miércoles, 3 de abril de 2019

TENGO SUBCONTRATADO UNO O VARIOS DE MIS PROCESOS ¿PODRÉ CUMPLIR CON LA NORMA ISO 9001?

Cuantas veces has pensado aquello de “ojalá pudiera pagar a alguien para que vaya a trabajar por mí, mientras yo me voy a la playa”… ahí, sin pensarlo, lo que deseas es subcontratar esa tarea o ese trabajo que te resulta tan tedioso. 

Pero claro, a quién contrates para llevarlo a cabo debe de ser cuanto menos tan bueno en el trabajo como tú, porque si no… ya sabes lo que pasaría, ¿verdad?…

¿Imaginas que algún día podamos hacer esto y pagar a otra persona para que vaya a trabajar por nosotros y sea esa persona quién trate con nuestro jefe y no nosotros? Más de una persona pagaría por ello te lo aseguro…

Pero bueno, volviendo a la realidad tengo que comentarte que si trabajas por cuenta ajena, es decir para otra persona, de momento no conozco ningún puesto de trabajo en el que podamos pagar a otra persona para que la haga por nosotros pero posibilidad de trabajar por nosotros… ¡Pero en el mundo empresarial si!

Si eres freelance o tienes una empresa seguro que alguna vez has contratado a otro profesional o empresa para que lleve a cabo un proceso o parte de tu actividad, por lo tanto estas subcontratado esas tareas en otra organización que será tu imagen de cara al cliente. ¿Y qué implica eso? te puedes estar preguntando…

Sigue leyendo y lo descubrirás…
  • Antes de seguir quiero decirte que tras la lectura de este post:
  • Conocerás qué es la subcontratación y qué es la externalización.
  • Sabrás por qué es crítico un proceso subcontratado.
  • Descubrirás qué controles debes imponer a tus procesos subcontratados.
  • Sabrás si podrás cumplir con la norma ISO 9001 en caso de que tengas algún proceso subcontratado.
Bueno, sin más rodeos vamos allá, con el contenido…

¿Qué es la subcontratación? ¿qué es la externalización?
Voy a sacarte de dudas escribiendo la mejor definición y más sencilla que pueda acerca de los conceptos “subcontratación” y “externalización”.

Una subcontratación es una situación en la que una empresa A cede o contrata a otra empresa B para que realice determinadas tareas o procesos en nombre de la empresa A. Es decir la subcontratación ocurre cuando una empresa A contrata parte de su actividad principal a otra empresa B. Como ejemplo claro puedo ponerte una empresa de construcción que para construir un edificio subcontrata a otra empresa para que realice las instalaciones eléctricas, instalaciones de saneamiento, cerrajería, etc.

Una externalización es una situación en la que una empresa A contrata a otra empresa B para que realice actividades en las que A no es especialista y dichas actividades NO representan su actividad principal. Es decir la externalización ocurre cuando una empresa A contrata una actividad secundaria, pero necesaria para llevar a cabo su actividad, a otra empresa B que está especializada en realizar dicha actividad. Como ejemplo claro puedo ponerte cualquier empresa que tenga contratado un servicio de gestión contable, fiscal, laboral, etc.

¿Por qué es crítico un proceso que se encuentra subcontratado?
Seguro que te puedes hacer una idea de la respuesta. Está claro que si no llevas un control sobre los procesos que otras empresas realizan en nombre de tu organización puedes encontrarte con sorpresas desagradables.

Imagina que has subcontratado el transporte de las tartas heladas que tu empresa elabora. Es evidente que si la empresa que has subcontratado para tal actividad no la lleva a cabo de forma correcta (adaptada a tu procedimiento de trabajo) puedes correr el riesgo de que se llegue a su destino con una calidad más que discutible y muy lejos a la calidad mínima exigida por tu organización. Por ejemplo:
  • Podría romperse la cadena del frío.
  • Podrías ser transportadas por vehículos no preparados para ello.
  • Puede retrasarse en las entregas.
  • Etc
Así que recuerda que todo proceso o actividades que se subcontraten deberás asegurarte de que los procesos que realice la empresa subcontratada se ciñan a tus procedimientos de trabajo para realizar esa actividad.

Controles a realizar a tus procesos subcontratados
Bien, ya sabemos que debes de controlar todos tus procesos subcontratados. Ahora el siguiente paso será saber qué controles debes realizar.

A grandes rasgos te voy a enumerar 3 controles que puedes aplicar al proveedor que vas a subcontratar:

1. Selecciona a tu proveedor imponiéndole a cambio una serie de requisitos mínimos que debe cumplir para trabajar con tu empresa. Todos estos requisitos déjalos bien definidos sin ambigüedades y firmados entre ambas partes en un contrato.

2. Revisa el trabajo realizado por el subcontratista antes de ser entregado.

3. Realiza una evaluación inicial antes de comenzar a trabajar con el proveedor que vas a subcontratar: puedes evaluar por ejemplo años de experiencia,  su técnica o especialización acerca del proceso que vas a subcontratarle, su infraestructura o equipo de trabajo, el precio por sus servicios o productos, etc.

Desde mi experiencia te recomendaría que te crees una hoja de cálculo para el control de todas las actividades que tengas subcontratadas. Y en dicha hoja deberías de contemplar todo aquello que consideres importante vigilar a tu subcontratista.

A modo de ejemplo podrías recoger:
  • Nombre de la empresa que has subcontratado,
  • El proceso que has subcontratado,
  • La fecha de inicio de subcontratación,
  •  La fecha de finalización de subcontratación,
  • Los requisitos que debe cumplir la subcontratación para trabajar para tu organización,
  • Los documentos que evidencien que el trabajo se ha realizado.



Puedes controlar muchísimas cosas de un proceso que has subcontratado, todo depende del tipo de proceso y las tareas que debe llevar a cabo el proveedor que has subcontratado. Así que analízalo con calma y luego actúa.

En mi empresa tengo algún proceso subcontratado, ¿podré cumplir con la norma ISO 9001?
Por supuesto que podrás cumplir con la ISO 9001 y certificar tu actividad bajo esta norma internacional pero siempre y cuando demuestres que la subcontratación que la subcontratación que estás llevando a cabo la tienes controlada.

Bueno pues… y en tu empresa ¿controlas los procesos que subcontratas? ¿no sabes cómo controlar esos procesos? escríbeme y te ayudaré a resolver tus dudas. ¡Estoy deseando leerte!

Fotografía: We made a deal. Close up of arms of successful two business partners shaking hands.

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com/

LOS CINCO ENEMIGOS DE LA CALIDAD

Cualquier proceso de implantación, mantenimiento y mejora de un Sistema de Gestión de Calidad tiene una serie de “enemigos” potenciales que pueden afectar seriamente a la integración de la calidad en el “ADN” de una organización.

Los que trabajamos como Consultores o Responsables de Calidad tenemos claramente identificados estos problemas potenciales, siendo una de nuestras actuaciones relevantes el actuar con objeto de evitarlos. 
“Mejorar la calidad requiere un cambio cultural, no sólo una nueva dieta”. 
Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.
1.    La falta de compromiso de la Dirección (incluyendo el miedo al cambio que ocurre en muchas entidades). 

El empuje, convencimiento y la proactividad (defendida como primer hábito por Covey) de la Dirección con el Sistema de Gestión de Calidad implantado (o a implantar) en una entidad puede uno de los factores determinantes en su “éxito” y aprovechamiento. La implicación de la Dirección y su actuación como “guía” de la empresa determina los recursos a poner en juego así como el “horizonte” que se espera del Sistema de Gestión.La credibilidad y liderazgo de la propia Dirección evitando las llamadas "enfermedades mortales" debe "amparar" cualquier desarrollo relacionado con la calidad y el cambio que representa en la entidad. La política de la calidad únicamente por el sello impide su integración global en la entidad y la apuesta posterior por líneas de actuación analizadas y contrastadas que aporten progresivamente mejoras a la organización.

2.   Un defectuoso análisis de los procesos. 

Teniendo en cuenta la actual orientación de los Sistemas de Gestión a la mejora progresiva de sus actividades y procesos así como la su orientación a "controlar" los factores externos que pueden afectar a la organización una “mala” definición de dichos procesos así como no tener en cuenta factores externos importantes conlleva a errores “encadenados” en relación a las diversas áreas de la entidad, distribución de los recursos necesarios (tanto humanos como materiales) y programación de actuaciones de mejora (un buen análisis DAFO suele ayudar a determinar una fiable línea inicial). 

Como consultores uno de nuestros primeros retos en el apoyo a una entidad es conseguir una foto fiable de la estructura de la empresa y su organización así como del “flujo de trabajo y papeles” existentes de cara a plasmar y optimizar todos los “procesos” seguidos por la entidad desde la delimitación de los requisitos de sus clientes hasta su control de satisfacción pasando por todas las áreas internas de la empresa.

3.   Un sistema documental “farragoso” y complicado. 

Generalmente enlazado con el punto anterior (aunque no siempre pues en mi trabajo he observado sistemas documentales que van por un lado y procesos que llevan el sentido contrario), la generación de un sistema documental y de registros (sobre todo) tremendamente “pesado” y “lento” provoca una ralentización de los trabajos del personal así como un exceso de redundancias e incluso una excesiva recogida de datos, que además tiende a ser difícil en su actualización (aún recuerdo los “megacódigos” empleados en los años ´90 para la identificación de documentos y registros) y que en muchas ocasiones no considera la cultura empresarial existente en la empresa.

4.    La falta de participación del personal (la pasión que definiría Hamel). 

Al igual que la implicación de la Dirección este puede ser considerado como otro de los puntos más relevantes. La calidad se genera por el trabajo de todos los integrantes de la empresa para lo cual es necesario que el personal sea partícipe del sistema generado. Las acciones formativas (correctamente dirigidas a cada área), las sesiones de concienciación y especialmente su participación en la generación y revisión de los registros  que van a emplear son actuaciones relevantes que tienen como fin el facilitar “la entrada” de los trabajadores en el sistema de calidad y muy en especial los cargos intermedios de la organización. En buena medida la calidad exige una formación asimétrica aplicando en muchas ocasiones Modelos de Liderazgo Situacional.

5.  Falta de capacitación, medios, autoridad o implicación del Responsable de Calidad (o departamento correspondiente). 

En la mayor parte de las entidades el “peso” del Sistema de Gestión es “delegado” en la figura del Responsable de Calidad. Este cargo debería desempeñarse por una persona “activa” y muy cercana a la Dirección, sin embargo estas premisas se “incumplen” en muchas entidades. Esta situación coloca a la calidad en un “segundo plano” y complica de forma importante su correcta implantación. La necesidad de unos mínimos conocimientos de la norma 9001 (o del modelo EFQM), así como del empleo de las herramientas de calidad principales son requisitos indispensables para desarrollar este papel. 

Su actividad de “enlace” entre la Dirección y las diferentes áreas de la empresa obliga a un buen conocimiento de la misma y una interrelación fluida por con la Dirección. En muchas ocasiones (y en esto los consultores debemos hacer también autocrítica*) el apoyo de un consultor externo (que actúa, o debería actuar, como "trabajador del conocimiento") no “cubre” y ampara correctamente al Responsable de Calidad y el equipo que debería formarse ente el consultor y el Responsable en beneficio de la organización no funciona (para desesperación de la Dirección).

*Observación. 

Todo lo expuesto en el punto cinco puede “trasladarse” al la figura del consultor pues dentro de sus obligaciones está la de trasladar a la empresa sus conocimientos (y especialmente al Responsable) y metodología para lograr la mejor integración del sistema.

Estos pueden ser considerados los “demonios” principales que pueden “echar por tierra” cualquier Sistema de Gestión. Desde mi punto de vista aspectos como la falta de recursos o el mal planteamiento de indicadores y objetivos pueden ser considerados como “efectos” asociados los aspectos enumerados arriba. Los efectos más claros tal y como comenta en su artículo un buen compañero Albert Surinyach es que el 5 % de las empresas no consigue acreditarse y que el 15 % no supera la primera auditoría de seguimiento.

Tomado de: http://dbcalidad.blogspot.com