martes, 9 de agosto de 2016

Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia II

Podemos definir el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard como un modelo integrado de gestión que permite a los perfiles directivos tomar las decisiones óptimas. Los tomadores de decisiones deben ser conscientes de que el modelo CMI puede aportarles más que ningún otro modelo de gestión en este sentido.

Una premisa que se vuelve fundamental para el éxito en la consecución de los objetivos estratégicos y la generación de valor sostenible, es concebir el Cuadro de Mando Integral como un “todo” integrado e interrelacionado y ver cómo funciona en el conjunto de la organización. Es clave para garantizar los beneficios a largo plazo, meta en la que la organización debe poner el foco. 

Los procesos que utilizamos en el presente, los productos que comercializamos, la tecnología actual y las competencias de nuestro equipo humano nos arrojan beneficios hoy, pero no nos aseguran los del mañana. El mercado es una realidad cambiante y con total seguridad, la organización tendrá que adaptarse a nuevas demandas, lo que implica nuevos procesos, productos diferentes y una ampliación de competencias en nuestro personal. En previsión de las futuras necesidades y para generar valor sostenible en el tiempo, debemos transformar esta gestión a largo plazo en un proceso a corto plazo. 

El Balanced Scorecard favorece este equilibrio entre los objetivos presentes y futuros.

ESTRUCTURA DEL BALANCED SCORECARD. El Balanced Scorecard contempla las áreas principales de una organización. Su alcance integral lo convierte en el modelo por excelencia, bajo cuyo paraguas se encuentran otros modelos como Lean Manufacturing, Gestión del Cambio, Gestión, por Competencias o CRM, entre otros. Todos ellos sólo tienen sentido dentro del marco estratégico que gestiona el CMI.A la hora de traducir la estrategia a resultados tangibles, es importante tener en cuenta que la visión de aquello a lo que aspiramos es sólo el primer paso. Tras esta definición del camino a seguir deben establecerse acciones encaminadas a su consecución. Podemos clasificar las fases de la ejecución en estos cuatro pasos:
  1. Definición de la estrategia. ¿Hacia dónde queremos ir? Esta es la visión, lo que queremos conseguir en el medio/largo plazo.
  2. Planeación y asignación de recursos. Traducción a un valor sostenible: las finanzas.
  3. Implantación de la estrategia.
  4. Evaluación, análisis y mejora.
1. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA. Lo primero es hacer un proceso de síntesis de nuestra estrategia, para extraer las premisas fundamentales y transformarlas en lo que se denomina elementos de la estrategia. Lo que no esté definido en el contenido de dichos elementos, difícilmente se llevará al sistema de gestión y, por tanto, a la organización.

La misión y los valores: Su contenido debe apoyar a la gestión y constituir identidad y cultura corporativa. 
La misión: Es la respuesta a estas tres preguntas, ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? y ¿Para quién lo hacemos?.


Los valores: Deben ser comportamientos visibles en la organización y responder a aquello positivo que verdaderamente nos identifica. Es importante que exista un equilibro entre los valores: los relacionados con el negocio, con las relaciones, con el desarrollo y con la contribución.


La visión: Es la que define qué valor competitivo vamos a tener en los mercados, nuestro horizonte estratégico. En un imaginario árbol de objetivos, la visión sería, sin duda, el primero. Para garantizar su consecución, debe formularse de manera cuantificable, medible y controlable. Es la respuesta a estas tres preguntas: ¿Hacia dónde vamos? ¿En qué nicho queremos competir? y ¿Cuándo queremos llegar?


Las líneas estratégicas: Son los pilares de nuestra ventaja competitiva, lo que nos diferencia de nuestros competidores. Deben ser pocas pero seleccionarse adecuadamente. Tener muchas líneas estratégicas supone una pérdida del foco, por tanto debemos ceñirnos a aquello que realmente queremos que nos identifique. 

Hagamos el siguiente ejercicio visual: Supongamos que nuestra organización quiere apostar por la innovación como valor competitivo. Pues bien, esa será una de nuestras líneas estratégicas. Si queremos que realmente la innovación nos distinga de nuestros competidores y ello nos aporte beneficios, debemos dibujar esta línea sobre el organigrama de nuestra empresa transversalmente, es decir, cruzando de lado a lado. La innovación no sólo debe estar presente en el departamento de I+D, si no ser un eje horizontal que corte a toda la organización.

En el caso de tener un mapa estratégico, cuyas perspectivas financiera, de cliente o mercado, de proceso interno o negocio y de aprendizaje, crecimiento o tecnológica; se disponen de forma horizontal, nuestras líneas estratégicas lo cortarán longitudinalmente.

El Cuadro de Mando Integral, también conocido como Balanced Scorecard es fácil de implantar y administrar automatizando su gestión. Esto hace más eficiente el manejo de los documentos, hace más ágil y global la comunicación y aporta eficaces herramientas para el planeamiento y seguimiento de actividades.

Tomado de: www.isotools.org

Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia I

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una metodología que carece de sentido si no se atiende a lo más importante: su aplicación práctica. 

Se trata de un sistema administrativo, principalmente basado en objetivos y responsables, que vamos a desgranar deteniéndonos en cada uno de los input necesarios para su construcción. 

Tras explicar todos estos pasos metodológicos veremos que hay más allá del CMI, hacia dónde han ido las tendencias y cómo podemos convertir esta herramienta en un sistema integrado de gestión en nuestra organización que nos permita conseguir el Out Performance. Este término, acuñado por los creadores del CMI, Norton y Kaplan, se refiere al alcance de los resultados, situándolos por encima de la media del sector. El primer paso metodológico del Cuadro de Mando Integral es la Estrategia que es el cimiento de todo lo demás. 

Podemos tener indicadores o KPI’s, pero sin ella no podemos hablar de Cuadro de Mando Integral. Por tanto, el primer paso debe ser construir la nuestra en base a nuestro plan estratégico.En caso de no haber definido una estrategia o haberlo hecho de forma tácita sin llegar a formalizarla, la alta dirección de la organización debe reflexionar sobre esta carencia y abordar el problema. Es importante destacar, que los elementos que conforman el mapa estratégico deben estar expresados con una orientación clara a la acción.

Para definir estos elementos, resulta útil hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué tienen aquellas organizaciones que han conseguido implementar correctamente el Cuadro de Mando Integral que no tienen otras? La respuesta es clara: suelen ser los líderes de su categoría, independientemente de su tamaño, financiación, actividad o sector; y cuentan con un proceso formal y sistemático para gestionar la estrategia. Las organizaciones que han logrado implementar este tipo de proceso, han tenido que superar una serie de obstáculos tales como:

Liderazgo para el cambio: CMI es el método que nos permite cambiar en nuestra organización. En este punto, es fundamental el liderazgo ejecutivo, expresado de otra forma, grado de preparación de la organización. Este concepto se refiere a la necesidad de contar con líderes a diferentes niveles jerárquicos que actúen como transmisores de este cambio. El despliegue de la estrategia tendrá alcance hasta los niveles en los que la organización cuente con líderes ejecutivos que la comuniquen. 

Si la estructura organizativa es plana y no posee muchos niveles, esta transmisión será sencilla, pero si se trata de una estructura muy jerárquica y no se cuenta con líderes eficaces en este sentido, existe el riesgo de aparición de una brecha insalvable entre la estrategia y la ejecución de la misma.

Sencillez en la descripción de la estrategia: Es importante expresar de manera lógica y simple la estrategia, para que el mensaje cale en la totalidad de la organización. Un planteamiento demasiado complejo y con lenguaje poco asequible hará que las personas de niveles inferiores no se involucren con las iniciativas y la estrategia fracasará. Establezcamos una hoja de ruta sencilla e inteligible.

Encontrar sinergias entre las distintas áreas de la organización: Se suele caer en el error de concebir diferentes planes estratégicos para los distintos departamentos o áreas, cuando la realidad es que la organización es un todo integrado y, por tanto, así debe ser la estrategia: global e integrada. El concepto sistémico que aporta el Cuadro de Mando Integral favorece dicha globalidad estratégica.

La comunicación: Es de vital importancia comunicar la estrategia de forma transparente a la totalidad de la organización. En primer lugar hacia dentro, para que cada una de las personas involucradas conozca las prioridades y pueda ejecutarse con éxito y en segundo lugar hacia fuera, para nos perciba el mercado, reconozca qué nos hace diferentes y por qué debe apostar por nosotros.

Integrar la gestión de la estrategia en el trabajo diario: Lo habitual es que al trazarse la estrategia a largo plazo, dejemos las tareas que de ella se derivan en un segundo plano para cumplir otros objetivos aparentemente más prioritarios. Esta situación puede resolverse pensando a largo plazo pero convirtiendo esta gestión en un proceso a corto plazo que se traduzca a pasos concretos que se pueden dar en el día a día.

Estas son las principales barreras que las organizaciones tienen que superar antes de acometer un proyecto de gestión de la Estrategia.

En sucesivos artículos, veremos el resto de pasos metodológicos que necesitamos conocer para ejecutar con éxito la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral.

Tomado de: www.isotools.org/