miércoles, 31 de mayo de 2017

LA IMPORTANCIA DEL CONTROL DE PROVEEDORES

Parte del trabajo que llevamos años realizando consiste es la implementación de sistemas de gestión. 
Una característica común en todos ellos es la necesidad de controlar a nuestros proveedores, tanto de productos como de servicios (subcontratación), y, por desgracia, una de las quejas más comunes de las empresas con las que hemos colaborado es … ¿y de verdad tenemos que llevar un control?,

¿Le es familiar ese comentario?

Vamos a ver qué te pide la Norma ISO 9001 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos), la más implantada en España. Esta Norma dice en su punto 4.7.1: “La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.” (Al decir “producto” en esta norma, también se refiere a “servicio”).

Con ese párrafo, ISO 9001:2008 nos está dando la clave de por qué es importante el control a proveedores. Si lo que compramos o subcontratamos, si el producto adquirido o servicio subcontratado va a incidir directamente en la calidad de nuestro producto o servicio, comprar o subcontratar a quien no debemos puede hundir tu empresa.

Dos ejemplos:
  1. Proveedor de mensajería: en tu organización tenéis un producto de alta calidad y muy bien valorado por el mercado, pero utilizas un servicio de mensajería que por sistema no entrega en plazo tus pedidos. ¿Crees que afecta a tu calidad?
  2. Proveedor de tuercas especializadas en una cadena de montaje de coches: si fabricas coches y las tuercas que compras no cumplen con los requisitos solicitados, ¿podrás montar bien el coche?

Son dos ejemplos muy sencillos, pero muy gráficos de lo que queremos trasmitir.

Me gustaría hacerte una pregunta ¿qué crees que sale más caro, los fallos detectados por el cliente o las medidas que se toman para evitar esos fallos?  Para mi, está claro, salen mucho más caros los fallos detectados por el cliente.

Es obvio que si el producto o servicio comprado se integra en nuestro producto o servicio los controles a esos proveedores deben ser mucho más exhaustivos que si no. Está claro que si lo que tienes es una clínica de fisioterapia el proveedor de bolígrafos no afecta a tu servicio, pero el del aceite que utilizas en los masajes, sí.

¿Cómo se hace para llevar un buen control de proveedores?

No necesitas un procedimiento complicado, ni modelos de encuestas de evaluación de proveedores, ni nada parecido. Sigue un proceso como el siguiente y te será muy fácil:


Que cumple, sigues trabajando con él, que no… buscas otro que sí. Pero recuerda, sólo para aquellos que tengan un impacto en la realización de tu producto o en la ejecución de tu servicio.

La ISO no fue pensada para complicarte la vida, si no para darte herramientas para gestionar. Implantar un sistema de gestión te da todas las herramientas para mejorar y para demostrárselo a los demás.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

EL LIDERAZGO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En la Norma ISO 9001:2015, el papel de la Alta Dirección y su liderazgo son claves para el futuro de la empresa y del Sistema de Gestión de la Calidad.
Ya hemos hablado anteriormente de algunos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido en el Sistema de Gestión de la Calidad, como “Los riesgos y las oportunidades en la Norma ISO 9001:2015” y “El contexto en la Norma ISO 9001:2015”, por lo que ahora le toca el turno al capítulo 5 de la norma centrado en la importancia y el papel que ocupa la dirección y la importancia de su eficaz liderazgo como garantía de futuro del sistema.

En este artículo voy a hablar de los cambios que se han producido en la Norma ISO 9001:2015 en relación con la versión anterior del 2008 y para ello voy a tomar como referencia uno de los capítulos de la publicación “ISO 9001:2015. Los ejes de la revisión”.

La importancia del liderazgo en la Norma ISO 9001:2015

Aunque la importancia de la alta dirección para la adecuada consecución de los objetivos marcados, así como las responsabilidades que tienen unidas, no es algo nuevo, en esta versión del 2015 se hace especial hincapié en el papel que ocupa en el sistema de gestión de la calidad demostrando liderazgo y compromiso.

Además, incluye la importancia del contexto y del pensamiento basado en el riesgo al hacer mención directa a ellos en las responsabilidades de la alta dirección, junto con la labor de velar para que el sistema esté integrado de forma explícita en los procesos estratégicos de negocio de la empresa.

Una de las formas de demostrar la participación y el interés en el sistema de gestión de la calidad por la alta dirección radica en la evidencia de que los objetivos de calidad, más allá de un mero trámite o muestra de intenciones, se complementen de forma directa con la estrategia de la organización.

De la misma forma, el apoyo directo de la alta dirección en otros roles de las empresa para que demuestren su liderazgo en sus respectivas áreas también se convierte en una muestra directa de la implicación de la alta dirección.

Tenemos que destacar que la Norma ISO 9001:2015 hace una referencia directa al carácter de liderazgo que la revisión ha introducido de forma explícita, considerándolo como la cualidad de aquellas personas que son capaces de dirigir al resto de empleados o personas de su entorno para alcanzar las metas marcadas a través del uso de la motivación y no de la imposición, promoviendo de forma efectiva la implicación de todas las personas de la empresa y en la consecuencia de sus objetivos.

El enfoque al cliente y la Política de Calidad en la Norma ISO 9001:2015
La alta dirección debe ser un lider que dirija y apoye a todo el personal para alcanzar los objetivos, que propague el compromiso, comunique eficazmente y apoye a las personas en puestos intermedios.
 En el enfoque al cliente se refuerza el papel que ocupa la alta dirección para cumplir los requisitos y aumentar la satisfacción del cliente. De esta forma, en el punto 5.1.2., “Enfoque al cliente”, se indica claramente que esta debe tener en cuenta aquellos riesgos y oportunidades que puedan afectar al producto y/o servicio ofrecido, así como aumentar la satisfacción de los clientes, además de mantener el foco en mejorar esta satisfacción.

En el punto 5.2., “Política”, la revisión de la norma ha venido a reafirmar su papel relevante como herramienta de la alta dirección para determinar los ejes en los cuáles se moverá el sistema de gestión de la calidad.

De esta forma, se ha buscado que la política de calidad no quede relegada a una mera declaración de intenciones que luego no se vea reflejada en la realidad, sino que incida de forma directa en todas las actividades de la organización, manteniendo una estrecha relación entre ambas y estando constantemente viva.

En este sentido, la Política de Calidad debe reflejar las peculiaridades del contexto de la empresa que anteriormente hemos determinado ya que, si existen factores externos, por ejemplo, que afectan al sistema de gestión es lógico y conveniente que sean considerados e incluidos en este documento.

No podemos olvidar dos pequeños matices aportados en la revisión:
  • la Política de Calidad debe comunicarse, entenderse y aplicarse en la empresa;
  • y además, según las oportunidades y características de la empresa, debe ponerse a disposición de las partes interesadas.
Las responsabilidades y la desaparición de la figura del responsable de dirección.

A pesar de que lo que hemos comentado anteriormente, una de las mayores novedades en este punto no es un cambio de definición, un refuerzo de las responsabilidades o una adaptación mayor a la empresa y su contexto y partes interesadas, sino todo lo contrario: desaparece la mención a la figura del responsable de la dirección.

Esto se debe a la intención de que las responsabilidades de la alta dirección con el sistema no se diluyan y pierdan, sino que queden claras y definidas.

De todas formas, nos aporta flexibilidad y permite que la empresa siga delegando y manteniendo la figura del responsable de la dirección con las principales responsabilidades de la anterior norma ISO 9001:2008, aunque ya sin ser un requisito.

Por último, sobre el apartado 5.3., “Roles, responsabilidades y autoridades en la organización” es importante destacar dos matices que nos aporta la revisión:
  • aparece el término “rol”.
  • se indica que las responsabilidades y autoridades deben ser asignadas y comunicadas, pero también entendidas como parte esencial para llevarlas a cabo de forma correcta.
Si deseas conocer más novedades y el alcance de la Norma pueden contactar a IDEA Consultores & Asesores, tenemos un gran abanico de servicios en el mundo de la calidad y otras normas.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

lunes, 29 de mayo de 2017

ENFOQUE AL CLIENTE: Principio capital de gestión de la calidad


LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LA ORGANIZACIÓN (II)

La correcta Gestión de los Riesgos en la empresa forma la base para consolidar el éxito y alcanzar una mejor posición en el mercado frente a la competencia.
Fases de la Gestión de Riesgos en la organización

Como ya observamos en el anterior artículo, la Gestión de Riesgos es esencial para la correcta gestión de la empresa y, no sólo en el campo administrativo o de producción, sino que se adapta a todos los procesos de la organización y aporta claros beneficios a todos ellos.

Su correcta implantación y gestión van a aportar grandes beneficios como el aumento de la confianza de los clientes y proveedores, la correcta asignación y gestión de los recursos destacándose por su eficacia, también se produce una minimización de las pérdidas y se identifican las oportunidades y las amenazas que afectan o afectarán a la empresa.

Todo ello repercute positivamente en los beneficios y aumenta las ganancias, al igual que ayuda a posicionar en el mercado a la organización.

Pero no sólo estos beneficios deben ser tenidos en cuenta, sino que la correcta gestión de los riesgos permite identificar las amenazas y peligros que afectan a la empresa y permite mejorar su rapidez de respuesta, eficiencia y dinamismo.

Esta primera tendencia de reparación de los efectos provocados por las amenazas, poco a poco va evolucionando para irse anticipando a los riesgos, al igual que disminuye la incertidumbre y se aumenta la transparencia y la capacidad de respuesta a los campos de mercado al permitir anticiparse a los movimientos y adaptarse a ellos.

En un mundo en el que la rapidez de respuesta y anticipación marcan el éxito o el fracaso en cualquier proyecto que la empresa inicie, la implantación de un Sistema de Gestión de Riesgos es necesaria para aquella empresa que desee permanecer en el mercado y mejorar su posición frente a la competencia.

Fases de la Gestión de Riesgos en las organizaciones:

Como es habitual en todos los sistemas de gestión, el primer paso y la base sobre la que se sustenta el correcto funcionamiento del sistema es la identificación.

En el caso de la Gestión de Riesgos se basa en la identificación de los riesgos que afectan o pueden afectar a la empresa en todas las facetas de su actividad. Algunas de estos riesgos pueden ser:
  • Amenazas relacionadas con fallos físicos, daños fortuitos o acciones criminales, al igual que los riesgos relacionados con los mismos factores;
  • Sucesos de origen natural;
  • Riesgos operacionales;
  • Factores que resultan ajenos al control realizado por la empresa;
  • Incumplimiento de determinados requisitos legales a valorar en cada caso;
  • Diseño, instalación y utilización de los distintos equipos de seguridad;
  • Gestión de los datos, información y comunicaciones relacionadas con la exportación, la actividad realizada o algún otro aspecto relacionado con la empresa y la exportación;
  • Amenazas a la posible continuidad de las operaciones.
Para poder establecer las medidas de control y gestión de los riesgos adecuadas siempre se debe partir de la base de esta correcta identificación de los distintos factores de riesgo. Una vez que se haya realizado esta valoración y esta clasificación, se pueden comenzar a establecer los distintos planes de acción que servirán para la mitigación, control o eliminación de los riesgos derivados de la actividad de la exportación.

Para terminar y comprender mejor cómo funciona la Gestión de Riesgos vamos a tomar como referencia un fragmento de la revista “AENOR Revista de la normalización y la certificación”, Nº 280, Marzo del año 2013, en el artículo “Facilitar la Exportación” (páginas 24 a la 29), que indica las fases por las que avanza el Sistema de Gestión de Riesgos:
  • Identificación de los riesgos. Es el proceso de encontrar, reconocer y describir los riesgos. En este proceso incluye la identificación de las fuentes de riesgo, los sucesos, las causas o series de circunstancias, sus potenciales consecuencias. Esta identificación puede apoyarse en datos históricos, análisis teóricos, opiniones autorizadas y en las necesidades de las partes interesadas.
  • Análisis del riesgo. Se trata de un proceso sistemático para comprender la naturaleza del riesgo y para deducir el nivel de riesgo. Este análisis proporciona las bases para la evaluación del riesgo y para sus decisiones consecuentes.
  • Valoración del riesgo. Compara los resultados del análisis del riesgo frente a los criterios de riesgo para determinar si el nivel de riesgo es tolerable o no.
  • Tratamiento del riesgo. Se aplica en función del grado de tolerabilidad del mismo; en general caben las siguientes opciones:
  • Retención del riesgo. Es la aceptación de las pérdidas que provocaría un riesgo en particular. En el mejor de los casos supone que no se han identificado, así como los riesgos residuales. En cualquier colectivo hay un cierto grado de riesgo retenido puesto que la eliminación absoluta de todos los riesgos es impracticable.
  • Reducción del riesgo. Se trata de la aplicación de alguna –o de varias- de las estrategias siguientes: Prevención del riesgo (medidas que se toman para reducir la probabilidad de que se produzca un suceso no deseado); Represión del riesgo (medidas implantadas para reducir la probabilidad de que un suceso no deseado dé lugar a consecuencias); y Mitigación del riesgo (medidas que se toman para reducir el efecto de unas consecuencias no deseadas).
  • Eliminación del riesgo. Es la reducción a cero de la frecuencia de un suceso desfavorable y de su severidad. Puede involucrar la eliminación de las fuentes de riesgo (peligros).
Si este artículo es de sus interés por favor coméntalo y haz tu aporte. Compártelo y da los créditos a las fuentes.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

GESTIÓN POR PROCESOS EN ISO 9001:2015

Uno de los aspectos sobre los que la actualización de 2015 ha incluido modificaciones es el referente a la Gestión por procesos en ISO 9001.
La Gestión de procesos en ISO 9001 según el nuevo enfoque dado por la nueva versión 2015 de la norma, analiza la organización como un conjunto de procesos.

En cada uno de estos procesos, identifica una serie de actividades.Además, algunos procesos pueden llegar incluso a tener subprocesos, según la complejidad de los mismos.

El proceso se define como el conjunto de elementos relacionados que tratan de transformar unas entradas determinadas en salidas.

Novedades en la Gestión por procesos en ISO 9001:2015


Tal definición de procesos continúa siendo la misma tras la actualización de la norma ISO 9001:2015. La única matización, sobre tal definición de proceso, es que ahora esas salidas van orientadas a diferentes receptores y no únicamente al cliente.

Estos receptores a los que nos venimos refiriendo en la nueva versión ISO 9001:2015 pueden ser tanto clientes como otras partes interesadas. Por ejemplo, un informe de una evaluación realizada será una salida destinada a una de esas partes interesadas y no únicamente a clientes como único receptor. 

Por otro lado, como hemos comentado, tales procesos tienen unas fuentes de entradas. Tales fuentes de entrada pueden ser proveedores, tanto internos como externos, como otras partes interesadas.Un aspecto relevante a destacar sobre este nuevo enfoque de la Gestión por Procesos en ISO 9001:2015 es que sea posible identificar un inicio y un fin del proceso y si es necesario que en algún momento durante la realización de ese proceso, sea o no necesario apoyarnos en subprocesos.

La nueva versión ISO 9001:2015, establece también la necesidad de identificar puntos de controles dentro del proceso para garantizar que éste se lleva a cabo bajo condiciones controladas.Igualmente,  también exige la necesidad de definir indicadores de seguimiento y medición en los procesos.Conviene señalar la diferencia entre seguimiento y medición.

Por seguimiento entendemos un análisis temporal del funcionamiento del proceso. Por medición, nos referimos a la comparación efectuada de una magnitud con respecto a un valor determinado tomado como referente.Indicar en este punto, que no todos los procesos de la organización pueden ser medidos.

A su vez, es también importante definir para cada uno de los procesos, cuáles son los riesgos y oportunidades existentes y establecer las metodologías necesarias para darle aplicación.
Por tanto, el proceso tendrá una serie de actividades, siendo aquí necesario contar con información documentada.

Esta información documentada requerida en la Gestión por procesos en ISO 9001 será de dos tipos:
  • La primera: la que viene siendo la de mantenimiento. Ésta, establece la necesidad de contar con un procedimiento, flujo o ficha de proceso que nos permita mantener la operación y control del proceso.
  • La segunda: debemos contar también con evidencias. Es decir, conservar a modo de información documentada o un registro de lo realizado, a fin de demostrar que se ha realizado según lo planeado.
En síntesis, tenemos que definir si la forma en que realizamos la Gestión por proceso en ISO 9001 en nuestra organización, es o no la adecuada, o si es posible realizar una simplificación y complementar aquellos aspectos que consideremos necesarios.

Existen una gran variedad de metodologías en cuanto a la documentación de procesos y la forma en la que la organización puede realizar la interrelación de éstos. Desde nuestra oferta de formación en IDEA Consultores estamos comprometidos en ofrecer la capacitación y/o acompañamiento preciso y a la medida de su organización.

Tomado de: http://www.123aprende.com/


ISO 9001 2015: LA LISTA DE VERIFICACIÓN

La herramienta más importante dentro del Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001 2015 es la auditoría interna. 
La norma ISO 9001 2015 establece este requisito como un elemento crítico dentro del propio Sistema de Gestión de la Calidad.

Las listas de verificación son herramientas muy utilizadas. Se encargan de asegurar que se realizan de forma correcta el proceso completo de las auditorías internas. Se tienen que asegurar de que se cumple a la perfección.

Para conocer mejor por qué y cómo se utilizan las listas de verificación durante la auditoría interna, debemos conocer cuáles son los requisitos que establece la norma ISO 9001 2015. Y debemos saber porque llevamos a cabo las auditorías internas.

Según nos dice la cláusula 9.2 de la norma ISO 9001 2015, la auditoría interna se encuentra disponible para realizar dos funciones diferentes:
  • Para asegurarse de que los procesos cumple con todas las disposiciones que han sido planificadas que la organización han debido identificar en el Sistema de Gestión de la Calidad. Cualquier requisito que establezca la norma ISO 9001 2015 para dicho proceso.
  • Nos debemos asegurar de que el proceso se aplica y se mantiene de una manera efectiva.
Al establecer un listado de verificación que incluya la información necesaria, nos estamos asegurando que se comprueban con éxito todos los resultados del proceso.

¿Cómo se crea una lista de verificación para comprobar la conformidad?

Una auditoría interna se realiza para presenciar el resultado de un proceso mediante una revisión de todos los registros. Puedes ser testigo a las acciones que realizan los empleados de la organización. Después se deberá comparar esto con las disposiciones planificadas con el proceso para comprobar si lo que se está haciendo es lo que tenían previsto.

Existen diferentes conjuntos de disposiciones planificadas para comprobar:
  • Los requisitos exigidos por la norma ISO 9001 2015.
  • Los requisitos que la compañía ha puesto en marcha para que su proceso funcione.
Si tu organización se encuentran en un proceso de auditoría deberá adquirir la norma ISO 9001 2015. Los proveedores externos deberán ser evaluados, seleccionados, monitoreados y vuelven a evaluarse en base a la capacidad que tengan de proporcionar productos o servicios según todos los requisitos establecidos por la norma ISO 9001 2015.

La empresa puede especificar que esto se realiza mediante una auditoría de los clientes cada tres años. Este sería un criterio definido por la empresa para el proceso.

Podemos comenzar a crear un listado de comprobación. Una lista de comprobación es básicamente un conjunto de preguntas que el auditor quiere hacer o las actividades que el auditor quiere presenciar. El fin que se persigue es verificar las disposiciones planificadas.

Lista de verificación. 

La lista de verificación se genera mediante la revisión de la norma ISO 9001 2015 . Los procedimientos documentados para todas las actividad que llevan a cabo en la empresa.

El listado de control de auditoría puede incluir ciertas preguntas sobre la evaluación de los proveedores y una revisión de dichos proveedores mediante los informes de auditoría que han sido recogidos para ver si se llevan a cabo cuando se determina por el Sistema de Gestión de Calidad.

La lista puede incluir algo más que preguntas. Puede incluir declaraciones de los procedimientos que haya realizado el auditor. Debe recordar que la lista de verificación es una herramienta que tiene el auditor. Cualquier formato será válido para que el auditor se utilice con el fin de asegurarse que funcionan en todas las partes importantes del proceso.

¿Cómo se puede saber si el proceso es efectivo?

La segunda parte de la norma ISO 9001 2015 puede ser mucho más fácil de evaluar, pero, depende mucho del proceso utilizado. La aplicación tiene que ser bastante simple.

Muchas empresas utilizan el concepto de indicadores clave del rendimiento para todos los procesos cuando éstos satisfagan los requisitos de la norma ISO 9001 2015. Es necesario realizar diferentes medidas que les permitan saber que el proceso está funcionando como se esperaba.

Si usted tiene indicadores clave de rendimiento, y estos son mantenidos por los propietarios de los procesos. Se tiene que llevar a cabo una evaluación de la actividad del proceso que debe ser incluida en la lista de comprobación de la auditoría interna mediante la revisión de los los indicadores clave del rendimiento (KPI) y determinar si las medidas que se utilizan cumplen con todos los resultados esperados.

Si no se utilizan los indicadores clave del rendimiento, se deberá cuestionar el responsable del proceso como saben si su proceso es efectivo o no.

Tomado de: https://www.isotools.org

jueves, 25 de mayo de 2017

CAPACITAMOS: Somos IDEA Consultores & Asesores S.A.S.


7 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL ÉXITO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


ISO 9001 es una norma cuya implementación acarrea a veces algunas dificultades en las organizaciones. Las dificultades detectadas no son específicas para ningún tipo de organización en particular, dependen de muchos factores: tamaño, sector, actividad, localización…
La principal dificultad que hasta ahora se ha visto en la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 ha sido desencadenada por la falta de implicación y compromiso de la alta dirección en el mismo. El compromiso no solo se demuestra estando a favor del sistema o patrocinándolo, se requiere una involucración total.

Este problema parece que va a desaparecer con la Futura ISO 9001:2015 pues incluye un requisito específico en el que se aborda este tema. Por tanto, si una organización quiere obtener su certificado para esta norma deberá cumplir con él y tener una alta dirección involucrada en todos los elementos del sistema. Si esto no ocurre el futuro de ese sistema será el abandono y fracaso.

El compromiso se puede demostrar participando personalmente en el proyecto, formando parte del sistema y de la implementación de ISO-9001.

Otro problema detectado hasta ahora es que para muchas organizaciones el único objetivo de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001 es obtener una certificación.

Suele ser un problema frecuente, aunque con la versión 2015 de ISO 9001 el auditor va a ser mucho más estricto y va a reforzar la inspección y el control en la mejora continua de la organización. El auditor será mucho más severo en que las organizaciones aumenten sus esfuerzos en gestionar las oportunidades de mejora instaurando adecuadamente las acciones a ejecutar.

El éxito de un Sistema de Gestión de la Calidad depende principalmente de:

  • si se diseñó para ser el sistema con que la organización va a trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio, o
  • si se hizo solo con la finalidad de lograr un certificado.

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 debería ser una decisión estratégica de la organización.

La estrategia de implementación de la norma conlleva grandes impactos en la organización para lograr los beneficios esperados. Al igual que la organización en su conjunto obtiene beneficios también lo harán todos los usuarios del sistema.

Para conseguir que la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO-9001 sea exitosa se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Implicación de la Alta Dirección para:
  • Detallar por qué se quiere implementar un SGC y para qué.
  • Identificar y definir partes interesadas, para esto la futura ISO 9001:2015 cuenta con unas indicaciones en su cláusula 4: contexto de la organización.
  • Definir los objetivos que la organización quiere alcanzar mediante el Sistema de Gestión de la Calidad y alinearlos con los objetivos estratégicos de la misma. Algunos ejemplos de objetivos pueden ser: ser más eficaces y eficientes, producir servicios y productos que satisfagan al cliente, mejorar la comunicación y moral en la organización, reducir costes y riesgos, aumentar la confianza de las partes interesadas…
2. Identificar procesos clave en la consecución de los objetivos de la calidad y de la organización. Es aconsejable:
  • Hacer una revisión del modelo de negocio.
  • Asegurarse que los procesos y objetivos estratégicos definidos aportan valor.
3. Garantizar que el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 satisface los requisitos de la norma. Para ello una organización debe:
  • Mapear los requisitos de ISO-9001 y los procesos y actividades de la empresa.
  • Identificar cómo y qué parte del sistema satisface los requisitos.
  • Usar los documentos disponibles como guía para cualquier tema específico del SGC.
4. Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad en la totalidad de la organización y analizar sus resultados. Para proceder:
  • Estudiar si el sistema es útil para el negocio.
  • Examinar si el diseño del sistema es práctico y cómodo para los usuarios.
  • Corregir errores para adaptarlo a los usuarios.
5. Gestión y medición de resultados del Sistema ISO9001, para ello:
  • Medir resultados tanto de objetivos del negocio como del sistema.
  • Enfocarse en la capacidad del sistema para satisfacer a los clientes y a las partes interesadas.
  • Medir el grado de madurez del sistema.
  • Mantener el sistema actualizado mediante un seguimiento operacional, la auto evaluación o auditorías internas.
6. Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO-9001

Siempre pensando que el objetivo único de implementar esta norma no es la certificación.

7. Plantearse mejoras para mantener el sistema siempre adecuado y actualizado.

El análisis coste beneficio es una tarea responsabilidad de la alta dirección imprescindible antes de trabajar en un Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001.

Si esta labor no se lleva a cabo sería lo mismo que comprar algo sin saber para que lo vamos a usar, sin saber su precio, si hay que darle mantenimiento, que requerimientos o exigencias precisa… Y esperar que funcione con una relación coste beneficio perfecta.

Para estimar el beneficio es necesario conocer el estado actual de la organización, cómo se pretende o se quiere que esté en el futuro y cuánto se va a ganar con ello. Si se hace este análisis se podrán conocer los beneficios del sistema.

Para el coste hay que especificar la planificación del proyecto, incluyendo diseño, implementación, soporte y mantenimiento del sistema de gestión.

El beneficio suele ser alto y podrá verse reflejado en el movimiento de los indicadores de la organización.

Otro punto de vista para esta relación se puede expresar en función del tiempo que tardará la organización en recuperar la inversión realizada y el tiempo que el sistema tardará en generar beneficios apreciables o notables.

El comportamiento de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001 no es estático, por lo tanto un aspecto clave en el éxito del mismo es la mejora continua, si se deja de lado este aspecto el sistema se volverá cada vez menos eficaz.


Tomado de: http://www.nueva-iso-9001-2015.com/

VIVIR EN TIEMPOS DE LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

“En momentos de grandes cambios tecnológicos, las personas, empresas e instituciones se pueden sentir superadas por estos cambios por la ignorancia sobre sus efectos.” Manuel Castells
Vivimos tiempos exponenciales. Los cambios y las nuevas tecnologías se suceden cada vez a mayor velocidad y cada cambio produce más aceleración. La Primera Revolución Industrial, la que asociamos a la máquina de vapor y el desarrollo del ferrocarril (1760-1840), y con epicentro en Inglaterra, tardó 120 años en llegar a todo el mundo; ahora los cambios son globales y inmediatos. 

Después de la Segunda Revolución Industrial (siglos XIX y principios del XX) fue posible por la llegada de la electricidad y la cadena de montaje. La tercera, comienza en la década de 1960 y la conocemos como la revolución informática posible para el desarrollo de los semiconductores, el desarrollo de ordenadores personales (70s-80s) y, finalmente, la llegada de Internet en la década de los 90s.

Para el profesor Klaus Schwab, director y fundador del Foro de Davos, entre otros, desde la aparición de las nuevas tecnologías digitales podemos hablar de una Cuarta Revolución Industrial más amplia, profunda y sistémica que las anteriores, como señala en su libro justamente con este título La cuarta revolución industrial (Debate, 2016).

El libro de Schwab revela algunas de las claves del mapa que se dibuja para los próximos años y resulta una lectura muy recomendable.

La velocidad del cambio es un elemento singular de esta nueva revolución. Cuando todavía hay gente viviendo fuera de la II y III Revolución Industrial - cerca del 17% de la población mundial no tiene acceso a la red eléctrica y cerca de 4.000 millones de personas (más de la mitad del planeta) no tienen Internet -, la velocidad con la que avanzan las nuevas plataformas digitales genera grandes retos. En 2007, hace 10 años, Apple lanzó al mercado el hoy casi omnipresente iPhone, el primer SmartPhone. Hoy en el mundo hay 2.000 millones de teléfonos inteligentes, que se han convertido en potente herramienta de productividad y, en muchos casos, en parte esencial para el propio trabajo.

En el núcleo de esta nueva revolución encontramos nuevos software –sofisticadísimos algoritmos– pero sobre todo redes de datos y sistemas que cada vez están más integradas y conectadas entre sí y con el usuario –hoy convertido también en producto–. Esto genera un ecosistema cada vez más complejo e interdependiente, donde las oportunidades para mejorar productos y servicios con los datos que genera la propia actividad de la red generan más y más posibilidades. Con la revolución digital estamos viendo que campos como la economía y las finanzas van de la mano con la psicología, y la biología hace maridaje con la estadística y la genética para desarrollar nuevos productos sanitarios hasta hace poco impensables incluso para los escritores de ciencia ficción.

Nuevos modelos de negocio

Las redes sociales son alimentadas por este nuevo usuario dispuesto a compartir sus datos –a menudo su intimidad– esperando que sean utilizados con rigor y solo con el objetivo de mejorar los servicios / productos que se le ofrecen. Surgen nuevos modelos de negocio, como la economía colaborativa. Pensemos, por ejemplo, en Uber, que permite al propietario de un vehículo poner a disposición de un tercero los asientos que no utiliza, que crean nuevas oportunidades, nuevos trabajos, nuevas fuentes de ingreso, y una mejor eficiencia: por una parte, el propietario del vehículo saca un rendimiento extra a su activo, por el otro, el usuario se beneficia de un mercado más competitivo y con mejor servicio y precio. 

Uber solo es una nube de datos, la plataforma que facilita el intercambio posibilitando el intercambio entre oferta y demanda. Lo mismo es aplicable a Airbnb, Alibaba, Amazon y otras empresas disruptivas que, en poco tiempo, están cambiando la fisonomía de la estructura económica y generando nuevas formas de hacer, trabajar, relacionarse, entretenerse o informarse.
Fuente: The Economist

Los retos que derivan de estos cambios, la mayoría de los cuales eclosionarán con todo su potencial en los próximos años, son enormes y afectan a la economía en su conjunto: gobierno, instituciones y sociedad civil. Se trata de un impacto transversal que requiere un cambio de mentalidad y del modelo de liderazgo. En muchos casos, este impacto ya es claro y positivo: en el mundo del trabajo, por ejemplo, y en el mundo corporativo, normalmente la parte más ágil y rápida de la economía, es la que de momento más y mejor ha sabido sacar partido de las nuevas posibilidades que ofrecen las nueva plataformas digitales.

Fuente: Vitamina K

Desde un punto de vista más amplio, el reto es integrar las nuevas tecnologías disruptivas de una manera inclusiva, en la que todo el mundo pueda tener acceso. El impacto social y en la dimensión de los valores no es baladí y supone un gran reto tanto para el sector público como para la sociedad civil. Muchos aspectos de la revolución digital están poniendo a prueba la propia capacidad de absorción y liderazgo de las estructura actuales. Por eso urge tomar consciencia de la magnitud e implicaciones del cambio para, como advierte Manuel Castells (ver cita en el frontispicio del artículo), superar así la parálisis y miedo que siempre provoca lo desconocido.

Principales tecnologías


Fuente: World Economic Forum

Tomado de: https://www.weforum.org/es

miércoles, 24 de mayo de 2017

10 MITOS DE LA CALIDAD QUE FRENAN EL ÉXITO EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

A lo largo de muchos años, continúan vigentes en la mente de los pequeños empresarios algunas viejas creencias que les complican la vida y les hacen perder dinero.
Me parece que esto es muy injusto e innecesario, tanto para ellos como para sus empleados y clientes. Las cosas pueden ser diferentes y quisiera comentar por qué.

Aquí presento un resumen de las diez objeciones que considero más frecuentes cuando se considera la implantación de proyectos de mejora en las pequeñas empresas. Seguramente alguna podría ser la que a usted le impide solucionar sus actuales dificultades y espero que estas reflexiones le sirvan para comenzar a superarlas.

MITO 1: “La calidad es costosa”

En realidad, lo costoso es olvidarse de mejorar la calidad. En el mundo actual la competencia es cada vez más cruel y despiadada, cosa que ya no es noticia para nadie. Pero es un importante dato de la realidad que debemos tener en cuenta.

En este escenario, tenemos sólo dos maneras de diferenciarnos: por mejor calidad o por mejor precio. Si optamos por esto último, nuestros días como empresarios están contados. Siempre habrá alguien que pueda cotizar más bajo y el desenlace no es difícil de anticipar.

¿Tenemos suficiente respaldo financiero como para arriesgar esta estrategia de posicionamiento y continuar reduciendo los precios en forma indefinida hasta que acabemos con todos los competidores?

Y el verdadero problema ni siquiera radica en esto.

Sin importar qué tan bajos sean nuestros precios y cuánto respaldo tengamos, si la calidad de los productos o servicios desciende por debajo del mínimo que el cliente espera, igual lo perdemos. Tiene muchas alternativas y cada vez ejerce más su poder.

Por eso, economizar en la gestión de la calidad es la peor decisión empresarial que se puede tomar.

MITO 2: “La calidad da trabajo”

Sí, tal vez. Pero arreglar continuamente las fallas que podríamos haber prevenido da mucho más trabajo. Y eso sin contar otras consecuencias, como perseguir clientes insatisfechos para intentar recuperarlos, o tirar material a la basura y tener que reponerlo con urgencia (a un mayor costo), o mantener altercados permanentes con los empleados porque asumimos que “tienen la culpa” de los errores.

Y ahora viene la mejor parte: cuando aprendemos las cosas más elementales de la calidad, nos damos cuenta que la clave consiste en trabajar menos, asegurándonos de hacer únicamente las cosas que agregan valor para el cliente. Lo demás es desperdicio. Es el trabajo que no queremos hacer nunca más.

La mejora de los procesos es el camino para quitar todo el lastre de nuestra operación, hacerla más rápìda, más económica y con menos fallas, para asegurarnos que realmente podemos satisfacer y fidelizar a nuestros clientes.

MITO 3: “La calidad es para grandes empresas”

Otro error catastrófico. Cuando los recursos son muy escasos, como ocurre en las pequeñas empresas, debemos asegurarnos más que nunca de evitar el desperdicio por todos los medios, como decía en el Mito 2. Las grandes tal vez podrían permitirse algún derroche y, aún así, no lo hacen. Saben que el nombre del juego es eficiencia –la relación entre lo que se invierte en la producción y los resultados que se obtienen–.

Esta percepción se debe en gran medida en que sólo las grandes empresas pubicitan sus logros en calidad, porque tienen la capacidad financiera para hacerlo. Son las más visibles.

Pero actualmente, muchos pequeños empresarios se han dado cuenta que su única opción de supervivencia es mejorar la calidad y armarse para competir.

La calidad hace tiempo que no es más el patrimonio exclusivo de las grandes empresas. Hoy en día, ningún pequeño empresario se puede dar el lujo de pensar que si continúa dándole la espalda a la calidad, le va a salir gratis.

MITO 4: “La calidad agrega burocracia”

Y sí, ya tenemos bastante con las declaraciones de impuestos. Pero déjeme decirle algo: burocracia no es calidad. Es todo lo contrario.

Un sistema de gestión de la calidad inteligente utiliza la documentación para mejorar los resultados y bajar los costos. Cualquier documento que no le permita hacer esto de alguna manera, no tiene razón de ser y debe ser eliminado.

Le propongo que revise los papeles que actualmente lleva en su empresa. ¿Todos le aseguran esto?

Es más. Cuando trabajamos en calidad descubrimos que:
  • los procedimientos bien diseñados permiten hacer el trabajo en forma predecible, programable y segura, para garantizar entregas a tiempo y productos sin fallas
  • los formularios racionalizados facilitan el trabajo y aseguran que no nos olvidemos de nada importante
  • el registro de esas actividades permite saber quién hizo qué, cuándo y cómo, para pedir cuentas cuando llegue el momento y dar apoyo si es necesario.
Por tanto, la única conclusión posible es que un sistema de gestión de la calidad adecuadamente diseñado no sólo no es burocrático, sino que es la mejor opción empresarial si lo que se busca es mejorar la rentabilidad en forma sostenible.

MITO 5: “Mis clientes nunca se quejaron”

Una pequeña corrección: tal vez esas quejas nunca llegaron a sus oídos. Pero eso no significa que no hayan ocurrido. Quiero mencionar a modo de ejemplo un par de situaciones que son más comunes de lo que uno imagina.

Situación 1: atención al cliente

Hay muchos modos de quejarse, incluso sin palabras: es lo que llamamos “lenguaje no verbal” o “gestual”, que cada vez tiene mayor peso a la hora de comunicarnos (y no sólo con los clientes). ¿Cómo puede estar seguro de que eso nunca ha ocurrido cuando no los atiende usted personalmente?

Las quejas que reciben los empleados pueden ser acerca de ellos mismos, de su actitud o de su estilo de atención (personal o telefónica): usted podría no descubrirlo hasta que se haya armado un lío de novela.

Situación 2: ni nos enteramos

Un cliente muy insatisfecho a veces ni siquiera nos da la oportunidad de escuchar su queja. Simplemente se marcha a comprar a otro lado, porque cada vez más “los clientes votan con los pies”. ¿Llevamos alguna cuenta de estos casos?

Pero, claro, si usted cree que su servicio es perfecto, tal vez tiene razón y sus clientes verdaderamente nunca se han quejado. Piénselo.

MITO 6: “Lo que hago funciona: ¿por qué mejorar?”

Este mito tiene muchísimo que ver con el Nº 5. Pero además se relaciona con una máxima de la sabiduría popular (¿?) que dice más o menos así:

“Si no está roto, no lo arregles.”

Todo cambia alrededor nuestro. Hace 30 años no usábamos celular. Hace 15 no teníamos Facebook. Hace 10 no compartíamos fotos o cadenas de chistes por Whatsapp.

Y sin embargo, algunos empresarios creen que lo que vienen haciendo hace igual cantidad de años (o tal vez más) ¡no puede mejorarse!

Si esto fuera así, sería difícil que esos negocios hubieran sobrevivido hasta hoy. Siempre se producen ajustes, aunque sea en forma inconsciente. Pero al no hacerlos de modo sistemático, se pierden sus mayores beneficios y se repiten errores antiguos una y otra vez. No se avanza.

Por otra parte, estoy seguro que nadie está del todo conforme con su rentabilidad, que podría mejorarse en forma sustancial si se tuviera en cuenta lo que comenté sobre la eficiencia en el Mito 3.

Porque la calidad no sólo tiene que ver con los productos o servicios que la empresa entrega al cliente, sino –mucho más importante– con los resultados de ese trabajo para el bolsillo del empresario, porque de eso depende la supervivencia y la salud del negocio.

¿En serio no quiere ganar más?

MITO 7: “Mis empleados no obedecen”

He conocido muchos empresarios que dedican horas a “escribir procedimientos” pero nunca logran que sus empleados los ejecuten como esperan. Tal vez al comienzo lo intentan, pero les dura poco. Todo termina en una gran frustración.

¿Podría haberle ocurrido a usted? Por favor escriba este consejo y no lo pierda de vista:
Quien mejor conoce el trabajo y sus dificultades es la gente que lo hace todos los días.
Si quiere que un procedimiento se cumpla, deje que lo diseñen quienes realizan el trabajo, con su ayuda (no al revés). No necesitan saber cómo dibujar un flujograma o con qué lenguaje redactar los documentos.

Sólo explíqueles qué deberían lograr (las “características de la calidad”), con qué objetivo deberían lograrlo (satisfacer los “requisitos del cliente”) y qué recursos tienen a su disposición, de modo que su gente disponga de la información necesaria para discutir y proponer la mejor manera de hacerlo. El mejor procedimiento.

Que hagan pruebas. Que corrijan. Que lo vuelvan a intentar. Que midan el tiempo que insume el proceso entero. Le prometo que de este modo se asegurarán que funcione y encontrarán la manera de arreglarlo si no lo consiguen.

Porque ellos mismos lo diseñaron. No tienen excusas.

De este modo está iniciando el camino hacia el sueño de cualquier empresario, pequeño, mediano o grande: que los equipos se autogestionen y requieran la mínima supervisión posible.

MITO 8: “Mis empleados no entienden la calidad”

A lo largo de los años me ha sorprendido (y mucho) descubrir cuántas cosas nuevas (y complejas) está en condiciones de aprender y de poner en práctica gente que tiene una educación muy básica.

Y la conclusión general que extraigo de estas experiencias es que, si una persona sabe hacer el trabajo, también es capaz de analizarlo y de mejorarlo.

A la gente le gusta hacer las cosas bien y si tiene oportunidad de mejorar, lo hace de buen ánimo. Es más: la curva de aprendizaje es mucho más corta de lo que uno podría suponer cuando ocurre en el propio lugar de trabajo, es decir, en la práctica. Es lo que llamamos “aprendizaje activo”, la mejor y más rápida manera que se conoce para incorporar conocimiento.

Pero lo más importante es que las nuevas oportunidades producen un ambiente de motivación y compromiso como nada más podría lograr. Mejor que un aumento de sueldo.

MITO 9: “No tengo tiempo para hacer calidad”

Había una vez un leñador que se presentó a trabajar en un aserradero. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores aún; por lo tanto, el leñador se decidió a practicar toda su experiencia.

El primer día al presentarse al capataz, éste le dio una sierra y le designó una zona de trabajo. El hombre entusiasmado salió al bosque y en un solo día cortó dieciocho árboles.

—Te felicito, le dijo el capataz; sigue así.

Animado por las palabras del capataz, decidió mejorar su propia marca, de tal modo que esa noche se fue a descansar bien temprano.

Por la mañana se levantó antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo el empeño, no consiguió cortar más que quince árboles.

Triste por el poco rendimiento, pensó que tal vez debería descansar más tiempo así que esa noche decidió acostarse con la puesta del sol. Al amanecer se levantó decidido a superar su marca de 18 árboles. Sin embargo, ese día sólo cortó diez.

Al día siguiente fueron siete, luego cinco, hasta que al fin de esa primera semana de trabajo sólo cortó dos. No podía entender qué le sucedía ya que físicamente se encontraba perfectamente, como el primer día.

Cansado y por respeto a quienes le habían ofrecido el trabajo, decidió presentar su renuncia, por lo que se dirigió al capataz al que le dijo:

—Señor, no sé qué me pasa, ni tampoco entiendo por qué he dejado de rendir en mi trabajo.

El capataz, un hombre muy sabio, le preguntó:

—¿Cuándo afilaste tu sierra la última vez?

—¿Afilar? Jamás lo he hecho, no tenía tiempo de afilar mi sierra. ¡Estaba muy ocupado cortando árboles!


Como al leñador, la inercia y el vértigo de cada día impiden que el empresario perciba las causas que poco a poco van haciendo más difícil su trabajo, perjudicando sus resultados y agotando su energía.

Cuando gestionamos la calidad en forma sistemática podemos crear alarmas que nos indiquen cuándo algo anda mal y por qué, con tiempo suficiente para tomar acciones eficaces.

MITO 10: “Mi empresa es demasiado pequeña”

¿Qué tan pequeña es “demasiado” pequeña? ¿Cinco personas, tres, dos, UNA? Incluso un profesional que ni siquiera tiene un asistente puede obtener jugosos beneficios de la gestión de su propia calidad. Por ejemplo:

optimiza su eficiencia por medio de una adecuada planificación, para poder aceptar más trabajo
asegura que no se olvida de nada, mediante listas de verificación (checklists)
averigua la opinión de sus clientes a través de encuestas o entrevistas, para saber qué podría mejorar.
De esto y otras cosas parecidas dependen los ingresos de ese profesional. Su “rentabilidad”.

Y si una sola persona puede hacer esto, no existe una empresa tan pequeña que su tamaño le impida obtener jugosos retornos si encara un trabajo sistemático para mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Porque, en realidad, tampoco existe una empresa que no gestione su calidad de alguna manera.

¿Tiene una libreta con los nombres y los datos de sus clientes? ¿Anota los pedidos en un papelito? ¿Mantiene comunicaciones por email y las archiva en una carpeta de su ordenador? ¿Controla lo que le entregan los proveedores y lo chequea contra la factura?

Todos ésos son registros que reflejan actividades, que se han realizado en cierta secuencia y con algún objetivo. Cuando ese objetivo es la satisfacción del cliente, le llamamos “sistema de gestión de la calidad”.

Las normas ISO 9000 y otras por el estilo sólo procuran que lo haga en forma sistemática, para extraer de su trabajo los mayores beneficios posibles.

Porque para eso se inventaron los emprendimientos comerciales.

(Adaptado del ebook “CALIDAD POSIBLE: Cómo transitar el camino de la excelencia sin morir en el intento”, descargable en forma gratuita desde www.calidadposible.com ).


Autor; Jorge Carrizo Moyano, Consultor en calidad.


Tomado de: https://www.gestiopolis.com/