora.

Las grandes organizaciones han comenzado con una visión sumamente inspiradora. Google por ejemplo definía en sur orígenes la visión de “Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla”

Establecer los Valores y la cultura organizativa

Sabemos a donde queremos llegar y debemos establecer que tipo de organización queremos ser, cuales serán los principios que moverán a la organización.

Una cultura organizacional bien definida y compartida conseguirá que todos compartan valores como la orientación a resultados, el compañerismo, la solidaridad o la iniciativa.

Ser conscientes de donde estamos

Ya sabemos hacia donde queremos ir, tenemos claro nuestro objetivo final y ahora toca conocer en detalle en qué punto estamos para poder establecer el punto de partida.

Es fundamental realizar un análisis en profundidad de la organización para establecer este punto de inicio y comenzar con la previsión de cuales pueden ser las líneas estratégicas que nos impulsen a llegar a ese destino que fijamos.

En este punto es recomendable realizar un análisis DAFO, CAME, PESTEL, una Matriz de Ansoff e incluso el Diamante de Porter.

En esta fase es fundamental no escatimar recursos. Cuanto más dediquemos en esta fase menor resistencia encontraremos a la hora de ejecutar el plan de acción que resulte de la planificación estratégica.

Es fundamental analizar tanto el interior de la organización como el exterior para detectar cuales pueden ser las posibles amenazas y oportunidades de modo que podamos anticiparnos y reducir el riesgo o aprovechar al máximo la oportunidad que se presente.

Establecimiento de objetivos

Ahora que sabemos donde queremos llegar, que nos va a guiar hasta allí y el punto de partida que tenemos, toca materializarlo en cifras medibles. El acercamiento de la visión a largo plazo (5-6 años) a unos objetivos anuales la hará más real y conseguirá que el viaje no se haga tan largo y nos mantenga motivados.

Como todos los objetivos debería ser SMART y permitirnos alcanzar nuestra misión, aprovechar las oportunidades que se pudieran presentar, potenciar las fortalezas internas, salvar las amenazas y mejorar en las debilidades detectadas.

Para su establecimiento deberemos contar también con los recursos disponibles o que podemos llegar a tener.

Definición de líneas estratégicas

Las opciones para el cumplimiento de los objetivos pueden ser muchas, tantas que sería inviable ponerlas todas en marcha. Por ello en este paso es recomendable generar un listado de las posibles líneas estratégicas que nos llevarían a la consecución de los objetivos y, de entre ellas y previa evaluación a conciencia, extraer aquellas que mejores resultados puedan ofrecer y más eficientes puedan resultar.

Tan importante es escoger aquellas que más eficiente pudieran ser como medir nuestras fuerzas, siendo plenamente conscientes del momento en el que nos encontramos y siendo realistas con la capacidad de la que se dispondrá a medio plazo, de forma que las líneas estratégicas seleccionadas se puedan poner en marcha en su totalidad.

Deberían suponer un reto, pero deben ser realistas.

Diseño del Plan Estratégico

Cuando todo está clarificado solo queda alinearlo, establecer responsables, asignar recursos, definir indicadores, sistemas de medición y puntos de control. Para ello son muchas las metodologías disponibles.

No existe una mejor que otra, simplemente deberemos escoger la que más se adapte a la situación actual de la organización y adaptarla, si es necesario a las necesidades que se tengan.

 Tomado de: https://www.isotools.org/

7 FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

La planeación estratégica es un proceso que tiende a ser intrincado y complejo, no existe una receta infalible para alcanzar el éxito; no obstante, la naturaleza del proceso de planeación en sí, puede percibirse como una guía para direccionar el futuro de la organización y un marco para responder preguntas y resolver problemas actuales.

En la actualidad las organizaciones especifican mediante un plan, los objetivos y acciones a seguir, para encaminar su gestión en vista de superar las incertidumbres del ambiente organizacional, las fluctuaciones de los factores externos e internos hacen de esta labor un proceso más dinámico y colaborativo.

¿Qué es la planeación estratégica?

Fred David (2003, pág. 5) especifica la dirección estratégica también conocida como planeación estratégica diciendo: “es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una organizacion lograr sus objetivos”.

Como lo sugiere esta definición, la planeación estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, y cada uno de los procesos del sistema de gestión para lograr el éxito de una organización.

En relación a esto Peter Drucker sabiamente expreso lo siguiente: «La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales«, de modo que el propósito de la planeación estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana.

Términos claves de la planeación estratégica

• Visión: Aspiración de aquello que una organización (3.2.1) querría llegar a ser, tal como lo expresa la alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.10]
• Misión: Propósito de la existencia de la organización (3.2.1), tal como lo expresa la Comprensión de la organización y de su contexto alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.11]
• Objetivos: Resultado a lograr. Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo. [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.7.1]
• Estrategia: Plan para lograr un objetivo (3.7.1) a largo plazo o global [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.12]
• Oportunidades y amenazas externas: Las oportunidades y amenazas son factores del contexto que están fuera del control de la organización. Son las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro
• Fortalezas y debilidades internas: Las oportunidades y amenazas son las actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo.

La planeación estratégica puede percibirse como una guía para direccionar el futuro de la organización y un marco para resolver problemas actuales.

Factores claves de la planeación estratégica aplicada a los Sistemas de Gestión

1. Comprensión de la organización y de su contexto: ¿Cuáles son las cuestiones internas y externas de mi entorno actual? ¿Cómo me impactan? La planeación estratégica no debe ser en un mecanismo burocrático que se perpetúe a sí mismo, por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje e introspectivo que involucre a gerentes y colaboradores de la organización con los problemas estratégicos clave y las alternativas factibles para resolverlos.
2. Partes interesadas pertinentes: ¿Quiénes son los grupos o actores de interés? ¿Cómo estas pueden impactar mi capacidad de lograr los resultados deseados? Para lograr una planeación estratégica efectiva es necesario tener visión global y sistémica en la que los actores (sociedad, clientes, proveedores, entre otros) pueden desempeñar un papel crítico en el logro de los resultados deseados.
3. Liderazgo y compromiso: ¿Quiénes deben definir la estrategia? ¿Quiénes deben participar en la implementación de estrategia? La planeación estratégica es un proceso que no debe delegarse a un “planeador”, el liderazgo del proceso debe ser colaborativo entre todos los gerentes o afines, quienes serán los responsables de promover el compromiso con el sistema a todos los niveles, donde cada colaborador debe reconocer fácilmente como aporta al logro de los objetivos organizacionales, mediante la ejecución de sus funciones.
4. Riesgos y Oportunidades: ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades que son necesarios abordar? Al planificar los objetivos y al establecer las estrategias a implementar, además de conocer el contexto e identificar las partes interesadas pertinentes, es necesario definir los riegos y oportunidades a abordar para aumentar los efectos deseados y minimizar o eliminar los efectos no deseados.
5. Integración de estrategia y cultura: ¿Está alineada la Cultura organizacional con la estrategia? La cultura organizacional se define como “un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”, en efecto cuando la cultura de una organización se opone a las nuevas estrategias, el resultado será la confusión y la desorientación; y los cambios estratégicos pueden ser ineficaces, mientras, si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo, entonces la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez.
6. Alinear estructura y estrategia: ¿El plan estratégico está alineado con la planificación operativa? Kaplan y Norton en su libro Alineación, sugieren como primera medida, definir una estrategia para crear las sinergias del negocio y la forma en que necesitan trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta de valor distintiva para los clientes, luego tienen que comunicar las estrategias a toda la organización para que cada unidad de negocio, departamento e individuo entienda la misión, visión, los objetivos y la estrategia y logre contribuir con ella.
7. Canal de comunicación asertivo: El sistema de comunicación de una organización determina si las estrategias podrán implementarse con éxito. Una buena comunicación bidireccional es esencial si se quiere conseguir el apoyo de los diferentes departamentos para los objetivos. El proceso de administración estratégica se facilita mucho cuando se alienta a los colaboradores a expresar sus preocupaciones, revelar sus problemas, y dar recomendaciones y sugerencias. Una de las principales razones para instituir la administración estratégica es conformar y apoyar redes de comunicación eficaces en toda la organización. No comunicar seriamente el plan a los colaboradores y dejar que continúen trabajando sin saber nada, tiende a tergiversar o dar interpretaciones erróneas de los objetivos.

Identificar y controlar estos factores contribuye de manera transversal en las etapas de planeación estratégica, sin embargo, es la madurez de la organización, la que marcara la diferencia en los resultados del direccionamiento estratégico, es imposible que una organización en su primer intento logre todos los resultados deseados.

Etapas de la planeación estratégica

Análisis situacional (del contexto y las partes interesadas)

El primer paso es realizar un análisis del contexto y las partes interesadas pertinentes. Necesitas conocer tu situación actual con relación al mercado, la competencia, los riegos, las oportunidades y el funcionamiento interno. Esto también implica identificar las oportunidades y amenazas externas de la organización y determinar las fortalezas y debilidades internas. Se recomienda usar una combinación de técnicas de identificación de factores tanto internos como externos, como la matriz de perfil competitivo, matriz EFI, matriz EFE, matriz DOFA o SWOT, y luego aplicar alguna técnica de priorización y focalización de las variables de interés como el Análisis estructural.

Formulación de Estrategias (Definir objetivos y acciones concretas)

Hablamos de las tácticas que componen al plan estratégico general para lograr su ejecución. Esto implica seleccionar líderes, asignar tareas, establecer recursos disponibles, definir plazos, orientar la gestión y comunicar debidamente las situaciones o dificultades a enfrentar durante esta etapa.

La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están: decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.

Implementación de estrategias

La implementación de la estrategia requiere que la organización establezca objetivos anuales, cree estrategias (desagregación de objetivos a largo, mediano y corto plazo), motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de la estrategia suele conocerse como la “etapa de acción”.

Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a la alta gerencia para poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la habilidad de la alta gerencia para motivar a los colaboradores, lo cual es más un arte que una ciencia.

En esta fase son comunes las inconsistencias entre lo planificado y el resultado real, cada área y/o departamento debe decidir las respuestas a preguntas como “¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?” El reto de la implementación es estimular a los gerentes y empleados de toda la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del logro de los objetivos establecidos.

Evaluación de estrategias

La alta gerencia requiere saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información. La medición se hace mediante cuadros de mandos integrales y el cumplimiento de los objetivos y se analizan las causas de los incumplimientos, en efecto todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras. Esta evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales:

1. Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales.
2. Medir el desempeño.
3. Aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; y solo las organizaciones capaces de anticipar los cambios y adaptarse a los mismos perduran en el tiempo.

Monitoreo y ajustes

La planificación estratégica debe regirse por un seguimiento y medición continuo. Esta actividad de monitoreo sirve para corregir las desviaciones, entender los objetivos inconclusos, verificar la capacidad real de cada proceso y de la organización y así lograr los resultados planificados. Son una fuente de información sobre el cumplimiento de los costos.

Hasta el plan estratégico con la técnica más perfecta servirá de poco si no se implementa. El cambio se produce a través de la implementación y la evaluación, no a través del plan. Se logra más con un plan técnicamente imperfecto bien implementado, que con un plan perfecto que nunca se pone en práctica.

Herramientas de la planificación estratégica

• Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
• Análisis industrial: la matriz de evaluación de factores externos (EFE)
• Matriz de perfil competitivo (MPC)
• Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
• Análisis estructural / Planificación prospectiva
• Matriz FODA / DAFO o SWOT
• Cuadro de mando integral / Balanced Scorecard

Tomado de: https://www.isotools.org/

CUÁLES SON LOS ERRORES MÁS COMUNES DEL PLAN DE ACCIÓN?

Realizar un plan de acción se puede convertir en un trabajo muy estresante en un Sistema de Gestión a la hora de poner en marcha las auditorías. 

Es necesario contar con un informe final y las felicitaciones o caras poco agradables ya finaliza en este momento. Los coordinadores y responsables del sistema de gestión.

La parte más emocionante es la de levantar el plan de acción. Aunque en algunas ocasiones solo se levanten 2 no conformidades, la realidad es que lo normal es lidiar con un gran número de hallazgos es lo más común. Y aún así, que todas sean al mismo tiempo, lo que puede generar una ansiedad por finalizar este proceso de verificación.

¿Cómo hacer un plan de acción?

Paso 1: Entiende la no conformidad

Deberás estar seguro de conocer bien la no conformidad que aparece en el informe de auditoría.

Para que no se quede ninguna duda, aprovecha el momento en el que el auditor se encuentra cerrando la auditoría cuando te está leyendo los hallazgos de auditoría. Es ahí cuando deberás preguntar cualquiera duda que surja sobre la no conformidad para asegurarte que la entiendes para poder trabajarla luego.

Paso 2: Corregir para cerrar la no conformidad

Es necesario centrarse en solucionar la no conformidad de una manera inmediata. Se deberá buscar una corrección en la que elimine esta situación de no conformidad.

Paso 3: Analizar la causa raíz

Se deberá estudiar con cierto detenimiento el por qué ha aparecido la no conformidad. Es necesario preguntarte para ello varias veces el por qué ha aparecido hasta que llegues a la causa origen, la causa raíz que ha llevado a que aparezca este incumplimiento.

Paso 4: Establecer la acción correctiva

Cuando se tiene identificada la causa raíz, deberás planificar la acción correctiva que elimine la causa raíz. Es muy fácil establecer esta acción correctiva si tienes bien identificado la causa principal o causa.

Las cosas no se implantan por sí solas. Es necesario concretar cómo se va a llevar a cabo esta acción correctiva, que va a cambiar y quién o quienes se van a encargar de llevarlo a cabo.

En el caso de que existen diferentes causas es necesario que te preguntes si con una sola acción correctiva es suficiente para eliminar las diferentes causas o por el contrario necesitas implementar una acción correctiva por cada una de las causas raíces que se han identificado.

Paso 5: Verificar la eficacia de la acción correctiva

En este paso se realizará una comprobación de lo que se está implementado está funcionando. Lo sabrás porque la próxima vez que suceda una situación parecida a la que se origina la no conformidad, ahora gracias a la acción correctiva que se encuentra implementada, no existe desviación y, por lo tanto, no aparece la no conformidad.

En este caso ya sabrás si la acción correctiva implantada ha funcionado. De lo contrario significaría que no has analizado bien la causa raíz o has implantado de forma incorrecta la acción correctiva.

Ahora vamos a ver cuales son los errores más comunes que se suelen cometer a la hora de realizar un plan de acción:

• No se hace un buen análisis de la causa.
• Establecer una corrección que no abarca todos los diferentes aspectos de la no conformidad.
• Programar las acciones sin tener en cuenta las prioridades, y la repercusión de cada actividad en otra.
• Planificar sin tener en cuenta lo que no ha funcionado y sin definid responsables directos y personal involucrado.
• Ejecutar sin dejar evidencias claras y demostrables.
• No establecer bien las fechas de seguimiento posterior a la ejecución.
• No medir la eficacia del plan de acción teniendo en cuenta los recursos con los que se cuentan.

Algunas recomendaciones para evitar estos errores son:

• Utilizar una herramienta para establecer la causa, que se ajusta al tamaño y estructura de los procesos.
• Leer todos los verbos y detalles que se encuentren en la no conformidad con lo que poder verificar que en la corrección se den respuestas con acciones específicas.
• Establecer todas las actividades que se deberán ejecutar y ordenar su ejecución por prioridad. Organizar las que se pueden hacer en paralelo y las que no son consecutivas.
• Antes de establecer una acción se deberá recordar si fue eficaz o no.
• Documentar mediante fotos, procedimientos, minutas y demás registros internos o externos que sean necesarios para demostrar la ejecución.
• Es necesario realizar la evaluación y establecer los tiempos necesarios para el cierre.
• Utilizar las revisiones por la dirección o reuniones que ya se encuentran programadas para revisar en qué estado se encuentran los hallazgos.

 Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

¿CÓMO ESTABLECER UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS?

Para realizar un plan de gestión de riesgos en proyectos es necesario planificar la gestión de riesgos, es decir, identificarlos realizando un análisis cualitativo y cuantitativo, planificar una respuesta y establecer un seguimiento.

Identificar los riesgos de un proyecto

Para realizar un plan de gestión de riesgos se deberá establecer una planificación junto con el seguimiento. La gestión de riesgos es gran parte del trabajo de un Project Manager.

Cuando mejor sea la planificación, mejor será el proyecto de gestión de riesgos. Los gerentes de proyectos deberán establecer la planificación del proyecto de gestión de riesgos. Además, el equipo será el encargado de ejecutar dicho proyecto.

Los riesgos deben ser identificados desde el inicio del proyecto. Durante la planificación, el gerente del proyecto tiene que identificar los riesgos que pueden afectar al proyecto. Por lo tanto, se introducen en el proyecto todas las acciones o elementos de control, ante dichos riesgos.

Los cambios que se generen en el proyecto deberán realizarse por los directores del proyecto. Es necesario que se piense que los riesgos siempre van a existir dentro de nuestros proyectos. Lo único que sabemos con seguridad es que existirán riesgos y cambios.

Preguntas frecuentes gestión de riesgos

Existen cuatro preguntas frecuentes en la gestión de riesgos, que son las siguientes:

• ¿Qué es lo primero que tengo que hacer ante un riesgo?
• ¿Realizar un análisis cualitativo de los riesgos?
• ¿Cómo realizar un análisis cuantitativo de los riesgos?
• ¿La manera de hacer un checklist de los riesgos?

Los riesgos que resultan del producto obtenido del proyecto son muy evidentes. El director del proyecto deberá ver otros muchos riesgos que no son tan evidentes.

Los riesgos del proyecto no se encuentran solo, siempre se encuentran interrelacionados. Los riesgos son el elemento más importante del proyecto y el que se encuentra en más partes del proyecto. Entonces, tienen la tendencia de afectar a diferentes áreas que en un principio no afectaba. Por lo tanto, la formación y la experiencia del director del proyecto son muy importantes.

La relación de los riesgos

Los riesgos siempre se encuentran relacionados. En consecuencia, no se puede realizar un buen plan de gestión de riesgos si se encuentra aislado de lo que sucede en todas las áreas del proyecto. El alcance, tiempo, coste, calidad, comunicación, RRHH, adquisiciones, etc. del proyecto son áreas que alimentan el riesgo. Además, el Project manager tiene que encontrarse formado en las áreas de conocimiento necesarias para ejecutar el plan de gestión de riesgos en proyectos.

Para establecer el plan de gestión de riesgos, el Project Manager no puede encontrarse solo. El director del proyecto deberá liderar la gestión de riesgos, pero tampoco puede hacerlo solo. Deberá contar con la ayuda del resto del equipo del proyecto. De igual forma que se realizan las planificaciones y reuniones de las tareas del alcance o controlamos el cronograma, el gerente del proyecto debe de contar con una estructura establecida de reuniones para realizar un seguimiento adecuado a todos los riesgos.

Los riesgos pueden aparecer y desaparecer de forma rápida. En consecuencia, durante la fase de planificación del proyecto lo debemos revisar todo de forma cíclica. Además, según los nuevos elementos que impactan en los que ya tenía. En definitiva, surgen nuevos riesgos para el proyecto.

Los riesgos no solo se controlan en la planificación. Al igual que el alcance, el tiempo y el coste, se deberán monitorizar de forma continua, lo mismo que se hace con los riesgos. Debemos ver cómo se comportan a lo largo del proyecto. Nos encontramos con riesgos que tienen una probabilidad muy baja que después, a lo largo de la vida del producto, se convierten en riesgos de nivel alto y viceversa.

En consecuencia, que se continúe con la planificación de los riesgos en el seguimiento del proyecto. Ya que los riesgos del proyecto que se ubican en el futuro pueden provenir de diferentes lugares. Los proyectos se ven afectados por riesgos que pueden surgir de cualquier parte.

Llevar a cabo un análisis cuantitativo de los riesgos es necesario para establecer diferentes respuestas efectivas ante los riesgos. Además, la disponibilidad del tiempo y presupuestos suficiente determinará los métodos que se utilizan en un proyecto en particular.

Las mejores estrategias de gestión de riesgos

Existen distintas estrategias para hacer frente a los riesgos negativos y los riesgos positivos. Los directores de proyectos deben realizar la gestión de riesgos debido a:

• Planificar la identificación de los riesgos de proyectos.
• Llevar a cabo el análisis de los riesgos de proyectos.
• Ofrecer una respuesta a los riesgos del proyecto.

Los directores de proyecto buscan:

• Incrementan la probabilidad del impacto de los elementos positivos para el proyecto
• Disminuye la probabilidad de los negativos

Según nos encontremos riesgos negativos o positivos debemos establecer una estrategia diferente.

La matriz de riesgos del proyecto

La matriz de riesgos del proyecto nos facilita la elaboración de un plan de contingencia para atacar los riesgos que apetezcan en el proyecto.

Tendremos que hacer un análisis cualitativo de los riesgos del proyecto. Mediante una matriz de riesgo del proyecto que me permita elaborar un plan de contingencia de riesgos. Tenemos que posicionar los riesgos con respecto a su impacto y probabilidad. Son los dos grandes medidores del riesgo. Si tiene una probabilidad baja o alta, o un impacto bajo o alto.

Para poder hacer un análisis de riesgo fácil e intuitivo. Utilizamos el trabajo que ya tenemos y lo acoplaremos a los riesgos del proyecto. Es necesario realizar una descripción jerárquica de los riesgos por cada paquete de trabajo, tareas y actividades que tenemos definidas. Por lo tanto, es una herramienta que se encuentra basada en el proyecto y es fácil de volver a generar cuando estas en planificación. Se necesita que se identifiquen los riesgos para documentar el tipo de características y poder evaluarla.

En conclusión, identificar los riesgos es un proceso iterativo. No acaba en la planificación del proyecto. Se debe seguir identificado los riesgos en el seguimiento, hacerlo durante toda la vida del proyecto.

Tomado de: https://www.isotools.org/

DIAGRAMA DE TORTUGA: QUÉ ES, CUÁLES SON SUS BENEFICIOS Y CÓMO ELABORARLO

Toda empresa está repleta de procesos y para que sus actividades fluyan de manera efectiva, es necesario comprender la interrelación entre ellos, identificando posibles brechas en la estructura interna. 

Existen varias herramientas que ayudan en la gestión de procesos, como el Diagrama de Tortuga.

Aunque su uso es fácil y sumamente importante, aún son pocas las organizaciones que optan por utilizarlo. El siguiente texto describe más información sobre el diagrama y proporciona algunos de los muchos beneficios que puede traer su uso.

¿Qué es un Diagrama de Tortuga?

El Diagrama de Tortuga es una herramienta visual que se puede utilizar para describir todos los elementos de cualquier proceso dentro de una organización de una manera muy precisa y detallada. Debe incluir todos los aspectos, incluidos los insumos, los productos, las métricas de criterios y otra información que pueda ser relevante y ayudar a mejorar los procesos organizacionales.

El diagrama identifica quién es el propietario del proceso y demuestra sus roles y responsabilidades. También se puede utilizar para identificar todas las cláusulas aplicables en los estándares relevantes y detallar los requisitos legales aplicables a ese proceso.

¿Se requiere el Diagrama de Tortuga en la ISO 9001:2015?

La ISO 9001 promueve la adopción del enfoque de procesos en el desarrollo, implementación y mejora de la efectividad de un sistema de gestión de la calidad para aumentar la satisfacción del cliente.  El ítem 4.4.1 de la norma establece que:

La organización debe determinar los procesos requeridos para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación en la organización y debe:

a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

Entonces no, el diagrama no es requerido en el estándar, pero ayuda en la administración y gestión de los procesos. Utilizándolo, es posible cumplir con los requisitos mencionados anteriormente, determinando y gestionando varios procesos vinculados.

Comprender y gestionar los procesos que están relacionados como un sistema ayuda a la organización a lograr efectividad y eficiencia en los resultados esperados. Para que el desempeño general de la organización pueda ser alto, el enfoque de procesos permite a las organizaciones controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos en el sistema.

¿Cuáles son los beneficios de usar el Diagrama de Tortuga?

El diagrama de tortuga se puede utilizar junto con diagramas de flujo, Instrucciones de Trabajo (IT) o Procedimientos Operativos Estándar (POE), correlacionando la información en un diagrama simple y fácil de leer. Hay muchos beneficios al usar este diagrama, a continuación describo algunos de ellos.

1.       Documento fácil de entender

Los diagramas de tortuga son perfectos para compartir con los nuevos funcionarios en capacitaciones de integración, para que comprendan la posición de su rol dentro de la organización así como el valor agregado que sus tareas traerán a la empresa.

2.       Herramienta fácil de usar en auditorías

Puede ser una auditoría individual de un proceso o la evaluación de su interacción con otros procesos dentro de la empresa, cuando los diagramas se utilizan con documentos de respaldo como IT’s o POE’s, es sencillo realizar una pista de auditoría en la organización. Es posible identificar rápida y fácilmente áreas que necesitan mejoras o áreas que necesitan estar mejor relacionadas e interactuadas con otros procesos. Los diagramas de tortuga pueden facilitar a los auditores y a las propias organizaciones en las auditorías internas y externas, guiándolos de diferentes maneras sobre qué personas y documentos necesitan ser auditados en cada proceso.

3.       Alineación de metas organizacionales vinculadas a procesos

Mediante el uso del diagrama de tortuga, es posible alinear el desempeño de los procesos con los objetivos de la organización y las políticas aplicables. Ayuda a comprender cómo el desempeño del proceso puede ayudar a lograr ciertos objetivos organizacionales, como la satisfacción del cliente, y cómo estos objetivos están vinculados al plan de negocios y las políticas de la organización.

4.       Fácil identificación de los residuos del proceso

Los pasos de valor agregado en un proceso y las medidas de eficiencia y efectividad de cada paso deben ser el foco de un diagrama de tortuga. Por lo tanto, es posible una visualización rápida en el diagrama para verificar dónde hay desperdicio dentro de un proceso. La gerencia puede identificar los pasos que están reduciendo el valor o las actividades que pueden distraer los pasos del valor agregado.

¿Cómo usar un Diagrama de Tortuga?

La mejor manera de dibujar un diagrama de la tortuga es usar un método similar al SIPOC ( Supplier-Input-Process-Output-Customer ). Para cada uno de los ítems y pensando en cada uno de los procesos, haga algunas preguntas que luego serán incluidas en el diagrama.

S – Proveedores (Suppliers)

¿Quiénes son sus proveedores? Para que se ejecute un proceso, seguramente necesitará varias entradas que se utilizarán en el trabajo. Todos estos elementos se recibirán de un socio y afectarán el resultado final del proceso. Haga una lista de todos los proveedores, socios, contratistas, funcionarios, etc.

I – Entradas (Inputs)

¿Cuáles son tus entradas? Este momento incluirá lo que aporta cada proveedor, es decir, lo que entra en el proceso de transformación.  Haga una lista de materiales, equipos, información, documentos, requisitos, etc. Además es necesario saber cómo se obtienen los insumos, así, enumerar métodos, requisitos, criterios, procedimientos estándar, instrucciones, etc.

 P – Procesos (Process)

¿Cuáles son los pasos de su proceso? También es necesario identificar la interacción entre ellos. Describe cómo se realizan los pasos y muestra el orden en el que se transforma cada entrada. Concéntrese solo en los pasos que agregan valor. Los procesos pueden involucrar a varios funcionarios y departamentos de su organización.

Luego defina cuáles son sus procesos de soporte. Haga una lista de todos los procesos asociados que respaldan el proceso principal, incluidos materiales, procedimientos, instrucciones, métodos, etc.

O – Salidas (Outputs)

¿Cuáles son los resultados de su proceso? Aquí la salida puede ser el producto final, que se dirigirá al cliente, o el servicio. Es decir, este paso consta de todo lo que sale del proceso tras sufrir una modificación. Haga una lista de todos los productos y/o servicios. Además, es necesario saber cómo mide los resultados, es decir, cómo los analizas, cuáles son los indicadores.

C – Clientes (Customer)

¿Quiénes son sus clientes ? En esta etapa, defina quién se beneficiará de ese proceso. Aquí también es importante destacar cuáles son los requisitos y expectativas de los clientes.

A continuación se muestra un ejemplo de cómo se debe elaborar el diagrama. Observe que cada una de la información resaltada arriba está en rojo en el diagrama:

 

Pero, ¿por qué el nombre de “tortuga”?

El nombre es bastante diferente cuando lo usamos en entornos corporativos, pero hay una explicación. Mirando la imagen anterior, se puede ver que la disposición de los pasos en el diagrama era un dibujo similar al de una tortuga.

El proceso, representa el cuerpo. Las entradas y salidas, es decir, las expectativas y los resultados del cliente, representan la cola y la cabeza, respectivamente. Finalmente, las cuatro patas están representadas por las otras partes del diagrama: “Quién”, “Cuál”, “Medidas” y “Cómo”.

Consideraciones finales

A través de este texto se pudo entender que el enfoque de procesos es fundamental para definir y gestionar sistemáticamente los procesos de una organización y sus interacciones para lograr los resultados esperados de acuerdo con la calidad de la empresa y su dirección estratégica.

El uso del Diagrama de la Tortuga es una herramienta sencilla y didáctica que ayuda en este mapeo, además de brindar varios beneficios como comprensión y consistencia en el cumplimiento de los requisitos, considerar los procesos en términos de valor agregado, lograr un desempeño efectivo del proceso y mejorar los procesos basado en la evaluación de datos e información.

¿Cómo puede ayudarle SoftExpert?

Es una herramienta de modelado y análisis de procesos visuales, fácil de usar y avanzada que ayuda a las empresas a comprender, documentar e implementar los procesos comerciales y operativos de la mejor manera posible. Con un conjunto completo de herramientas, el software permite a los usuarios modelar el flujo del proceso, escribir reglas comerciales, conectar aplicaciones existentes y construir interfaces para la interacción humana.

Tomado de: https://blog.softexpert.com/

PLAN DE ACCIÓN: ¿CÓMO SER MÁS EFICIENTE EN SU GESTIÓN?

El plan de acción forma parte de la etapa "Plan" del PDCA y este último es una herramienta para planificar las acciones clave a implementar en su organización. 

Permite alcanzar los objetivos fijados de acuerdo con la política de calidad y salud, seguridad y medio ambiente (HSEQ).

¿Cómo asegurar el despliegue de un plan de acción y su seguimiento a lo largo del tiempo?

He aquí algunas precauciones a tomar para asegurar que se implemente de manera eficiente.

Plan de acción : parte de la etapa “Plan” del PDCA

El PDCA, o "Rueda de Deming", fue desarrollado por William Edward Deming en la década de 1950. El Sr. Deming era un estadístico y profesor estadounidense. Enseñó a los líderes japoneses una serie de métodos para mejorar la calidad y, sobre todo, para dominarla.

El PDCA es un concepto teórico, basado en la noción de ciclo, y ha sido actualizado por la norma ISO 9001:

La gestión de procesos y sistemas en su conjunto puede lograrse aplicando el ciclo PDCA, integrando en él un enfoque basado en los riesgos para aprovechar las oportunidades así como prevenir y limitar los resultados no deseados.

 La aplicación repetida del ciclo Deming asegura la implementación de un enfoque de mejora continua dentro de cada estructura.  

Los diferentes pasos de un PDCA

Plan = Planificación

En este primer paso, la dirección fue informada de los resultados de la organización y del contexto interno/externo. Determina la política de calidad y, más concretamente, los objetivos medibles de acuerdo con la estrategia. Es, por tanto, la etapa de formulación de los objetivos y el nacimiento del plan de acción.

Do = Implementación

Los objetivos y el plan de acción establecidos, dan paso a su aplicación. Esta última es a menudo el paso más largo.

Check = Comprobar

El objetivo es comprobar que el plan de acción se ha aplicado correctamente y que los resultados obtenidos son coherentes con los objetivos fijados. Se utilizan diferentes herramientas como la auditoría interna, los indicadores, etc. 

Act = Mejorar

Este paso depende de los resultados de la fase de verificación.

Los resultados se ajustan a los objetivos establecidos en este caso, se formaliza lo que se ha hecho (las buenas prácticas).

Los resultados no son conformes se inicia entonces una fase de corrección e implementación de acciones correctivas.

Estos diferentes pasos resumen el progreso del PDCA, pero verá que no siempre es fácil aplicarlos sin tomar algunas precauciones...

Plan de acción: ¿cuáles son los puntos clave?

Validar previamente el plan de acción por la Dirección

En efecto, en primer lugar, la dirección fija los objetivos que deben alcanzarse.

El análisis estratégico realizado en la fase anterior puede realizarse utilizando un análisis FODA o PESTEL. Cada servicio/piloto definirá entonces las acciones que cumplan cada uno de los objetivos establecidos. La validación del plan de acción se realiza, por ejemplo,durante una revisión por la dirección para validar los objetivos y obtener el compromiso de la dirección con respecto a los recursos asignados (posibles presupuestos de compras, recursos humanos...).

Trabajar el plan de acción en grupo

Es esencial construir su plan de acción CON los actores y no imponerlo a ellos.

El responsable de Calidad y SHA (Seguridad Higiene y Ambiente) desempeña el papel de director de proyecto ayudando a los directores a responder a la pregunta "¿Cómo puede contribuir a alcanzar los objetivos fijados para este año?". El plan de acción se limita con demasiada frecuencia al departamento de Calidad y SHA, pero es primordial que se comparta dentro de los diversos departamentos para que sea eficaz.

No multiplicar el número de planes de acción

 Demasiados planes de acción matan a los planes de acción... ¿Cómo pueden participar los empleados si no pueden encontrar su camino en esta gestión? Es conveniente llevar a cabo un plan de acción global integrando los diferentes temas (por ejemplo, para el sector de la salud, los temas de la v2014 o para la industria, temas como la auditoría, las no conformidades, etc.).

Utilizar diferentes herramientas

 Puede utilizar otras herramientas,como el Gantt, para ayudarle a gestionar su plan de acción, especialmente la gestión de las fechas de vencimiento de sus acciones. Pero en la era digital, puede gestionar su Plan de Acción en modo colaborativo con todos sus pilotos. Estos últimos recibirán alertas cuando tengan que cerrar una acción, y podrán introducir sus acciones directamente en la herramienta a través de una tableta en el terreno... .

Como habrán entendido, el Plan de Acción es fundamental en su gestión de Calidad y SHA y tiene en cuenta las acciones a realizar durante el año, asegurando que la empresa disponga de un sistema eficaz de mejora continua. Lo importante es no crear un sistema que consuma mucho tiempo y comunicarse con sus empleados a diario.

Tomado de: https://www.blog-qhse.com/