jueves, 10 de agosto de 2017

ISO 9001 ¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS?

La norma ISO 9001 2015 trae diferentes cambios y novedades que representan un desafío especial para gestores y profesionales de la calidad. Podemos destacar de forma especial la introducción que se realiza del “Pensamiento basado en riesgos”.
PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS

En el pensamiento basado en riesgos, resulta esencial conseguir un Sistema de Gestión de Calidad eficiente. El concepto del pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta normal. Se deben incluir acciones preventivas para eliminar las no conformidades potenciales. Analizar cualquier no conformidad que suceda y tomar las acciones oportunas para que los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia.

Para estar conforme con los requisitos de la norma ISO 9001 2015, una empresa necesita realizar una planificación para implementar las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades que establecen una base para incrementar la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad. Alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.

Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para conseguir el resultado previsto. Un conjunto de circunstancias que permite a la empresa atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también puede incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y esta incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo que puede proporcionar una oportunidad. No todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado las oportunidades.

DENTRO DEL APARTADO “GENERALIDADES” PODEMOS ENCONTRAR:

El pensamiento basado en riesgo permite a una empresa determinar todos los factores que podían causar desviaciones en sus procesos. Su Sistema de Gestión de la Calidad se desvía en  resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para disminuir la marcha de controles preventivos. Además, se pueden minimizar los efectos negativos y maximizar la utilización de las oportunidades en medida de lo que surge.

Por primera vez, desde la perspectiva de un Sistema de Gestión de Calidad aparece el término “oportunidad” y la recomendación de “maximizar el aprovechamiento de las oportunidades que surjan”.

En realidad, a lo largo de la norma ISO 9001:2015 se menciona la palabra “riesgos” pero aparece como “riesgos y oportunidades” como vemos aquí:

  • Abordar los riesgos y oportunidades que se asocian al contexto de la organización y los objetivos.
  • Una organización necesita planificar e implantar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.
  • El abordaje de riesgos y oportunidades establece una base para el incremento de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
  • Los riesgos y oportunidades pueden afectar la conformidad de productos y servicios.
  • Determinar los riesgos y oportunidades que deben ser abordados.
  • Acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades deben ser apropiadas al impacto potencial.
  • Las opciones para abordar los riesgos se pueden incluir para evitar los riesgos, asumir el riesgo para perseguir una oportunidad.
  • La eficiencia de las acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades.
  • Se deberán actualizar los riesgos y las oportunidades determinadas durante la planificación en caso de necesidad.
  • La naturaleza de los riesgos y oportunidades que se encuentren.

Se debe tener en cuenta que los “riesgos” y las “oportunidades” deben ser abordados de la misma forma.

De esta forma, las oportunidades deben ser gestionadas como riesgos mediante el proceso de gestión de riesgos. La terminología y herramientas específicas, y ahí implantando la mentalidad de riesgos, tanto negativos como positivos.

La propuesta de este artículo es desarrollar y presentar una metodología que sea capaz de satisfacer adecuadamente este requisito de una forma eficiente para la empresa.

LA GESTIÓN DE RIESGOS

La norma ISO 9001 2015 establece el concepto fundamental sobre que:

El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen el resultado esperado.

Debemos recordar que la incertidumbre es el estado de:

  • Deficiencia de información.
  • Comprensión.
  • Conocimiento relacionado a un evento.
  • Consecuencia.
  • Probabilidad.
Lo que simplemente es una condición normal, dada la complejidad y el dinamismo actual. De todas formas, resulta evidente que exista una contradicción en los requisitos mostrados anteriormente donde consta la posibilidad de los riesgos positivos y en otros momentos aparecen los riesgos y oportunidades.

Cuando la norma ISO 9001 2015 menciona los riesgos y oportunidades, sería más adecuado utilizar amenazas y oportunidades. El término riesgos tendría un sentido amplio, cubriendo los dos ángulos de la cuestión.

Las oportunidades son riesgos que tienen efectos positivos y de esta forma los riesgos facilitan la consecución de los objetivos definidos.

El valor de la gestión de riesgos positivos es buscado por diferentes organizaciones de una manera poco estructurada. La organización debe establecer que se han entendido y abordado todos los eventos, con el fin de introducir el riesgo.

Tomado de: https://www.isotools.org

LOS PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS DENTRO DE LAS EMPRESAS

Si tenemos en cuenta a los proveedores y clientes internos dentro de la empresa se puede mejorar la eficacia de los distintos procesos.
Es habitual pensar, cuando hablamos de clientes y proveedores, en personas o empresas ajenas o fuera de nuestra organización, sin embargo si intentamos trasladarlo a los procesos internos se complica un poco más la definición.

Si tenemos en cuenta el concepto de triple papel, que se incluye dentro de la herramienta Just in Time, podemos percibir su importancia, relevancia e implicación que tiene en la calidad y eficacia de la empresa, sea cual sea su actividad y dimensiones ya que es aplicable sin excepciones.

En este artículo voy a hablar de este concepto y de cómo puede ayudar a mejorar a todas las empresas, tanto en teoría como a través de un ejemplo práctico y realista.

El concepto teórico de triple papel.

Este concepto considera,  de una forma esquemática, que dentro de cualquier empresa todos los empleados, sea cual sea su actividad y responsabilidad en la misma, van a desempeñar los papeles de clientes, procesador o proveedor en cualquier momento y muchas veces de forma simultánea varios o todos ellos.

De esta forma, el proveedor deja de ser exclusivamente una empresa externa a encontrarse también dentro de la organización, pudiendo ser otro compañero que puede estar en la mesa contigua a la nuestra. Y lo mismo ocurre con los clientes.

En el triple papel, el proveedor puede ser cualquier departamento o persona que suministre un producto y/o servicio y el cliente es cualquier persona o departamento que recibe un producto y/o servicio.

En todos los procesos, en algún momento, una persona recibirá un producto como un plano, material, componente, etc., o un servicio en forma de información y será, por lo tanto, el cliente. Y aquel que se lo ha aportado el proveedor.

Una vez recibido este objeto o servicio pasa a ser el procesador, es decir, a realizar la labor para la que se necesita el producto y/o servicio que pasará, una vez completado, al cliente. Y este último cliente se convertirá en procesador al recibirlo, realizando la labor específica en este punto para el siguiente cliente de la cadena, etc.

En un primer momento puede que no veamos la relevancia del concepto, pero si consideramos que, al igual que ocurre con los clientes y proveedores externos, el producto y/o servicio debe ser adecuado, satisfactorio, cumplir con las especificaciones indicadas y establecidas y cubrir las necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas, la cosa cambia.


Los proveedores y clientes internos vistos a través de un ejemplo.

Pensemos en un caso concreto como, por ejemplo, el proceso que se lleva a cabo en una empresa de diseño y fabricación de pequeño electrodoméstico comenzando desde el departamento de marketing, pasando a su diseño y su posterior producción.

Aquí es donde mejor se puede ver cómo actúa el concepto de triple papel y como puede contribuir a la calidad.

El departamento de marketing como procesador realiza para su cliente, el departamento de diseño, una investigación de mercado y de fuentes técnicas, con el objetivo de conseguir un producto que cumpla con las necesidades y expectativas de los futuros usuarios, además de que sea novedoso y útil, entre otros aspectos.

Si el departamento de marketing no tiene presente que su cliente es diseño y que, como tal, debe ofrecer un servicio de información de calidad y adaptado para crear un diseño con todas las características anteriormente indicadas, puede caer en el error de aportar información incompleta, equívoca e indigerible.

De la misma forma, si el departamento de diseño no indica claramente sus necesidades, recursos u objetivos, marketing no podrá ofrecer un servicio adecuado. Todo ello puede llevar a que el personal de diseño cree en el papel un producto perfecto que no se adapte en ningún punto con los requisitos del usuario final y que, por lo tanto, resulte inservible.

Una vez el departamento de diseño recibe la información pasa de cliente a procesador y proveedor del departamento de producción. E igual que veíamos en el paso anterior tiene que tener presente la satisfacción y necesidades de su cliente, departamento de producción, además de establecer una adecuada comunicación que permita comprender sus objetivos, recursos y necesidades.

Si el diseñador no cuenta con información o conocimientos adecuados relativos a las capacidades del proceso de producción, tanto presentes como futuras, podría diseñar un producto que funcionara en papel pero que fuera difícil o hasta imposible de elaborar con los recursos de la empresa.

Además, el diseñador no sólo tiene que enviar planos o especificaciones al departamento de producción sino que tiene que contar con, por ejemplo, las tolerancias de precisión que pueden requerir algunas dimensiones. Algunas pueden ser sencillas de corregir por el departamento de producción sobre la marcha pero otras veces puede sobrepasar la capacidad del personal o del proceso.

Fallos de este tipo supondrán volver a realizar el proceso, realizar una inspección de todas las piezas o productos para comprobar aquellos que se adecuan a las necesidades del usuario final o buscar métodos de fabricación que permitan corregir estas tolerancias con el coste que esto supone en tiempo y dinero.

Si el departamento de diseño conociera y tuviera presente la situación de su cliente actual podría modificar el diseño o evitar la dificultad. Todo ello repercutiendo en la mejora de todo el proceso y en un aumento de la satisfacción del cliente o usuario final, a la vez que se consigue una disminución de los costes y tiempos al disminuir en gran medida el re-trabajo.

Como se puede observar, cualquier fallo por pequeño que sea, tiene el efecto inverso de las ondas en las aguas de un lago, es decir, un fallo inicial en el proceso realizado por marketing se va acrecentando una vez pasa por las distintas etapas siendo cada vez mayores sus repercusiones y los costes de arreglarlos inicialmente de forma interna.

Y, si llegan a ser descubiertos por el usuario final, hay que incluir en la ecuación la repercusión en la retirada del producto, merma de la imagen de marca y en las posibles reclamaciones o pérdida de mercado. Todo ello hace que tener presentes a los distintos clientes y proveedores internos sea esencial para mejorar y asegurar la calidad y eficacia de los distintos procesos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/