miércoles, 20 de junio de 2018

CÓMO CONSTRUIR UN EQUIPO DE AUDITORES INTERNOS EFICAZ


El número de auditores capacitados para cubrir los roles de auditoría interna en las organizaciones es limitado. 
Construir un equipo de auditores internos eficaz, se convierte en un desafío para las organizaciones que desean cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2015

Entonces, ¿cuáles son los pasos que debemos dar para cerrar esta brecha de talento?… En nuestro informe de hoy nos enfocamos en 5 estrategias clave para construir un equipo de auditores internos eficaz.

4 estrategias para construir un equipo de auditores internos eficaz

1. Realizar un diagrama de la estrategia de adquisición de talento

La contratación debe ocurrir como parte de una estrategia general de talento, desarrollada en conjunto con las diversas áreas del negocio – gestión de calidad y auditoría por supuesto -, y recursos humanos. Cuando se contratan nuevos empleados, es preciso tener un diagrama de la estrategia de adquisición de talento que nos indique cuales son los vacíos en cuanto habilidades o competencias, entre las que tiene que tener especial importancia la formación necesaria para adelantar una auditoría interna.


Es importante tener en cuenta que construir un equipo de auditores internos eficaz, implica contar con diversas habilidades y talentos que coincidan con áreas de riesgo.

2. Contratar auditores outsourcing

Muchas organizaciones, ante la falta de auditores internos profesionales, contratan auditores outsourcing como una forma de llenar los vacíos de talento existentes en el equipo, pero también como una forma de obtener transferencia de conocimiento.


3. Compartir conocimiento y experiencia al interior del equipo

Para construir un equipo de auditores interno eficaz, no siempre es necesario acudir a elementos externos a la organización. En ocasiones, solo es preciso equilibrar las competencias y los conocimientos, ya que algunos integrantes del equipo poseen todas las habilidades necesarias.

La integración del equipo a través de conferencias, foros, seminarios, en los que los lideres puedan aportar los conocimientos y las habilidades de las que carecen los miembros del equipo menos expertos, hará que el conjunto incremente sus niveles de eficiencia y eficacia.

4. Invertir en formación, capacitación y desarrollo

Los auditores internos no siempre se hacen en las organizaciones. En el caso de los auditores internos sobre la norma ISO 9001:2015, existen programas de formación dedicados a obtener profesionales en Gestión de la Calidad, especializados en auditoría interna.

Invertir en recursos de capacitación y desarrollo, por medio de modelos nuevos e innovadores de aprendizaje, asegura a la organización contar con los talentos necesarios para construir un equipo de auditores internos eficaz. Es también importante crear un modelo de capacidades que muestre a los empleados lo que necesitan para tener éxito en la organización.

Pero atención: la inversión que haga la organización en formación de algunos empleados, debe redundar en una transferencia de conocimiento, mediante la retroalimentación frecuente sobre su formación con sus compañeros de equipo.

Construir un equipo de auditores internos eficaz con el Curso Auditor Interno ISO 9001:2015

La formación es, como ya lo advertimos, la herramienta más valiosa para contar con auditores internos calificados. No obstante, la experiencia es un tesoro que la auditoría como proceso y herramienta de mejora, sabrá valorar.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

DECLARAR LA ESTRATEGIA: OBJETIVO, VENTAJA Y ALCANCE

En el artículo de la semana anterior, expusimos los enfoques estratégicos que pueden emplearse a la hora de formular la estrategia. 
O lo que es igual, traducir a objetivos, puntos críticos, amenazas y oportunidades lo que ha sido detectado en la fase analítica. En el artículo de hoy vamos a ver de qué manera podemos realizar la selección estratégica utilizando como medio el mapa y cómo declarar la estrategia mediante la declaración OAS.


El mapa estratégico como guía para la selección de la estrategia

Ilustrábamos este post centrado en la tarea de formular la estrategia, con un mapa estratégico que desplegaba los distintos enfoques que pueden tomarse. Este mapa podría ser útil en el momento de realizar la selección. Veamos algunos ejemplos:
  • Una organización con una escasa utilización del capital puede partir de un enfoque basado en el valor para así alcanzar una buena estrategia financiera. Si la organización no posee una marca que le distinga o no es relevante en el mercado, debe poner el foco en un segmento concreto. De esta forma, puede aumentar su presencia.
  • Otro caso, podría ser el de una compañía con capacidades diferenciales en procesos de negocio superiores a las de su competencia. En este caso, estarían en disposición de adoptar un enfoque basado en los recursos y en una buena identificación de las competencias.
  • O el caso de una empresa que posea una buena base de capital humano. Empleados capacitados, experimientados y motivados. Con esa ventaja, el enfoque idóneo es la creación de una compañía enfocada al aprendizaje. Adicionalmente, fomentar la propuesta de estrategias emergentes puede favorecer la detección de nuevos enfoques positivos.
La declaración de OAS

Nos encontramos en ese punto en el que el equipo ejecutivo ha seleccionado por fin su estrategia. Ahora, necesita darle forma para poder transmitírsela al resto de la organización: directivos y empleados.

Las siglas OAS corresponden a los siguientes conceptos:
  • Objective > Objetivo
  • Advantage > Ventaja
  • Scope > Alcance
Según un estudio de Hardvard Business School, al declarar la estrategia deberían contemplarse esos tres elementos básicos.



¿Qué significa OAS?

Cuando hablamos de Objetivo, Ventaja y Alcance nos referimos a la declaración de los siguientes aspectos:

El objetivo es el fin que se debe lograr.
  • Es similar la declaración de la visión. Debe expresar un objetivo en términos cuantitativos (tamaño, rentabilidad, rango, etc) y, esencialmente, determinar un marco temporal para lograrlo.
La ventaja es el canal que favorecerá la consecución de ese objetivo.
  • Es que lo que diferenciará a la organización de su competencia. Aquello que hará de forma distinta y que espera que le haga destacar. Se trata de la propuesta de valor que ofrecerá a los clientes. Básicamente, esta debería expresar aspectos como la experiencia de compra o la relación que la compañía desea ofrecer de manera única o destacable. Es posible hacerlo en términos estratégicos convencionales: bajo coste o características diferenciales del producto o servicio, entre otros.
El alcance determina el segmento en el que la organización se enfocará.
  • Es el nicho de clientes con necesidades concretas al que se orientará la compañía, pero también puede referirse a la amplitud de la línea de productos, las tecnologías empleadas, las zonas geográficas cubiertas o qué actividades de la cadena de valor realizará.




Declaraciones del rumbo estratégico

Estamos en ese punto en el que hemos conseguido declarar la estrategia. Ahora debemos ir más allá y concretar todos aquellos aspectos que harán posible su implementación, como:
  • Indicadores
  • Metas
  • Iniciativas
  • Presupuestos
  • Responsabilidades
Antes de comenzar con la planificación, el ejecutivo puede captar la vertiente creativa del desarrollo estratégico y ponerlo en marcha con un ejercicio llamado declaraciones del rumbo estratégico. Tras la etapa de análisis, se diseña una declaración de rumbo para cada uno de los temas estratégicos. Digamos que esta declaración expresa la visión de los temas de forma individual.

Cada uno de los planes debe tener un desarrollo de estos tres puntos:
  • Objetivos estratégicos. Aquí expresamos la meta específica que se logrará.
  • Actividades imprescindibles. Aquí se concretan los puntos críticos que deben controlarse para alcanzar dicha meta. Más adelante se transformarán en inputs críticos.
  • Indicadores preliminares. Suponen una tentativa de los kpi que se emplearán más tarde en el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Estamos, por ejemplo, ante una pregunta específica que puede formularse una compañía del tipo de: ¿Cómo logramos hacer nuestras tiendas más divertidas?. El proceso de dar respuesta a esta cuestión, podría terminar en una declaración del rumbo estratégico que atisbe nuevas posibilidades para los locales, además de objetivos estratégicos, actividades imprescindibles e indicadores tempranos. Este ejercicio debe hacerse con cada tema estratégico. El resultado facilita la traducción de cara a la siguiente fase: el desarrollo estratégico.


Tomado de: https://www.isotools.org