martes, 28 de agosto de 2018

3 TÉCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

En el artículo de hoy, continuaremos analizando aspectos relacionados con la estrategia empresarial y el modelo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. 
Concretamente, ofreceremos algunas técnicas útiles para formular, evaluar y seleccionar las mejores estrategias para la organización. 

Para definir la estrategia existen una serie de técnicas que se utilizan habitualmente. Estos métodos establecen cómo llevar a cabo su formulación o cómo evaluarla. Además, identifican cuál puede la ser estrategia con más posibilidades de éxito en cada caso.

Sin embargo, es imposible tener la certeza absoluta sobre qué estrategia emplear, aun aplicando la mejor de las técnicas. En el momento de poner en marcha la definición estratégica pueden surgir muchas adversidades que dificulten su ejecución, por tanto, una buena técnica no garantiza al 100% el éxito. Sencillamente, lo que se planea puede no materializarse por diversos factores que se escapan a nuestro control: cambios en el entorno, en el mercado, etc.

¿Por qué es importante el estudio y la selección de la estrategia?

Cuando una organización se decanta por determinadas estrategias, estas deben contemplar un equilibrio entre estas y los objetivos. Las estrategias deben verse como una forma de evolucionar desde un punto inicial a un punto deseado. Estas deben constituir una herramienta para trazar los caminos que llevan a dichos puntos.

Nos encontramos ante, al menos, dos tipos diferenciados de objetivos o metas:
  • Las metas que las organizaciones desean alcanzar según las prioridades corporativas.
  • Por otro lado, los objetivos alcanzables en función del medio en el que se desarrolla la organización. Estos, a su vez, también se dividen en dos tipos:
       - El contexto externo de la organización.
       - El entorno interno de la misma.

El papel de un buen líder de la estrategia consiste, entre otras funciones, en saber identificar los distintos tipos de objetivos. Cuáles son los que pertenecen al ámbito de metas corporativas y cuáles son alcanzables derivándose del contexto.

3 Técnicas para el estudio y la elección de la estrategia

Es aconsejable saber identificar cuáles son las estrategias que se encuentran implementadas antes de proceder a seleccionar nuevas estrategias, obviamente, para saber si se ha de continuar en la misma línea o se precisan cambios sustanciales.

Estas técnicas se aplican a todo tipo de empresas, aunque es necesario puntualizar que los líderes de estrategia experimentados no siempre precisan de técnicas sistematizadas para alcanzar las metas.

Todas las técnicas tienen un mismo punto de partida: conocer la situación competitiva de la empresa para partir de una base que permita realizar una selección apropiada.

Técnica FODA: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Puede ser la técnica más extendida. También se conoce como SWOT, que son las siglas de los términos anteriormente mencionados en inglés. La idea es sencilla, se colocan en una matriz estas dualidades:
  • Oportunidades/amenazas
  • Fortalezas/debilidades
De las posibles combinaciones entre estos conceptos surgen estrategias. La matriz FODA se puede aplicar a todos los niveles de la organización. Es importante no perder de vista en qué nivel se aplica para tener en cuenta las particularidades de cada nivel.

Técnica BCG: Matriz del Boston Consulting Group

Esta técnica fue diseñada por la consultora privada anteriormente indicada. Es comúnmente usada por empresas pertenecientes a alguna industria y permite saber la situación de la organización en el mercado tomando en cuenta dos variantes:
  • La tasa de crecimiento de la industria
  • La posición relativa del mercado
Visualmente se presenta como una matriz de cuatro celdas.

Técnica PE y EA: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

Se trata de un esquema que consta de dos ejes cruzados perpendiculares, en la que se refleja la posición de la organización respecto a una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva.

En futuros artículos explicaremos con más detalle estas técnicas con ejemplos prácticos.

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Tomado de: https://www.isotools.org/

EL ANÁLISIS FODA PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA


Continuando con nuestra labor divulgativa en materia de estrategia empresarial, en el presente artículo desarrollaremos una de las técnicas más extendidas para formular, evaluar y seleccionar la estrategia de la organización.
La semana pasada, publicamos un artículo técnico titulado “3 técnicas para formular, evaluar y seleccionar estrategias”. En él, introdujimos la importancia de realizar adecuadamente el estudio y la elección de la estrategia. Además, dimos 3 nombres de técnicas que permiten saber la situación en la que se encuentra la organización desde el punto de vista competitivo. La primera de ellas es el análisis FODA.

Técnica FODA para seleccionar la estrategia

Las siglas FODA corresponden a los términos:
  • Fortalezas
  • Oportunidades
  • Debilidades
  • Amenazas
Las fortalezas y debilidades se refieren al medio ambiente interno y las oportunidades y amenazas al entorno externo.

Esta técnica también es conocida por el acrónimo DAFO, resultante de invertir los términos, o SWOT, traducido al inglés. Esta herramienta se presenta visualmente en forma de matriz. La forma de utilizarla es combinar los distintos conceptos para que de dichas combinaciones surjan estrategias.

Cuando se aplica por primera vez el análisis FODA en una organización a nivel general, se obtienen estrategias corporativas que, una vez clasificadas, pueden servir para formular programas estratégicos para las distintas unidades de negocio. Tras esto, los programas estratégicos se traducen en tareas o actividades.

Evidentemente, la técnica FODA puede aplicarse a todos los niveles de la organización, extrayendo en cada caso programas estratégicos específicos para ese área.

¿Cómo definir estrategias corporativas con la técnica del análisis FODA?

Lo primero es elaborar la matriz FODA siguiendo este esquema:


Los pasos son los siguientes:
  1. Basarse en la matriz de la figura anterior
  2. Tener en cuenta los elementos estratégicos de la organización: Visión, Misión, Principios, Valores, Prioridades y Objetivos
  3. Definir las fuerzas externas, que como antes comentábamos, son las oportunidades y amenazas.
  4. Definir las fortalezas y debilidades de la organización, es decir, los factores del medio ambiente interno.
  5. Extraer las estrategias FO, es decir, las resultantes de combinar fortalezas y oportunidades. Estas combinaciones pueden darse tanto entre una fortaleza y una oportunidad o entre una fortaleza y varias oportunidades, etc. Es decir, las posibilidades son muy amplias.
  6. Extraer las estrategias DO, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar debilidades y oportunidades. Se sigue la lógica del paso 5.
  7. Obtener las estrategias FA, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar fortalezas y amenazas. Se sigue la lógica del paso 5.
  8. Obtener las estrategias DA, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar debilidades y amenazas. Se sigue la lógica del paso 5.
De todas estas combinaciones, contando, además, con la flexibilidad de esta técnica, se pueden obtener multitud de estrategias. No todas van a ser válidas. Este ejercicio sirve para obtener muchas posibles vías y el siguiente paso es, obviamente, seleccionar las más adecuadas.

Siguiente paso: Selección de estrategias

Si hemos seguido las indicaciones anteriores, ahora tendremos un gran número de estrategias basadas en las diferentes combinaciones:
  • FO: fortalezas y oportunidades
  • DO: debilidades y oportunidades
  • FA: fortalezas y amenazas
  • DA: debilidades y amenazas
Ahora debemos ordenar por prioridad. Para este tarea recomendamos emplear una escala de este tipo:
  • 1. No debería hacerse
  • 2. Podría hacerse
  • 3. Debería hacerse
  • 4. Debe hacerse
El equipo encargado de obtener las estrategias, debe asignar un valor de esta escala a cada una de ellas. De esta forma podrá verse con más claridad cuáles serán las estrategias resultantes que finalmente se pondrán en marcha, derivarán en programas estratégicos y terminarán traduciéndose a tareas y actividades.

En futuros post veremos otras técnicas para obtener estrategias, como la matriz del Boston Consulting Group o la Matriz PE y PA.


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Tomado de: https://www.isotools.org

FUNCIONES DE LA GERENCIA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA II


En el artículo anterior, iniciábamos una lista de las funciones que ha de asumir la gerencia de gestión de la estrategia corporativa
Se trata de un sector dentro de la organización que se encarga de todo lo relacionado con la implementación y mantenimiento del modelo Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando Integral.

Como comentábamos en el post de la semana pasada, el equipo responsable de la gestión de la estrategia debe, en primer lugar, abordar tareas tales como:
  • Administrar el BSC: Tareas como organizar la reunión anual de revisión estratégica, la dirección del debate que se genera sobre los KPI y cómo han de medirse y el apoyo a los directivos en cuanto a la toma de decisiones acerca de las iniciativas, son responsabilidad de la gerencia de gestión de la estrategia corporativa.
  • Llevar a cabo una alineación en la organización con lo definido en la estrategia: Favorecer la ejecución de lo planificado logrando una alineación entre estrategia y los procesos críticos.
  • Revisar la estrategia: Programar reuniones mensuales para ajustar la estrategia a los posibles cambios y asegurarse de que, en estos encuentros, se mantiene el foco en los asuntos estratégicos sobre los temas operativos cotidianos.
  • Planificar la estrategia: la gerencia de gestión de la estrategia corporativa ha de abordar un análisis tanto interno como externo.
  • Realizar una comunicación efectiva de la estrategia a toda la organización: Asumir la responsabilidad de comunicar la estrategia y las decisiones relacionadas con la misma a toda la organización.
En el presente artículo vamos a completar esta lista con el resto de las funciones que competen a la gerencia de gestión de la estrategia.

Administrar la iniciativas estratégicas

En el marco de la gestión de la estrategia corporativa, una iniciativa es un proyecto que se emprende para alcanzar determinado objetivo estratégico. Habitualmente, estos proyectos involucran a varios departamentos, lo que hace imprescindible una labor de coordinación. Esta tarea es responsabilidad de la gerencia de gestión de la estrategia corporativa. Su principal cometido es dar una garantía acerca de la existencia de recursos para poner en marcha las prioridades.

Los proyectos o iniciativas, se suelen planificar una vez al año en una reunión especialmente programada para ello, pero esto no excluye que puedan surgir iniciativas el resto del año. Simplemente, es necesario validarlas y priorizarlas en función de su grado de prioridad.

La gerencia de gestión de la estrategia asume un papel de coordinación y alineación de las iniciativas con los objetivos estratégicos y los procesos clave de la organización.

Administrar el presupuesto

La gerencia de gestión estratégica debe, primeramente, coordinar las partidas presupuestarias en conjunto con el área financiera para garantizar que existen recursos para lo establecido en el plan estratégico. Después, debe asegurarse de que el presupuesto de cada departamento se adecúa a las iniciativas estratégicas del mismo, y en caso de que incluyan a más de un departamento, como comentábamos anteriormente, debe llevar a cabo una planificación global de los recursos.

La carencia de una gerencia de gestión de la estrategia en este sentido puede derivar en planificaciones funcionales muy ajustadas y difícilmente integrables con la estrategia.

Alinear los Recursos Humanos con la estrategia

En este punto, la gerencia de gestión de la estrategia es responsable, junto al área de Recursos Humanos, de poner en marcha un sistema que alinee los objetivos estratégicos con las compensaciones recibidas por los empleados encargados de ejecutarlos. El desempeño positivo de cada trabajador relacionado con la estrategia.

Promover y compartir las buenas prácticas

La gerencia de gestión de la estrategia corporativa debe identificar ideas, prácticas y sugerencias que puedan ayudar a mejorar la ejecución estratégica. Las ideas pueden surgir en cualquier momento y nacer en cualquier departamento, con lo que la GGE ha de constituir un canal para todas ellas.


Tomado de: https://www.isotools.org

FUNCIONES DE LA GERENCIA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA I


La gestión estratégica es un asunto que no debe tratarse a la ligera si se aspira, como es de sentido común, a obtener resultados tangibles de ella.
Los líderes de la estrategia o la gerencia de gestión estratégica, también conocida como GGE, es una figura encargada de garantizar el logro de los objetivos y de poner en marcha la planificación de la estrategia.

El cometido de la gerencia de gestión estratégica es velar por los nueve procesos del BSC.

Administrar el Cuadro de Mando Integral

La primera labor de la GGE es manejar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que es el principal modelo de gestión estratégica. Dicha responsabilidad conlleva otras funciones, como:
  • Promover y dirigir la reunión anual de revisión estratégica, haciendo un ejercicio de traducción de la información actualizada a mapas y objetivos.
  • Dirigir el debate sobre los indicadores y su medición.
  • Orientar a los líderes sobre cómo determinar objetivos e iniciativas que favorezcan el logro de las metas.
Además, la gerencia de gestión estratégica tiene la responsabilidad de promover formaciones corporativas acerca del modelo BSC. Así, la organización contará con una orientación sobre la metodología empleada y las herramientas que se usan para ponerla en marcha.

La gerencia de gestión estratégica no es la responsable de de recopilar los resultados de cada área. Cuando se realiza el proceso de establecimiento de metas e indicadores de cada área, se aprovecha esta ocasión para determinar quién asumirá la responsabilidad de realizar los informes del sector. La gerencia de gestión estratégica sí puede validar dicha información y presentarla.

Otra labor que también suele asumir la GGE es la elección de las herramientas que se usarán para gestionar la estrategia. Lo óptimo en este caso es decantarse por un software para automatizar la ejecución de la estrategia. Esta elección puede marcar la diferencia. La GGE debe buscar una alternativa que proporcione agilidad y facilidad de uso y garantice la validez de la información.

Alinear a la organización

La gerencia de gestión estratégica tiene la responsabilidad de lograr y mantener la alineación entre la organización y la estrategia, hallando las sinergias existentes. Esta coordinación es vital para una ejecución estratégica efectiva. La gerencia debe desarrollar y desplegar el Cuadro de Mando Integral a todos los niveles.

Además, la GGE debe suponer un nexo entre todas las partes interesadas de la organización.

Revisar la estrategia

Para el control y ejecución de la estrategia, las reuniones mensuales son importantes. En dichas reuniones se revisan los asuntos estratégicos y se llevan a cabo los ajustes que se precisan. Es la ocasión perfecta para compartir el aprendizaje, documentar y proponer nuevas acciones.

Previamente a la reunión, el CEO debe ser orientado acerca de los retos de la estrategia. De esta forma quedarán determinadas la prioridades del encuentro, prevaleciendo siempre la revisión de la estrategia sobre los asuntos financieros u operativos que suelen surgir en el día.



Planificar la estrategia

Formular la estrategia y ejecutarla son dos acciones siempre interrelacionadas. La planificiación necesita que la GGE lleve a cabo un análisis competitivo tanto interno como externo teniendo en cuenta numerosos factores.

Es importante que no se conciba la estrategia como un tema a tratar anualmente. Aquí, la labor de mantenimiento y actualización por parte de la gerencia de gestión estratégica es fundamental.



Comunicar la estrategia

La GGE actúa como coordinadora junto con el área de comunicación y marketing para elaborar y difundir mensajes relacionados con la estrategia entre los miembros de la organización. O bien, la misma GGE puede asumir esta tarea unilateralmente, si la empresa opta por una comunicación más sencilla. 

Esto responde a la necesidad de transmitir la estrategia, tan importante para mantener al equipo involucrado con ella. Saber cuáles son los objetivos de la organización y tener conocimiento de cómo cada uno puede aportarle valor, aumenta con creces el nivel de motivación de las personas.

Tomado de: https://www.isotools.org

ESTRATEGIA: MALAS PRÁCTICAS QUE NOS ALEJAN DE SU EJECUCIÓN


La estrategia es una disciplina fácilmente implementable mediante herramientas como el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. 
Estrategia 

Este modelo de gestión permite un grado de control muy elevado sobre todos los factores que influyen en la organización y crea relaciones entre ellos.

Es un sistema utilizado en todo el mundo y divulgado originalmente por Norton y Kaplan en el año 1992. Su uso ha experimentado un incremento en los últimos años, sobre todo, en grandes corporaciones que necesitan herramientas precisas de control y medición. Empresas de EEUU, Europa y Asia integran este modelo en sus proyectos de gerencia estratégica obteniendo grandes resultados.

Sin embargo, a pesar de ser una herramienta muy potente, no siempre se emplea de forma adecuada. Es frecuente cometer errores en el momento de diseñar y plantear el Cuadro de Mando Integral, por eso, es importante estar prevenido de dichas malas prácticas a fin de evitarlas.



Malas prácticas que pueden hacer fracasar un Cuadro de Mando Integral

Emplear modelos obsoletos, no establecer conexiones adecuadas o centrarse en mediciones que no van a aportar verdadero valor a nuestra organización, son algunos de esos errores. Vamos a verlos en detalle:



Mala práctica 1: Utilizar un modelo de primera generación

Aún hay organizaciones que emplean modelos de Cuadro de Mando Integral de primera generación que carecen de documentos de apoyo que detallen la estrategia. Este modelo obsoleto resulta ser una herramienta de control estática e insuficiente, con lo que difícilmente veremos ejecutada nuestra estrategia.

La clave está en usar un buen mapa estratégico, integrado por líneas estratégicas interconectadas en las que se desplieguen los distintos objetivos que pertenezcan a las cuatro perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje.


Mala práctica 2: Pasar por alto las conexiones entre metas

En sus estrategias, las empresas tienen una serie de metas a cumplir. No se trata de metas aisladas e independientes, si no de objetivos con conexiones de causa y efecto que contribuyen a los intereses de los stakeholders. A veces ocurre que en la confección del mapa estratégico, estas conexiones son pasadas por alto, cuando son una parte vital de la estrategia.


La consecución de cada objetivo contribuye de un modo u otro en los otros objetivos.
La líneas estratégicas deben ser transversales a todas las perspectivas, siguiendo un sentido descendente, es decir, comenzando por los objetivos financieros y terminado por los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.


Mala Práctica 3: Obsesionarse con las métricas

Hay KPI’s que son trascendentes para la estrategia y otras métricas que no lo son. Es común cometer el error de mezclar los indicadores operacionales con los estratégicos. ¿Por qué es un error? De esta manera el Cuadro de Mando Integral queda demasiado cargado de indicadores que dejan de ser relevantes para las estrategias que ya se habían debatido.

Para evitar esto, proponemos colocar los indicadores operacionales en un cuadro de mando integral separado o bien plantear una cascada con el CMI que se dirija a la persona o unidad.

También ocurre que gran parte de los KPI’s son de resultado. Estos indicadores sirven para medir el impacto de lo que ya ha ocurrido, pero no proporcionan información sobre cómo mejorar los resultados futuros.

Nadie duda del valor y la importancia de los KPI’s como herramienta de medición, pero no es bueno obsesionarse con ellos. Enfocarse demasiado en las métricas puede ser contraproducente para la ejecución de la estrategia, con lo que no debemos olvidar este consejo.


Mala Práctica 4: No utilizar las herramientas adecuadas para su gestión

Las hojas de cálculo son un recurso de bajo costo, ya que prácticamente todas las computadoras disponen de programas para la creación y edición de este tipo de archivos, como Microsoft Excel o incluso opciones de software libre como Open Office. A pesar de esto, los Cuadros de Mando Integrales volcados en hojas de cálculo pueden ser un problema a la hora de mantenerlos. Cada vez que haya modificaciones o nuevos datos, la información no se adaptará dinámicamente, si no que tendrá que hacerlo manualmente, con todo el despilfarro de recursos que esto supone.

Actualmente, existen en el mercado herramientas potentes para la gestión del Cuadro de Mando Integral de la organización y del Mapa estratégico.

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