TECNOLOGÍAS HABILITADORAS DE LA INDUSTRIA 4.0

La Revolución 4.0 es el desarrollo que con base en "nuevas tecnologías" ocupan nuestro quehacer desde finales del siglo pasado, y en algunos casos, parecen extractadas de películas de ciencia ficción.

Contrario a las tres anteriores revoluciones industriales, en esta cuarta son varias las tecnologías que han llegado para quedarse. Lo menos que podemos hacer, es informarnos cómo éstas tecnologías afectan o afectarán nuestro entorno. 

Las tecnologías habilitadoras en las que se basa la Industria 4.0 se pueden resumir en los siguientes conceptos:

• IoT y IIoT. El Internet de las Cosas o IoT permite la conexión de dispositivos mediante sistemas embebidos o empotrados para comunicarse y poder interactuar entre ellos o bien con dispositivos centralizados. Y por otro lado, el IIoT se refiere al uso de la tecnología IoT en el ámbito industrial.

• Sistemas Ciberfísicos. Los Sistemas Ciberfísicos son dispositivos con capacidades computacionales, de almacenamiento y de comunicación que son capaces de controlar uno o más procesos físicos. Estos se interconectan entre ellos o con la red global a través del IoT.

• Big Data, Data Analytics y Data Mining. El gran volumen de datos generados por las nuevas tecnologías basadas en el IIoT y los Sistemas Ciberfísicos es usado con el propósito de mejorar y optimizar los procesos (productivos y logísticos) y servicios (venta, post-venta, etc.), y por otro lado nos puede proporcionar una herramienta predictiva capaz de avanzarse a problemas que puedan derivarse de los procesos industriales mediante la medición anormal en sensores o el cálculo de probabilidades de una falla según comportamientos de la maquinaria.

• Cloud Computing o la nube. El Cloud Computing se basa en la utilización de servicios (software y almacenamiento) en la red sin disponer físicamente de infraestructuras propias para ofrecer estos servicios, lo cual significa que se hace uso de otras infraestructuras que dan estos servicios desde otra ubicación geográfica.

• Realidad Aumentada o Realidad Mixta. A diferencia de la Realidad Virtual donde tanto el entorno como la información que se nos muestra son gráficos procesados por un ordenador, la Realidad Aumentada o la Mixta utiliza el entorno físico real para proporcionarnos datos e información en tiempo real. Esta tecnología es una herramienta muy potente que puede ser usada para dar soporte a los procesos productivos y que mejora la toma de decisiones a partir de la información que nos proporciona.

• Fabricación Aditiva o Impresión 3D. La fabricación por adición mediante impresoras 3D permite fabricar piezas complejas en un tiempo record a un coste competitivo ya que se reducen los costes logísticos, y por otro lado facilita la producción de pequeñas series o prototipos.

• Ciberseguridad. Debido a la introducción de nuevas tecnologías en el entorno industrial basadas en el uso de Internet y de software open source, se requieren sistemas de información y comunicación (ICT) más fiables y robustos que aseguren la protección, privacidad y seguridad de las empresas. Es por ello que las empresas y grandes multinacionales se están tomando muy en serio este tema.

En la actualidad se está investigando y desarrollando el uso de nuevas tecnologías como la Encriptación Cuántica o Blockchain como alternativa a la tecnología actual que se usa en Ciberseguridad, la cual ha demostrado en más de una ocasión que no es impenetrable. Se puede decir que este es uno de los puntos que más preocupa a las empresas y a las grandes multinacionales a la hora de emprender el camino hacia la transformación digital.

• Robots Colaborativos (Cobots). Aunque los robots industriales ya llevan años realizando tareas complejas y repetitivas en las líneas de producción, estos han evolucionado de forma espectacular durante los últimos años, llegando a ser mucho más autónomos y flexibles, pero sin duda lo que va a marcar tendencia en el ámbito de la robótica industrial es la inserción de Robots Colaborativos en las cadenas de producción.

Estos robots de nueva generación, son capaces de interactuar entre ellos y de cooperar con los humanos sin necesidad de que existan las restricciones de seguridad que se han aplicado hasta ahora.

• Inteligencia Artificial (AI). Aunque actualmente existen diferentes tipos de inteligencia artificial, la necesidad de implementar tecnologías y herramientas que sean capaces de procesar en tiempo real el diluvio de datos que se van a procesar en el ámbito industrial de la cuarta revolución industrial, ha propiciado que se investigue la implementación de sistemas de Inteligencia Artificial para este cometido.

Estos sistemas tienen que ser capaz de procesar y aprender de la información que reciba y actuar en consecuencia de manera totalmente autónoma para de este modo poder predecir resultados, comportamientos y tendencias futuras sin haber sido programados previamente de manera explícita.

• Simulación 3D. La simulación 3D de las líneas productivas u operaciones logísticas ya se está utilizando hoy en día como herramienta de diseño y análisis de resultados en muchas empresas que desean abrir nuevos centros de producción o logística, o bien pretenden ampliar u optimizar las operaciones de los centros existentes.

No obstante, se espera que estas herramientas sean claves en el diseño y optimización de las operaciones de las fábricas del futuro, de manera que sean capaces de proyectar el mundo físico en un modelo virtual a partir de datos en tiempo real.

• Gemelo Digital o Digital Twin: El concepto de Digital Twin fue ideado por la NASA a partir de la necesidad de disponer de sus sistemas “espejados” para de esta manera poderlos mantener y reparar teniendo en cuenta la dificultad de acceso físico de estos.

Hoy en día se está utilizando esta tecnología en la industria para crear modelos virtuales de cualquier servicio, producto o proceso hiperconectado que permitan optimizarlos a partir de la información e inteligencia extraída. Un ejemplo de uso de esta tecnología es la prevención de fallos de maquinaria también llamado Mantenimiento Predictivo.

• Drones. Esta tecnología se está haciendo cada vez más hueco en la industria. Se ha incorporado ya en los procesos de manufactura y logística donde llevan a cabo tareas como inspecciones de mantenimiento en maquinaria o instalaciones, inventariar almacenes, búsqueda de productos o transporte de paquetería.

• Integración Horizontal y Vertical. En este nuevo paradigma de la Industria 4.0, los sistemas informáticos van a tener que estar más integrados y conectados de lo que están actualmente, lo que quiere decir que todas las aéreas del negocio desde la producción, pasando por la cadena de suministro, distribuidores y hasta llegar al cliente final, van a requerir de una integración y vinculación total para poder ofrecer un mejor servicio y calidad durante la cadena de valor del ciclo de vida de sus productos.

Esta integración también se deberá extrapolar a los diferentes departamentos que componen la estructura interna de las empresas con la finalidad de buscar una mayor cohesión que pueda aportar un alto valor al negocio.

Autor: Javier López.

Tomado de: https://www.factoriadelfuturo.com/

CÓMO REALIZAR EL TRATAMIENTO DE RIESGOS SEGÚN ISO 31000

El objetivo del tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 es diseñar, evaluar, seleccionar e implementar acciones para abordar los riesgos identificados dentro de una organización.

El tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 es un proceso dinámico e iterativo que requiere:

• Formular opciones para el tratamiento de riesgo.
• Seleccionar la opción más adecuada.
• Planificar e implementar el tratamiento de riesgos.
• Evaluar la efectividad de las acciones implementadas.
• Calificar el riesgo residual (aceptable o no aceptable).
• Tratamiento para el riesgo residual no aceptable.

Cómo seleccionar las opciones de tratamiento de riegos según ISO 31000:2018

La selección de las opciones de tratamiento de riesgo que resulten más efectivas, requiere poner en una balanza los beneficios potenciales derivados de la efectividad de la acción propuesta, por un lado, y el coste, el esfuerzo y las desventajas que eventualmente pudiesen surgir como consecuencia de la implementación.

Las opciones de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 no son excluyentes entre sí. Tampoco resultan eficaces en todas las circunstancias. Éstas pueden incluir una o varias de las siguientes acciones:

• Eliminar el riesgo prescindiendo del proceso, la actividad o las circunstancias que lo generan.
• Asumir el riesgo, aún aumentándolo, con el fin de incrementar una posible oportunidad.
• Tomar acciones para disminuir la probabilidad del riesgo.
• Implementar acciones que disminuyan el impacto negativo del riesgo..
• Compartir el riesgo (cláusulas en contratos o comprar pólizas de seguros)
• Retener el riesgo con base en información confiable.

Las variables con base en las cuales se realiza el tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 van más allá de las consideraciones económicas. Es preciso tener en cuenta las opiniones de las partes interesadas, las obligaciones y los objetivos de negocio de la organización.

El tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 aunque se diseñe e implemente en forma cuidadosa, puede no ofrecer los resultados esperados para la organización o para algunas partes interesadas. Por ello, el monitoreo y la revisión deben formar parte integral del proceso de tratamiento de riesgos a fin de garantizar que las acciones implementadas sigan siempre siendo efectivas.

 En el proceso de tratamiento de riesgos, es posible que aparezcan amenazas para las que no tengamos opciones disponibles. Cuando las opciones de tratamiento no modifican en forma sustancial el riesgo, este debe registrarse y mantenerse en observación permanente.

Implementar planes de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018

La razón para implementar planes de tratamiento de riesgos es definir y especificar la forma en que se adoptarán las opciones elegidas, para que todas las partes interesadas las entiendan y sea posible monitorear el progreso del plan.

El plan de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 debe identificar con claridad el orden en que se deben implementar las acciones, y la forma en que se integrará con los procesos de gestión de la organización, todo ello de acuerdo con las necesidades de las partes interesadas.

La información provista en el plan de tratamiento de riesgos debe incluir:

• Justificación para la elección de las opciones de tratamiento, incluyendo beneficios esperados.
• Quiénes son los responsables de aprobar e implementar el plan.
• Las acciones de tratamiento propuestas.
• Recursos requeridos, incluyendo los necesarios en caso de contingencia.
• Mediciones de rendimiento del plan.
• Limitaciones del plan.
• Acciones de monitoreo requeridas.
• Plazos esperados para que se completen las acciones.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

ALINEACIÓN DE LOS PROCESOS CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Independientemente del grado de avance de la iniciativa BPM que una organización pueda tener o su correspondiente nivel de madurez, es de crítica importancia poder garantizar que tanto la iniciativa de gestión por procesos como los procesos mismos estén alineados con los objetivos de la organización, de lo contrario existe un riesgo de que las actividades asociadas a BPM así como su gobierno no estén correctamente orientados, es decir, que la gestión por procesos pueda tener una dirección diferente y no ser coherente con la estrategia de la organización. 

Las consecuencias de omitir un ejercicio de alineación en este sentido se pueden manifestar desde casos como la generación de ineficiencias económicas y costos innecesarios, hasta generar un impacto negativo en los resultados estratégicos más importantes para la organización.

Es importante poder establecer con claridad relaciones de causalidad entre los resultados de las actividades y operación de la organización, que se expresan a través de los procesos de negocio, y el logro de los objetivos estratégicos.

Teniendo en cuenta lo anterior se pueden realizar ejercicios de alineación con la estrategia a través de diferentes contextos metodológicos, uno de estos contextos es ‘Enterprise Process Management’ (EPM), y su aplicación interviene en los primeros pasos del ciclo de vida de BPM. EPM es un enfoque que asegura la alineación de los procesos de negocio de extremo a extremo y la arquitectura de procesos, con la estrategia de la organización y la asignación de recursos, provee un modelo de gobierno para la gerencia y evaluación de iniciativas, y es dirigido por la necesidad de maximizar los resultados de los procesos en forma consistente con las estrategias de negocio. 

Por medio de este contexto también se pueden identificar herramientas y métodos para evaluar el nivel de madurez BPM de la organización. Dentro de los beneficios de la aplicación de EPM se encuentran: un enfoque en el cliente, claridad en la responsabilidad por el desempeño de los procesos críticos de la organización, es una herramienta para administrar la cadena de valor de la organización, promueve el compromiso y liderazgo de los participantes, y especialmente promueve el contexto necesario para engranar a la organización en la ejecución de su estrategia.

Uno de los conceptos fundamentales que se manejan en EPM es el concepto de portafolio de procesos, entendido como el conjunto de procesos de la organización, y estructurado para poder trabajar los procesos como elementos sobre los cuales se pueden realizar ejercicios de priorización, planeación, asignación de recursos y definición de parámetros específicos en términos de su contribución a los objetivos de la organización. 

Para efectos de priorizar los procesos en relación a su coherencia con la estrategia pueden formularse dos preguntas fundamentales: ¿Cuáles de mis procesos de negocio apalancan o tienen el mayor potencial de apalancar el logro de los objetivos estratégicos de mi organización?, ¿Cuáles de mis procesos de negocio satisfacen o deben satisfacer mis principales necesidades de negocio?; como se observa en el sentido de estas preguntas, lo que se busca esencialmente es identificar

dentro de la arquitectura de procesos, aquellos que generan un mayor impacto en mi negocio y sus objetivos, lo anterior para efectos de poder trabajar prioritariamente sobre estos en proyectos específicos dependiendo de sus requerimientos particulares. 

Este análisis invita a la revisión de los procesos menos críticos identificados en el proceso de priorización mencionado, en cuanto que se debe validar su presencia en caso de que no presenten un grado relevante de alineación estratégica o agregación de valor.

Se pueden aplicar igualmente criterios como lo es el caso de la revisión de los objetivos de los procesos, como base para identificar su estado de alineación con la estrategia, así como la revisión de sus indicadores y los valores que estos presentan, idealmente en perspectiva de reglas de negocio y acuerdos de nivel de servicio (ANSs) establecidos los cuales deben ser coherentes con los objetivos de la organización.

Una vez identificados los procesos más críticos que pueden impactar la estrategia de la organización en términos de los clientes y el negocio, se puede proceder a planear iniciativas y proyectos que redunden en el mejoramiento u optimización de aquellos aspectos en estos que presenten mayor oportunidad. 

Para estos efectos se puede proceder con actividades como: la revisión de métricas de desempeño desde la perspectiva del cliente, validación de los parámetros principales de estos procesos tales como sus actividades e indicadores claves (KPIs), evaluación del desempeño actual y la correspondiente brecha con el desempeño deseado, generar planes de mejoramiento para cubrir las brechas identificadas con sus respectivos responsables, e implementar y controlar las mejoras respectivas.

Con los elementos mencionados previamente, se puede establecer una base para definir actividades e iniciativas con el objeto entender el vínculo y la conexión directa entre la arquitectura de procesos y la estrategia, y de esta forma poder enfocar esfuerzos especialmente en los procesos de mayor impacto sobre los objetivos de la organización de una forma consciente, deliberada y proactiva.

Autor. Enrique Saravia enriquesr@gmail.com Diciembre 2018.

Tomado de: https://www.its-solutions.net/

6 ASPECTOS BÁSICOS DE LA INDUSTRIA 4.0 QUE DEBES CONOCER

Es posible que, dado lo rápido que está avanzando la Cuarta revolución Industrial o Industria 4.0, surjan cuestiones como, ¿qué características definen las fortalezas de la Industria 4.0?, o bien ¿cuáles son las previsiones de beneficios que esperan sus inversores?

Además de ello, en este artículo comentaremos el importante papel que adquiere el análisis de datos o el lugar que ocupan las personas dentro del desarrollo e implantación de la Industria 4.0 a nivel mundial.

No obstante, no deje de leer el artículo Industria 4.0, ¿qué debemos saber? si quiere conocer las características más esenciales de esta nueva etapa a nivel global.

Previsiones y la digitalización

Según indican los estudios llevados a cabo, los especialistas industriales de todo el mundo ven como una apuesta segura la inversión en la Industria 4.0.

De igual modo, la nueva industria 4.0 supondrá un engrosamiento en las carteras de productos y en los servicios digitales que ofrezcan las diversas empresas.

Además, casi el setenta y cinco por ciento de las empresas encuestadas, abogan por una fuerte inversión.

Gracias a esta inversión, se espera que, en los próximos cinco años, los procesos de digitalización entre los diferentes departamentos de las empresas, es decir, los eslabones de la cadena de valor, ya sean horizontales como verticales, aumenten de manera considerable.

Estas inversiones en la digitalización de los procesos, tendrán siempre en el horizonte un mayor rendimiento, eficacia y productividad.

Reducción de costes y maximización del beneficio

Como hemos visto, la relación entre la digitalización y el rendimiento es de proporcionalidad directa: en las empresas en las que la Industria 4.0 sea una realidad, con procesos adecuados de implementación, ya no se tendrá que optar por una sola línea de productos, sino que se podrá hacer frente a una mejora en ambos sentidos.

Este enfoque es el adecuado si se busca el liderazgo de un sector.

No en vano, las empresas que apuestan por esta inversión, prevén, en un plazo hasta 2023, aumentar sus ingresos en un promedio de 2,9%, con una reducción de costes entorno al 3,6 %.

La personalización como eje para avanzar

En sectores cada vez más competitivos, la personalización se convierte en la única vía para hacerse fuerte en el mercado. Esta personalización se traduce en un mayor protagonismo de los clientes a la hora de elaborar productos y ofrecer servicios.

La relación digital con el cliente, así como un buen uso de los datos facilitados por los mismos, marcarán el ritmo del paso en los procesos industriales, cada vez más enfocados en cubrir las necesidades de los clientes, en busca de un alto grado de satisfacción.

Se espera que estas inversiones en digitalización sean rentables en un periodo que no supere los dos años.

Sin embargo, y pese a la necesaria inversión tecnológica que se requiere, el mayor desafío para la Industria 4.0 es el manejo de metodologías obsoletas.

Por todo ello, si se quiere que la transformación hacia una verdadera cultura de lo digital sea todo un éxito, igual o más importantes serán los factores entorno a las personas y sus habilidades, como los análisis de datos, fórmulas y procesos tecnológicos de última generación.

La importancia de los datos y la transparencia

La industria 4.0 se alimenta o se mueve gracias a los datos. Se hace de vital importancia procesos de criba y análisis de datos para saber qué importa y qué no.

El universo digital está en constante crecimiento, por ello, en una época en la que el Big Data está de actualidad, los procesos de análisis y manejo de datos deben fundamentarse en la transparencia, reforzando lo que se conoce como confianza digital.

Si se mejoran los sistemas de integración de datos, así como los sistemas de gestión de riesgos, mejorará tanto la adaptabilidad de las empresas para afrontar cambios inesperados en los procesos, como los mecanismos para evitar posibles infracciones.

No obstante, y como se ha comentado anteriormente, la mayor preocupación en la gestión de los datos es la ciberseguridad.

En lo que respecta al análisis de datos de las empresas a nivel global, las industrias deben fomentar procesos de cambio que aumenten sus capacidades.

La Industria 4.0 se alimenta o se mueve gracias a los datos…

Impacto de la Industria 4.0 en la globalización

La Revolución Industrial 4.0 favorece claramente los procesos de globalización, pero sin dejar de lado su influencia a nivel regional.

El margen de crecimiento de los mercados firmes existentes, así como el de los que están en vías de desarrollo, es amplio y puede aumentar de forma brusca.

Japón y Alemania se encuentran a la cabeza empresarial en lo que a digitalización de los procesos se refiere. En estos países, el beneficio se traduce en una mayor inversión en tecnología y en el aumento de las habilidades a nivel particular.

La mayor capacitación de las personas se traduce en una mayor eficiencia en los procesos, con la consecuente reducción de costes y obtención, en definitiva, de un mayor beneficio en procesos con alto grado de calidad.

En cuanto a Estados Unidos, su futuro pasa por la inversión en modelos de negocio disruptivos, con un alto crecimiento en digitalización de productos y servicios.

Pero sin duda, es la industria china la que se encuentra a la cabeza de la digitalización, destacando en todo y rompiendo las estadísticas, tanto en promedio de costes, como de beneficios.

La inversión como punto de partida

Hasta el año 2020, los estudios prevén una inversión por parte de las empresas de más de 700 mil millones de euros al año.

Como hemos ido analizando, esta inversión será eficaz si a la vez que se invierte en tecnología, también se hace en la formación de los trabajadores y en la modernización de los procesos organizativos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

ISO 32000: EVOLUCIÓN DEL ESTÁNDAR MUNDIAL PARA DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS

El formato PDF ha ejemplificado el valor de las normas. Si la especificación para PDF no hubiera sido publicada desde la introducción de la tecnología en 1993, el PDF sería uno más de los numerosos formatos de documentos. 

Más que cualquier otro factor, fue la decisión de Adobe de hacer la especificación de PDF libremente disponible la que permitió un ecosistema de desarrolladores.

La versión 1.7 de Adobe PDF se convirtió en la norma ISO 32000 en 2008. Desde entonces, los miembros de ISO/TC 171/SC 2/WG 8, el grupo de trabajo responsable de la norma ISO 32000, han continuado el desarrollo de la especificación, con la versión recién publicada definida como PDF 2.0.

La proposición de valor del PDF – la razón por la cual el formato PDF es de actualmente en todo el mundo el estándar utilizado para los documentos electrónicos- es el hecho mismo de la normalización. Se supone que los archivos PDF son totalmente independientes e interoperables, funcionando correctamente con el software PDF de cada proveedor. 

Los usuarios finales deben ser capaces de obtener resultados equivalentes independientemente de la elección de software que lleven a cabo. Esta característica fundamental –que los archivos PDF siempre sean visualizados y se opere con ellos de la misma forma- es la razón principal para el éxito de la tecnología.

En PDF 2.0, los fundamentos de PDF siguen siendo los mismos, pero el valor para los usuarios ha aumentado. Quizás la mejora más importante es también la más sutil. PDF 2.0 aborda ambigüedades, corrige errores, moderniza muchas características, actualiza referencias normativas y seis cláusulas críticas, totalizando el 14% de la especificación de 972 páginas que se reescribieron por completo.

Nuevas características

Estos cambios que se incorporan facilitan la comprensión y la implementación exitosa de la norma ISO 32000 con una mejor interoperabilidad. En resumen, PDF 2.0 hará más fácil y menos costoso para los desarrolladores mejorar su soporte para PDF en todos los niveles.

Sin embargo, el PDF 2.0 incluye muchas características completamente nuevas, además de las mejoras a la especificación existente:

• Los documentos no cifrados permiten que los archivos PDF protegidos se entreguen dentro de un documento de «carta de presentación» legible.
• Hay un nuevo soporte para anotaciones de Rich Media, características geoespaciales y PRC, un formato 3D.
• Los archivos asociados, introducidos por primera vez con PDF/A-3, amplían ahora a cualquier documento PDF 2.0 la posibilidad de incluir metadatos legibles por máquina sobre los archivos adjuntos al PDF.
• Los usuarios se benefician de una mayor capacidad para incluir fuentes, datos y otros formatos de archivo como parte de su documento PDF.

Las nuevas características de PDF 2.0 facilitan la comprensión e integración de la #ISO32000

• La Cláusula 14.8 sobre etiquetado PDF ha sido completamente revisada con un conjunto de etiquetas revisadas, soporte para espacios de nombres, compatibilidad con MathML y ​​sugerencias de pronunciación. El resultado serán documentos más accesibles que también son mucho más fáciles de reutilizar para la extracción de texto o la conversión a HTML para dispositivos pequeños entre otros.
• Las características de firma digital se han actualizado para cumplir con las últimas especificaciones, lo que permite a los usuarios nuevas opciones para verificar documentos firmados digitalmente.
• PDF ahora admite cifrado AES de 256 bits, un estándar de generación de corriente.

Gestión de documentos

PDF 2.0, es la primera especificación de PDF desarrollada enteramente dentro de las directrices y el proceso de ISO. Es más claro, más limpio, soporta tecnologías no propietarias y asegura un campo de juego nivelado para los vendedores de software que crean, exhiben, editan o procesan documentos electrónicos PDF. Además de mantenerse fiel al valor básico de PDF, PDF 2.0 proporciona una base sólida para nuevos casos de uso, capacidades y flujos de trabajo.

La ISO 32000 – 2 ha sido desarrollada por el comité técnico ISO/TC 171, “Aplicaciones de gestión de documentos”, el subcomité SC 2, “Formatos de archivo de documentos, sistemas EDMS y autenticidad de información”, cuya secretaría está a cargo de ANSI, el miembro de ISO para los Estados Unidos.

Si desea conocer más acerca de esta la ISO 32000 y del resto de normas ISO, Sistemas de Gestión y Modelos de Excelencia puede visitar los distintos artículos que publicamos de manera diaria en nuestro blog.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD: ¡LA CALIDAD NO CUESTA!

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad presupone siempre una inversión económica importante con el objetivo de lograr la mejora de los procesos de la organización.

Esta inversión puede cuantificarse al detalle ya que involucra compra de maquinaria, incorporación y formación del personal, actualizaciones de software, entre muchos ejemplos. 

Los Costos de la Calidad (de hacer Calidad) son perfectamente identificables. En muchas oportunidades, sobre todo en organizaciones con un bajo compromiso de la Dirección, lo difícil es determinar y demostrar cuál es el impacto de aplicar estas herramientas de Calidad en relación a un aumento de los ingresos debidos a este conjunto de mejoras. Pero en todos los casos son costos controlables y medibles. En resumen, lograr Calidad en la organización tiene un precio. A mayor nivel, mayor el costo, aunque mayor también sea seguramente el posicionamiento en el mercado y la satisfacción del cliente. 

Costos de la Calidad

En general los Costos de la Calidad se dividen en dos grandes categorías: los costos de evaluación y los costos de prevención:

• Los costos de evaluación son los relacionados a la inversión en materia de medición de los procesos y control del producto en todas sus etapas. Se incluye el análisis de la materia prima, el control de los procesos, inspecciones, auditorías y ensayos, entre otros. Nos permiten saber el grado de cumplimiento de las especificaciones y los posibles desvíos. Estos costos no aportan calidad al producto, sólo nos informan del estado de los procesos.
• Los costos de prevención están asociados a medidas tomadas para evitar o minimizar errores y No Conformidades. Son acciones tendientes a prevenir inconvenientes futuros. Aquí se incluyen por ejemplo la revisión de ingeniería de los productos para evitar problemas en cumplimiento de especificaciones, estudios de mercado para evitar problemas financieros, un inteligente análisis de indicadores para detectar tendencias que puedan poner en riesgo la calidad del producto, etc. Toda acción preventiva implica generalmente un costo de prevención.

Costos de la No Calidad

Ahora bien, hasta el momento sólo estábamos considerando los costos asociados a la mejora del producto y los procesos. Los mismos deberían redituar en mejoras en las ventas y la satisfacción del cliente, así como a minimizar las No Conformidades surgidas en toda la cadena.

No hemos tenido en cuenta costos relacionados con el hecho de no estar haciendo bien las cosas. Es decir, todos los costos debidos a una mala gestión en materia de Calidad. Se los denomina Costos de la No Calidad. En contrapartida a los costos de prevención, toda acción correctiva implica un costo debido a factores que llegaron a generar No Conformidades. 

El reprocesar materia prima defectuosa, el retrabajo, la depreciación de un producto final con errores, las interrupciones de los procesos de producción, la horas extras de los trabajadores por mala planificación son sólo algunos de los numerosos ejemplos que podríamos mencionar. Todos estos son los considerados Costos de la No Calidad Interna ya que contemplan factores internos de los procesos que generalmente no afectan a la imagen hacia el cliente. 

Pero también existen Costos de la No Calidad Externa, casi imposibles de cuantificar y valorizar. Tienen que ver con el impacto en el cliente. Aquí aparecen costos relacionados con recuperar la confianza de un cliente disconforme, de revertir una imagen negativa. También existen costos de transporte y logística de productos que vuelven en garantía. Por último, existen costos asociados a posibles litigios e indemnizaciones. 

Como principal conclusión, siempre se vuelve a la premisa básica de hacer bien las cosas desde el principio, expresión acuñada por Phil Crosby hace casi 40 años.

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades." Phil Crosby.

 Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com/

EL CONCEPTO DE CALIDAD EN UN EJEMPLO SIMPLE

Si bien parece algo trivial, hasta para quienes trabajamos en actividades relacionadas con ella, el concepto de calidad aparece como algo confuso. Seguramente esto se deba, en gran parte, al uso cotidiano que se le da a la palabra. 

En esta ocasión, hemos traído un ejemplo que posiblemente hayan visto en otra oportunidad, pero que es sumamente esclarecedor. Supongamos que tenemos tres modelos de automóvil para elegir. Queremos conocer cuál de ellos se adapta mejor al concepto estricto de "calidad". (Debemos aclarar que los modelos seleccionados no indican preferencia alguna de nuestra parte, sólo hemos elegido vehículos representativos, pero podrían haber sido otros perfectamente).

¡¿Cuál sería el modelo correcto?! ¿Por qué?

(a) Renault Clio (3 puertas) 

(b) Audi R8

(c) Ford Focus Sedan

La respuesta no es tan directa, aunque alguna opción nos pueda tentar más que otra. Para orientarnos un poco hacia la solución, vayamos a la definición "oficial", la de mayor aceptación en la actualidad que es la que nos brinda la Norma ISO 9000 (luego hablaremos sobre los cambios introducidos en la última versión):

 “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.”

¿Qué quiere decir esto? Que la calidad no es más ni menos que el cumplimiento de requisitos. Requisitos que son los que exige el cliente, y que deben ser cumplidos para satisfacerlo. Si la calidad es el cumplimiento de requisitos, volvamos a pensar: ¿Cuál de los automóviles de la imagen satisface en mayor grado al cliente?. La respuesta es: ¡depende! Depende sencillamente de qué especifica el cliente, cuáles son sus requisitos. 

Supongamos que el cliente sólo solicita que el modelo tenga cuatro ruedas, espejos retrovisores, limpiaparabrisas y aire acondicionado. En este caso, los tres vehículos cumplen con la definición de calidad. El cliente deberá especificar mejor, o podrá elegir entre cualquiera de ellos.

¿Y si un requisito es que el consumo de combustible sea menor a 12 litros cada 100 km? Aquí ya el Audi R8 queda fuera de competencia, ya que no cumple con la especificación. Sólo podemos elegir entre el Clio y el Focus. 

Si en cambio buscamos que la velocidad máxima supere los 250 km/h, el R8 es definitivamente la única opción. 

Si somos una familia y queremos cinco puertas en vez de tres, debemos optar por el Focus, sin duda. Si buscamos un automóvil económico, elegimos el Clio.

Resumiendo, un producto (servicio) cumple con el concepto de calidad cuando sus especificaciones se ajustan a los requisitos del cliente. 

Parece obvio, pero en muchos casos no lo es tanto. Aquí es donde influye principalmente otro concepto: el de percepción de la calidad. La percepción es no sólo el cumplimiento de las especificaciones, sino cómo el cliente percibe al producto, qué impresión subjetiva causa en él. Pueden jugar a favor (o en contra) algunos atributos que no necesariamente estén especificados de manera explícita: el olor, el status, lo silencioso del motor, la textura del tapizado. 

Cuando mencionamos más arriba la definición estricta que nos daba ISO 9000, no teníamos en cuenta este aspecto. De todas maneras, en su última versión ISO 9000:2015 sí se considera a la percepción de la calidad como un detalle a tener en cuenta:

“La calidad de los productos y servicios incluye no sólo su función y desempeño previstos, sino también su valor percibido y el beneficio para el cliente.”

Se deberá seguir trabajando para unificar el criterio. 

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com/

 

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD SEGÚN ISHIKAWA

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. 

La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. 

La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Autor: J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

¿QUÉ RIESGOS DISRUPTIVOS TIENEN MÁS PROBABILIDAD DE MATERIALIZARSE EN EL PRÓXIMO AÑO?

Tras la crisis financiera de 2008, las crisis geopolíticas existentes en varios países y la crisis causada por la pandemia de COVID-19, uno de los riesgos disruptivos con más probabilidad de materializarse es una caída masiva de la red.

Así lo consideran los gestores de riesgos consultados en la EALDE Risk Survey 2021, elaborada por EALDE Business School. Se trata de un estudio único en idioma español, que ha recopilado la opinión de casi 600 profesionales acerca de cuestiones relacionadas con gestión de riesgos, compliance y continuidad de negocio.

De esta forma, consultados por los riesgos disruptivos con más probabilidad de ocurrencia para el próximo año, los encuestados han destacado a los eventos que producirán incidencias relacionadas con la disponibilidad de la información (caídas de red, ataques ciber, etc.).

Sergi Simón, coordinador del informe y director del Área de Gestión de Riesgos de EALDE Business School, recuerda que hay cuatro tipos de eventos disruptivos. Es decir, de riesgos que al materializarse suponen una interrupción de la actividad empresarial. Entre ellos están:

•  Eventos que limitan el movimiento del dinero.
• Los eventos que limitan el movimiento de mercancías.
• Sucesos o eventos que limitan el movimiento de personas.
• Eventos que limitan el movimiento de los datos.

En este sentido, “habiendo vivido ya en este siglo tres de estos 4 eventos disruptivos, no es de extrañar que se prevea que el cuarto no está lejos de llegar”, concluye el informe.

Probabilidad de confinamientos o limitaciones de movimiento

En la EALDE Risk Survey 2021 han participado profesionales y directivos procedentes de más de 20 países de habla hispana diferentes. Junto a la posible caída masiva de la red, otro de los riesgos disruptivos con más probabilidad de ocurrencia que han señalado los encuestados es la posibilidad de que se produzcan limitaciones en el movimiento y la acumulación de personas (restricciones para viajar, confinamientos, etc.).

A este respecto, Sergi Simón señala que “los resultados revelan el fuerte condicionamiento por disponibilidad de eventos recientes”. Y es que, habitualmente, los acontecimientos que acaban de ocurrir suelen ser más tenidos en cuenta por las personas. De ahí a que se señale es probable que vuelvan a repetirse en el próximo año.

Menos importancia han dado los gestores de riesgos a otros eventos que también pueden afectar a la continuidad de negocio. Entre ellos, un posible aumento del uso de criptomonedas como alternativa al modelo financiero actual, o una fuerte subida del precio del petróleo. La opción menos señalada por los encuestados ha sido el riesgo de que se aprueben disposiciones legales muy limitativas para con actividades intensivas en la emisión de carbono.

Aumenta el interés de la consultoría en gestión de riesgos

Otra de las conclusiones de la EALDE Risk Survey 2021 está relacionada con el sector o área para la que trabajan las personas dedicadas a la gestión del riesgo. Así, del total de 598 encuestados, el 35% asegura desarrollar su labor profesional en áreas de consultoría, auditoría o asesoría. Frente a ello, el 17% trabaja en el sector financiero, el 12% en la industria y el 11% en el sector servicios.

Esta distribución, como señala el informe, “revela la fuerza que la consultoría en gestión de riesgos está tomando. Este hecho es un claro indicador de que esta disciplina está siendo considerada por empresas de sectores y tamaños diferentes a los tradicionales (como el sector financiero y el de Oil and Gas)”.

La EALDE Risk Survey 2021 también aborda cuestiones sobre el perfil del gestor de riesgos y sobre compliance. El estudio está disponible para su descarga gratuita.

Tomado de: https://www.ealde.es/

CÓMO AYUDARÁ A MITIGAR LOS RIESGOS DE COMPLIANCE LA FUTURA ISO 37301?

Como asesores, auditores y consultores, nos consta que en las organizaciones incurren en incumplimientos variados por ignorancia y no por mala fe. 

Y el desconocimiento les juega malas pasadas a los trabajadores, puesto que no conocer las leyes, reglamentos o cláusulas de los contratos, códigos y estándares internacionales, no justifica que estos no se incumplan. 

Allí es cuando surgen los riesgos a los que nos debemos enfrentar cuando nos subyuga la ausencia de saber. Después de todo, ¿cómo podemos tratar riesgos cuya existencia no nos es familiar? Es como tratarse un padecimiento que uno no puede percibir. ¿Tiene sentido tomar un analgésico cuando sentimos que todo en nuestro cuerpo marcha bien? Absolutamente no.

Las organizaciones, en cuanto a cumplimiento, requieren estar particularmente informadas. Las regulaciones internacionales surgen a borbotones, como si todo en el mundo se pudiera normar. ¿Acaso es posible? Bien, hasta hace unos años los canales de denuncias se limitaban a algunos teléfonos o correos en los que se podía emitir algún reclamo que podría – o no – llegar a resolverse. Actualmente se espera la publicación de la norma ISO 37002 para los Sistemas de gestión de denuncias. ¿Alguna vez te imaginaste que la estandarización llegará a afinarse hasta ese punto? Nosotros creemos que era previsible, y que una organización como la ISO estaría al tanto del contexto para estandarizar, en la medida de lo posible, este entorno VUCA tan difícil de domar.

¿Qué es un riesgo de cumplimiento?

El entorno organizacional, como señalamos anteriormente, es cambiante. Los marcos regulatorios y los compromisos inherentes de cada organización están en constante evolución, suceden derogaciones de leyes, publicaciones, actualizaciones… podríamos afirmar que hoy más que nunca, las empresas corren el riesgo de no cumplir con sus obligaciones. Y el riesgo consiste en una serie de amenazas que pueden afectar las operaciones, finanzas o reputación de la compañía. 

Lo primordial para evitarlo consiste en hacer un análisis de riesgos de incumplimiento para entender de qué forma nos exponemos, en qué áreas somos más vulnerables, ¿cuál sería el impacto si no se cumple? y ¿qué hacer ante ello?, ¿qué elementos son potencialmente riesgosos?, ¿a cuántos tipos de riesgos nos enfrentamos y de qué clase es cada uno?, entre otros. 

Es recomendable que esta evaluación se haga con una frecuencia marcada por la dinámica de cada organización.

Hay muchos tipos de evaluaciones de riesgos, pero la que tiene que ver con el incumplimiento cuenta con elementos diferenciadores. Por ejemplo, está hecha para identificar puntualmente lo riesgos de cumplimiento normativo, esto no tiene que ver con estrategias ni metas. En ese sentido, la norma ISO 37301 será un apoyo esencial, puesto que uno de sus objetivos será ayudar a identificar, jerarquizar y asignar responsabilidades para gestionar los riesgos reputacionales, financieros y operativos relacionados con las obligaciones de cumplimiento.

Al llevar a cabo el sistema de gestión de compliance es necesario confirmar su eficacia con una auditoría interna. La norma ISO 37301 proporcionará requisitos y orientación valiosa que ayudará a dilucidar cuáles son los riesgos y de qué manera se abordarán. Los encargados del cumplimiento asignarán tareas a cada equipo y/o individuo correspondiente, con el propósito de evitar que se irrespeten las políticas de la organización y del país, que se incurran en malas prácticas y en comportamientos antiéticos, o se violen leyes. 

Esas acciones podrían evitar el pago de multas elevadas, encarcelaciones, sanciones, pérdida de confianza por parte de inversores, caída de los precios de las acciones, daños reputacionales y hasta las operaciones podrían verse seriamente limitadas. ¿Qué riesgos serán tratados con mayor prontitud? La norma exhorta a atender los que minen la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos y seguir un enfoque estratégico, que aporte a las ventajas competitivas de la organización.

Los aspectos financieros son cruciales. Por eso la ISO 37301 nos conmina a controlar los riesgos de cumplimiento con las obligaciones adquiridas por la organización, pues las amenazas materializadas pueden derivar en no cumplimientos mayores que comprometería la continuidad del negocio. Además, la norma constituye una suerte de lista de chequeo en la que son muy relevantes:

• Leyes, reglamentos y acuerdos con los que la organización debe cumplir en cada lugar en el que lleva a cabo sus negocios.
• Políticas organizacionales, acuerdos y convenios contractuales.
• Políticas empresariales basadas en la cultura organizacional, valores o influenciadas por el marco legal.

Si el marco regulatorio se globaliza de forma cada vez más rápida, las organizaciones corren el riesgo de no adaptarse prontamente y de caer en el no cumplimiento, en especial si las empresas tienen presencia internacional, aunque las pymes también pueden formar parte de los potencialmente afectados. Por eso el entramado que compone al compliance puede resultar intrincado, complejo, y hasta impracticable. No obstante, la norma ISO 37301 viene en nuestro auxilio para ayudarnos a hacer evaluaciones de riesgo bien minuciosas, puesto que la consciencia acerca de la exposición puede ser clave para anticiparse a los riesgos y evitar que se materialicen. 

Así será más sencillo mantener una reputación favorable, evitar los desastres que acarrea el incumplimiento y hacer del compliance una ventaja competitiva.

Tomado de: https://www.isotools.org/