domingo, 9 de julio de 2017

LA SOBRECARGA DE TRABAJO, ENEMIGA DE LA PRODUCTIVIDAD

"Quien mucho abarca poco aprieta” y justo eso es lo que podría pasar en tu organización si al distribuir la carga laboral un empleado termina con más trabajo de lo usual.
De acuerdo con María Clara Patiño, Abogada y Magíster en Derecho Laboral y Seguridad Social, la sobrecarga de trabajo es considerada una modalidad de acoso laboral. “Se encuentra estipulada bajo la figura de persecución laboral en el numeral 2, artículo 2 y el literal i), artículo 7 de la Ley 1010 de 2006”, cuenta.

¿Qué se considera sobrecarga laboral? 

Designar funciones adicionales al trabajador de forma excesiva, desproporcionada y constante. Entonces, en lugar de estimular al colaborador, el trabajo desproporcionado representa un riesgo psicosocial que afecta su calidad de vida.

Por ejemplo, cuando un colaborador tiene una actividad designada y de forma repentina llega el jefe y le exige un informe detallado  para el día siguiente sin liberarlo de las tareas habituales, la persona puede no ser capaz de seguir el ritmo y empieza a sentirse presionado y estresado.

Estos son algunos de los efectos negativos de la sobrecarga laboral que inciden en los resultados de la organización. Debido a la presión que recae en los colaboradores, las consecuencias a nivel empresarial son numerosas e incluyen:
  • Deserción laboral
  • Aumento de niveles de estrés y depresión en los trabajadores
  • Incremento de costos laborales
  • Empleados conflictivos
  • Incumplimiento en las entregas

Al ser considerada una modalidad de acoso laboral, el exceso de trabajo tiene consecuencias legales para la compañía. “Siguiendo el protocolo previsto en la Ley, eventualmente se puede configurar un fuero de protección por 6 meses para el trabajador víctima de sobrecarga laboral”, afirma Patiño. Y añade que, “de acuerdo con el numeral 2 del artículo 10 de la Ley 1010, puede dar lugar al pago de la indemnización estipulada en el artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo, cuando el trabajador víctima de acoso haya abandonado o renunciado a su trabajo”.

Así puedes combatir la sobrecarga de trabajo

 Para acabar con esta problemática se debe conocer qué originó la sobrecarga laboral. Por ejemplo, la falta de organización, fallas en la gestión de manejo del tiempo; poca comunicación entre los equipos de trabajo; procesos obsoletos; tareas innecesarias o demasiado complejas.

Patiño considera que el trabajo en equipo es fundamental para evitar la sobrecarga de trabajo. Así, se pueden realizar las siguientes acciones, claves para acabar con la sobrecarga y evitarse una demanda por acoso laboral:
  • Organizar y esquematizar tareas
  • Delegar funciones
  • Optimizar las horas de trabajo
  • Establecer metas realizables y las fechas para su cumplimiento
  • Contar y disponer de herramientas adecuadas para el manejo de la información y los procesos
  • Evitar las distracciones como el celular y las redes sociales
  • Cumplir con los cronogramas propuestos
  • Promover la creatividad y ser recursivos.

No pierdas de vista estos aspectos e incentiva una cultura empresarial marcada por el equilibrio personal y laboral de los colaboradores y que fomente un diálogo constante. En últimas, no solo está en juego el bienestar de las personas sino también la estabilidad de la empresa.

Tomado de: http://www.capitalhumano.com.co/

LA NORMA ISO 19011 EN REVISIÓN

La Norma ISO 19011 para la auditoría de sistemas de gestión está en proceso de revisión para adaptarse a las necesidades de las empresas.
Actualmente es cada vez mayor la utilización por parte de las empresas de varios sistemas de gestión centrados en distintas áreas, como la gestión ambiental con la Norma ISO 14001, gestión de la seguridad de la información con la Norma ISO 27001 o gestión de la calidad con la Norma ISO 9001, por poner unos ejemplos.

De esta forma, responden a la necesidad de ser más eficaces, obteniendo respuestas adaptadas a las necesidades del día a día de las empresas y permitiendo que estas disfruten de las distintas ventajas asociadas a cada uno de los distintos sistemas de gestión o estándares.

La Norma ISO 19011, publicada por primera vez en el año 2002, ofrece directrices para la realización efectiva de auditoría de sistemas de gestión incluyendo indicaciones sobre sus principios, gestión del programa y realización, así como la evaluación de la competencia de los auditores y del resto de personal que participa en el proceso de auditoría.

Además, permite un enfoque uniforme del proceso de auditoría de varios sistemas de gestión, alcanzando el objetivo de armonizarlos para lograr la mejora continua gracias a la utilización eficaz de esta poderosa herramientas: la auditoría.

Utilidad de la Norma ISO 19011
La Norma ISO 19011 está en proceso de revisión para adaptarse a la estructura de alto nivel y a las necesidades de las empresas actuales.
La Norma ISO 19011 está especialmente recomendada para aquellas empresas que necesitan realizar auditoría, tanto internas como externas, de sistemas de gestión o administrar un programa de auditoría. El objetivo es que sea aplicable tanto por auditores como por organizaciones que implementan sistemas de gestión, empresas que necesitan realizar esta auditoría o que necesitan orientación sobre auditorías externas.

Con la actualización de dos importantes normas como el sistema de gestión de la calidad según la ISO 9001 y el sistema de gestión ambiental según la ISO 14001, entre otros ya revisados o que están en proceso de adoptar la estructura de alto nivel, y el creciente número de estándares de sistemas de gestión que han aparecido desde el año 2011 centrados en áreas como salud y medicina, servicios, tecnología de la información, etc., se hacía necesario que este relevante documento, como es la Norma ISO 19011, entrara en revisión para adaptarse a las nuevas necesidades de las empresas.

El proceso de actualización avanza y está prevista que se publique la nueva versión de esta norma para mediados del 2018, por lo que iremos informando de las novedades y principales cambios según se vayan conociendo.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

TODO ESTO PIERDEN LAS EMPRESAS SIN MUJERES EN SU CONSEJO DIRECTIVO

A pesar de que se han logrado avances, los números todavía reflejan la disparidad entre hombres y mujeres:
- De acuerdo con Corporate Women Directors International (CWDI), en América Latina el porcentaje de participación de mujeres en consejos de administración está muy por detrás del de Europa (14%), América del Norte (15%) y Asia (7.1%): solo 5.6% de los 1032 puestos en juntas directivas de las 100 empresas más grandes de la región están ocupados por mujeres.

- La edición 2017 del estudio de Deloitte ‘Mujeres en los Consejos de Administración: Una perspectiva global’ analizó la labor de 59 países para promover la diversidad de género y encontró que las mujeres ocupan solo 15% de estas posiciones a nivel internacional. Y, mientras hubo un aumento global de solo 3% comparado con el año pasado, Italia, Noruega, Australia, Reino Unido y Canadá tuvieron un aumento de 5%. Aunque los líderes fueron Suecia, Bélgica y Nueva Zelanda con un incremento de 7, 9 y 10% respectivamente.

Este fenómeno se aborda en el libro El lado femenino del poder, una investigación realizada por tres escuelas latinoamericanas el IPADE, de México; el IAE, de Argentina; y el INALDE, de Colombia.

María del Carmen Bernal, directora del Centro de Investigación para la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD), y una de las coordinadoras de la publicación, ha señalado la importancia de exponer que 58% de las empresas grandes en Latinoamérica no tienen mujeres en el consejo de administración y que, el 42% restante, solo cuenta con una directora en sus consejos. Lo anterior, con el fin de impulsar estrategias para que puedan llegar a esas esferas.
María del Carmen Bernal, directora del Centro de Investigación para la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD), y una de las coordinadoras de la publicación, ha señalado la importancia de exponer que 58% de las empresas grandes en Latinoamérica no tienen mujeres en el consejo de administración y que, el 42% restante, solo cuenta con una directora en sus consejos. Lo anterior, con el fin de impulsar estrategias para que puedan llegar a esas esferas.


¿Por qué solo pocas llegan?

A pesar de vivir en la era digital, la modernidad no ha llegado por completo al sector de los negocios, pues todavía sigue siendo dominado por el género masculino. Estereotipos, falta de flexibilidad, de balance entre la vida personal y profesional, machismo, carencia de apoyo, de visibilidad de sus capacidades en los negocios, el hecho mismo de moverse en un ámbito empresarial tradicionalmente dominado por los varones y, en general, en un entorno social marcado por el fuerte arraigo de su rol de madres y amas de casa, son los principales obstáculos que enfrenta una mujer para llegar a formar parte, no solo de los consejos de administración, sino de la propia fuerza laboral.

Para una mujer es difícil llegar a esos órganos y, una vez ahí, su esfuerzo suele ser mayor para demostrar que son capaces de desenvolverse en ellos. No obstante, en opinión de María del Carmen Bernal “la capacidad femenina de ejercer el poder de una manera diferente, ayuda a descubrir otras formas de influir positivamente en los demás a partir de una visión de liderazgo complementaria a la del varón, que solo ellas pueden sumar y de la cual ellos pueden aprender y enriquecerse”.

Para Mario Rizo, socio director de Salles, Sainz-Grant Thornton, en un mundo corporativo liderado, estructurado y regulado por políticas hechas para hombres, resulta difícil creer (a algunos de ellos) que la mujer puede tener varios roles.

“La manera de pensar de una mujer puede ser bastante controversial en el momento de opinar de manera distinta o de tener diferentes enfoques. Por ejemplo, ellas pueden ser más cautelosas, enfocadas al bienestar de sus colaboradores o a las cosas que parecerían ser secundarias o poco tomadas en cuenta por los hombres, dejando un poco de lado el alcanzar solo números y utilidades”, explica.

La aportación femenina en los consejos de administración

Debemos recordar que un consejo de administración contribuye a la profesionalización de las empresas, por lo que ese tipo de decisiones se deben tomar de forma objetiva, tanto para hombres como para mujeres.

La importancia de la diversificación y la equidad de género no es una falacia, está demostrado que incluir mujeres en el consejo de administración genera eficiencia y una sensibilidad distinta a la que se tiene en un consejo integrado solo por varones. En ese sentido, la incorporación del género femenino a los consejos no debe hacerse como requisito, sino como una firme convicción y, al final, eso se traducirá en innovación y valor para las compañías.

“En mi experiencia como consejero en varios consejos de administración -en tres de los cuales participan mujeres-, he sido testigo de estos beneficios y del gran valor que el género femenino aporta a las empresas. En dichos consejos, curiosamente las mujeres participan como consejeras independientes presidiendo el comité de evaluaciones y compensaciones, es decir, todo lo relacionado con el capital humano.

Sus contribuciones a estas empresas siempre han sido muy objetivas y enriquecedoras. Esa es un área muy apropiada para su desarrollo dentro de los órganos de gobierno. Sin embargo, también me ha tocado recibir muy buenas aportaciones de su parte para los demás comités, por ejemplo, de auditoría donde cuento con el apoyo de una consejera especialista en auditoria de tecnologías de información y su desempeño ha sido más que sobresaliente.

Creo que ser hombre o mujer no es diferencia para aportar valor en consejo de administración, es más bien cuestión de especialización y competencias. Ambos desempeñarán muy bien sus funciones si tienen la preparación y la experiencia para hacerlo”, asegura Rizo.

El valor económico de la cooperación

Datos del CIMAD indican que el ingreso neto de las empresas donde participan mujeres en el consejo puede aumentar hasta 14%. Y es que la diversidad mejora la cuenta de resultados.

Un estudio realizado por Grant Thornton, muestra que las compañías cotizadas con consejos íntegramente masculinos en el Reino Unido (FTSE 350), EE.UU. (S&P 500) y la India (CNX 200) están renunciando a beneficios potenciales de 655,000 millones de dólares. Asimismo, señala que, si se optara por consejos mixtos en las empresas del S&P 500 y del FTSE 350, en EU y Reino Unido el PIB podría aumentar en torno a 3%.

Lo mismo sostiene un estudio hecho por el Peterson Institute for International Economics y Ernst & Young LLP. Un estudio realizado en febrero entre más de 21 mil empresas cotizadas de 91 países, indicó que la presencia de al menos 30% de mujeres en los consejos y en la alta dirección puede aportar hasta 6% los márgenes netos.

Otro reporte elaborado por las consultoras Catalyst y McKinsey en Estados Unidos y Europa, señala que las empresas que tienen más mujeres en los consejos de administración superan 53% en rentabilidad de capital y 42% en rentabilidad de ventas a las que tienen un número menor.

El largo camino todavía por recorrer

Para Daniel Aguiñaga, socio líder de gobierno corporativo de Deloitte México, nuestro país aún no cuenta con iniciativas nacionales para promover la participación de las mujeres en consejos de administración o en puestos de alta dirección. Y para que su representación aumente es necesario que el sector privado implemente iniciativas para incentivar su participación mediante la identificación y el desarrollo del talento en todos los niveles de las organizaciones. En otras palabras, las empresas deben desarrollar una mejor comprensión de los mercados en los que operan y considerar a la diversidad como un motor de valor.

En opinión de Javier Vargas, vicepresidente de Right Management para Latinoamérica en ManpowerGroup, para conseguir lo anterior las mujeres deben tener mayor crecimiento en áreas que normalmente no están pensadas para ellas.

“Necesitan tener habilidades en el área legal y de beneficios, no nada más en temas de presupuestos, sino en gasto y en venta. Tener responsabilidad en pérdidas y ganancias de las empresas. Se les debe dar mayor acceso, participación y exponerlas a ese tipo de funciones que tengan que ver con manejo de resultados de los departamentos de las compañías. Para ello deben tener conversaciones de carrera. Si el mundo está cambiando rápidamente, no podemos esperar el periodo de un año para tener la evaluación de desempeño de las personas y luego definir el siguiente paso. Hay que tenerlas de forma constante para que la gente detecte esos cambios y ajuste sus habilidades”, afirma.

En un largo camino por andar, apenas se han dado algunos pasos, pero resultan alentadores porque ya se ha comenzado a entender que de la unión nace la fuerza.

Tomado de: https://www.weforum.org/es 

LA IMPORTANCIA DEL COMPAÑERISMO EN LAS EMPRESAS “HOY POR TI, MAÑANA POR MÍ”

En el ámbito empresarial existen numerosas estrategias y dinámicas que aportan al buen rendimiento de los colaboradores y de paso a potencializar la productividad de la organización.
Por: Dra. Eleonora Enciso Forero, psicóloga y consultora organizacional.

Dentro de estas prácticas, que como líder puedes implementar en la compañía, está el compañerismo. Así es, fomentar entre los empleados un espíritu de cooperación con sus pares y sus jefes. Si bien, la colaboración entre los funcionarios se da por hecho, en realidad no es tan evidente como imaginamos. En consecuencia, es vital proporcionar un entorno que fortalezca y resalte la ayuda al otro.

Mecanismos para impulsar la colaboración en la compañía

Para ello, existen varias herramientas que facilitan la colaboración entre los empleados. Para Eleonora Enciso Forero, Magíster en Psicología de la Universidad Católica de Colombia, se pueden emplear los siguientes:

1. El modelo de gestión por competencias, al incluir la colaboración como una de las competencias que se debe desarrollar.

“En el sector privado se habla del liderazgo colaborativo como una de las competencias organizacionales. Y a nivel del sector público la colaboración es una de las competencias que se exige a nivel asistencial”.

2. Incluir y socializar la cooperación entre compañeros de trabajo, dentro de los valores corporativos.

3. Crear Modelos de Servicio, que partan del interés genuino de cada trabajador por colaborar con los compañeros y clientes de la organización.

“Así, se establecen estándares y protocolos respecto a cómo colaborar, teniendo en cuenta desde la cortesía y los buenos modales hasta la calidad y oportunidad de dicha colaboración”.

4. Crear programas de incentivos, en los que se premie a los trabajadores que se hayan destacado por colaborarle a sus compañeros de trabajo e incluso a los clientes externos de la compañía.

Tips para una compañía con espíritu cooperativo

Con estas recomendaciones, de acuerdo con Eleonora, lograrás implementar la cultura de colaboración entre tus trabajadores:
  • Como líder “sé vivo ejemplo de colaboración”, de tal manera que el personal a tu cargo y tus colegas reconozcan que eres una persona muy colaboradora. Recuerda que el ejemplo habla más fuerte que las palabras.
  • Permite que los colaboradores se conozcan, pues en la medida que compartan más en todos los aspectos, podrán aumentar su confianza, su estima y cercanía. Así se sentirán naturalmente inclinados a ayudarse entre sí.
  • Fomenta el conocimiento de las competencias de cada uno, pues así podrán coordinar sus esfuerzos de acuerdo con las habilidades que los distinguen.
  • Reconoce los esfuerzos de cooperación para que se vaya creando una cultura de colaboración y dichas conductas sean las que caractericen a la organización.
  • Permite que se conozcan las historias de buenas experiencias colaborativas a través de revistas, entrevistas y noticieros empresariales, para que otros copien estas buenas prácticas.
Ventajas de un espíritu colaborativo entre los colaboradores

Contar con una cultura de colaboración tendrá un impacto positivo en la organización y ayudará a responder las dos “R” fundamentales en la competitividad organizacional: “R de Resultados y R de Relación”, explica Eleonora.
  1. Contar con equipos de alto desempeño que se destacan por alcanzar las metas que se proponen y sentirse satisfechos apoyados y respaldados.
  2. Se logra hacer gestión del conocimiento pues cuando hay colaboración genuina, se crea una comunidad de aprendizaje, donde cada uno le enseña a los demás lo que sabe.
  3. Se disminuyen los riesgos psicosociales pues no hay rivalidades y los conflictos de resuelven de manera funcional. Se solucionan los problemas y se acercan las personas.
  4. Se aumenta el capital relacional, pues a través de la colaboración mutua se forman lazos que van más allá de los proyectos asignados.
  5. Se afianza la percepción de felicidad en la organización, pues cada uno trabaja a gusto, sintiéndose que está realizando algo trascendente y con camaradería.
  6. Todos comienzan a trabajar bajo un esquema que privilegia la responsabilidad mutua. “Todos para uno, uno para todos”.
Tomado de: http://www.capitalhumano.com.co/