miércoles, 28 de junio de 2017

6 COSAS QUE TIENEN EN COMÚN LAS EMPRESAS EXITOSAS

Lograr sobrevivir y mantenerse en pié es uno de los principales desafíos que cualquier negocio puede experimentar durante sus primeros años. 

Teniendo en cuenta esto y el gran número de empresas que al poco tiempo de haberse puesto en marcha deben cerrar y poner fin a sus operaciones, es apenas normal que muchas personas con espíritu emprendedor se pregunten qué deben hacer para superar esta etapa y tener éxito.

Pues bien, aun cuando no exista una fórmula mágica para conseguir esto y lograr que un negocio crezca y se consolide en el mercado con el tiempo, el hecho de que muchas empresas no sólo hayan logrado superar esta etapa sino que también hayan conseguido crecer y convertirse en grandes compañías, por fortuna ha hecho que muchas personas logren identificar diferentes aspectos que estas comparten.

Luego de revisar varios blogs para conocer qué cosas tienen en común aquellas empresas que han logrado tener éxito, hemos seleccionado 5 que generalmente son aquellas en las que más coinciden los autores y en las que seguramente enfocarse puede ser clave para cualquier negocio.

1. Dar una gran importancia a la visión

Si bien así como pasa con la misión y los valores es normal que la gran mayoría de negocios tengan definida su visión, lo que tal vez no sea tan normal es que estas cosas sean claras para todos y menos aún que la mayoría de las personas al interior de la organización sean conscientes de su importancia y además las vivan y respiren en el día a día.

A diferencia de lo que ocurre con muchos negocios, aquellos que logran tener éxito generalmente saben que a menos que den suficiente importancia a la visión y la tengan clara, pueden terminar siendo presa de los afanes y las urgencias que trae el día a día pudiendo ir así en una dirección completamente opuesta a la que en esta se plantea. De ahí que con el fin de evitar esto, sea necesario que las empresas fijen unos objetivos a corto, mediano y largo plazo que les ayuden a hacer realidad su visión y a establecer unos indicadores que les ayuden a evaluar en todo momento la efectividad de sus estrategias para saber si efectivamente están yendo en el camino y en la dirección correcta.

2. Los fundadores son apasionados por la industria y tienen un conocimiento importante de ella

Además de los conocimientos en temas administrativos y contables los cuales por supuesto son importantes, los fundadores de empresas exitosas generalmente han sido personas que desde antes de poner en marcha sus negocios ya contaban con un conocimiento importante sobre la industria en la que iban a incursionar, aparte de sentir por ella una gran pasión. Esto les permite que sobre todo en los momentos más difíciles y críticos de un emprendimiento puedan mantener la motivación arriba cuando otros fácilmente desfallecerían, así como evitar que a causa de ignorar o desconocer ciertos aspectos propios de la industria, o de no investigar ni actualizarse lo suficiente en aspectos relacionados con esta, se desconozca cómo responder frente a diferentes situaciones y desafíos que pueden llegar a presentarse en un momento dado, y poner en riesgo a la empresa hasta el punto de llevarla a desaparecer.

3. Cuentan con un buen diferencial

O lo que es igual: resuelven algo mejor que la competencia. Adicionalmente eso que hacen mejor saben comunicarlo, es valorado por los clientes hasta el punto de que están dispuestos a pagar más versus otras opciones, y construyen su posicionamiento alrededor de eso. Estos son aspectos que forman parte de las tres características con que debe contar todo buen diferencial.

4. Se adaptan al cambio y toman riesgos

Aun cuando aferrarse a lo conocido y a aquellas cosas que funcionan y dan resultado pareciera ser lo más fácil y cómodo, las empresas que han logrado tener éxito saben que tomar esta posición no es siempre lo que más conviene (sobre todo si con el tiempo eso lleva a crear resistencia al cambio), ni tampoco lo que mejores resultados puede aportar. En una época donde los hábitos de consumo, las formas de llegar a la gente y la tecnología están cambiando constantemente, apostar por el cambio y salir de la zona de confort, incluso aunque pueda ser arriesgado, es necesario para cualquier empresa (sobre todo si desean ir adelante de otras y no quedarse rezagadas ni mucho menos quedarse obsoletas).

5. Cuentan con procesos bien definidos

En varias ocasiones, muchas cosas no funcionan en las empresas como deberían simplemente porque más allá de unas instrucciones básicas sobre lo que deben hacer los empleados, no existen procesos bien documentados que guíen a estos en la realización de las diferentes tareas y actividades que deben llevar a cabo.

Como resultado de lo anterior, tanto la manera de hacer las cosas como los resultados que se obtienen pueden variar de una persona a otra y ser faltos de consistencia al depender las actividades en buena medida de la forma en que cada individuo las aborde, así como de las propias consideraciones que cada uno tenga en relación a ellas. De esta manera con el fin de obtener unos resultados más previsibles y consistentes, así como de minimizar las probabilidades de que se cometan errores y dejar el menor número posible de cosas al azar o a la consideración de cada persona, el crear procesos bien estructurados y definidos para las distintas áreas y cargos resulta imprescindible.

6. Tienen una cultura organizacional también, bien definida

Así como ocurre con los procesos, tener una cultura organizacional bien definida ayuda a crear una fuerte identidad entre los empleados y a reforzar el vínculo entre estos entre tanto compartan aspectos relacionados con la filosofía, los valores, la misión y la visión de la empresa, y sobre todo se verifique que el perfil de los candidatos encaje dentro de la misma en los procesos de selección. De esta manera en cuanto más afinidad haya entre el perfil de los empleados y la cultura de la empresa, mayor será la probabilidad que estos “se pongan la camiseta” de la compañía y se sientan a gusto en el cumplimiento de sus labores (algo para lo cual un espacio de trabajo agradable y en buenas condiciones también resulta clave).

Otra cuestión importante que se debe tener en cuenta en relación a esto, es que una cultura organizacional bien definida no sólo ayuda a atraer el tipo de empleados correctos; también ayuda a atraer el tipo de cliente correcto (aquel que se identifica con los valores de la empresa).

En conclusión

Si bien no existe una fórmula mágica para que un negocio logre crecer y consolidarse en el mercado, el que estos se enfoquen en algunos aspectos que comparten las empresas exitosas como aquellos que recién hemos nombrado, sin duda puede ayudarles a conseguirlo. ¿Qué otros aspectos considera que comparten las empresas exitosas?

Comentario final

Todo lo anteriormente señalado, las organizaciones exitosas lo logran...
"Liderando permanentemente un buen sistema de gestión"
Los sistemas de gestión han demostrado que pueden llevar a las organizaciones, cuando están bien implementados y mejoran continuamente, a los más altos estándares de calidad y de gestión.  

La comparación, suele ser odiosa, pero en un mundo cada vez más competitivo, bien vale la pena estudiar casos particulares.  

Las empresas más exitosas del mundo en todos los campos lo han logrado con un buen sistema de gestión a bordo: Toyota en el campo automotriz y casi todas las famosas multinacionales japonesas (sony, mazda, honda, mitsubishi, kawasaki, etc.). Google y windows en el campo de la tecnología y prácticamente todas las valiosas firmas de las telecomunicaciones norteamericanas y así sucesivamente en todos los campos del conocimiento humano y en todos los continentes, tendríamos ejemplos para mostrar: la educación, las multinacionales del comercio, los fabricantes, y hasta en lo público, etc, etc...  

Por supuesto, el éxito debe tener una gran dosis de liderazgo, innovación y creatividad, que sumados al valor que agregan los Sistemas de Gestión, construyen sinergias muy interesantes y ampliamente probadas en todo el mundo.

Tomado de: http://bienpensado.com/

martes, 27 de junio de 2017

ISO 27002: LA ALIADA PERFECTA DE LA ISO 27001

La Norma ISO 27002 establece los controles a seguir para garantizar la confidencialidad, integridad y autenticidad de la información.
Normalmente cuando hablamos de la seguridad de la información nos viene a la mente la Norma ISO 27001. Sin duda, este norma es muy relevante en este sector ya que, tomando como base los riesgos a los que se enfrenta la empresa en su día a día, tiene como uno de los objetivos principales establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente la seguridad de la información de la empresa. Sin embargo, no debemos olvidar el papel que ocupan otras normas.

Este es el caso de la Norma ISO 27002 de la que hablaré en este artículo y que establece un catálogo de buenas prácticas estableciendo, desde la experiencia, una serie de objetivos de control y controles que se integran dentro de los requisitos de la norma ISO 27001 en relación con el tratamiento de los riesgos.

La importancia de seguridad de la información
Aunque menos conocida, la Norma ISO 27002 es la aliada perfecta para la ISO 27001 en la gestión de la seguridad de la información.
La importancia de disponer de una actualizada, completa y veraz información es clave para la correcta realización de todas las actividades de la empresa, en todas sus áreas, campos y actividades. Sin embargo, es todavía más importante mantener dicha información con seguridad para que no pueda perderse, malograrse o deteriorarse de cualquier forma. Al fin y al cabo, la información y los datos de que dispone la empresa y que recopila en su día a día son uno de los activos más valiosos que pueden marcar el futuro de esta.

De esta forma, es fácil entender la importancia que la Norma ISO 27001 como sistema de gestión de seguridad de la información. Sin embargo, igual de importante es el papel que ocupa dentro de los requisitos de esta norma la ISO 27002 como guía de buenas prácticas para implantar controles y que garantizarán la seguridad de la información gracias a sus recomendaciones.

Los 14 capítulos de la Norma ISO 27002

La Norma ISO 27002 está estructura en 14 capítulos que describen las áreas que hay que considerar para garantizar la seguridad de la información de que dispone la organización. En total, el documento recomienda un total de 114 controles que, si bien no hace falta cumplirlos todos, si que hay que tenerlos en cuenta y considerar su posible aplicación, así como el grado de la misma.


A continuación vamos a ver brevemente cada uno de estos 14 capítulos.

1.- Políticas de seguridad de la información.

Dentro de este capítulo se hace hincapié en la importancia que ocupa disponer de una adecuada política de seguridad, aprobada por la dirección, comunicada a todo el personal, revisada periódicamente y actualizada con los cambios que se producen tanto en el exterior como en el interior, es decir, tanto en el entorno como en la propia empresa.

2.- Organización de la seguridad de la información.

Los controles indicados en este capítulo buscan estructurar un marco de seguridad eficaz tanto en la organización interna a través de los roles, tareas, seguridad, etc., como en los dispositivos móviles.

Tenemos que tener presente que cada vez es mayor el peso que está ocupando el teletrabajo dentro de las organizaciones y, por ello, se deben de tener en cuenta sus características especiales para que en ningún momento la seguridad de la información de que se dispone y maneja se vea afectada.

3.- Seguridad relativa a los recursos humanos.

Si analizamos los incidentes de seguridad que se producen en una empresa nos daremos cuenta que la gran mayoría de estos tienen su origen en un error humano. Y es que concienciar y formar al personal de los términos de empleo de la información en el desarrollo de sus actividades y de la importancia de promover, mantener y mejorar el nivel de seguridad adecuándolo a las características de los datos e información que manejan es clave y uno de los objetivos a perseguir.

4.- Gestión de activos.

Este capítulo centra su atención en la información como activo y en cómo se deben establecer medidas adecuadas para salvaguardarlos de posibles incidencias, quiebras en la seguridad o alteración no deseada, por poner algunos ejemplos. De esta forma se centra en la responsabilidad sobre los activos, clasificación de la información y manipulación de los soportes.

No debemos olvidar que un sistema de gestión de la seguridad de la información no abarca de forma exclusiva esos datos o información de que contamos, sino también en lugar en el que se encuentra contenida, ya sea en formato papel, usb, ordenadores portátiles, etc.


5.- Control de acceso.

Controlar quien accede a la información también es un aspecto relevante. Al fin y al cabo no todas las personas de una empresa necesitan acceder para realizar su actividad diarias a todos los datos, sino que tendremos roles que necesitarán un mayor acceso y otros con un acceso más limitado. Para poder marcar esta diferencia, establecer controles como registro de usuarios, gestión de los privilegios de acceso, etc., son algunos de los controles que en este capítulo se incluyen.

6.- Criptografía.

Sobre todo en el caso de que estemos tratando con información sensible o crítica puede ser interesante utilizar técnicas criptográficas para protegerla y garantizar, al igual que con el resto de información de que se dispone, su autenticidad, confidencialidad e integridad.

7.- Seguridad física y del entorno.

La seguridad no es solo a nivel tecnológico sino también físico, es decir, una simple labor de no dejar las pantallas e impresoras en zonas accesibles por parte de personal externo o al terminar la jornada de trabajo guardar los documentos e información con la que se esté trabajando no sólo nos permitirán gestionar adecuadamente la seguridad sino que se acabarán convirtiendo en hábitos que nos aportar eficacia en la gestión.

8.- Seguridad de las operaciones.

Este capítulo tiene un marcado componente técnico entrando en aspectos como protección contra software malicioso (malware), copias de seguridad, control de software en explotación, gestión de vulnerabilidad técnica, etc.


9.- Seguridad de las comunicaciones.

Partiendo de la base de que la gran mayoría de los intercambios de información y de datos en distintas escalas se realiza a través de las distintas redes sociales, garantizar la seguridad y proteger adecuadamente los medios de transmisión de estos datos es clave.

Y no solo debemos pensar a nivel interno dentro de la empresa entre los distintos roles y personal, sino que también debemos ampliar nuestra mente y fijar nuestra atención a nivel exterior, en puntos como por ejemplo la nube.

10.- Adquisiciones, desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información.

La seguridad no es un aspecto de un área en concreta, ni de un determinado proceso, sino que es global, abarca toda la empresa y tiene que estar presente como elemento transversal clave del ciclo de vida del sistema de gestión.

De esta forma, tenemos que extender la seguridad de la información a las actividades subcontratadas, muchas veces las grandes olvidadas debido a que se consideran actividades mejores pero que no por ello dejan de poder acceder a información o, incluso, alterarla.

11.- Relación con proveedores.

De la misma forma que veíamos con el capítulo anterior, cuando se establecen relaciones con terceras partes, como pueden ser proveedores, en las que se transmita información, establecer una serie de medidas de seguridad puede ser muy recomendable y hasta necesario en determinados que casos.

12.- Gestión de incidentes de seguridad de la información.

No podemos hablar de controles de seguridad sin mencionar un elemento clave: los incidentes en esta seguridad. Y es que, estar preparados para cuando estos incidentes ocurran, dando una respuesta rápida y eficaz es la clave para prevenirlos en el futuro.


13.- Aspectos de seguridad de la información para la gestión de la continuidad del negocio.

No sabemos lo que necesitábamos un dato hasta que lo perdemos. Lo cierto es que sufrir una pérdida de información relevante y no poder recuperarla de alguna forma puede poner en jaque la continuidad de una empresa.

Por eso, establecer las medidas adecuadas para protegerse ante estas situaciones, estando preparados para ello y valorando los posibles efectos adversos que se pueden sufrir para poner soluciones antes de que ocurran, son claves para garantizar el futuro de la empresa.

14.- Cumplimiento.

No podemos hablar de la seguridad de la información, sin hablar de la legislación, normas y políticas aplicables relacionadas con este campo y con las que conviven las empresas en su día a día.  Tenemos que tener presente que ocupan un gran lugar en cualquier sistema de gestión y garantizar que se cumplen y que están actualizadas con los últimos cambios es esencial para no llevarnos sorpresas desagradables.

Por último, recordaros que esta norma es una guía que aporta recomendaciones de seguridad de la información y que no establece obligaciones de cumplimiento ni requisitos. De la misma forma, no es certificable.

Sin embargo, revisar los 114 controles que nos indica en estos 14 capítulos que hemos visto aportará a la empresa un punto de vista general de la seguridad y establecerá aquellos aspectos más relevantes que han de ser tenidos en cuenta, además de que permitirá el cumplimiento de los requisitos establecidos en la Norma ISO 27001, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

lunes, 26 de junio de 2017

QUÉ PUEDE LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN CON LA INTEGRACIÓN DE SUS SISTEMAS DE GESTIÓN?


Es un hecho que para las organizaciones, los Sistemas de Gestión Integrados -SIG, representan multitud de ventajas como consecuencia del surgimiento de sinergias entre los diferentes sistemas. 
Por el contrario, en cuanto a los inconvenientes originados de esta integración, no existen muchos comentarios al respecto.

Algunos autores, en textos sobre los SIG hacen referencia a una serie de ventajas como:

  • Mejora del desarrollo.
  • Progreso operativo.
  • Mejora en los métodos internos empleados para la gestión.
  • Incremento de la motivación de los empleados.
  • Disminución del número e incremento de la coordinación de auditorías.
  • Mejora la satisfacción de los clientes, aportando a la empresa un valor añadido en el mercado y en la sociedad.
  • Disminución de costos.
  • Etc.

Estos, han prestado especial atención a aquellas ventajas relacionadas con la disminución de documentación y burocracia, costos asociados a las auditorías internas y a las de certificación y sobre todo a la optimización de recursos.

Aunque la integración de sistemas de gestión ofrece ventajas para la organización, también existen importantes inconvenientes durante el desarrollo del proceso. Por ello, se precisa entender, analizar y hacer frente a estos inconvenientes con la finalidad de lograr los objetivos y metas establecidos tras finalizar la integración.

En muchos casos, la integración de sistemas conlleva un incremento de la rigidez del nuevo sistema constituido si lo comparamos con los originales. Los autores creen que lo mencionado anteriormente, es uno de los principales inconvenientes y resulta extraño que se haya hablado muy poco sobre ello en la literatura.

No obstante, es imposible olvidarse de que el propio diseño del Sistema de Gestión Integrado en concreto puede suponer un problema. Que la implantación de este SIG no sea un éxito, puede derivarse directamente de la resistencia al cambio de los componentes de la organización, ya que la mayoría de los integrantes apuesten por el desarrollo de los sistemas por separado.

Además ciertos directivos tienen poca motivación, ya que ven la integración de sistemas como una pérdida de poder ante otros trabajadores. También se produce una ausencia de alineación entre las actividades integradoras debido a la falta de competencias organizativas, instrumentos de gestión o metodologías de integración.

En definitiva, la ausencia de implicación y apoyo de la alta dirección al mismo tiempo que la oposición de los operarios son dos motivos importantes por los que la integración de estos sistemas puede fallar.

En un proyecto de integración se producen constantemente duplicidades, requisitos documentales y otros requerimientos que se deben resolver de tal manera que no solo integre sistemas de gestión, sino que incluya a todas las áreas funcionales.

Hay poca literatura sobre SIG, podemos destacar que ISO publicó un documento sobre el tema en el año 2008. Este hecho es notable, ya que ISO es la organización responsable de publicar los estándares en los cuales se basa los sistemas de gestión integrados.

El concepto de sistema integrado de gestión, hoy día sigue siendo elemento de discusión. Esto ha conllevado a entender la integración de estos sistemas como un pensamiento progresivo con el que se pueden conseguir diversos niveles de integración. Según algunos estudios se establecen los siguientes niveles de integración:



Integración de la estructura documental:

Las organizaciones con un sistema de gestión integrado debe de tener toda la documentación integrada, aunque no existe una normativa para los SIG, estas organizaciones deben:

– Crear todos los procedimientos posibles por escrito para las funciones técnicas involucradas en el sistema de gestión integrado y para gestionar cualquier otro aspecto específico del sistema, reduciendo cualquier documento relativo a procedimientos que solo proporcionan cobertura a una función técnica.

– Saber que el sistema de calidad implica mayor elaboración de procedimientos individuales y que los sistemas de medio ambiente y seguridad y salud laboral poseen más aspectos de carácter integrador en lo referido a documentos.

Ante esto, las organizaciones deben ser conocedoras que la integración simultánea permite desarrollar una estructura documental menos compleja y un mayor nivel de integración en comparación con aquellas empresas que han utilizado una integración progresiva.

Del mismo modo, las empresas que utilizaron la metodología basada en los principios TQM, también lograron que la estructura documental fuera más simple que si la hubiesen realizado según los estándares. Para terminar, destacamos que en estos estudios se determinó que aquellas que emplearon ambas metodologías, obtuvieron una estructura documental carácter mucho más complejo.


Integración del mapa de procesos:

Para lograr el éxito del SIG, no basta solamente con tener una estructura documental integrada. Se requiere que la organización adquiera el compromiso y la integración también se desarrolle a nivel operativo.

En este sentido, se presta atención a tres elementos que permiten minimizar la complejidad del proceso:

– Integración de los procesos de soporte.

– Integración de los procesos estratégicos.

– Integración de los procesos implicados en auditorias.

Investigaciones realizadas sobre organizaciones han dictaminado que en la mayoría de los casos se obtuvo una integración total sobre los procesos de soporte, con esto se determina que existe una tendencia a integrar aquellos procesos vinculados con los recursos de la empresa y las mediciones. Lo contrario ocurre con los procesos relacionados con la planificación y la toma de decisiones.

Integración de la estructura organizativa:

La tendencia respecto a este nivel es la integración de responsabilidades mediante un solo responsable. La integración de los departamentos es un tema aun por mejorar, pero hay casos en los que la integración la desarrolla un responsable desde un único departamento.

Sistemas de Gestión Integrados

Para aquellas organizaciones interesadas en los Sistemas de Gestión Integrados, debéis saber que ISO ha redactado un documento que ha denominado Anexo SL, el cual proporciona a sus estándares una estructura idéntica, con definiciones y términos comunes.

El Anexo SL ha facilitado a los integrantes de los comités la creación de nuevas normas de gestión y la revisión de aquellas ya publicadas. Con esto, se fomenta la implementación de numerosos estándares internacionales de gestión en las organizaciones, de un modo integrador y reduciendo la dificultad que hasta el momento esto suponía.

Tomado de: https://www.isotools.org/

viernes, 23 de junio de 2017

LA ECONOMÍA DEL AGUA CADA VEZ SERÁ MÁS IMPORTANTE

Un dato que nos invita hacernos ciertos planteamientos económicos... Y es que la primera ley de la economía es que los recursos son escasos.
El crecimiento de la población del planeta parece no detenerse. Las actuales tendencias demográficas proyectan que para los siguientes 50-75 años la población mundial asumirá 3.000 millones de personas más. 

Un incremento de la población mundial implica un mayor consumo de agua potable y a su vez una mayor probabilidad de que las fuentes de agua existentes se contaminen por la acción humana. Sin embargo, nos encontramos en la actualidad con problemas en el agua por residuos industriales, pesticidas y otros contaminantes que no sólo hacen que el agua sea sucia sino un fuerte riesgo asociado a la mortalidad.

Si hacemos una fotografía actual del mundo, observamos que en muchas regiones del mundo se encuentran en lo que se denomina "estrés hídrico" debido al crecimiento demográfico y económico. De hecho, 2.500 millones de personas (36% de la población mundial) viven en zonas bajo "estrés hídrico" y más del 20% del PIB global ya se produce en zonas de riesgo de escasez de agua.

Para el consumo del agua, en líneas generales nos encontramos con dos problemáticas. El primero es la escasez física de agua que se deriva de que la demanda de agua es mayor que el suministro de agua. El segundo sería la escasez económica de agua que supone que existe disponibilidad de agua pero por alguna razón económica que no es posible utilizar plenamente la fuente de agua (costes de extracción, agua contaminada, etc.).


Los recursos hídricos cada vez serán más escasos

Aunque la seguridad alimentaria se ha incrementado significativamente en los últimos treinta años, la extracción de agua para el riego representan 66% del total de extracciones y hasta el 90% en las regiones poco fértiles y de bajas precipitaciones, el otro 34% se utilizan por los hogares domésticos (10%), la industria (20 %), o evaporado de depósitos (4%).

Dado que el uso per cápita aumenta debido a los cambios en el estilo de vida y al aumento de la población, en consecuencia, la proporción de agua para uso humano está aumentando. Esto, unido a las variaciones espaciales y temporales en la disponibilidad de agua, significa que el agua que se utiliza para producir alimentos para el consumo humano, los procesos industriales y demás usos se está convirtiendo es un bien cada vez más escaso.

En especial, uno de los grandes problemas reside en los mercados emergentes, y más específicamente, en China, es el crecimiento de la población que conlleva a una disminución del suministro de la ratio agua potable per cápita. Y es que los números impactan... China con el 7% del suministro del agua en el mundo tiene el 20% de la población mundial.

En América Latina, menos del 20% de la población tiene acceso a sistemas de saneamiento adecuados a las demandas de consumo. Asimismo, la Ciudad de México que soporta 23 millones de habitantes ha crecido por encima que la capacidad de su sistema de agua y su sistema de saneamiento.

El futuro se avecina complicado... para mediados del siglo XXI se proyecta que alrededor de 2.000 millones de personas que residen en Oriente Medio y el norte de África vivirán en zonas con escasez de absoluta de agua y alrededor de 5.000 millones de personas (de una población estimada en 9.700 millones), vivirían en regiones geográficas con escasez física o económica de agua.


Agua que necesitamos para producir...

El agua es vital para nuestra actividad económica, mucho más de lo que algunos podrían llegarse a imaginar. En el proceso productivo de los alimentos interviene grandes cantidades de agua para que nosotros podamos degustarlos sentados en en una mesa.

Para una simple taza de té son necesarios 35 litros de agua, una copa de vino llevaría implícito en su proceso productivo la utilización de 120 litros de agua y para un vaso de zumo de naranja la cifra alcanzaría los 170 litros de agua.


Si nos centramos en los alimentos, una bolsa de patatas fritas conlleva la utilización de 185 litros de agua, y las cifras de agua utilizada se dispararían para productos cárnicos como una hamburguesa que necesita 2.400 litros o bien un kilo de carne res que asocia 15.000 litros de agua en su proceso de producción.

Como hemos visto, en la agricultura tiene un gran peso en la utilización de agua dulce y por su parte, la producción industrial. Se contamina las aguas superficiales y subterráneas de manera directa, y de manera indirecta, se ejerce en una contaminación por el uso de pesticidas y suplementos alimentarios como hormonas o antibióticos.

Si examinamos el consumo medio por habitante de los diferentes países, nos encontramos con países que destacan por su elevado consumo de agua, superando los 300 litros por habitante: Estados Unidos (575 litros), Australia (493 litros), Italia (386 litros), Japón (374 litros), México (366 litros), España (366 litros) y Noruega (301 litros).

Proyectos para dar respuesta a las futuras necesidades

Para hacer frente a la escasez de agua, se ha identificado la desalinización y tratamiento de aguas residuales como las dos tecnologías más importantes. Y por ello, tenemos tres actividades productivas que pueden dar respuesta a la problemática futura del agua:

Las membranas para la desalinización y tratamiento de aguas residuales.Infraestructura necesaria para el suministro del agua: Tuberías, válvulas y bombas de extracción.

Productos químicos para tratamiento de aguas.

En Estados Unidos se publicó un informe de la American Society of Civil Engineers en el que se estimaba que para solucionar las necesidades futuras de agua en las siguientes dos décadas, se deberá invertir 298.000 millones de dólares para el tratamiento de aguas residuales y hasta un billón de dólares en sistemas de agua potable para evitar una crisis de abastecimiento.

China es uno de los países que mayores urgencias tiene para solucionar los problemas de la escasez de agua pues el 90% de las reservas de agua son subterráneas y el 75% de sus ríos y lagos están muy contaminados. Como respuesta, China está haciendo múltiples esfuerzos para asegurarse la potabilidad del agua necesaria para sus ciudadanos.


Por el lado de los controles, se están fortaleciendo los controles de contaminación del agua en el río Yangtze, con la construcción de 52 estaciones para examinar la calidad del agua a nivel provincial. En relación a las infraestructuras, la más ambiciosa es una infraestructura que deberá bombear cerca de 45.000 millones de metros cúbicos de agua al año hacia el norte de China.

Para el 2020, China tiene el objetivo de una tasa de tratamiento de aguas residuales de por lo menos el 70% para la mayoría de las áreas urbanas. Este objetivo se apoya en un aumento previsto del 23% en la capacidad de tratamiento de aguas residuales urbanas. Además, la recolección de aguas residuales también es probable que mejore con 125.900 kilómetros de la red de tuberías.

Tomado de: https://www.weforum.org/

jueves, 22 de junio de 2017

LA FIGURA DEL LÍDER EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA

La importancia de la figura del líder en la empresa es indiscutible. 
Por esta razón es esencial que disponga de cualidades como las de buen comunicador, carisma, credibilidad, exigencia, humildad, persuasivo, respetuoso y visionario.

El liderazgo es uno de los aspectos esenciales y claves dentro de todos los sistemas de gestión como se puede observar en tan variadas normas como el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, el Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001 o el Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001.

Debido a su especial relevancia y su labor en la gestión eficaz de la empresa, así como en la mejora continua, vamos a resaltar en este artículo cuales son las características del buen liderazgo, así como poner énfasis en la importancia de esta figura para la gestión eficaz de toda la organización.

La importancia del líder en la gestión eficaz de la empresa.
La figura del líder se establece como uno de los pilares básicos en el buen funcionamiento de la empresa, en la base del buen clima laboral y en el caldo de cultivo para la mejora del negocio en todos los ámbitos.
Últimamente se ha visto un auge de los programas de la televisión que se dedican a mejorar y dar un futuro a negocios que no ven la salida. Todos estos programas se basan en tres principios básicos: darles una lavada de cara con la modernización del local; establecer una correcta adjudicación de las responsabilidades de los distintos trabajadores; y enseñar al líder del negocio a ejercer eficazmente sus funciones para la mejora su negocio.

De esta forma, la figura del líder se establece como uno de los pilares básicos en el buen funcionamiento de la empresa, en la base del buen clima laboral y en el caldo de cultivo para la mejora de la organización en todos los ámbitos.

Sin embargo, no todas las personas ven la figura del líder de la misma forma, y muchas veces se olvida la importancia de esta figura y sus características y funciones. Es por esta razón que debemos recordar la figura del líder y sus cualidades más importante y básicas, para establecer la base de lo que es una gestión directiva eficaz.

Como ya hemos dicho antes, la actitud de un líder puede hacer que un negocio mejore y crezca o se hunda definitivamente. Un buen líder debe saber en qué puntos debe incidir, donde debe aplicar los cambios, en que campos debe aplicar la formación continua para mejorar, a quien debe premiar y a quien debe degradar. Estos conocimientos son complejos y no todas las personas los poseen de forma innata. Se pueden adquirir pero exigen un estudio y perfeccionamiento continuo para el que hay que ponerle autenticas ganas.

En las empresas, indistintamente de su tamaño y finalidad, las personas que la integran deben aportar su esfuerzo, conocimientos, habilidades y experiencia para alcanzar los objetivos asignados. Si esto es así para los trabajadores también debe aplicarse la misma regla a los directivos y líderes. De esta forma, el líder es la persona capaz de provocar cambios efectivos en el desempeño del grupo. Es decir, influye de forma activa sobre el rendimiento del grupo, dirige a los empleados, realiza los cambios necesarios para mejorar la forma de trabajar y, como consecuencia de todo esto, aumenta y mejora la forma de producción y de los beneficios.

Para concretar vamos a comentar en este post que, básicamente, un líder debe seguir dos claves básicas: en primer lugar cumplir lo que promete; y, después, no se contenta con ideas y sueños, quiere resultados. Debe basar toda su actuación en estos dos principios y desde ahí comenzar a cultivar las otras actitudes propias del liderazgo eficaz.

Cualidades de un buen líder:

Las cualidades que debe cultivar la persona que quiere realizar un buen liderazgo son las siguientes:
  • Tiene que saber transmitir a sus empleados y a sus colaboradores eficazmente sus ideas para que todos conozcan que metas deben conseguir y cómo hacerlo para que la empresa consiga los beneficios esperados. Es decir, debe ser un Buen Comunicador.
  • Tiene que ser capaz de ejercer su autoridad sin ser demasiado blando para que sus colaboradores y empleados no le pierdan el respeto, ni demasiado duro para que no se genere un mal clima laboral que afectaría a la eficacia de la organización. Es decir, deber tener una Capacidad de Mando.
  • Tiene que saber dar ejemplo con su actitud y su comportamiento y, por lo tanto, debe afectar positivamente en la actividad de la empresa y debe ejercer esta habilidad para atraer a los colaboradores. Es decir, debe tener Carisma.
  • Con su actitud y comportamiento tiene que inspirar confianza y que sus colaboradores y trabajadores vean reflejados en su persona valores como honestidad, coherencia y compromiso. Es decir, debe tener Credibilidad.
  • Un buen líder debe ser capaz de inspirar la cooperación y la búsqueda de apoyo entre el personal de la empresa, ya que el individualismo no ayuda al crecimiento de esta. Es decir, debe potenciar y ser Cooperador.
  • Un líder debe ser exigente con sus empleados pero también consigo mismo. Aplicando esta regla, un buen líder sabe valorar mejor a sus empleados y aplicar las cualidades anteriormente mencionadas para motivar y hacer crecer al grupo y, por lo tanto, a la empresa. Es decir, debe ser Exigente.
  • Un líder está ante todo al servicio de los demás, tanto de los colaborados como de los empleados. Debe tener en cuenta que es fundamental que esté en continuo aprendizaje y admitir que no se conocen todas las respuestas y en algunos momentos es necesario solicitar ayuda a otras personas. Es decir, debe ser Humilde.
  • Ante una confrontación o una negociación, un líder debe ser capaz de presentar sus argumentos de una forma eficaz para ganarse el apoyo de la otra parte. Es decir, debe ser Persuasivo.
  • Aunque un líder debe ser capaz de utilizar su autoridad, en ningún momento debe faltar al respeto de ninguno de sus colaborados o de sus empleados, sino que el mismo debe luchar por ganarse el respeto de los demás. Es decir, debe ser Respetuoso.
  • Un líder debe estar abierto a nuevos retos, cambios e ideas, así como saber estar por delante en los cambios o mejoras aplicables a su negocio. Es decir, debe ser Visionario.
Con estos puntos básicos, la presencia de un líder en una empresa se convertirá en uno de los valores más buscados y necesarios de una organización. Un buen líder llevará a la empresa a una situación de crecimiento y mejora continua, de búsqueda de valores, de mejora del clima laboral y crecimiento personal tanto suyo como de sus trabajadores y colaboradores, que repercutirá positivamente en toda la organización.

Conclusión:

Para concluir debemos decir que si una persona comienza cultivando y generando los valores anteriormente mencionados dispondrá de la base para crecer y mejorar como líder para su empresa. Desde este punto esta persona podrá empezar a centrarse en los otros aspectos necesarios en la figura del líder y que supondrán una diferencia sustancial tanto para sus empleados como para su organización.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

lunes, 19 de junio de 2017

7 IDEAS PARA CONFORMAR EQUIPOS QUE AYUDEN A INSTALAR Y MANTENER LA CALIDAD

En este artículo, trataremos algunos aspectos que toman cada vez más relevancia y desarrollo como: trabajo en equipo, liderazgo, cultura, valores, clima organizacional y motivación.
Además de referirnos a ellos y a sus interacciones, haremos hincapié en la complementación que tienen estos temas, en forma profunda, con la posibilidad de instalar la excelencia y la calidad, en las organizaciones y contribuir a su sostenimiento en el tiempo.

Por: Estudio Bartak – Bozzalla y Asociados

Ideas Fuerza para pensar.

El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los ´90. Muchos libros y artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza del saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.

En términos de brecha de Calidad, no se observan acciones a nivel macro que tiendan a romper esta asimetría, sino a estimularla.

En el ámbito organizacional se expande cada vez más en el nivel de la propuesta estratégica, la noción de Calidad, entendida como Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de vida laboral, etc.

Parece que existe una cierta ambigüedad en estos conceptos. Por una parte se tornan en enunciados visibles (se muestran al exterior y al interior de la organización) a través de la Visión, Misión, etc.

Por otra parte, no siempre es observable una cierta correspondencia entre los enunciados y la realidad. En algunas circunstancias hasta se podría afirmar que parecen ser curvas que cada vez se alejan más entre sí.

El concepto de Calidad, desde un lugar de observador, se puede percibir como un tema directamente ligado con las personas. Organización, personas, calidad.

Es así como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del trabajo en equipo, al desarrollo de una cultura de la calidad. En la relación organización-personas-calidad, a menudo lo que falla es la consideración de las personas.

En este sentido desarrollaremos algunas ideas para reflexionar con ustedes acerca de este fenómeno curioso que es la calidad, y que nos atraviesa desde hace unos cuantos años, en especial desde el desarrollo de los denominados círculos de calidad, concebidos en muchos textos como “trabajo en equipo”.

1. El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también.

Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del postmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los “gurús” de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

2. Los equipos no son máquinas. La calidad requiere motivación.

Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basándose en metáforas, uno de sus planteos es el de la metáfora de la máquina, donde se supone que toda la organización debe funcionar “aceitadamente” como una máquina.

En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deben sincronizar mecánicamente sus movimientos: “este equipo es un relojito”, o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó “la máquina”.

Mas allá de la connotación popular que el término tiene el planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es más una ilusión y un riesgopara las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan “otra más, y van…”, y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos “máquina” en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.

3. Los equipos de trabajo se hacen haciéndose.

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.

Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

4. La calidad requiere un proceso de aprendizaje o cómo hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad.

Como ya dijimos, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.

El equipo aprende (en realidad se debe decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas más significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.

Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay “una verdad única”. A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

5. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección.

En algunas oportunidades pensamos que esta idea es una obviedad. Sin embargo, observamos en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) “placer” en el trabajo.

Piense el lector cuántas horas le está dedicando a su trabajo en términos de porcentaje sobre el total de horas que está despierto y se dará cuenta de cuanto tiempo puede vivir en situaciones displacenteras. Pero este no es el punto final, el punto de llegada de esta línea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de calidad.

6. El proceso siempre empieza por uno mismo.

Otro punto que parece redundante.

Entonces se cuenta una anécdota. Un gerente convoca a un Consultor y le dice, más o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para trabajar en equipo.

Cuando se le preguntó si él asistiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para efectuar un diagnóstico y un proyecto) contestó: ¿Para qué?, Si yo no tengo el problema, lo tienen ellos.

Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación de confrontación entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.

Y no son sólo anécdotas, sucede muchas más veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.

Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno y entonces para los otros.

7. Concéntrese en la gente y se concentrará en la calidad.

Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO, que son las distintas normas que se pueden obtener tendientes a standarizar normas de Calidad y son la faz visible del Iceberg de la Calidad.

Por debajo de esta representación subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como débil si es solamente eso, pero si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o aún más, una cultura en la calidad.

Tomado de: http://www.grandespymes.com.ar/