martes, 18 de julio de 2017

CLAVES PARA EL ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

En el presente artículo, veremos en detalle los otros elementos que completan este trío de claves cuyo cumplimiento asegura el éxito en la ejecución estratégica.
Recordémoslos:
  1. Comportamientos del líder. De su correcto liderazgo depende en gran medida la consecución de los objetivos.
  2. Cultura de la ejecución. Veremos cuáles son las bases para crear esta cultura.
  3. Correcta ubicación de las personas. No todas las personas poseen la capacidad para llevar a cabo la ejecución, por ello es necesario hacer una intensa reflexión en este sentido.
Cultura de la ejecución de la estrategia

El responsable de generar esta cultura y de actuar como palanca del resto de la organización es el líder. Es necesario que éste transmita al equipo los resultados que espera conseguir y que abra vías para dialogar sobre la forma de conseguirlo, por ejemplo, a través de un proceso de coaching.



Cuatro aspectos a tener en cuenta para impulsar una buena cultura de la ejecución son:
  • Comunicar la definición estratégica: Misión, Visión, Valores. Una vez se ha realizado toda la base teórica de la estrategia, es importante que se comunique al equipo. El líder ha de tener claro que a mayor conocimiento de la estrategia por parte de los empleados, más posibilidades habrá de que sus decisiones estén alineadas con los objetivos corporativos.
  • Involucrar a toda la organización. Existe un sistema que favorece la recordación de la estrategia en el equipo. Se trata de un método llamado 7×7. Consiste en comunicar una idea a través de siete vías distintas, por ejemplo: un e-mail, una reunión, un cartel en la sala de juntas, o cualquier otro medio presente en la organización.
  • Incrementar la motivación. Lo ideal que es los empleados que respondan eficientemente al proceso de coaching, sean reconocidos por la organización, ya que esa recompensa, sin duda, repercute de forma positiva en la motivación del empleado reconocido y, por tanto, en beneficio de la organización. De igual forma, es importante decidir de forma conjunta cómo actuar ante aquellos empleados cuyos resultados se alejan de lo esperado.
  • Hacer públicos los resultados. Y si estos se muestran de forma visual y accionable, mejor. Transmitir al equipo de en qué punto nos encontramos respecto a la Visión (El objetivo final que encabeza nuestro Mapa Estratégico), resulta motivador. De esta forma, el equipo sabe cuáles son las necesidades y sabe cómo actuar antes de que lo pida la Dirección.

Correcta ubicación de las personas

“Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados”. Esta afirmación, por obvia que pueda resultar, es un aspecto que, en el caso de muchas organizaciones que no le prestan la suficiente atención, supone la semilla del fracaso en la ejecución de la estrategia.

En resumen, el líder ha de trabajar con personas que aporten valor en la ejecución.

Veamos seis situaciones en las que un CEO (Chief Executive Officer) puede rodearse de personas que no son las adecuadas, según el resumen de Charan y Colbin:


Seis situaciones en las que un CEO puede rodearse de personas no adecuadas para la ejecución de la estrategia

  1. El CEO se rodea de personas con alta capacidad en el ámbito de la consultoría. No espera de ellas una decepción tras el talento demostrado. Sin embargo, esto no tiene por qué asegurar habilidades en el campo de la ejecución de la estrategia.
  2. El líder puede elegir a personas con las que ya tiene un largo recorrido profesional y con las que existe un vínculo de confianza y lealtad. Esto es muy común, pero de nuevo, esas personas no tienen por qué poseer la capacidad necesaria para la ejecución. Además, esta carencia puede ser difícil de detectar por la falta de imparcialidad del líder respecto a su subordinado.
  3. El CEO puede “obstinarse” en formar a una persona que ya ha demostrado en varias ocasiones que sus resultados no son los esperados. El líder pierde tiempo y recursos en coaching para el aprendiz, cuyos frutos no llegan a producirse y la organización acaba pagando las consecuencias.
  4. En esta situación, el CEO valora demasiado las relaciones institucionales y profesionales que el trabajador ha ido desarrollando a lo largo del tiempo, y aunque detecte su falta de capacidad para la ejecución, le infunde temor despedirlo porque pueda tener consecuencias negativas para la organzación.
  5. En otros casos, el CEO puede haber probado con varias personas para un determinado rol y haber fracasado en todos los intentos. Teme despedir a uno más porque la junta directiva puede desaprobarlo, pero realmente se trata de un error.
  6. También es común que el CEO trate de rodearse de personas ya conocidas, aun sabiendo que pueden no aportar el suficiente valor, y le inspire temor confiar en las habilidades de alguien de fuera, que además no tiene experiencia con la realidad de su rubro.
Tomado de: https://www.isotools.org/

LA IMPORTANCIA DE LA NORMA ISO 29990 PARA LA FORMACIÓN

La Norma ISO 29990 ofrece soluciones a las características y particularidades de las empresas proveedoras de formación no reglada y su relación con los distintos clientes y alumnos.
La formación ocupa un lugar predominante para el futuro de todas las empresas ya que es esencial para que todos los procesos se lleven a cabo de forma eficaz, se mejore de forma continua, se potencie la implicación del personal y su motivación y se innove de forma constante en todas las materias.

La Norma certificable ISO 29990, Servicios de aprendizaje para la educación y formación no formal, se centra en los servicios de formación no reglada, poniendo especial atención en la identificación de las necesidades de formación, la provisión del servicio de aprendizaje, la adecuación y existencia de los recursos y entorno necesarios, así como la evaluación de la eficacia de la misma.

En este artículo voy a hablar de la importancia, campo de actuación y beneficios de la aplicación de esta norma por parte de los distintos proveedores de enseñanza no formal.

La diferencia entre formación reglada y no reglada.
La Norma ISO 29990 se centra en las necesidades y características de las empresas dedicadas a la formación no reglada.
 Antes de comenzar a hablar de la Norma ISO 29990 tenemos que dejar clara la definición e implicaciones de la formación no reglada o no formal y su diferencia con aquellas que denominamos reglada.

Ambos tipos de formación tienen como objetivo básico proporcionar conocimientos a los alumnos que asisten a sus actividades y jornadas, sin embargo la diferencia radica en quién la proporciona.

De esta forma, la formación reglada es impartida por los centros, ya sean privados o públicos, acreditados para ello, así como las instituciones incluidas dentro de la Administración Pública, como por ejemplo los colegios.

Por otro lado, la formación no reglada o no formal es impartida por centros de formación privada, academias de idiomas, escuelas de negocios, formación por internet o e-learning, consultorías, universidades privadas a través de masters, centros técnicos, etc. Esta formación permite y busca, a través de su oferta, ofrecer una especialización de la actividad de trabajo o área profesional o una ampliación de la misma.

De esta forma, contribuye activamente a apoyar y promover un activo esencial de las empresas: el conocimiento. Este activo tiene que ser cultivado de una forma activa en el interior de las distintas organizaciones a través de una comprensión de las necesidades existentes, la competencia disponible, las prioridades actuales y futuras, la motivación del personal y la disponibilidad de realización. Pero, de la misma forma, tiene que estar complementada por una formación externa eficaz, que responda a las necesidades de la empresa, que se adapte a los alumnos y que mejore de forma constantes para adaptarse a las innovaciones tecnológicas, culturales e intelectuales existentes.

Objetivo y requisitos de la Norma ISO 29990.

La propia Norma ISO 29990 en su documento nos indica que:
“The objective of this International Standard is to provide a generic model for quality professional practice and performance, and a common reference for learning services providers (LSPs) and their clients in the design, development and delivery of non-formal education, training and development. This International Standard uses the term “learning services” rather than “training” in order to encorauge a focus on the learner and the results of the process, and to emphasize the full range of options available for delivering learning services.
This International Standard focuses on the competency of LSPs. It is intended to assist organizations and individual to select an LSP who will meet the organization`s needs and expectations for competency and capability development and can be used to certify LSPs”.
De esta forma, busca mejorar la calidad de la oferta formativa adaptándose a las necesidades y expectativas de sus clientes para adaptarla de forma eficaz al ámbito laboral y convertirla en una gran aliada de la mejora continua en las empresas.

Para conseguir este objetivo establece una serie de requisitos que se organizan siguiendo la estructura de alto nivel ya conocida en otras normas  y que puedes consultar en el artículo “La estructura de alto nivel en la revisión de las Normas ISO”. Adopta unos puntos comunes que permiten que se integre con facilidad con otros sistemas de gestión incorporando aquellos aspectos propios de la formación no reglada a sistemas de gestión como la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, o la Norma ISO 27001, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información.

Además, se centra en aspectos como:
  • el diseño, desarrollo y actividad de la formación no reglada,
  • la selección adecuada del proveedor de servicios de aprendizaje,
  • la transparencia en los distintos procesos,
  • la detección de las necesidades de formación que permitan ofrecer un servicio que se ajuste a las características, peculiaridades y necesidades actuales,
  • disponibilidad de los recursos tanto físicos, materiales como humanos,
  • entorno de impartición que promueva una formación activa,
  • retroalimentación como base para la mejora,
  • evaluación objetiva de la formación ofrecida a través de mecanismos eficaces que permitan conseguir el feedback de los alumnos y empresas,
  • gestión de la comunicación, tanto interna como externa,
  • gestión financiera y de riesgos y oportunidades,
  • y utilización de la auditoría interna como eficaz herramienta de detección de puntos débiles, aspectos críticos a corregir, puntos fuertes y oportunidades de mejora.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es