domingo, 7 de agosto de 2016

El liderazgo en la norma ISO 9001:2015 ¿Quién se ha llevado mi ISO?

"Esta cláusula de la revisión 2015 de la norma es una de las más importantes, una de las que va a ser más difícil de implantar y auditar, ya que va directa al corazón de las organizaciones."
Tradicionalmente, bajo nuestro de vista, uno de los problemas que han tenido las normas ISO era falta de implicación de la dirección de la organización en el sistema de gestión. Parece que la intención de la nueva versión de la norma es acabar con este problema, ya que ahora la dirección será la responsable de integrar los requisitos del sistema de gestión en los procesos de la organización, asegurar que el sistema logra los resultados deseados y asignar los recursos que hagan falta. Ahora, la alta dirección también es responsable de comunicar la importancia del sistema de gestión y aumentar la toma de conciencia y la participación de los empleados.

El liderazgo en la norma ISO 9001:2015 se entiende como la necesidad de que la alta dirección tome la iniciativa, gestione, promueva y evalúe de forma eficaz  y eficiente el logro de los resultados deseados.

Todo esto está recogido en la cláusula 5, desarrollado en tres subcláusulas:


Vamos a analizarlas más a fondo:

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1 Generalidades

El texto de la norma es claro y no necesita muchas interpretaciones, la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad, y tiene que como responsabilidades:

  • Rendir cuentas del funcionamiento del SGC.
  • El establecimiento de la política de calidad y los objetivos.
  • Asegurar la integración de la calidad en el resto de procesos. El SGC es parte de los procesos de negocio, no un proyecto paralelo.
  • La promoción del uso enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos.
  • La disponibilidad de los recursos necesarios. Los recursos son revisados y abordados por la dirección.
  • La comunicación de la importancia de una gestión de calidad eficaz.
  • Asegurar que el SGC logra los resultados previstos.
  • Dirigir a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión.
  • Promover la mejora continua.
  • Apoyar a las personas claves en la organización para el desarrollo del SGC
5.1.2 Enfoque al cliente

En este punto se desarrolla el enfoque hacía la satisfacción del cliente, textualmente la norma dice que:

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:

a) se determinan y se cumplen los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;

b) se determinan y se tratan los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente;

c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.

No hay mucho que comentar de esta subcláusula, ya que la norma lo deja todo claro. Es importante señalar que es la segunda vez que en la norma se habla de determinar riesgos (amenazas) y oportunidades, y que ya nos va diciendo cuales son los que quiere que tratemos: aquellos que pueden afectar a la conformidad de productos y servicios y a nuestra capacidad de aumentar la satisfacción de nuestros clientes. Y no otros, no lo olvides.

5.2 Política

5.2.1 Desarrollo de la política de la calidad

Textualmente:

La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de calidad que:

a) es apropiada al propósito y al contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;

b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;

c) incluya el compromiso de cumplir con los requisitos aplicables;

d) incluya el compromiso de mejora continua del sistema de gestión de calidad.

Como vemos, no hay muchos cambios respecto a la revisión 2008, así que no nos vamos a parar más en este punto.

5.2.2 Comunicación de la política de la calidad

Textualmente:

La política de calidad debe:

a) estar disponible y mantenerse como información documentada;

b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;

c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.

Igual que la subcláusula anterior, no presenta novedades ni cambios dignos de mención.

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

Textualmente:

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan dentro de la organización.

La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a) asegurarse de que sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;

b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas;

c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora

d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente a través de la organización;

e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema gestión.

En este punto lo que se hace es señalar que las funciones no sólo hay que definirlas sino que hay que repartir las responsabilidades, asignarlas dentro de la organización.

Además, destacar, aunque ya te habrás dado cuenta, que no hay mención a responsable de sistema, representante de la dirección, etc. ¿Qué significa esto? ¿Qué nos hemos quedado sin trabajo porque ahora todo lo tiene que hacer el Director General? Está claro que NO. 

La alta dirección tiene claramente asignadas responsabilidades, pero como siempre, que sea responsable de que el trabajo se haga no quiere decir que lo tenga que hacer ella directamente. Lo que sí es cierto es que, como veremos en próximas entradas del blog, el enfoque a procesos de la revisión 2015 de la norma es mucho más “profundo” y al final va a obligar a que existan responsables de procesos, “dueños de los procesos” como se les suele llamar, y cómo se ha de integrar la calidad en los procesos. Los Responsables de Calidad, por fin, vamos a poder realizar una labor de gestión, análisis y recomendaciones para la mejora.

Recapitulando, el liderazgo en la norma ISO 9001:2015 tiene un enfoque activo, frente al papel más pasivo que podría interpretarse en la versión 2008. Esto debe es auditable y por lo tanto es un requisito que se debe demostrar y mantener información documentada que así lo haga.
"La implicación de la dirección no es opcional, ya que la versión 2015 asigna la responsabilidad a la alta dirección de la organización de los objetivos de calidad estratégica, el alcance del SGC y los resultados, políticas y procesos, la comunicación, la cultura, el fomento de un compromiso con la calidad, de proporcionar recursos y oportunidades de formación, e incluso de inspirar, fomentar y reconocer la contribución de todos los miembros de la organización."
No sé qué opinarás tú, pero nosotros siempre hemos pensado que un SGC sin el apoyo de la alta dirección está condenado al fracaso. Pues ISO pensó lo mismo, y ha dado un paso de gigante para implicarles, para involucrarlos más activamente. Otra cosa será cómo se audite. Pero esa, como diría aquel, esa es otra historia.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/el-liderazgo-en-la-norma-iso-90012015/

La importancia de la Revisión por la Dirección en los Sistemas de Gestión

"Junto con la Auditoría Interna, la Revisión por la Dirección es una de las herramientas de análisis más potente con las que cuentan los sistemas de gestión."
Al igual que las Auditorías Internas, la Revisión por la Dirección es una herramienta de gran valor para la mejora del Sistema de Gestión de la Calidad y para garantizar su eficacia. A través de la evaluación y análisis de las distintas entradas como cambios en el sistema, modificación del contexto, cambios en las necesidades y expectativas de las partes interesadas, estado de la resolución de las no conformidades detectadas, etc., se pueden tomar decisiones y cambios para mejorar el sistema, aportando valor al mismo.

En este artículo hablaremos de la importancia de esta herramienta y de las distintas entradas a tener en cuenta y las salidas que este informe aporta al Sistema de Gestión de la Calidad.

La Revisión por la Dirección más que un documento periódico.

No podemos pensar en la Revisión por la Dirección como un documento más a completar de forma periódica para presentar tanto en la auditoría interna como externa realizada por la empresa certificadora. Este informe tiene como objetivo convertirse en un fiel reflejo de la alineación que la empresa ha realizado de sus planes estratégicos con el Sistema de Gestión de la Calidad. Además permitirá demostrar la implicación y liderazgo de la alta dirección en el sistema, en la mejora continua y en el logro de los resultados esperados.

Pero no sólo eso, el informe de Revisión por la Dirección es clave para mantener el Sistema de Gestión de la Calidad actualizado de forma constante. Realizándolo de forma adecuada y objetiva permite realizar una evaluación de la situación de la empresa en relación al punto de partida y las metas u objetivos marcados a conseguir.

Es decir, la Revisión por la Dirección es el aliado perfecto de la dirección estratégica y como tal debe ser realizada teniendo en cuenta una serie de entradas y salidas que a continuación señalamos.

Entradas a tener en cuenta en la Revisión por la Dirección.

A la hora de realizar este informe es necesario tener presentes una serie de entradas, es decir, puntos a evaluar y a tener en cuenta, como son:

  1. El estado en el que se encuentran las distintas acciones derivadas del informe de revisión que la dirección a realizado anteriormente. Este documento no es aislado y no puede quedar en el olvido una vez se ha realizado, ya que las salidas o decisiones y acciones llevadas a cabo a partir de los datos recogidos, deben ser evaluadas para comprobar si han sido eficientes o, por el contrario, hay que adaptarlas a nuevas situaciones.
  2. En referencia a todas aquellas cuestiones externas e internas que sean pertinentes al Sistema de Gestión de la Calidad hay que detallar si se han producido cambios que deban ser tenidos en cuenta, para que así este informe sirva como actualización y adaptación a las novedades que se produzcan. 
  3. De la misma forma, es interesante analizar los cambios que se hayan producido en las necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas que hayamos identificado con anterioridad, así como si es necesario incorporar alguna parte más.
  4. La información sobre la eficacia del sistema, en la que hay que incluir las tendencias relativas a:
  • la satisfacción del cliente;
  • la retroalimentación de las partes interesadas;
  • los objetivos de calidad y el grado de logro alcanzado;
  • el desempeño de los procesos;
  • la conformidad de los productos y/o servicios;
  • las no conformidades detectadas así como las acciones correctivas llevadas a cabo y su estado y resolución;
  • los resultados de los indicadores que nos permiten realizar el seguimiento y la medición de distintos aspectos;
  • los resultados de las auditorías, tanto internas como externas (planes de mejoramiento); y
  • la evaluación de los proveedores o su desempeño.
Una parte esencial para llevar a cabo los procesos se centra en los recursos y su adecuación, por lo que también se convierte en una entrada a analizar en el informe de revisión por la dirección.

En referencia a los riesgos y las oportunidades, se realiza en este documento un análisis y evaluación de la eficacia o no de las acciones tomadas para abordarlas y/o gestionarlas. De la misma forma, también nos permitirá actualizar estos riesgos y oportunidades a las novedades del mercado, de la organización, del contexto, etc.

Es muy relevante incluir en este informe las oportunidades de mejora recogidas para tenerlas en cuenta y adaptarlas dentro de las posibilidades. Este campo no se basa en incluir un listado, sino en evaluar, analizar y valorar cada una de ellas para así extraer información de valor que permitirá mejorar de forma continua el Sistema de Gestión de la Calidad.


Salidas del informe de Revisión por la Dirección.

Por último, después de haber tenido en cuenta todos los anteriores puntos, se extraen una serie de salidas o conclusiones, así como decisiones y acciones a tomar en los siguientes campos:
  1. oportunidades de mejora;
  2. cambios en el sistema de gestión; 
  3. cambio externos y/o externo que afecten o puedan afectar el sistema, y
  4. necesidades de recursos para el correcto funcionamiento.
Aunque estas son las salidas principales, también pueden derivarse otras decisiones de valor relacionadas con modificaciones de alcance, aprobación de documentos o introducción de nuevos productos y/o servicios al sistema que pueden aportar valor al documento al integrarlo dentro de la dirección estratégica de la empresa.

Al fin y al cabo, todo lo comentado anteriormente marca los mínimos a tener en cuenta pero debe adaptarse a las necesidades de la empresa y responder a ellas. Aunque en ningún caso podemos olvidar que, en el formato y soporte que la empresa decida, debe conservarse como "información documentada" para poder ser tenido en cuenta en futuros informes de Revisión por la Dirección tal y como hemos visto y como lo requiere la norma.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/