Mostrando las entradas con la etiqueta Gestión del Conocimiento. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta Gestión del Conocimiento. Mostrar todas las entradas

miércoles, 1 de septiembre de 2021

MICROECONOMÍA Y MACROECONOMÍA?: DEFINICIONES Y DIFERENCIAS

Microeconomía y macroeconomía son dos divisiones de la teoría económica, la primera se ocupa de la actividad económica en su conjunto y la segunda de los individuos y sus decisiones.

A continuación, una muy breve introducción a estas dos extensas ramas de estudio de la ciencia económica, que por su amplitud han merecido una inmensa cantidad de publicaciones, acá solo se intentará presentar una definición y cómo se relacionan.

Primero una definición simple de economía:

Economía es la ciencia que estudia de qué manera los recursos escasos son empleados para satisfacción de las necesidades de los hombres en sociedad; por una parte, está interesada en las operaciones esenciales de la producción, distribución y consumo de los bienes, y por la otra, en las instituciones y actividades cuyo objeto es facilitar estas operaciones. Edmond Malinvaud (Schettino, p.4).

¿Qué es la Microeconomía?

Se denomina microeconomía al estudio de la manera en que los individuos toman sus decisiones y a cómo influyen dichas decisiones las unas en las otras. (Krugman, Olney y Wells, p.3)

La microeconomía estudia la forma en que una persona, empresa o familia toman sus decisiones todos los días y lo que estas decisiones traen como consecuencia, desde el punto de vista económico. (Cerda, p.17).

Se enfoca en el análisis del comportamiento de las unidades económicas, como las familias o consumidores, y las empresas. También estudia los mercados donde operan los demandantes y oferentes de bienes y servicios.

Aunque se considera que la microeconomía tuvo su origen con las teorías de Adam Smith, en el Siglo XVIII, solo se formaliza su existencia hacia finales del Siglo XIX y comienzos del Siglo XX con la aparición de la escuela neoclásica de la economía.

Los conceptos claves de la Microeconomía son:

Los individuos o las familias y la manera de determinar su demanda de bienes y servicios.

Las empresas y su producción de bienes y servicios, esto es, la oferta.

Los mercados y su forma de relacionar la oferta y la demanda, es decir, la teoría del mercado.

Explica cómo la interacción de la oferta y la demanda determinan los precios de cada bien, el nivel de salarios y el margen de beneficios. Sin embargo, no resuelve dos problemas inherentes a su lógica interna, en primer lugar, la relación entre el equilibrio parcial y el equilibrio general, si en los mercados existen bienes sustitutos y los cambios en la demanda dan lugar a cambios en los costos de producción, es decir, en la oferta. Y, en segundo lugar, el equilibrio de la firma en el largo plazo bajo el supuesto de que esta opera con una función de producción homogénea de grado uno, es decir, con rendimientos constantes a escala.

Por ser una visión de la economía de abajo hacia arriba, constituye la base de cualquier rama de la economía.

¿Qué es la Macroeconomía?, ¿Qué busca la Macroeconomía?

La macroeconomía busca dar respuesta al comportamiento y la forma en que decide todo el conjunto, es decir, todas las empresas, todas las familias, todas las organizaciones, así como la forma en que estas decisiones afectan las decisiones de los demás involucrados. (Cerda, p.18)

Estudia el crecimiento y las fluctuaciones de la economía de un país desde una perspectiva amplia, esto es, una perspectiva que no se complica en demasiados detalles sobre un sector o negocio en particular.

La macroeconomía moderna se funda en la microeconomía, que estudia las decisiones individuales de empresas comerciales y familiares y su interacción en el mercado.

Los macroeconomistas reconocen explícitamente que las tendencias globales de la economía son el resultado de millones de decisiones individuales.

Si bien no pretenden estudiar cada una de esas decisiones, tienen claro que sus teorías deben ser coherentes con el comportamiento de los millones de familias y empresas que componen la economía. (Larrain y Sachs, pp.3 y 4)

La macroeconomía nace en los Siglos XVIII y XIX de la mano de las teorías de Smith, Ricardo y Say, pero sólo es hasta la década de los años 30 del siglo pasado, con los estudios y publicaciones de Keynes, que originan la macroeconomía moderna.

La macroeconomía analiza los procesos económicos desde perspectivas de una amplia agregación de los factores y comportamientos económicos, dimensiones nacionales y regionales.

Define, por tanto, en su contexto teórico y conceptual, planteamientos hipotéticos desarrollando conceptos, modelos e instrumentos que contemplan los procesos económicos bajo magnitudes sumamente agregadas que buscan una explicación a los grandes fenómenos de la economía como el paro, la inflación, crecimiento económico, inversión, exportaciones, importaciones, etc.

A los efectos de poder analizar dentro de su sistema económico los comportamientos que se integran dentro de estas macromagnitudes, desarrolla la microeconomía como uno de sus instrumentos clave que dan respuesta e interpretan, al mismo tiempo, los comportamientos supuestos de las unidades productivas, las empresas, de las instituciones públicas, de las economías domésticas, con el fin de estimar los efectos para integrarlos en esa explicación que exige la construcción del diseño macroeconómico. (García, p.109)

Una de las propuestas, de los teóricos de la economía, para entender la diferencia entre macroeconomía y microeconomía consiste en estudiar los tipos de problemas que aborda cada una, Díaz-Giménez (p.39) lo plantea así:

Las preguntas que se plantea la microeconomía tienen que ver con las decisiones de las personas y de las empresas individuales. Algunos ejemplos de esas preguntas son los siguientes: ¿Cómo cambian las decisiones de contratación de una empresa si se modifica la legislación laboral?, ¿cómo afecta al mercado de ordenadores la introducción de una máquina de color azul titanio, más rápida y sencilla de manejar que las demás, y un diez por ciento más barata que las máquinas parecidas de la competencia?

Las preguntas que se plantea la macroeconomía tienen que ver con problemas que afectan a todas las personas que viven en un país determinado, o incluso en todo el mundo. Algunos ejemplos de las preguntas que se plantea la macroeconomía son las siguientes: ¿por qué unas economías crecen más deprisa que otras?, ¿por qué las economías sufren periodos de recesión recurrentes?, ¿por qué hay personas que quieren trabajar y no encuentran trabajo?, ¿por qué los precios de casi todas las mercancías tienden a aumentar?

Case y Fair (p.8) exponen la diferencia de enfoques de la microeconomía y la macroeconomía de la siguiente manera:

Mientras la microeconomía se enfoca en precios de productos individuales y precios relativos, la macroeconomía examina el nivel general de precios y la rapidez (o lentitud) con la que suben (o bajan). La microeconomía se pregunta cuántas personas serán contratadas (o cesadas) este año en una industria determinada o en cierta área geográfica, así como los factores que determinan la cantidad de mano de obra que una empresa o industria va a contratar. La macroeconomía se ocupa del empleo y el desempleo agregados: cuántos empleos existen en la economía en conjunto y cuántas de las personas que están dispuestas a trabajar no podrán encontrar empleo.

A continuación, un par de frases que sintetizan los conceptos, diferencias y relaciones de la macroeconomía y la microeconomía:

La microeconomía observa los árboles, la macroeconomía en cambio, contempla el bosque. Ambas categorías generan la formulación de teorías y de directrices políticas, actividades éstas que constituyen el núcleo central de la economía. Milton H. spencer

Estudia la conducta de la economía en su conjunto: las variaciones de los precios, la producción o los empleos globales. La microeconomía analiza, en cierto sentido, la economía a través de un microscopio y estudia la conducta de moléculas de una economía como, por ejemplo, las empresas y las familias. Paul Samuelson y William Nordhaus

Por último, un par de videos que presentan los dos conceptos, microeconomía y macroeconomía, de manera sencilla:

Por último, un par de videos que presentan los dos conceptos, microeconomía y macroeconomía, de manera sencilla:

QUÉ ES LA MICROECNOMÍA?

Bibliografía

Case, Karl y Fair, Ray C. Principios de microeconomía, Pearson Educación, 1997.
Cerda Gómez, José Baltazar. Microeconomia: Un Enfoque Latinoamericano, Palibrio, 2012.
Díaz-Giménez, Javier. Macroeconomía: primeros conceptos. Antoni Bosch Editor, 1999.
García Echevarría, Santiago. Introducción a la economía de la empresa, Ediciones Díaz de Santos, 1994.
Herce Pagliai, Silvia y Sánchez Romero, Manuel. Transferencias culturales, literarias y lingüísticas en el ámbito de la Unión Europea, Universidad de Sevilla, 2006.
Jiménez, Félix. Macroeconomía. Enfoques y modelos. Tomo 1. Fondo Editorial de la Pontifica Universidad Católica del Perú, 2006.
Krugman, Paul R.; Olney, Martha L. y Wells, Robin. Fundamentos de economía. Editorial Reverté, 2008.
Larraín B., Felipe y Sachs, Jeffrey D. Macroeconomía en la economía global, Pearson Educación, 2002.
Schettino, Macario. Introducción a la economía para no economistas, Pearson Educación, 2003.
Tacsan Chen, Rodolfo. Elementos de Macroeconomía, EUNED, 2007.

Tomado de: https://www.gestiopolis.com/

lunes, 22 de febrero de 2021

LA RETENCIÓN DEL TALENTO

En la actualidad aspectos como la tecnología, las alianzas empresariales, la gestión de los procesos internos, la relación abierta con los grupos de interés y la innovación se sitúan como variables relevantes que determinan la ventaja competitiva de una organización, sin embargo todos estos componentes “descansan” y “están manejados” por el talento humano*.

Nota*. El presente resumen se basa en el artículo de Marshall Goldsmith: Retener a los Mejores Empleados, publicado en el libro Organización del Futuro (The Drucker Foundation). Ed. Deusto 2006.

Una exitosa estrategia empresarial tiene su base en ser capaz de atraer, desarrollar y retener eficazmente a un grupo diverso de trabajadores que representen lo mejor del mercado.

Desde el punto de vista de los trabajadores la práctica desaparición de la seguridad del puesto de trabajo (el desarrollo de nuestra carrera profesional en una buena empresa es parte del pasado) y el desgaste de la fidelidad hacia la organización está haciendo desarrollar “un nuevo contrato de trabajo” por el cual los trabajadores están asumiendo la dirección de sus carreras profesionales.

Apoyando esta “inercia” se observan ciertas tendencias generalmente menos reconocidas:

En primer lugar el “descenso” del prestigio de trabajar para una empresa relevante. 

Una tendencia en alza desde mediados de ´90 y acompañada por la mayor atracción de las recompensas de las entidades pequeñas (especialmente las de reciente creación) y por el incremento de líderes que “se lanzan” a ser empresarios.

Como segundo punto a considerar está la habitual “descompensación” entre lo que se cobra y lo que se trabaja. 

La diferencia suele ser importante en cargos intermedios donde la responsabilidad correspondiente así como la carga de trabajo no suele estar valorada económicamente por la Dirección, encontrándose este aspecto agravado en muchas ocasiones en situaciones de crisis al haberse elevado en muchas ocasiones la carga de trabajo de muchos empleados eliminando personal de apoyo y algunas comodidades.

El tercer aspecto relevante lo constituye el menor número de oportunidades de ascender. 

Al “rebajarse” los niveles del organigrama en muchas entidades se ha provocado un descenso en las oportunidades de ascenso (aunque se haya incrementado la eficacia de muchas empresas). La relación directa entre el nivel de puesto y la nómina del trabajador y el no “ligar” dicha remuneración al rendimiento del trabajador (al menos en una parte relevante) ha eliminado la posibilidad de escalar de muchos buenos empleados los cuales se inclinan por la búsqueda de nuevas oportunidades fuera de la empresa.

Por último debe considerarse la mayor influencia del trabajador del conocimiento. La consciencia de los trabajadores de “manejar” su propio destino y convertir sus habilidades y conocimientos en su factor de éxito así como su relevancia en procesos de innovación y diferenciación hacen de este colectivo una de las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa, sin embargo las características de su trabajo así como su “visión” del ámbito laboral hace que su “encaje” en las organizaciones se deba plantear de un modo diferente.

Teniendo en cuenta todos los puntos reseñados anteriormente el escenario, de cara a una empresa, pasa por ofrecer de oportunidades que “apoyen” la proyección profesional buscada por el trabajador. Las empresas deben marcar una estrategia con objeto de retener a los mejores talentos promoviendo acciones de liderazgo situacional y procediendo a gestionar sus activos humanos e intangibles con el mismo interés con el que se tratan los activos financieros, pudiendo considerar las siguientes actuaciones:

1.   Identificación y reconocimiento claro de los empleados a conservar. Esta actitud se sitúa en clara oposición en la tendencia del “marcaje” de los trabajadores de los cuales la entidad pretende deshacerse. Los trabajadores deben conocer su “valía” en la organización donde trabajan y se deben incentivar por parte de las direcciones aspectos más allá de los retributivos, tales como el reconocimiento de méritos en el trabajo, ofrecer oportunidades de participación y desarrollar la capacidad de gestión (aparte de ser una fuente fundamental para ideas de mejora continua).

2. Modificación del modelo salarial. Las empresas que no conviertan el rendimiento en el principal aspecto a considerar en el salario se encontrarán con mayores problemas para retener a sus mejores trabajadores. El mantenimiento de las escalas salariales bajo el prisma de la antigüedad o de la escala piramidal de la entidad se convierte en un “traje” demasiado caro para la empresa en relación a la retención del talento. Los empleados “aplicados” exigen salarios más elevados que los de sus compañeros con más baja eficiencia.

3.  Cierta relajación de las reglas. Este punto junto con la reducción de la burocracia de las empresas, la mayor libertad en las normas de vestuario, los horarios presenciales en oficinas (la llegada del teletrabajo en 2020 es prueba de ello) y demás características “encorsetadas” ofrece mayores posibilidades para el fomento del desarrollo profesional, áreas de innovación y aprovechamiento por parte de la empresa de las fortalezas de cada trabajador motivado. Por regla general las normas y limitaciones que coartan la libertad de los empleados sin elevar su productividad no se suelen llevar bien con la eficacia de los buenos trabajadores.

4.  Favorecer la generación de oportunidades para el desarrollo del emprendedor interno (definición creada por Gifford Pinchat). El fomento de “opciones” para que áreas de la propia organización funcionen de un modo relativamente independiente de la estructura general de la entidad permite a los directivos con mayores capacidades el desarrollar su liderazgo consiguiendo, generalmente, un mayor compromiso y responsabilidad del trabajador con los objetivos y resultados a obtener y apoyando de un modo activo el desarrollo profesional del trabajador (y en la mayoría de las ocasiones elevando las opciones de que dicho trabajador permanezca en la empresa).

En mi trabajo como consultor he observado la creciente toma de conciencia de los trabajadores en relación a sus propias fortalezas, en especial los situados en los cargos intermedios de muchas entidades que comparten una serie de responsabilidades funcionales y que en muchas ocasiones están dispuestos a “participar” y opinar de las tareas que desarrollan; la toma de conciencia de su capacidad y las posibilidades abre las puertas a los directores para modificar y mejorar desde dentro sus organizaciones teniendo en cuenta las opiniones y el “saber hacer” de las personas que se encuentran en la primera línea de trabajo y que además en muchas ocasiones son los que mayormente conocen las preferencias de los clientes. 

Seguramente es un activo que ninguna entidad en el siglo XXI puede permitirse desperdiciar: el camino está ahí, solo falta recorrerlo.

“El capital humano constituye una parte de la riqueza de las naciones mucho más grande que las fábricas, casas, máquinas y otro tipo de capital material”. 

Gary S. Becker economista y profesor estadounidense ganador del Premio Novel de Economía en 1992.

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

lunes, 5 de agosto de 2019

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁMBITO PÚBLICO: 5 PASOS PARA GENERALIZARLO

Este era el título de la mesa redonda a la que fui invitado con motivo de la IV Jornada EDO/CEJFE sobre experiencias aplicadas en gestión del conocimiento, que se celebró en Barcelona el pasado 16 de junio y en la que mi humilde aportación estuvo sobradamente compensada por la oportunidad de aprender de una buena cantidad de experiencias y enfoques de otros colegas y profesionales del sector público, que están invirtiendo y consiguiendo grandes progresos en este ámbito.

Por: Por Manel Muntada.*

Mi punto de vista sobre los próximos pasos en la gestión del conocimiento, no parte de lo que dicen los grandes autores, ni se inspira en la autocomplacencia de los años dedicados o en las comprensibles ganas de pasar página cuando se lleva mucho tiempo llevando a cabo una determinada actividad, mi opinión se destila de mi experiencia en los entornos en los que colaboro, entornos que, hay que decirlo, son sensibles -o al menos en parte- respecto a este tema, todavía tan difuso, de la Gestión del Conocimiento.

Y es justamente ahí donde todavía creo que hay mucho por hacer, en que el conocimiento adquiera “valor real” para la organización hasta el punto de que ésta dedique recursos importantes para detectarlo, generarlo y conectarlo a las personas.

Hoy por hoy, son todavía muchas las organizaciones públicas en las que, el conocimiento, todavía es visto como algo exótico y circunscrito a actividades prescindibles, ajenas al día a día y a los procesos realmente importantes de la organización. 

Todavía es mucho más lo que se dice, sobre la importancia de poner en valor el conocimiento, que los recursos que realmente se aplican a hacerlo realidad, un gap difícil de superar, probablemente debido a la inercia industrial que todavía se cierne sobre la cultura de nuestras organizaciones.

El reto

Pero el gran reto que, según mi punto de vista, se plantea para aquellas administraciones que ya están trabajando en hacer del conocimiento de sus personas y equipos de trabajo, uno de los principales activos de la organización, es conseguir que, estos equipos y personas, interioricen como un valor la generación y el intercambio de conocimiento hasta el punto de que sea un hábito para todas ellas.

La responsabilidad sobre la gestión del conocimiento no puede seguir confinada a un ámbito de la organización, no ha de ser una función delegada de la que una unidad especializada sea la propietaria ni, como apuntaba antes, las metodologías han de estar circunscritas a escenarios paralelos a la realidad organizativa como pueden serlo los eventos y jornadas de transferencia de conocimiento o, incluso, las Comunidades de Práctica, con ese toque casi clandestino que suelen tener sus reuniones y que les confieren ese carácter de estar usurpando tiempo “útil.”

Generar y compartir conocimiento ha de pasar a formar parte de la manera de hacer habitual de las personas y de los equipos, cada proceso de trabajo ha de incorporar, de manera natural, los mecanismos para generar conocimiento a partir del cómo se desarrolla la actividad y se hacen las cosas.

Los pasos

Para ello propongo una serie de medidas o mecanismos, que pueden contribuir poderosamente a llevar a cabo este cambio:

1. El hábito de evaluar para aprender

Es necesario impulsar la evaluación de las actividades, de manera habitual y, sobre todo, con el propósito principal de generar conocimiento y aprender de ello, es decir, esquivando las inercias que nos empujan a evaluar para, simplemente, obtener un valor, una calificación.

Este tipo de evaluación retroactiva ha de aplicarse de manera sencilla y metódica a todo aquello susceptible de aportar factores de éxito o de fracaso respecto a lo que nos proponemos, con el único objetivo de generar conocimiento a través de la obtención de lecciones aprendidas.

Así pues, debiéramos integrar este tipo de evaluación en la metodología de gestión de proyectos, en nuestras reuniones trabajo y, de manera sistemática, cada trimestre o semestre, a modo de reflexión sobre qué aprender del período laboral que hemos finalizado.

Integrar la evaluación del CÓMO lo hacemos, a nuestro día a día aporta beneficios colaterales como muscular la autoevaluación y la autocrítica tan necesarias para el aprendizaje, tomar consciencia del CÓMO equilibrándolo con la preponderancia que, ahora mismo, tiene el QUÉ y revalidar el APRENDER como valor, un aspecto que está en horas bajas por la importancia que ha adquirido, a lo largo de los años, la certificación como motivo principal para asistir a acciones formativas.

2. Revisar el rol de los responsables de equipos 

A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando, que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios.

En este nuevo enfoque, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave, ya que una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva, es la gestión del conocimiento del equipo que está a su cargo para aplicarlo a la toma de decisiones, a la innovación y al aprendizaje.

Para ello hay que desarrollar competencias y aportar metodologías y herramientas que permitan a estas personas, tan decisivas para la cultura organizativa, desarrollar el rol de gestor del conocimiento de manera autónoma, sin depender de políticas de la organización ni de ningún departamento especializado.

3. Potenciar espacios abiertos de diálogo e intercambio de puntos de vista y experiencias

De sobra sabemos que las personas se transfieren conocimiento de manera espontánea, al margen de que nadie se proponga gestionar nada.

La afirmación que reza “hay personas que no quieren compartir su conocimiento”, no es del todo exacta, a menudo, lo que sucede, es que las personas se resisten a compartir el conocimiento a través de los canales que se les impone, pero, no por ello, dejan de compartirlo por otros canales informales de los que la conversación espontánea suele ser el más importante.

A poco que levantemos la alfombra de lo formal encontraremos multitud de conexiones y redes informales entre personas y grupos, con el propósito, más o menos consciente, de compartir recursos de conocimiento.

Favorecer conversaciones es la manera más efectiva de generar y compartir conocimiento, a la par de generar comunidad, algo más importante de lo que parece ya que, formar comunidad y sentirse parte de ella ha sido, desde tiempos primigenios, la manera más efectiva con la que los humanos afrontan la incertidumbre. 

Es curioso, pero en estos tiempos tan inestables que estamos viviendo, podemos pasar de impulsar comunidades con el fin de compartir conocimiento a facilitar conversaciones con el propósito de generar comunidad.

Si nuestra cultura no estuviera tan orientada a obtener resultados rápidos y confiara más en los mecanismos genuinos de los humanos, nuestras organizaciones se estructurarían entorno a generar el máximo de conversaciones.

Mientras no sucede, disponemos de la oportunidad de oro que nos brindan modelos de trabajo probados como las Comunidades de Práctica o los Grupos Autogestionados de Proyecto, modelos que están llevando a cabo, la función de placenta organizativa, para nutrir y proteger este tipo de interacciones.

Muy interesante, al respecto, el gimnasio de la colaboración de la Universitat Politècnica de Catalunya, un espacio [habitación] sencillo, abierto y diáfano, con sillas y bancos movibles, taquillas con materiales para trabajar en grupo y las paredes empapeladas con lienzos para constituir equipos, soportes para recoger aportaciones, etc., al que puede acudir cualquier equipo o grupo de trabajo de la organización y aislarse durante unas horas para conversar, compartir y colaborar.

4. Liberar la gestión del conocimiento de la obsesión por la métrica

La necesidad, tan característica de nuestro tiempo, de orientarse a resultados a corto plazo para poder disfrutarlos y, sobre todo, explicarlos, lleva a sembrar la gestión de indicadores superficiales, con poco recorrido y, a todas luces, prematuros para el impacto que cabe esperar de algo tan complejo como la transferencia de conocimiento entre humanos y su huella en las dinámicas organizativas.

Por otra parte, la obsesión por medir lo que se hace, es probable que acabe determinando que sólo se haga aquello que se puede medir, encorsetando las actuaciones y orientándolas principalmente a obtener datos de su evaluación, lo que explica el abordaje lineal -y algunas veces, frívolo- que adopta la gestión del conocimiento en muchas organizaciones.

Es necesario liberar la gestión del conocimiento de esta tensión por su métrica desactivando enfoques tradicionales que se hallan ocultos entre las sombras de esta obsesión por el control y apostando decididamente por convicciones del tipo: los adultos se comportan como adultos cuando se les trata como tales y que el conocimiento se transmite de manera inevitable y espontánea a través de interacciones formales e informales, las midamos o no.

La propuesta es que la evaluación sobre la efectividad de la gestión del conocimiento en una organización se desplace a los aspectos a lo que ha de servir y que se dan en el ecosistema en el que habitan las personas, como: 
  • La eficiencia en los proyectos, reuniones, procesos, etc.
  • La seguridad percibida ante situaciones de incertidumbre.
  • El compromiso de las personas con los equipos de trabajo.
  • La aportación de valor en actividades transversales de la organización.
  • La percepción de bienestar.

5. Revisar el rol de los departamentos de gestión del conocimiento 

Tal y como decía al principio, es necesario revisar el rol que actualmente están desempeñando los departamentos y unidades especializadas en la gestión del conocimiento, ya que, localizar esta responsabilidad en alguien, explica la falta de responsabilidad del resto, tal y como en su momento ya sucedió con la responsabilidad sobre el desarrollo de las personas delegada a los servicios de formación.

Esto no significa que estos departamentos deban desaparecer, ni mucho menos, sino tan sólo transformar, con más convicción, su rol para transferir parte de su actual responsabilidad, al entorno organizativo, algo que está llevando a cabo el equipo que gestiona el conocimiento del Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, liderado por Carmina Català.

El papel de un departamento de gestión del conocimiento ha incluir el: 
  • Ser un observatorio de la gestión del conocimiento en la organización, escaneando experiencias, métodos, necesidades y posibles carencias.
  • Ser un taller de creación de metodologías y técnicas para generar y compartir conocimiento.
  • Dar soporte formativo, técnico y metodológico para capacitar a las unidades organizativas de una gestión autónoma de su propio conocimiento.
  • Gestionar directamente aquellas actuaciones transversales y crear una visión holística del conocimiento de la organización.
  • Visibilizar y facilitar la conexión del conocimiento de la organización con el de su entorno.

* Manel Muntada Colell
Experto en gestión del conocimiento, desarrollo y cambio organizativo.
Barcelona y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: [cumClavis].
Anterior: OPSNEO, Barcelona City Council, Instituto Nacional de Empleo.
Educación: Facultad de Medicina de la UAB.
https://es.linkedin.com/in/manelmuntadacolell
https://twitter.com/cumclavis

Licencia: 
Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España (CC BY-NC-ND 3.0 ES)

Fuente: Blog.[cumClavis]Imagen: knowledge-management.jpg

Del mismo autor: Manel Muntada

- Gestión del Conocimiento en el ámbito público: 5 pasos para generalizarlo 
- Ejemplo de gestión del cambio cultural: Los roles en los equipos de proyecto 
- Seguimiento y evaluación del trabajo colaborativo desde el Momento Zero 
- Cómo favorecer la colaboración en entornos no colaborativos 
- Los 4 pilares de la gestión del cambio superando la incertidumbre 

Artículos relacionados: gestión del conocimiento

- Gestión del Conocimiento en el ámbito público: 5 pasos para generalizarlo 
- Xavier Marcet: 10 estrategias para dinamizar las administraciones públicas 
- 10 retos para abrazar la innovación y ser protagonistas en el 2050 
- La mutación de la gestión del conocimiento hacia el gen social 
- Gestión del conocimiento organizacional como inteligencia colectiva 
- Las 5 funciones del cerebro institucional para gestionar el conocimiento 
- Los 6 principios básicos de las organizaciones inteligentes 
- El modelo de Harold Jarche para la gestión del conocimiento 
- Psicología de la Burocracia: Cómo superar a 6 tipos de burócratas.

Tomado de: https://manuelgross.blogspot.com