jueves, 26 de noviembre de 2015

Hablando de ISO 9001:2015 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Uno de los procesos de la gestión de recursos humanos ampliamente estudiado por diversos investigadores y debatidos en las organizaciones es la Evaluación del Desempeño, y es que una adecuada práctica de éste proceso puede ser determinante en la gestión de recursos humanos, y por consiguiente en toda la organización, al ser el recurso humano el activo más importante de toda organización.

En tal sentido, dada su relevancia veamos su definición, sus objetivos, uno de los sistemas de Evaluación del Desempeño más utilizados en las últimas décadas, conocido como el de 360°, sus principales ventajas y desventajas, así como las nuevas tendencias en la Evaluación del Desempeño.

Definición de la Evaluación del Desempeño (según Dolan, Schuler, Valle):

“Procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro”.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño:

  • Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se espera de ellos.
  • Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
  • Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
  • Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole ver con claridad la trayectoria de su carrera.
  • Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
  • Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
  • Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
  • Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden presentar para realizar correctamente su trabajo.
  • Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
  • Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

Evaluación del Desempeño de 360°:

  • Tiene como objetivo central la retroalimentación de grupo, de todos los clientes que tienen contacto directo y frecuente con el trabajador.
  • Los evaluadores pueden tener un número variable: 3, …10, …25. La mayoría de organizaciones considera de 5 a 10 evaluaciones por trabajador.
  • Es apropiada para empresas que trabajan con Empowerment, equipos y Administración para la Calidad Total (TQM) u otros modelos participativos tendientes a la descentralización.
  • Con la Evaluación del Desempeño de 360º se espera obtener amplia retroalimentación y participación de los “actores” de la Evaluación del Desempeño y obtener información más precisa sobre el desempeño del evaluado.

Principales ventajas:

  • Sistema más amplio ya que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
  • La calidad de la información es mejor (la calidad de los evaluadores es mejor que la cantidad).
  • Complementa las iniciativas del sistema participativo al hacer énfasis en los clientes internos y externos y los equipos.
  • Puede reducir el sesgo y los prejuicios.
  • La retroalimentación de los compañeros y los demás evaluadores podrá incentivar el desarrollo del trabajador.

Principales desventajas:

  • El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.
  • La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el trabajador siente que los evaluadores se “confabularon”.
  • Puede haber opiniones divergentes entre sí.
  • Para que funcione bien requiere de capacitación.
  • Los trabajadores pueden coludirse o “engañar” al sistema dando evaluaciones no válidas.
Nuevas tendencias en la Evaluación del Desempeño


1. Los indicadores tienden a ser sistémicos.

2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluación.

3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto.
  • Ligados al cliente.
  • Internos
  • Indicadores de innovación.


Además, se tiende a usar índices objetivos de referencia, como:
  • Indicadores de desempeño global (toda la organización).
  • Indicadores de desempeño grupal (del equipo).
  • Indicadores de desempeño individual (de la persona).

4. Se considera a la Evaluación del Desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos.

5. Orientar a la Evaluación del Desempeño mediante procesos sencillos y no estructurados. Esto dependiendo del tipo de organización y de sus recursos humanos.

6. Utilizar a la Evaluación del Desempeño como retroalimentación de las personas, identificando:

  • Competencia personal.
  • Competencia tecnológica.
  • Competencia metodológica.
  • Competencia social.


7. Ahora la Evaluación del Desempeño requiere la medición y comparación de algunas variables individuales, grupales y organizacionales.

8. La Evaluación del Desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento, lo que permite:
  • Desburocratización.
  • Evaluación hacia arriba.
  • Autoevaluación.


9. En muchos casos la Evaluación del Desempeño está relacionándose estrechamente con la noción de expectativa.

En conclusión, podemos indicar que las organizaciones en esta segunda mitad del Siglo XXI, en un contexto económico y geopolítico incierto, donde lo único constante es el cambio, deben de estar preparadas para enfrentar con éxito los retos que se le presentan, pero para ello necesitan indiscutiblemente del apoyo y compromiso de sus recursos humanos y es ahí donde toman relevancia las adecuadas prácticas en los procesos de la gestión de los recursos humanos siendo una de estas la Evaluación del Desempeño.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/definicion-y-objetivos-de-la-evaluacion-del-desempeno/

martes, 27 de octubre de 2015

CREANDO BUENOS HÁBITOS EN UN SISTEMA DE GESTIÓN

Recientemente estuve leyendo un artículo de la reconocida revista Scientific American, en el cual detallaban un estudio que explica como nuestro cerebro forma nuestros hábitos (sean malos o buenos). Es interesante que poco se sabe todavía, pero cada vez estamos entiendo más y más el funcionamiento de nuestro cerebro.
En el estudio explicaban que los hábitos se forman porque el cerebro toma todas esas acciones que repetimos una y otra vez y las “automatiza” creando una especie de “paquete” (por ejemplo, cuando vas a tu casa en “piloto automático”), los cuales los asigna a otra parte del cerebro para que se encargue de estas acciones. A través de estas funciones el cerebro lo que busca es ahorrar energía para poder dedicarla a otras actividades que consumen más energía, como tomar una decisión por ejemplo (Ann M. Graybel, 2014).
 Pero los investigadores que realizaron este estudio también pudieron notar que estos patrones se fortalecen cuando a través de la repetición de ciertas acciones tenemos una especie de recompensa o beneficio (esto podría explicar el por qué de las adicciones).
Al leer este artículo empecé a recordar la cantidad de veces que oigo a muchas personas decir que “no saben cómo crear una cultura de calidad en sus organizaciones”. Y es que la creación de una cultura de calidad básicamente conlleva disciplina y para tener disciplina es necesario crear buenos hábitos dentro de la organización. No son pocas las veces que durante la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 me doy cuenta que las personas están muy motivadas en implementarlo, siempre y cuando sus hábitos y sus costumbres se mantengan igual.
Es casi lo mismo que decir: “Empezaré a hacer ejercicio, siempre y cuando pueda mantener mis malos hábitos alimenticios”. Harás mucho ejercicio sin lograr resultados.
¿Y qué podemos hacer para crear buenos hábitos?
Cabe destacar que no es posible lograr un cambio de la noche a la mañana. Es importante recordar que cuando el cerebro crea los hábitos, este forma una especie de cadena la cual es difícil de romper, pero no imposible. A continuación algunos consejos que podrían servir:
  1. ¿Qué hábitos quieres lograr?: Podrías empezar con una lista de los hábitos que son necesarios cambiar, de manera que el Sistema de Gestión de la empresa pueda funcionar.
  2. Genera un plan de acción para dar tratamiento a esta lista que generaste. El plan de acción podría incluir capacitación, sensibilización, coaching, cambiar la rutina, etc. Es posible que no puedas trabajar todo al mismo tiempo, puedes empezar por lo más sencillo primero y luego ir a lo más complicado.
    Usar esta estrategia, de lo simple a lo complicado, ayuda a que las personas puedan ir creando confianza y ver resultados en el corto plazo.
  1. Dentro del plan de acción, incluye algunas recompensas cada vez que se obtenga el resultado. La recompensa no tiene que ser monetaria, puede ser algo simple pero significativo (como un reconocimiento por ejemplo).
  2. Recuerda mantener las cosas simples. Si tratas de complicar el sistema, por más recompensas y esfuerzos hagas para crear un buen hábito no lo lograrás, pues las trabas superan los beneficios. A veces, el propio sistema debe ajustarse para simplificar las actividades que se realizan. Por ejemplo, responder acciones correctivas es una actividad obligatoria si tienes un sistema de gestión (ISO 9001, ISO 14001, etc), pero no es el objetivo para la mayoría de las posiciones, por tanto diseña un sistema que sea fácil de usar y amigable para el usuario.
Por úlltimo, todos estos consejos puedes también aplicarlos a tu vida. Muchas veces tenemos grandes sueños y metas que queremos lograr, pero los malos hábitos que hemos ido adquiriendo no nos dejan. Recuerda, no será cosa fácil pero poco a poco puedes lograrlo.

REFERENCIAS

Ann M. Graybel, K. S. (Junio de 2014). Good Habits, Bad Habits. Scientific American, 310(6).
Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/index.php/item/193-creando-buenos-habitos-en-un-sistema-de-gestion

CUANDO LLEGUÉ LO ENCONTRÉ ASÍ

Recuerdo una ocasión en una empresa que visitaba como parte de un proyecto de implementación de ISO 9001. Estaba con la persona encargada del proceso que estábamos evaluando y no pude dejar de notar una serie de actividades que no agregaban valor, y que en definitiva hacían el trabajo más complicado y lento de realizar. Pero me sorprendió aún más saber que la persona estaba consciente que esos pasos extras dificultaban su trabajo.
Así que no pude contenerme y le pregunté: - "¿Por qué se sigue haciendo de esta manera?" A lo que me respondió - "Es qué cuando llegué lo encontré así".  Pero este es solo uno de los tantos casos que he visto en diferentes organizaciones que he tenido la oportunidad de visitar. Sin lugar a dudas, esa es una de las frases más comunes que oigo en el día a día y es, en mi opinión, una de las causas por la cual muchas empresas se encuentran operando con altos costos e ineficiencias que al final son pagadas por nosotros, los clientes.
Algunos podrían decir "Es un problema de actitud. Es muy difícil cambiar la forma de pensar de una persona" y ciertamente lo es, en parte. Si bien esta manera de pensar puede formar parte del comportamiento de la persona, las empresas pueden tomar algunas acciones para ir modificando poco a poco esta cultura (que no es un proceso fácil y que toma su tiempo):
1. La Gerencia debe crear un ambiente donde el personal tenga la libertad de proponer ideas y ejecutarlas. Me he encontrado con algunos casos en donde la Alta Dirección no toma en cuenta las ideas de los colaboradores, por lo que estos prefieren no opinar ya que de antemano saben que serán rechazadas o nunca le proveerán los recursos o medios para ejecutarlas. Para lograr este ambiente, algunas empresas hacen uso de buzones de sugerencias, círculos de calidad, etc. pero lo más importante es demostrar el interés y no dejarlo establecido solo en el papel.
2. Desarrollar el pensamiento sistémico. En otras palabras, esto significa aprender a investigar la verdadera causa(s) de los problemas. Entender la relación causa-efecto de una oportunidad de mejora detectada. Esto puede lograrse con entrenamientos y sensibilizaciones en herramientas para solución de problemas, tales como los cinco por qué, diagrama de Ishikawa, etc. Pero más importante es ponerlo en práctica día a día para que con el tiempo forme parte del ADN de la organización.
Cuando alguien le presente un problema o en su defecto está pasando por un área y detecta algo fuera de lo común, pregunte ¿Qué lo ocasionó? Si la persona no sabe, motívelo a investigar. Cuando le responda con la posible causa, pregunte otra vez ¿Y eso que lo ocasionó? y motive a la persona a seguir investigando hasta llegar a la verdadera causa.
Una vez leí que Jeff Bezos, el CEO de Amazon, se enteró de un accidente de trabajo en su empresa en el cual el empleado se golpeó el pulgar, por lo que fue al lugar a investigar la situación. Una vez ahí, empezó a preguntar por qué hasta llegar a la causa real: el empleado usaba la banda transportadora como mesa (causa), lo que originó que su dedo quedara atrapado (efecto).
A medida que adquiera la práctica en pensar sistémicamente, podrá visualizar mejor en donde se encuentran los hoyos que se deben tapar. Por ejemplo, en un caso reciente en un proyecto de mejora en el cual estoy participando, empezamos resolviendo los problemas para un departamento en particular, pero cuando seguimos investigando nos dimos cuenta que la verdadera causa del problema se encuentra en otra área, y si no se cierra esa brecha simplemente seguirá ocurriendo a través del tiempo.
3. Amarrar el programa de reconocimiento y compensación con la mejora de los procesos.Motive al personal a identificar oportunidades de mejora para solucionarlas. Si producto de este esfuerzo se ahorró una gran suma de dinero, considere compensarlo con un porcentaje de este ahorro, así como también reconocer este logro. Las personas deben sentir que las mejoras que ellos logren no solo beneficia a la empresa, sino también a ellos directamente y a su trabajo.
4. No espere a que las cosas se rompan para arreglarlo. Anualmente proponga objetivos que permita llevarlo a un desempeño aún mejor. No se conforme con lo que ha logrado hasta ahora, ya que podría caer en una zona de confort. Investigue que otras oportunidades hay o cómo se puede hacer aún mejor.  Un buen programa de reconocimiento y compensación acompañado de objetivos y un ambiente propicio para la participación puede ayudar considerablemente a que las personas tomen la iniciativa por ellos mismos.
Cambiar el enfoque a uno más proactivo y orientado a resolver los problemas no solo genera grande beneficios para una organización, sino también al mundo en que habitamos. ¿Cuántas veces no hacemos nada simplemente porque cuando llegamos a este mundo lo encontramos así?
Una de mis frases favoritas es aquella de Mahatma Gandhi que dice: "Se el cambio que quieres ver en el mundo". Si está roto, arréglalo. Si no lo está, mejóralo. Todos podemos contribuir a tener mejores empresas, mejores países y un mejor mundo con simples acciones: Si ves una manguera abierta en la acera desperdiciando agua, infórmalo a quien la está usando. Si el semáforo está amarillo, reduce la velocidad aunque el 99.999% no lo haga.
"Lo encontré así cuando llegué" no es excusa. ¿Qué estás haciendo para mejorar? No seamos simple pasajeros de la vida.  Dejemos también nuestras huellas para que otras generaciones puedan tener mejores condiciones.
Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/index.php/item/189-cuando-llegue-lo-encontre-asi

¿CÓMO ME ACTUALIZO A LA ISO 9001:2015?

Esta es de seguro una de las principales interrogantes que muchos tienen sobre la nueva norma ISO 9001:2015. A pesar de que aún se encuentra en revisión, con el borrador internacional (DIS) ya tenemos una visión más clara de los cambios que traerá este documento y en mi opinión no creo que cambien muchas cosas de aquí a la publicación del borrador final (FDIS), que ese espera que se tenga para mayo 2015.
¿Qué tiempo tengo para actualizar mi sistema?
Hace poco, el Foro Internacional de Acreditación (IAF) lanzó un documento guía detallando algunos lineamientos y pasos a seguir para hacer la transición a la norma. En este documento el periodo acordado es que las empresas tienen 3 años a partir de la fecha que se publique como oficial la ISO 9001:2015 (que hasta ahora se tiene previsto para septiembre 2015), por tanto entiendo que existe tiempo suficiente para hacer una adecuada transición a la nueva versión de la norma.
 ¿Cómo doy mis primeros pasos para hacer la transición?
En el mismo documento de la IAF hay unos lineamientos que la organización puede seguir para actualizarse con los nuevos cambios, sin embargo son lineamientos muy generales y a continuación ofrezco algunos un poco más detallados para que puedas tener alguna orientación sobre como abordar estos cambios. 
  1. Estudia los nuevos requisitos de la ISO 9001:2015. Puedes comprarte el borrador de la norma desde la página de ISO. También escribí una serie de artículos explicando los principales cambios, los cuales pueden ayudarte a comprender mejor los requisitos de este documento. Puedes leer la parte 1parte 2 y parte 3 de estos artículos.
  2. Realiza un diagnóstico para identificar los puntos que ya tiene tu sistema y aquellos que son necesarios implementar. Puedes desarrollar una herramienta tipo checklist para preparar el diagnóstico en base a los requisitos de la nueva norma.
  3. Elabora un plan de acción. Aunque el plan de acción dependerá de los resultados del diagnóstico, puedes usar este modelo y ajustarlo a tus necesidades
    • Conformar un equipo timón y entrenarlo en los nuevos cambios de la norma
    • Analizar el contexto externo e interno de la organización
    • Determinar las partes interesadas aplicables al producto o servicio de la organización
    • Revisar el alcance del sistema, para que sea adecuado al contexto y las partes interesadas
    • Revisar la política de la calidad
    • Revisar los objetivos de la calidad
    • Revisar el mapa de procesos
    • Re-analizar los procesos
    • Desarrollar una metodología para analizar riesgos al Sistema de Calidad
    • Actualizar los documentos del sistema (debe hacerse después del análisis de los procesos y los riesgos para contar con esa información como base)
    • Entrenar al personal en los nuevos cambios del sistema
    • Actualizar los auditores internos
    • Correr una auditoria interna
    • Generar acciones correctivas para el cierre de hallazgos
    • Realizar revisión por la dirección
FUENTE: Tomado de http://qualitytrends.squalitas.com/index.php/item/198-como-me-actualizo-a-la-iso-9001-2015

MODELO DE DIFERENCIACIÓN: una herramienta para diferenciarte de la competencia

Modelo de diferenciaciónSi el mercado no percibe diferencia, decidirá por precio. Debemos entender a nuestros clientes y construir una propuesta de valor diferenciada y atractiva para ellos o estaremos condenados a tener que vender barato.
Bien. Está claro que debemos diferenciarnos de la competencia o seremos irrelevantes en el mercado, pero¿Cómo descubrir cuál es el diferencial de mi negocio? ¿Cómo comunicar de manera efectiva ese diferencial y lograr que los clientes entiendan su valor?
Hoy quiero compartirles una interesante herramienta que justamente nos será de gran utilidad para lograr que nuestro negocio sea diferente y relevante en el mercado; se trata del Modelo de Diferenciación.
"Al final, o eres diferente o eres barato" -Guy Kawasaki

¿Qué es el Modelo de Diferenciación?


Es una herramienta creada por la empresa Bien Pensado para ayudar a emprendedores y empresarios a diferenciarse de la competencia.
El modelo se compone de 5 elementos que de manera articulada nos permiten identificar, construir y comunicar propuestas de valor diferenciadas y atractivas para nuestros clientes.

Los 5 elementos del Modelo de Diferenciación


Lo primero que debemos preguntarnos es ¿Para quiénes queremos ser relevantes?.
En este módulo debes especificar las características de tu cliente objetivo ideal, sus necesidades, deseos, expectativas y lo que es importante para ellos.
Es importante que entendamos realmente a esas personas para las que queremos crear valor y ser diferentes, pues al final son ella mismas quienes determinan lo significativo de nuestro diferencial.
Ejemplo: Domino's Pizza se dio a la tarea de analizar a sus clientes y encontró que cuando las personas pedían una pizza, lo hacían en el momento que ya tenían hambre y por lo tanto para ellos era muy importante que el pedido llegara en el menor tiempo posible. A partir de este dato la empresa comenzó ofrecer la propuesta de valor de "tu recibes la pizza caliente y fresca en menos de 30 minutos o te sale gratis".
Cualquier dato o insight acerca del mercado puede ser clave para construir el diferencial de nuestro negocio. Presta atención a los detalles.

2. Competencia


Competencia
El siguiente paso es plantearnos la pregunta ¿Qué le están diciendo los competidores?.
Una característica del diferencial es que debe ser único, por lo tanto debemos analizar a la competencia ver cuáles son sus diferenciales y cómo se han posicionado en el mercado, de lo contrario corremos el riesgo de enfocarnos en un elemento que ya hace parte del diferencial de otra empresa.
Es importante analizar no solamente a los competidores directos, sino también a productos y servicios sustitutos. La competencia no son sólo aquellas empresas que ofrecen lo mismo que nosotros, sino todos aquellos productos y servicios que resuelven el mismo problema o necesidad que estamos resolviendo.
La información de este módulo es fundamental para construir propuestas de valor únicas y atractivas, evitando caer en el error de salir a comunicar mensajes genéricos y trillados como los de nuestros competidores, como excelente calidad o servicio personalizado, pensando que son diferenciales, cuando en realidad no lo son.

3. Diferencial


Diferencial
La tercer pregunta que debemos plantearnos es ¿Cuál es el elemento diferencial de nuestra empresa?.
A partir de la información obtenido en los dos módulos anteriores, ahora si podemos empezar a definir en cuál elemento vamos a enfocar nuestro diferencial. Esta es la esencia del Modelo de Diferenciación.
Existen diferentes alternativas para enfocar nuestro diferencial: posicionarse diferente, enfocarse en un nicho especifico, ofrecer un servicio extraordinario, poseer una característica única, usar storytelling, ofrecer experiencias memorables, especializarse, enfocarse en la estrategia de distribución, a través del diseño y hacer las cosas de manera diferente.
Te invitamos a revisar las 10 Alternativas para Diferenciarse de la Competencia para comprender mejor cada estrategia de diferenciación.

4. Amplificación


Amplificación
Ya habiendo definido cuál es nuestro diferencial, ahora debemos preguntarnos ¿Cómo comunicarlo en cada punto de contacto con el cliente?.
No importa cuan poderoso y atractivo sea nuestro diferencial, si no lo logramos comunicar de manera efectiva a nuestros clientes, terminaremos siendo irrelevantes.
En este punto debemos definir los diferentes elementos que potencian nuestro diferencial. No basta con mencionar nuestro diferencial en el slogan de la empresa.
Un diferencial es adjudicado por los clientes cuando éste es coherente en todos los puntos de contacto que tiene con la marca. Los puntos de contacto incluyen cosas como empaques, diseño de producto, decoración de puntos de venta, publicidad, tarjetas de presentación, material promocional, uniformes, testimoniales, casos de éxito, catálogos de venta, asistencia en servicio al cliente, canales de distribución y demás elementos que construyen el posicionamiento.
Ejemplo: Si vas a una joyería, notarás que los productos más costosos se encuentran en mostradores separados y que su empaque posee detalles que buscan transmitir la sensación de exclusividad, poder, elegancia y otros elementos que son importantes para quienes compran joyería fina. Sin estos elementos, la percepción de valor del cliente se vería afectada y posiblemente no estaría dispuesto a pagar el precio por la joya.

5. Guión Comercial


Guión comercial
Finalmente, el quinto y último módulo del modelo de diferenciación hace referencia a Coherencia interna y argumentos comerciales para sustentar el diferencial.
El diferencial de nuestro negocio no sólo debe ser entendido hacia afuera, sino también a nivel interno. Cada persona de la empresa debe asimilar, reflejar y respirar ese diferencial.
En este sentido, contar con un guión comercial, unos lineamientos muy específicos que permitan a la fuerza de ventas y demás personal de la empresa, comunicar de manera unificada el diferencial de la marca, se convierte en el principal argumento para lograr la preferencia.
"El objetivo de diferenciarse es lograr la preferencia de los clientes, pues a menos que ese argumento nos ayude a vender más, sólo habrá sido un lindo ejercicio teórico." David Gomez, director de Bien Pensado
A continuación te dejo el link de descarga de la plantilla del modelo para que te animes a aplicarlo en tu negocio. También aprovecho para recomendarte que visites www.bienpensado.com y lo agregues entre tus sitios favoritos, allí encontrarás herramientas, consejos, estrategias y mucha información de valor para hacer marketing efectivo en tu negocio.
FUENTE: Tomado de http://www.negociosyemprendimiento.org/2015/10/modelo-diferenciacion-diferenciarse-competencia.html

jueves, 24 de septiembre de 2015

¿QUIÉN SE HA LLEVADO MI ISO? Principales cambios en la norma ISO 9001

El martes de esta semana se ha publicado la nueva ISO 14001, y han confirmado la publicación de la ISO 9001 para el próximo día 23. Tras un proceso de tres años, las nuevas normas ya están entre nosotros. Para que estés al día, vamos a empezar por ver los principales cambios en la norma ISO 9001. 

La verdad es que quedan tres años para realizar la transición, es decir, que si estás certificado en calidad (ISO 9001:2008) tendrás que tener renovado tu certificado antes de septiembre de 2018. Mientras, tu certificado tiene la misma validez que los emitidos para la nueva versión de la norma, y te va a servir para las mismas cosas que lo estabas usando ahora. Con esto, te quiero decir, que no hay prisa por hacer el cambio, que lo mejor es que primero te estudies la nueva versión de la norma, veas los cambios que tendrás que hacer para adaptar tu sistema de gestión y los vayas implementando poco a poco, y cuando ya estés preparado, hagas el cambio.

Esta entrada del blog es introductoria, al ser la primera de una serie de 4 (habrá otras 4 dedicados a ISO 14001:2015), lo único que quiero es que conozcas el proceso que nos ha traído hasta aquí y que conozcas los principales cambios, punto por punto de la norma, para que te puedas hacer una idea de la profundidad de los mismos. Como te digo, en las siguientes entradas, te explicaré los cambios más a fondo y su interpretación.

Etapas y calendario del proceso

Esta norma ha cambiado mucho desde su primera versión, la del “aseguramiento de la calidad”, a la actual:

De manera sistemática, aproximadamente cada cinco años, con la participación del Comité Técnico 176 (ISO/TC 176) (grupo responsable de las normas ISO 9000 y que cuenta con delegaciones en más de 80 países y más de 20 países observadores) se han logrado actualizar los requisitos normativos para contar con un sistema de gestión de calidad, cuyos requisitos han ido cambiando para adaptarse a las nuevas necesidades del mercado.

La historia comienza en 2012, cuando se empezó a trabajar en la nueva versión de esta Norma, siguiendo el proceso esquematizado a continuación:

WD= Working Draft, CD= Comittee Draft; DIS= Draft International Standard; FDIS= Final Draft International Standard

Y tras muchas reuniones y discusiones, se ha llegado a la nueva versión de la norma, la ISO 9001:2015

¿Cómo es la nueva ISO 9001?. Evolución de los conceptos clave

Es una norma que ha adoptado la estructura de alto nivel, las definiciones y el texto común del ANNEX SL (para más información te recomiendo leer post anteriores: Os presentamos el ANNEX SL, nos lo da ISO para hacernos la vida más fácil y ¿Quién se ha llevado mi ISO? Las nuevas ISO 9001 y 14001 ya están aquí (ANNEX SL)), por lo tanto más fácil de integrar con otros sistemas de gestión.

Las novedades que a nosotros nos parecen más destacables, como si la nueva estructura no fuera poco, son las que te describo a continuación:

  • Incluye un requisito explícito de enfoque basado en el riesgo para apoyar y mejorar la compresión y aplicación del enfoque basado en procesos. Es destacable la importancia de integrar aspectos de riesgos en toda la estrategia de gestión de la calidad, por lo que, a partir de ahora las organizaciones van a tener que identificar los riesgos (amenazas y oportunidades) por adelantado, y las y las estrategias para mitigar o eliminarlos.
  • Menos requisitos prescriptivos. Es una norma más orientada a la aplicabilidad que a las exclusiones. Es decir, las organizaciones van a poder revisar la aplicabilidad de los requisitos en función de su tamaño o complejidad, del modelo de gestión que adopte, del rango de las actividades y la naturaleza de los riesgos y oportunidades que encuentre. Eso sí, no podrán decidir que un requisito no es aplicable si su decisión tuviera como resultado el fracaso a la hora de alcanzar la conformidad de los productos y servicios.
  • Menor énfasis en los documentos. Desaparecen la obligatoriedad de algunos procedimientos documentados, así como del Manual de calidad. De hecho, desaparece la palabra documento de la norma (aunque sí incluye su definición) sustituyéndola por “información documentada”. Ya os hablamos de esto en nuestra entrada “Ha llegado el fin de los procedimientos de calidad … llega la información documentada”
  • Mejor adaptación a los servicios. La ISO 9001:2008 usó la palabra productos para incluir productos, servicios, materiales procesados y hardware. Esta versión, al introducir la palabra servicios y tenerlos en cuenta a la hora de desarrollar el contenido, por primera vez, no parece una norma enfocada únicamente a la producción.
  • Requisito específico para la definición de alcance(“contexto“) del sistema.
  • Requisitos de liderazgo reforzados.
  • Mayor énfasis en alcanzar los resultados deseadospara aumentar la satisfacción del cliente.
  • La inclusión de principios de gestión de la calidad. En lugar de ocho secciones serán diez.
  • Muchos de los conceptos clave de la norma han evolucionado, y ahora nos vamos que tener que acostumbrar todos nosotros a llamar a las cosas de otra manera: 
ISO 9001:2008
ISO 9001:2015
ProductosProductos y servicios
ExclusionesAplicación
Documentos, RegistrosInformación documentada
Ambiente de trabajoAmbiente para la operación de los procesos
Productos CompradosProductos y servicios suministrados externamente
ProveedorProveedor Externo
Y he dejado para el final lo más interesante de toda la entrada, a continuación os dejamos un pdf para que os descarguéis gratis una tabla de correlación entre la norma ISO 9001:2008 y la ISO 9001:20015, que además incluye una guía con los principales cambios.

Este documento va a dar una visión de conjunto del los cambios clave, y creo que puede ser una herramienta muy útil para hacer tu GAP análisis.

Matriz de correlación y guía de los principales cambios ISO 9001-2015

Como os decía la semana pasada, estas normas son nuevas para todos, y aunque nosotros hemos recibido información y formación sobre las mismas a través de un organismo CERTIFICADOR acreditado ONAC,  todos somos nuevos en la interpretación de las normas y otros puntos de vista son indispensables para avanzar, así que tus comentarios se agradecerán mucho.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/quien-se-ha-llevado-mi-iso-principales-cambios-en-la-norma-iso-9001/#!prettyPhoto

¿CÓMO ME ACTUALIZO A LA ISO 9001:2015?

Por por  Rafael J. Mateo C.

Ésta es de seguro uno de las principales preguntas que muchos tienen sobre la nueva norma ISO 9001:2015, publicada por la ISO apenas en el día de ayer (23 de septiembre de 2015)


¿Qué tiempo tengo para actualizar mi sistema? Hace poco, el Foro Internacional de Acreditación (IAF) lanzó un documento guía detallando algunos lineamientos y pasos a seguir para hacer la transición a la norma. En este documento el periodo acordado es que las empresas tienen 3 años a partir de la fecha de publicación oficial de la Norma Internacional ISO 9001:2015 (septiembre 23 de 2015), por tanto entendemos que existe tiempo suficiente para hacer una adecuada transición a la nueva versión de la norma.

¿Cómo doy mis primeros pasos para hacer la transición? En el mismo documento de la IAF hay unos lineamientos que la organización puede seguir para actualizarse con los nuevos cambios, sin embargo son lineamientos muy generales por lo que a continuación ofrecemos algunos tips un poco más detallados para tener alguna orientación sobre cómo abordar estos cambios:
  • Contactar y/o contratar un consultor experto en el tema
  • Estudiar los nuevos requisitos de la ISO 9001:2015. 
  • Realizar un diagnóstico para identificar los puntos que ya tiene el sistema y aquellos que son necesarios implementar
  • Elaborar un plan de acción. Aunque el plan de acción dependerá de los resultados del diagnóstico, hay que usar este modelo
  • Conformar un equipo timón y entrenarlo en los nuevos cambios de la norma
  • Analizar el contexto externo e interno de la organización
  • Determinar las partes interesadas aplicables al producto o servicio de la organización
  • Revisar el alcance del sistema, para que sea adecuado al contexto y las partes interesadas
  • Revisar la política de la calidad
  • Revisar los objetivos de la calidad
  • Revisar el mapa de procesos
  • Re-analizar los procesos
  • Desarrollar una metodología para analizar riesgos del Sistema de Calidad
  • Actualizar los documentos del sistema 
  • Entrenar al personal en los nuevos cambios del sistema
  • Actualizar los auditores internos
  • Correr una auditoria interna
  • Generar acciones correctivas para el cierre de hallazgos
  • Realizar revisión por la dirección

Para ver el documento de la IAF, puedes visitarlo desde acá: http://www.iaf.nu/upFiles/IAFID9Transition9001PublicationVersion.pdf

Tomado y adaptado de: http://qualitytrends.squalitas.com/index.php/item/198-como-me-actualizo-a-la-iso-9001-2015

miércoles, 23 de septiembre de 2015

Nuevo: ISO 9001:2015 ¡ya está disponible!


Oficialmente acaba de ser publicada la nueva versión 2015 de ISO 9001, esto termina un trabajo que inició desde hace 3 años, a través de expertos de casi 95 países y con casi más de 1.1 millones de certificados emitidos a nivel mundial, esta Norma se sigue manteniendo como la más popular de las normas ISO.

La adopción de un sistema de gestión de calidad para una organización, es una decisión estratégica que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas del desarrollo sostenible.


ISO 9001 ayuda a las organizaciones a demostrarle a sus clientes que pueden ofrecerles productos y servicios de muy buena calidad, así mismo actúa como una herramienta para optimizar sus procesos y hacerlos más eficientes para adaptarse a los cambios constantes del mundo, definitivamente mejorará la capacidad de una organización para satisfacer las necesidades de los clientes y proporcionará una base coherente en un crecimiento de éxito sustentable.


La edición 2015 cuenta con importantes cambios, con lo que se busca ser más “evolutivos” que “revolucionarios”, siendo que las versiones anteriores eran más prescriptivas, con muchos requisitos documentales como por ejemplo los procedimientos y registros documentados, la versión vigente es todo lo contrario a dichos aspectos, esta busca ser más efectiva que documental al basarse en otros puntos importantes en combinación con los riesgos y el enfoque en procesos a través del conocido ciclo P-H-V-A; también es importante señalar que la norma ah sido diseñada para integrarse fácilmente con otros sistemas de gestión, proporcionando una base sólida para las normas de diferentes sectores como lo son: Ambiental, Automotriz, de Inocuidad, Medica, Seguridad y Salud en el Trabajo, entre otras.

Los beneficios potenciales para una organización al implementar un sistema de gestión de calidad son:

La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables. Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente. Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con sus objetivos y contexto. La capacidad de demostrar la conformidad con los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados.

Basado en el objetivo de esta norma vigente diseñada para integrarse fácilmente a otros sistemas, se muestra la siguiente estructura.


1.- Objeto y campo de aplicación

2.- Referencias normativas

3.- Términos y definiciones

4.- Contexto de la organización

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos


5.- Liderazgo

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1 Generalidades

5.1.2 Enfoque al cliente


5.2 Política

5.2.1 Establecimiento de la política de calidad

5.2.2 Comunicación de la política de calidad


5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización


6.- Planificación

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

6.3 Planificación de los cambios


7.- Apoyo

7.1 Recursos

7.1.1 Generalidades

7.1.2 Personas

7.1.3 Infraestructura

7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición

7.1.6 Conocimientos de la organización


7.2 Competencia


7.3 Toma de conciencia


7.4 Comunicación


7.5 Información documentada

7.5.1 Generalidades

7.5.2 Creación y actualización

7.5.3 Control de la información documentada


8.- Operación

8.1 Planificación y control operacional


8.2 Requisitos para los productos y servicios

8.2.1 Comunicación con el cliente

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios


8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios

8.3.1 Generalidades

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo


8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

8.4.1 Generalidades

8.4.2 Tipo y alcance del control

8.4.3 Información para los proveedores externos


8.5 Producción y provisión del servicio

8.5.1Control de la producción y de la provisión del servicio

8.5.2 Identificación y trazabilidad

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

8.5.4 Preservación

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega

8.5.6 Control de los cambios


8.6 Liberación de los productos y servicios


8.7 Control de salidas no conformes


9.- Evaluación de desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

9.1.1 Generalidades

9.1.2 Satisfacción del cliente

9.1.3 Análisis y evaluación


9.2 Auditoría Interna


9.3 Revisión por la dirección

9.3.1 Generalidades

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección


10.- Mejora

10.1 Generalidades

11.2 No conformidad y acciones correctivas

12.3 Mejora Continua

Finalmente es importante mencionar que los tiempos de transición son de 3 años, es decir que las organizaciones certificadas tendrán hasta Septiembre del año 2018, para realizar los cambios y ajustes necesarios y así poder iniciar su proceso de transición, recordando que en ese plazo se mostraran los certificados con versión 2008 y 2015, siendo un proceso natural de transición para demostrar que ambos certificados tienen validez internacional.


ING. Diego Ayala León
Gerencia Técnica | GlobalSTD

Tomado de: http://globalstd.com/networks/blog/iso-9001-2015-ya-esta-disponible