EN ISO 9001:2015 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA

Hemos analizado las 10 cláusulas de la norma ISO 9001, hoy nos vamos a centrar en las dos últimas cláusulas de la Norma ISO 9001 2015, Evaluación del desempeño (9) y Mejora (10).

Los requisitos para ambas cláusulas son similares a los recogidos en la versión 2008 de la Norma, aunque en la norma 2015 se han vuelto más específicos. De hecho se corresponden con el capítulo 8. Medición, análisis y mejora y con el capítulo 5. Responsabilidad de la de la Dirección que incluye el de la norma ISO 9001:2008.

9 Evaluación del desempeño

Vamos a empezar por revisar la cláusula 9. Evaluación del desempeño, que a su vez incluye tres subcláusulas:

Si te fijas, estamos en el momento en el que la norma nos pide revisar el sistema y analizar los resultados.

9.1 Seguimiento, medición, análisis y mejora

Como te decía esta cláusula es muy similar a la de la versión 2008 de la norma ISO 9001

9.1.1 Generalidades

Para empezar, la norma te pide que determines (establezcas, fijes) a qué es necesario hacer seguimiento y qué es necesario medir. Por supuesto, debes definir los métodos que vas a usar para realizar seguimiento, medición, análisis y evaluación, según sea aplicable, para asegurar resultados válidos.

¿Y qué te falta? Pues fijar cuándo vas a hacer el seguimiento y la medición, y cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.

Tu organización debe evaluar el desempeño de la calidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Y debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.

Cómo hacer todo esto, pues es tan fácil como documentar los indicadores de seguimiento, definiendo en ellos  la periodicidad, los responsables, el método utilizado e indicar lo que se va a medir.

9.1.2 Satisfacción del Cliente

Literalmente, la norma dice:

La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones del cliente del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe  determinar los métodos realizar el seguimiento y revisar esta información.

NOTA: Ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden incluir las encuestas al cliente, la retroalimentación del cliente sobre los productos o servicios entregados, las reuniones con los clientes, el análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de agentes comerciales.

Y creo que no hay más que añadir, puedes seguir utilizando la metodología que hayas usados hasta ahora, si te está dando buenos resultados.

9.1.3 Análisis y Evaluación

Nos encontramos frente al 8.4 Análisis de datos, de la versión 2008 de la norma.

La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento, la medición.

Los resultados del análisis y la evaluación deben utilizarse para evaluar:

a) La conformidad de los productos y servicios con los requisitos.

b) El grado de satisfacción del cliente

c) El desempeño y la eficacia del sistema de gestión de calidad.

d) Si lo planificado se ha implementado de forma eficaz.

e) La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades.

d) El desempeño de los proveedores externos.

e) La necesidad de oportunidades de mejorar dentro del sistema de gestión de la calidad.

NOTA: Los métodos para analizar los datos pueden incluir técnicas estadísticas.

Igual que en el apartado anterior, no queda mucho que ni explicar, ya que la norma es muy clara en estos requisitos. Sólo explicarte que como novedad, este apartado de la norma incluye el requisito “demostrar que lo planificado se ha implementado de forma exitosa”  y “la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riegos y oportunidades”.

9.2 Auditoría Interna

9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados, para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de calidad:

a) Es conforme:

1) Los requisitos  propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad.

2) Los requisitos de esta Norma Internacional.

b) Está implementado y mantenido eficazmente.

9.2.2 La organización debe:

a) Planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que tengan un impacto en la organización y los resultados de las auditorías previas.

b) Definir los criterios y el alcance de ésta.

c) Seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría.

d) Asegurarse de que los resultados de las auditorías se informan a la dirección pertinente.

e) Realizar las correcciones y las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada.

f) Conservar la información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de auditoría.

NOTA: Véase la Norma 19011 a modo de orientación.

Esta subcláusula es muy similar a la 8.2.2 de la revisión 2008 de la norma, se incluye un cambio menor, aunque importante,  incluye que “la información con los resultados de la auditoría deben ser comunicados a la Dirección”. Para cumplir con el nuevo requisito de este apartado de norma, dejar documentado que la Dirección ha recibido los resultados de la auditoría interna, por ejemplo, un email.

9.3 Revisión por la Dirección

La esencia de este punto se mantiene en esta revisión de la norma.

9.3.1 Generalidades

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su idoneidad, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización.

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

Las entradas para la revisión por la Dirección son prácticamente las mismas, añadiendo las relacionadas con proveedores externos y partes interesadas, efectividad de las acciones tomadas ante riesgos y oportunidades e idoneidad de los recursos requeridos para mantener un Sistema de Gestión de la Calidad efectivo.

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

Las salidas deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con las oportunidades de mejora, las necesidades de cambios del SGC y las necesidades de recursos.

Y, claro, mantener información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones.

Para realizar la revisión puedes usar el análisis de sobre proveedores externos y partes interesadas  del apartado de “Contexto de la Organización”, además de incluir información de cómo la alta dirección ha hecho la asignación de los recursos para el mantenimiento del sistema de gestión.

10. Mejora

Esta última cláusula de la revisión 2015 equivale al apartado 8.5 de la ISO 9001:2008, y aunque existe un cambio en la redacción del requisito, se mantiene la esencia del mismo.

10.1 Generalidades

Esta subcláusula te pide determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar las acciones necesarias para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Debes incluir:

a) Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, los conocidos y los previstos (futuro).

b) Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados.

c) Mejorar el desempeño y la eficacia del SGC.

Es interesante la NOTA que te da ejemplos de mejora, reactivos (por ejemplo, acción correctiva), de manera incremental (por ejemplo, mejora continua), mediante un cambio significativo (por ejemplo, avance), de manera creativa (por ejemplo, innovación) o por reorganización (por ejemplo, transformación).

Para cumplir los requisitos de la revisión 2015 hay que mejorar los resultados de la organización, mejorando productos y servicios, desempeño y eficacia (en este último caso, con los resultados que se pueden medir).

10.2 No conformidad y acción correctiva

Si bien, esta versión registra la desaparición de las acciones preventivas, enfatiza en otras posibilidades que tiene la organización para hacer más práctica la mejora continua.

10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluidas aquellas originadas por quejas, la organización debe:

a) reaccionar ante la no conformidad, y según sea aplicable

1) tomar acciones para controlarla y corregirla;

2) hacer frente a las consecuencias;

b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:

1) la revisión de la no conformidad;

2) la determinación de las causas de la no conformidad;

3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente podrían ocurrir;

c) implementar cualquier reacción necesaria;

d) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas;

e) si es necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación, y;

f) si fuera necesario, hacer cambios al SGC.

Las acciones correctivas deben ser adecuadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

10.2.2 La organización debe conservar información documentada, como evidencia de:

a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción posterior tomada;

b) los resultados de cualquier acción correctiva.

Creo que no hay mucho más que añadir. Como hasta ahora, en caso de no conformidad hay que corregir, analizar causas y eliminar dichas causas mediante acciones correctivas.

10.3 Mejora continua

Con esta revisión de la norma deberás mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia de tu SGC. Considerando los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua.

Y con esto hemos acabado con la revisión de las cláusulas de la ISO 9001:2015, intentando analizar los cambios y darte ejemplos concretos para que puedas empezar a realizar los cambios por ti mismo.

Nos encantaría saber con qué dudas y problemas te estás encontrando, así que te animamos a comentárnoslo para que te podamos echar una mano con ellos.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

LA CALIBRACIÓN EN LA ISO 9001:2015

Uno de los requisitos con mayor número de no conformidades en auditorías externas e internas es el que tiene que ver con equipos de medición. Las causas son de diferente índole pero podemos sintetizarlas en:

Creencia en que los equipos de medición no se deterioran con el tiempo

• Desconocimiento de conceptos metrológicos: palabras como exactitud, precisión, incertidumbre, tolerancia, calibración, verificación, ajuste, entre otras se confunden.
• Falta de planificación de tiempo para realizar la confirmación metrológica
• Poca oferta de proveedores calificados en metrología o muy costosa.
• Formas de registro complejas o insuficientes.

Iniciemos el análisis presentando cómo viene evolucionado la norma:

Lo primero que queremos destacar es que la norma viene cambiando la palabra equipos a dispositivos en sus calibración2 diferentes versiones, esto se fundamenta en la paridad producto (tangible) y servicio (intangible). Desde la versión 2000, que fue ideada para que un mayor número de empresas de servicios usaran el modelo ISO 9001, se busca controlar los mecanismos de medición de un servicio, como ejemplo clásico tenemos una encuesta de satisfacción que debe ser revisada para controlar su pertinencia e idoneidad.

El concepto de dispositivo ha sido muy amplio y esto ha traído posibles interpretaciones, que generan polémicas en las auditorias.

En el 2008 la norma volvió a su palabra original de equipo, aclarando que para dicha versión la palabra producto, incluía la palabra servicio. Es más entender la aplicación del requisito a un equipo que mide un producto que a un dispositivo que mide un servicio. Pero desde el punto de vista del control, puede ser más fácil controlar un dispositivo que un equipo, por la problemática que describimos inicialmente.

La nueva versión da un paso más: cambia la palabra equipo (y no vuelve a la anterior: dispositivo) sino que usa la palabra RECURSO, buscando mayor amplitud, pero enmarcada en la satisfacción del cliente y de las partes interesadas. Dentro del PHVA que fundamenta la norma, la Verificación es un pilar. Para hacer una adecuada verificación se usa la medición: poner la lupa sobre la medición y la forma de hacerla, buscando resultado acordes con la realidad, es vital para la toma de decisiones, tano de conformidad como de mejoramiento.

Lo segundo, en su primera versión la norma inicia con un requisito taxativo de calibración en 1987 y va migrando a que se valore cuándo en necesario aplicarlo, además, empieza a establecer como alternativa la verificación metrológica o ambos: calibrar y verificar.

El Vocabulario Metrológico Internacional VIM (3a edición 2012), define:

Calibración: operación que bajo condiciones especificadas establece, en una primera etapa, una relación entre los valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los patrones de medida, y

las correspondientes indicaciones con sus incertidumbres asociadas y, en una segunda etapa, utiliza esta información para establecer una relación que permita obtener un resultado de medida a partir de

una indicación.

Verificación: aportación de evidencia objetiva de que un elemento dado satisface los requisitos especificados. NOTA 1 Cuando sea necesario, es conveniente tener en cuenta la incertidumbre de medida.

NOTA 2 El elemento puede ser, por ejemplo, un proceso, un procedimiento de medida, un material, un compuesto o un sistema de medida.

NOTA 3 Los requisitos especificados pueden ser, por ejemplo, las especificaciones del fabricante.

NOTA 4 En metrología legal, la verificación, tal como la define el VIML, y en general en la evaluación de la conformidad, puede conllevar el examen, marcado o emisión de un certificado de verificación de un sistema de medida.

NOTA 5 No debe confundirse la verificación con la calibración*. No toda verificación es una validación.

Tomado de: http://www.prismaconsultoria.com/

GESTIÓN DEL RIESGO SEGÚN ISO 9001:2015

En una anterior publicación, os comenté el nuevo concepto que incorpora la nueva actualización de la norma ISO 9001.

Para poder realizar una buena gestión de riesgos nos tenemos que basar en la norma ISO 31000 donde expone la metodología a seguir para realizar una buena evaluación de riesgos de la organización.

Definición del riesgo según la norma ISO 31000

El riesgo se puede definir como: efectos en la incertidumbre sobre los objetivos.

• Un efecto es una desviación de aquello que se espera sea positivo o negativo
• Los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud, seguridad y metas ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles estratégicos en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).
• A menudo el riesgo caracterizado por la referencia a los eventos potenciales y a las consecuencias o a una combinación de ellos
• También en las consecuencias y en la posibilidad que suceda.

El riesgo es la probabilidad de la ocurrencia de eventos por impacto de esos eventos en las organizaciones.

PxI = R (probabilidad x Impacto = riesgo)

El riesgo puede ser una cantidad numérica o cualitativa

Proceso de la gestión del riesgo

Comunicación y consulta (punto 5.2)

Establecimiento del contexto (punto 5.3):

Se deben identificar las áreas críticas, los procesos y el personal adecuado. Integración de la gestión de riesgo en los sistemas de gestión ya existentes. Se debe describir las partes de la organización (proceso – objetivo – requisito). Para ello se debe:

• Construir la política de calidad basada en la gestión de riesgos
• Diseñar los procesos: listas de riesgos por proceso
• Diseñar los objetivos e indicadores con los resultados de la gestión de riesgos

Valoración del riesgo (punto 5.4)

Identificación del riesgo (punto 5.4.2):

Identificar todos los posibles eventos o situaciones que pueden evitar el cumplimiento de los objetivos del proceso de las actividades o de las personas.

Inicialmente este punto es el más laborioso ya que se debe incluir la totalidad de posibles riesgos de la organización, abarcando cada uno de los procesos de la empresa.

Cada área de la empresa deberá participar en la identificación.

Análisis del riesgo (punto 5.4.3):

Calificar la probabilidad y la consecuencia del riesgo identificado. Existen numerosos modelos y herramientas para poder realizar bien este paso. Debemos escoger aquel modelo que se adapte mejor a las necesidades de la empresa. En la norma ISO 31000 encontrareis un listado de algunos modelos que os pueden interesar. En una publicación posterior os indicaré qué modelo acostumbro aplicar por su sencillez y os mostraré la metodología a seguir.

Si Calificamos la probabilidad y el impacto del riesgo identificado con la fórmula PxI = R donde:

Probabilidad: 1-bajo, 5-medio, 10-alto

Impacto: 1-bajo, 5-medio, 10-alto

Evaluación del riesgo (punto 5.4.4):

Concluir cuál es el significado del resultado de la multiplicación de Probabilidad e Impacto; y se deberán tomar las decisiones correspondientes dependiendo de los resultados.

Se deberá mostrar una tabla de decisiones; como por ejemplo:

• Riesgo 1-10 se corresponde con riesgo bajo (se deberán mantener los controles)
• Riesgo 25-50 se corresponde con riesgo medio   (implementar controles a medio plazo)
• Riesgo >50 se corresponde con riesgo alto (implementar controles a corto plazo)

Tratamiento del riesgo (punto 5.5):

Una vez realizada la evaluación se deben establecer los resultados y seleccionarlos). Decidir si se deben eliminar, sustituir y transferir, disminuir la probabilidad, disminuir las consecuencias y aceptar y asumir.

Monitoreo y revisión (punto 5.6)

Esta publicación os puede ser de mucha ayuda a la hora de redactar vuestro procedimiento específico de gestión de riesgos que tanto como los que estáis adaptando la nueva actualización de la norma como los que estáis implantando por primera vez la norma ISO 9001 deberéis realizarlo.

Tomado de: http://asesordecalidad.blogspot.com/

LA RESILIENCIA, CLAVE PARA EL ÉXITO EN LAS NORMAS ISO

Disponer de un alto grado de resiliencia en la empresa es esencial para que los cambios que se producen dentro de los sistemas de gestión se lleven a cabo de una forma dinámica, eficaz y fluida.

La resiliencia es la capacidad de un cuerpo, material, mecanismo o sistema para volver a su estado inicial una vez ha terminado la perturbación que se ha producido y que ha provocado un cambio en el mismo. También se puede referir a la “capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos” si tomamos como referencia la definición de la Real Academia Española.

Si aplicamos esta definición de resiliencia a la empresa, tenemos una de las claves del éxito, continuidad y capacidad de adaptación de los cambios del mercado y de los que se produzcan dentro y a raíz del sistema de gestión implantado en la misma.

En este artículo voy a hablar de la importancia de la resiliencia, a la vez que voy a hacer una breve relación de esta con las Normas ISO y de la ISO 22316 específica de este concepto.

Las empresas y un entorno cambiante.

Las empresas operan en un entorno en el que los cambios son constantes, y en el que la innovación y tecnología también aportan su granito de arena para lograr que la velocidad del mercado llegue a ser trepidante.

En este escenario el cambio climático, el mayor peso del cuidado del medio ambiente, la internacionalización de los mercados, una mayor competitividad, las crisis económicas y las tendencias de consumo con clientes cada vez más concienciados y que buscan productos con mayor calidad que cumplan sus necesidades y que les sorprendan superando sus expectativas, por poner unos ejemplos, son aspectos que afectan y que tienen que afrontar las empresas en su actividad del día a día.

Para poder adaptarse y aprovechar las oportunidades que se les presentan a las organizaciones, disponer de una estructura ágil y dinámica es básico, sin olvidar la necesidad de llevar a cabo una adecuada planificación y gestión del cambio. Sobre este aspecto he hablado anteriormente en los artículos “Los ocho aceleradores de John P. Kotter”, “Gestión del cambio a través de las 8 claves de John Kotter”, o “Importancia de la Gestión del Cambio”.

Todos estos cambios que se realizan en el mercado a todos los niveles hace que las empresas tengan que tomar decisiones, adaptarse y mejorar al mismo ritmo. Para ello es imprescindible tener en cuenta un elemento que muchas veces pasa totalmente desapercibido por su objetividad: la resiliencia.

Breves apuntes de la resiliencia y su relación con los sistemas de gestión.

Al principio hemos visto dos definiciones de resiliencia refiriéndose a dos ámbitos diferentes, sin embargo, si adaptamos esa definición al entorno de las empresas se podría resumir como: la capacidad de la organización para comprender, analizar y adaptarse a las situaciones imprevistas, y así afrontar de forma efectiva y exitosa los retos que se presentan, pero sin olvidar los objetivos previamente fijados y su consecución en los plazos, formas y acciones establecidos inicialmente.

Para lograr una adecuada resiliencia es necesario:

• establecer una fluida comunicación interna en la empresa en todas direcciones, es decir ascendente, descendente y transversal;
• favorecer una formación continuada;
• establecer un liderazgo eficaz y una motivación a todos los niveles de la empresa;
• promover la participación de todas las partes interesadas;
• analizar de forma continua y objetiva el contexto;
• establecer políticas preventivas, en la medida de lo posible;
• gestionar de forma eficaz los cambios que permita aprender de los errores cometidos y mejorar de forma continua;

Contar con una alta resiliencia permitirá anticiparse a los cambios, amenazas y oportunidades, tanto aquellos que surgen de forma repentina como los graduales, así como comprender los intereses de las partes interesadas y mejorar la coordinación e integración de las decisiones estratégicas dentro de todos los procesos de la organización.  

Tenemos que tener presente que, a un mayor grado, la organización llevará a cabo los cambios de una forma más fluida, dinámica, rápida y eficaz que permitirá que aproveche las oportunidades que se presenten y maneje de forma eficiente los riesgos. Por el contrario, a un menor grado de resiliencia, las acciones tendrán una mayor resistencia y la empresa será más lenta.

Dentro de los sistemas de gestión la resiliencia no solo se ve reflejada en la gestión del cambio, sino que en el estudio del contexto es un elemento clave, al igual que en la gestión de los riesgos y oportunidades, la mejora continua, la relación con las partes interesadas, etc.

Teniendo presente que no existe una fórmula mágica de resiliencia, ni un enfoque único para mejorar la resiliencia debido a que es necesario la interacción de numerosas áreas de especialización técnica  y científica, además de estar  influidos por la incertidumbre, la toma de decisiones y el clima laboral propios de cada empresa, puede ser complicado incluir el objetivo de mejorar la resiliencia dentro de las metas de la empresa y planificarlo para alcanzarlo de forma efectiva.

Para ayudar en esta labor se puede consultar la Norma ISO 22316 que proporciona una guía de trabajo adaptada a cualquier empresa, sin importar tamaño, sector, mercado o localización.

La Norma ISO 22316 y la resiliencia.

La Norma ISO 22316:2017 ha sido desarrollada en el seno del grupo de trabajo GT2, Continuidad y Resiliencia Organizacional, del Comité Técnico ISO/TC 292. En este documento se establecen principios esenciales, atributos y actividades claves para mejorar el grado de resiliencia de la empresa que los adapte y que, de forma unitaria, han probado su correcto funcionamiento y eficacia por expertos a nivel global.

El propio documento de la Norma ISO 22316:2017, Security and resilience. Organizational resilience. Principe and attributes, nos indica:

“This document establishes the principles for organizational resilience. It identifies the attributes and activities that support an organization in enhancing its resilience.

This document includes:

• 
  

  principles providing the foundation for enhancing an organization`s resilience;
• attributes describing the characteristics of an organization that allow the principles to be adopted;
• activities guiding the utilization, evaluation and enhancement of attributes”.

Introducción, Norma ISO 22316.

 Para ello se estructura en tres bloques: principios; atributos en el que tiene relevancia el contexto, liderazgo, cultura organizativa, recursos, comunicación, conocimiento, saber hacer, etc.; y, por último evaluación de los factores que contribuyen a la resiliencia.

Su importancia es clave para el futuro de la empresa, tal y como indica el coordinador del grupo de trabajo ISO/TC 292 a través de las palabras que transcribo, de forma íntegra y para finalizar, a continuación:

“The standard takes a wide view of the things that can drive resilience in an organization; many of these are behavioral and have historically been overlooked. This is why one of the key principles of the standard is to help them develop a culture that supports resilience.

It also involves building upon existing forms of risk management, having shared valves and an awareness of changing contexts, all the while underpinned by strong and empowered leadership”

James Crask, coordinador de ISO/TC 292.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es 

ISO 17025: MUY IMPORTANTE EN LOS LABORATORIOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÓN

En la norma internacional ISO 17025 quedan establecidos todos los requerimientos necesarios para llevar a cabo ensayos y calibraciones en los laboratorios. 

Fundamentalmente tiene como finalidad mantener la calidad de los laboratorios.

El control de todos los procesos que tienen lugar en un laboratorio es fundamental, comienza al recibir las muestras y concluye cuando se obtienen los resultados finales.

Dentro de la norma ISO17025 quedan incluidos todos los requerimientos de la norma ISO 9001.

Por ello en todos los laboratorios en los que se trabaja según ISO-17025 también los hacen lo hacen conforme a un sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001.

Cualquier organización que realice ensayos y calibraciones puede aplicar la norma ISO-17025. Entre las organizaciones se incluyen los laboratorios de primera, segunda y tercera parte, además de a los laboratorios donde el ensayo y la calibración forman parte de la inspección y certificación del producto.

Laboratorios de primera parte: Son laboratorios industriales en la que su principal clientela son fabricantes de productos que requieren utilizar el laboratorio para realizar el control de la calidad de dicho producto.

Laboratorios de segunda parte: Son los laboratorios de la propia organización, se emplean para garantizar que los productos cumplen correctamente los requerimiento establecidos.

Laboratorios de tercera parte: Son laboratorios independientes que ofrecen un servicio, aseguran que los ensayos y calibraciones realizadas se hacen correctamente y cumplen con el contrato.

ISO-17025, Calidad en laboratorios

Los distintos laboratorios que trabajan según la norma internacional ISO 17025 pueden ser:

• Laboratorio térmico.
• Laboratorio de protección respiratoria.
• Laboratorio eléctrico.
• Laboratorio de calidad.
• Laboratorio de ensayo de juguetes.
• Laboratorio químico.
• Laboratorio mecánico.
• Laboratorio acústico.
• Laboratorio óptico.
• Laboratorio de higiene industrial.

En la actualidad, existe una gran competitividad en el mercado. Los clientes por tanto tienen la posibilidad de elegir entre el más cualificado y experimentado.

Las organizaciones que cuenten con una certificación según ISO-17025 , obtiene una garantía de que las actividades desempeñadas presentan unos resultados fiables, reduciendo los riesgos y costos.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/

GUÍA PARA DEFINIR PROCESOS

Empecemos por definir que es un proceso, que no es más que un grupo concreto de actividades y tareas interrelacionadas entre sí, que persiguen cubrir las necesidades de los clientes, y a ser posible, sus expectativas. 

Bien, pero de una pregunta (qué es un proceso) ahora surgen dos (qué son las actividades y las tareas). Como dicen los científicos, de cada respuesta hallada surgen nuevas preguntas. Vamos a procurar acotar el problema respondiendo a estas dos nuevas preguntas: las tareas no son más que las acciones que se realizan, y las actividades son la agrupación de tareas que persiguen un mismo fin. Resumiendo, tenemos los siguientes conceptos enumerados de más pequeño y específico a mayor y más general:

• Tarea: Acción concreta aislada
• Actividad: Grupo de acciones que persiguen un mismo fin.
• Proceso: Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre sí que persiguen cubrir las necesidades de los clientes.

Vamos a poner un ejemplo sencillo aplicado al sector servicios y lo vamos a realizar de lo genérico a lo particular (del proceso a la tarea), que como ya comenté en el artículos de Guía para Mapa de Procesos, para la correcta definición de los procesos hay que hacer como los informáticos: dividir un problema grande sin solución aparente en tantos problemas pequeños con solución como podamos.

Proceso: Desayunos “preparar desayunos que satisfagan a los clientes y hagan que estos repitan día tras día” (esta sería la misión u objetivo del proceso)

Actividades: Podría ser varias, como por ejemplo preparar café, tostadas, bollería, etc. Por no extender el ejemplo nos quedamos con la preparación del café.

Tareas:

La primera tarea sería preguntar al cliente como quiere el café (con más leche, con menos, sin leche, descafeinado, mezcla, torrefacto, arábico, en vaso largo, en taza, etc). 

• En este caso, esta primera tarea es la más determinante para la satisfacción del cliente ya que nos indica los requisitos explícitos del cliente. 
• La segunda tarea sería moler el café que quiere el cliente 
• La tercera, colocar el café molido en la cafetera 
• La cuarta, colocar la taza o vaso debajo de la cafetera 
• La quinta, una vez terminado el café, y si lo quiere sin leche, colocar en plato 
• La sexta, servir acompañado de sobres de azúcar o edulcorante. 

Bien este es un ejemplo sencillo, pero en el ya se puede ver tres temas importantes:

• el primero es que se puede dividir la actividad en tantas tareas que casi podría llegar a ser infinita. Por esto es necesario definir qué tareas pueden ser críticas para obtener el resultado deseado y omitir las que entrañan poca dificultad o afectan poco a la satisfacción del cliente. Esto de las tareas críticas también se puede aplicar a las actividades críticas, y habrá procesos con pocas o ninguna tarea definida en el proceso, donde solo aparezcan actividades ya sea por la poca criticidad de las tareas o por la nula implicación en la satisfacción del cliente. Al igual que se pueden omitir tareas, se pueden omitir actividades, siempre y cuando no sean críticas o no aporten valor al cliente. 
• el segundo, la complejidad a la que nos puede llevar no solo el proceso sencillo del desayuno, sino la actividad de preparar un café, no solo por las tareas asociadas, sino por la relación de estas tareas con otras actividades o procesos. Y por el hecho de que los procesos deben ser definibles, repetibles y predecibles. Por ejemplo, si las tazas o vasos no están limpios, tendremos que limpiarlos, si no tenemos azúcar no podremos ofrecerla, etc. 
• y el tercero, están los requisitos implícitos de los clientes y que no tienen porque indicarlos cuando piden un café, como por ejemplo que el café se sirva caliente, que la leche no esté caducada, que la taza o vaso estén limpios, etc. 

Bueno pues ya tenemos otra característica importante a la hora de definir los procesos: los requisitos de los clientes. En los sistemas de gestión de la calidad hay que entender al cliente como aquel que paga por el producto o servicio que recibe. Y para cada cliente hay que definir los requisitos explícitos e implícitos:

• Requisitos explícitos de los clientes: son aquellos que nos indica el cliente al realizar el pedido del producto o servicio. Ej: cantidad, plazo de entrega, etc. 
• Requisitos implícitos de los clientes: son aquellos que no nos indica el cliente pero que el cliente da por hecho que se van a cumplir. Ej: productos no caducados, limpios, seguros, legales, etc.

El cumplimiento de los requisitos explícitos e implícitos asegura cumplir las necesidades de los clientes, pero para llegar a cumplir con las expectativas de los clientes hay que hacer un esfuerzo superior, porque no suelen indicarlo como parte del pedido o solicitud. 

A veces estas expectativas salen de la simple conversación del equipo de venta con el cliente, como puede ser entregar los pedidos antes de las 7 de la mañana y que ningún proveedor de ese cliente hace. En este caso el cliente no suele indicar esto ya que da por hecho que nadie lo va a hacer, y este cliente se prepara para recibir los pedidos a partir de la 8. Si nosotros somos capaces de hacerle las entregas a este cliente antes de la 7, y esto le beneficia al cliente, nos lo hemos ganado al cubrir esa expectativa. Lo que más fideliza a los clientes es cubrir sus expectativas, porque cubrir las necesidades lo suelen cumplir todos sus proveedores.

Pues acabamos de enunciar el primer principio de la gestión por procesos: todos los procesos de la organización deben ir orientados hacia el cliente y su satisfacción. Y como hemos visto su satisfacción queda definida al conocer y satisfacer sus necesidades (requisitos implícitos y explícitos) y expectativas.

Pues sigamos con los principios y vamos a por el segundo. El segundo principio nos indica que el personal de la empresa es el pilar diferenciador de la Organización. Estamos en la era del conocimiento y el Know how, y esto es precisamente lo que da valor a las organizaciones. Los productos se copian, pero la capacidad de innovar e idear productos nuevos no. Por este motivo hay que involucrar al personal en la gestión diaria de la empresa y la propuesta de ideas innovadoras. Para que exista esta relación directa entre el personal de la organización y los procesos de innovación se necesita liderazgo, recursos adecuados, formación e información.

El segundo principio se basa en la relación que existe entre el cliente externo (el que paga por nuestro producto y / o servicio) y el cliente interno (el que hace posible que se preste ese producto y / o servicio). Este cliente interno no solo incluye a los trabajadores de la organización, también incluye a los proveedores y subcontratistas, y como somos capaces de implicarlos en los procesos de la organización.

Ahora tenemos definido cuatro de las cinco partes de las que consta un proceso. Tenemos las entradas a través de los requisitos del cliente, las actividades / tareas, los recursos necesarios para realizar esas actividades / tareas, y las salidas del procesos que son los productos o servicios prestados buscando la satisfacción del cliente. Sólo nos quedan los controles a los que debe someterse todo proceso.

 Los controles de los procesos deben definirse para cada tarea y / o actividad dependiendo de lo crítico que sea para el resultado de ese proceso y la satisfacción del cliente. Se pueden agrupar y no es aconsejable el empleo de valores absolutos, sino relativos del tipo porcentual. Estos controles suelen derivar en un sistema de indicadores por procesos. En el artículos sobre Política, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestión

Con este último concepto han quedado definidas por completo todas las partes que debemos tener en cuenta a la hora de definir un proceso, que serían:

• Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre sí que persiguen cubrir las necesidades de los clientes
• Entradas al proceso: otro proceso anterior y / o requisitos / necesidades / expectativas del cliente.
• Recursos necesarios: Recursos técnicos y humanos tanto internos como externos
• Controles: controles que son necesarios someter a las tareas y / o actividades para garantizar la satisfacción del cliente.
• Salidas: otro proceso posterior y / o satisfacción del cliente y feedback del proceso.

Una de las recomendaciones que hacemos es que como parte de las salidas de cada proceso estén identificadas e implantadas las actividades de feedback, que no es más que la información de retorno de los procesos cuando han terminado que son entrada del siguiente proceso, y que nos van a permitir mejorar constantemente dicho proceso. Es como la fase A (act) del ciclo de Deming PDCA, sería la revisión de dicho proceso, la que nos permite la mejora continua.

Con esta metodología se persigue llegar a procesos en los que queden definidos la misión / objetivo del proceso, las actividades / tareas, los controles, los clientes internos y externos, los proveedores internos y externos, los responsables, los recursos necesarios y las interrelaciones entre los procesos.

Esta identificación de los procesos debería quedar documentada, ya sea mediante documentos con texto, matrices, diagramas (PERT, GANT, flujogramas, etc) o combinaciones de éstos.

Finalmente, una vez definidos todos los procesos, se establecen las relaciones entre estos y se obtiene el Mapa de Procesos. Estos procesos se pueden agrupar en estratégicos, productivos o clave y soporte, como ya comentamos en el artículo de Guía para Mapa de Procesos.

Pues esperamos que os sea útil y aplicable a vuestras organizaciones. Para cualquier sugerencia o duda, podéis usar los comentarios y así nos sirve a todos, como si fuera un foro.

Tomado de: http://isocalidad2000.com/

CREANDO BUENOS HÁBITOS EN UN SISTEMA DE GESTIÓN

Recientemente en un artículo de la reconocida revista Scientific American, detallaban un estudio que explica cómo nuestro cerebro forma nuestros hábitos (sean malos o buenos). 

Es interesante que poco se sabe todavía, pero cada vez estamos entiendo más y más el funcionamiento de nuestro cerebro.

En el estudio explicaban que los hábitos se forman porque el cerebro toma todas esas acciones que repetimos una y otra vez y las “automatiza” creando una especie de “paquete” (por ejemplo, cuando vas a tu casa en “piloto automático”), los cuales los asigna a otra parte del cerebro para que se encargue de estas acciones. A través de estas funciones el cerebro lo que busca es ahorrar energía para poder dedicarla a otras actividades que consumen más energía, como tomar una decisión por ejemplo (Ann M. Graybel, 2014).

Pero los investigadores que realizaron este estudio también pudieron notar que estos patrones se fortalecen cuando a través de la repetición de ciertas acciones tenemos una especie de recompensa o beneficio (esto podría explicar el por qué de las adicciones).

Al leer este artículo empecé a recordar la cantidad de veces que oigo a muchas personas decir que “no saben cómo crear una cultura de calidad en sus organizaciones”. Y es que la creación de una cultura de calidad básicamente conlleva disciplina y para tener disciplina es necesario crear buenos hábitos dentro de la organización. No son pocas las veces que durante la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 me doy cuenta que las personas están muy motivadas en implementarlo, siempre y cuando sus hábitos y sus costumbres se mantengan igual.

Es casi lo mismo que decir: “Empezaré a hacer ejercicio, siempre y cuando pueda mantener mis malos hábitos alimenticios”. Harás mucho ejercicio sin lograr resultados.

¿Y qué podemos hacer para crear buenos hábitos?

Cabe destacar que no es posible lograr un cambio de la noche a la mañana. Es importante recordar que cuando el cerebro crea los hábitos, este forma una especie de cadena la cual es difícil de romper, pero no imposible. A continuación algunos consejos que podrían servir:

¿Qué hábitos quieres lograr?: Podrías empezar con una lista de los hábitos que son necesarios cambiar, de manera que el Sistema de Gestión de la empresa pueda funcionar.

Genera un plan de acción para dar tratamiento a esta lista que generaste. El plan de acción podría incluir capacitación, sensibilización, coaching, cambiar la rutina, etc. Es posible que no puedas trabajar todo al mismo tiempo, puedes empezar por lo más sencillo primero y luego ir a lo más complicado.

Usar esta estrategia, de lo simple a lo complicado, ayuda a que las personas puedan ir creando confianza y ver resultados en el corto plazo.

1. Dentro del plan de acción, incluye algunas recompensas cada vez que se obtenga el resultado. La recompensa no tiene que ser monetaria, puede ser algo simple pero significativo (como un reconocimiento por ejemplo).

2. Recuerda mantener las cosas simples. Si tratas de complicar el sistema, por más recompensas y esfuerzos hagas para crear un buen hábito no lo lograrás, pues las trabas superan los beneficios. A veces, el propio sistema debe ajustarse para simplificar las actividades que se realizan. Por ejemplo, responder acciones correctivas es una actividad obligatoria si tienes un sistema de gestión (ISO 9001, ISO 14001, etc), pero no es el objetivo para la mayoría de las posiciones, por tanto diseña un sistema que sea fácil de usar y amigable para el usuario.

3. Por último, todos estos consejos puedes también aplicarlos a tu vida. Muchas veces tenemos grandes sueños y metas que queremos lograr, pero los malos hábitos que hemos ido adquiriendo no nos dejan. Recuerda, no será cosa fácil pero poco a poco puedes lograrlo.

Referencias

• Ann M. Graybel, K. S. (Junio de 2014). Good Habits, Bad Habits. Scientific American, 310(6).

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/