jueves, 7 de abril de 2016

MAESTROS DE LA CALIDAD: William Edward Deming

Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre. Su padre era William Albert Deming, un abogado luchador que perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local.

ESTUDIOS

  • En el año de 1921, terminó la carrera con un titulo de grado en ingeniería eléctrica, en la Universidad de Wyoming
  • En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado
  • En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. 

INICIOS EN EL TRABAJO

Después de obtener su doctorado, trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Promovió en su país el control estadístico de la calidad para el personal de la industria y universidades. 

El prestigio de Deming está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes  conferencias en 1950 a los líderes empresariales japoneses, logró un cambio en su mentalidad administrativa y los convenció de que la calidad era un arma estratégica. Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el  costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.

Falleció en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93 años de edad.

BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

  1. Descubrir mejoras: productos / servicios.
  2. Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
  3. Para poder evitar variaciones propone un  ciclo.
  4. A mayor calidad mayor productividad.
  5. La administración es la responsable de la mejora de la calidad.
EL CICLO DE DEMING 

El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua  en cuatro pasos, basados  en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Este es conocido como:   


  • El ciclo Deming 
  • El ciclo de calidad
  • Espiral de mejora continua

  • PLANIFICAR: se  desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (Planear) ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
  • HACER: se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.
  • VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud de los mismos (Verificar) las cosas pasaron según se planificaron.
  • ACTUAR: se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) ¿Cómo mejorar la próxima vez?

PRINCIPIOS:: La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen como objetivo transformar a la empresa para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo.
 Estos principios son:

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
  1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.
  2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
  3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones deperformance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras.
  4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al máximo.
  5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
  6. Los excesivos costos por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
  7. Los excesivos costos por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

Los 14 puntos de Deming
  1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.
  2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía.
  3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.
  4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
  5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
  6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
  7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
  8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones deperformance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
  9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
  10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.
  11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
  12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.
  13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.
  14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos.
Los obstáculos de Deming
1.      Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
2.      La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros “elementos”.
3.      Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
4.      La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.
5.      La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser superada.
6.      Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7.      Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8.      Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9.      Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción por parte de la dirección.
10.  Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11.  Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de experimentar con diferentes prototipos simples.
12.  “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

Tomado de: 
http://demingcollaboration.com/language/spanish/biografia-completa-de-deming/
http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/
http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com.co/p/william-edward-deming_23.html

7 Consejos para mejorar las reuniones en su organización

Las reuniones de trabajo son un gran problema para muchas empresas. En promedio un mánager puede pasar hasta un 35% de su tiempo en reuniones mientras que en un directivo esta cifra puede subir hasta el 50%. 
por José Antonio Muñoz Salvatierra.

Está claro que este tiempo invertido en reuniones le sale muy caro a las empresas, pero además, si estas no son productivas, el coste puede ser mucho mayor.

De hecho, un estudio de Atlassian comprobó que la mitad de las reuniones son consideradas como improductivas por sus asistentes.

En este artículo te presento 7 consejos rápidos para mejorar las reuniones en tu empresa y así ahorrar tiempo y dinero. He seleccionado 7 consejos muy fáciles de aplicar y que podrás poner en práctica nada más acabar de leer este artículo.

Cómo tener reuniones más efectivas en una empresa



1. Úsalas con moderación

Hay gente que parece convocar reuniones únicamente por aburrimiento. Muchos de los temas tratados en algunas de ellas se podríaresolver con un simple email.
Las reuniones deben de ser una herramienta exclusiva, que sólo se utilice cuando sea estrictamente necesario. Convocar demasiadas reuniones puede suponer dos grandes problemas: En primer lugar se producirán demasiadas interrupciones y en segundo lugar hará que su efectividad se reduzca ya que los asistentes las verán como eventos más triviales y poco importantes.
Con herramientas que existen el mercado, se pueden reducir las reuniones hasta en un 45% ya que te permiten discutir muchos temas de manera ordenada y sin la necesidad de verse en persona.

2. Nada de retrasos

Seguro que asistes con demasiada frecuencia a reuniones en las que algunos participantes llegan tarde. En las reuniones no se debe permitir los retrasos a no ser que estos sean por una causa mayor.
Cuando una persona se retrasa 10 minutos en una reunión en la que están reunidas 10 personas, está haciendo perder a la compañía 100 minutos de trabajo de sus empleados. Además, este retraso en 10 minutos normalmente se suele compensar finalizando 10 minutos más tarde la reunión y esto genera problemas de agenda al resto de los asistentes.
Lo que hacen muchas empresas es sancionar los retrasos en reuniones. No tiene que ser una sanción muy dura, sino algo que además ayude a mejorar la cohesión del equipo. Por ejemplo, que cada vez que una persona llegue tarde a una reunión, tenga que traer un desayuno para todo el equipo al día siguiente.

3. Cuidado con los dispositivos móviles

Hoy en día los dispositivos móviles nos acompañan a todas partes y en las reuniones no podía a ser diferente. A pesar de que son una herramienta realmente potente, en ocasiones se usan de manera que generan interrupciones.
Si durante una reunión, hay miembros que se dedican a responder emails, consultar las redes sociales u otras tareas no relacionadas con el tema de la reunión, la productividad de la misma se verá mermada.
Hay empresas que que incluso prohíben el acceso con móvil a las salas de reuniones. En cambio hay otras que utilizan los móviles a su favor. Con Apps que te permiten reforzar tus reuniones ayudándote por ejemplo a controlar el tiempo, a llevar la agenda o a agendar las tareas surgidas a cada una de las personas.

4. Mejor con reuniones recurrentes

Existen dos tipos de reuniones según su recurrencia: Reuniones de ritmo (recurrentes) y reuniones Ad-hoc (no recurrentes). Las reuniones Ad-hoc se convocan de manera puntual para resolver un determinado tema, mientras que las reuniones de ritmo se celebran de manera recurrente con una periodicidad establecida (reuniones semanales, reuniones diarias, reuniones anuales…).
Es recomendable hacer más reuniones de ritmo y menos ad-hoc. ¿Por qué? Porque las reuniones de ritmo tienen muchas ventajas, estas son algunas de ellas:
  • No se pierde tiempo convocándolas (como se celebran de manera recurrente siempre el mismo día y a la misma hora, sólo se tienen que convocar una vez. Por ejemplo todos los lunes a las 9.00 reunión semanal). Esto también soluciona muchos problemas de agenda ya que los participantes siempre se reservarán ese hueco de su jornada laboral para dichas reuniones.

  • Se identifican los problemas antes de que surjan. Normalmente las reuniones Ad-hoc solucionan problemas o incidencias una vez que estos ya han hecho saltar las alarmas. En cambio, con las reuniones de ritmo, la periodicidad ayuda a que exista una anticipación en la identificación de dichos problemas.

  • Se ahorran muchas reuniones Ad-hoc: Al hacer reuniones recurrentes tratarás muchos temas que normalmente tratabas con las reuniones Ad-hoc. Estarás ahorrando tiempo en tu empresa.

  • Generan responsabilidad individual: El tener que “rendir cuentas” de manera periódica genera responsabilidad en los asistentes. Si en una reunión semanal dices que la semana que viene vas a estar trabajando en una nueva campaña, en la siguiente reunión semanal tendrás que dar cuenta de cómo va esa campaña.

5. Comparte la agenda y objetivos

Antes de cada reunión es necesario mandar a los participantes una agenda y unos objetivos. (A no ser que se trate de una reunión de ritmo cuyos temas no hayan variado desde la última vez que estos se enviaron).
Dejar claro de antemano cuál es el objetivo de la reunión y cuál va a ser la agenda de temas a tratar, puede ayudar a que los participantes se preparen mejor para la reunión.
Vamos a poner un ejemplo
Objetivo: Reunión para mejorar en un 25% la tasa de conversión a leads de nuestra página.
Agenda: 1. Revisión de KPIs de la página. 2. Revisión de acciones que han funcionado bien y acciones que no han funcionado. 3. Propuestas de mejoras. 4. Decisión y asignación a los participantes de las tareas de mejora para la página.
Sabiendo esto, los participantes podrían comenzar a preparar de antemano propuestas o incluso a revisar por adelantado los KPIs de la página para luego no perder tanto tiempo en este punto de la agenda.

6. Asigna un moderador

Ya sabemos que en las reuniones, sobretodo si hay muchas personas participando, es muy fácil “irse por las ramas” y olvidar el tema principal que se está tratando. Para evitar estas divagaciones una buena idea es asignar un moderador a cada reunión.
El moderador será el encargado de redirigir la conversación cada vez que se aleje del tema de la reunión, también será el encargado de hacer que se cumpla la agenda y revisar que el tiempo dedicado a cada uno de los puntos a tratar sea el adecuado.
Esta figura de moderador puede ir variando, de este modo todo el equipo comprenderá lo importante que es su función y será más fácil que empaticen a la hora de seguir sus instrucciones.

7. Asigna un “decision maker”

Hay reuniones en las que uno de los objetivos es tomar una decisión. Por ejemplo: Una reunión de un nuevo producto en la que se tiene que decidir cuál será su precio. En estas reuniones suele pasar un efecto muy interesante conocido como disolución de la responsabilidad.
Al estar varias personas reunidas para tomar una decisión, la responsabilidad de tomarla se diluye entre todas ellas y cuando se diluye la responsabilidad es muy posible que no se acabe tomando la decisión (ya que es responsabilidad de todos pero a la vez de nadie).
Es por ello que se debe asignar un decision maker, es decir, una persona o mecanismo que en última instancia tenga la responsabilidad de tomar dicha decisión, puede ser la persona de mayor rango, la más especializada en el tema sobre el que se está decidiendo o incluso una votación de todos los asistentes. Lo que tiene que quedar claro es quién o cómo se tomará la decisión, de este modo no se acabará la reunión sin tomarla.
Esperamos que te hayan resultado útiles estos consejos y que puedas ponerlos en práctica para mejorar las reuniones de tu empresa cuanto antes.
Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org

Una nueva agenda de desarrollo sostenible


Voces de todo el mundo exigen liderazgo en relación con la pobreza, la desigualdad y el cambio climático.
Estos desafíos universales requieren acción global y este año presenta oportunidades sin precedentes para lograr el futuro que queremos. El 25 de septiembre, los líderes del mundo se reunirán en la sede de las Naciones Unidas, en Nueva York, para aprobar una agenda para el desarrollo sostenible.
Los nuevos Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), u Objetivos Globales, orientarán la política de desarrollo y financiamiento durante los próximos 15 años, comenzando con una promesa histórica de erradicar la pobreza extrema. En todas partes. Para siempre.


Los ODM establecieron objetivos medibles, acordados universalmente, sobre la erradicación de la extrema pobreza y el hambre, la prevención de las enfermedades mortales pero tratables, y la ampliación de las oportunidades educacionales de todos los niños, entre otros imperativos del desarrollo.Los Objetivos Globales reemplazan a los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), los cuales en septiembre de 2000 reunieron al mundo en torno a un programa común: abordar la indignidad de la pobreza.  

Los ODM impulsaron el progreso en muchos ámbitos importantes:
• Pobreza económica
• Acceso a mejores fuentes de agua
• Matrícula en la enseñanza primaria
• Mortalidad infantil

Sin embargo, la tarea aún está inconclusa para millones de personas y es necesario hacer un último esfuerzo por poner fin al hambre, alcanzar la igualdad de género, mejorar los servicios de salud y lograr que todos los niños asistan a la escuela. Ahora debemos poner al mundo en una senda sostenible y los Objetivos Globales apuntan a eso, con 2030 como fecha límite.
La nueva agenda para el desarrollo incluye a todos los países, promueve sociedades pacíficas e inclusivas y mejores empleos, y responde a los desafíos ambientales de nuestra era, en particular el cambio climático. Este año se espera también que líderes mundiales alcancen un acuerdo mundial sobre cambio climático en la Conferencia de las Partes que se llevará a cabo en París.


Los Objetivos Globales deben terminar la labor que comenzaron los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), sin que nadie quede rezagado.

Agenda de desarrollo post-2015

“Este año, los líderes mundiales tienen la oportunidad sin precedentes de poner el mundo en la senda del desarrollo incluyente, sostenible y resiliente", Helen Clark, Administradora del PNUD, enero de 2015.
En la Cumbre para el Desarrollo Sostenible, que se lleva a cabo en septiembre de 2015, los Estados Miembros de la ONU aprobaron la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que incluye un conjunto de 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para poner fin a la pobreza, luchar contra la desigualdad y la injusticia, y hacer frente al cambio climático.
Los ODS, también conocidos como Objetivos Mundiales, se basan en los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), ocho objetivos contra la pobreza que el mundo se comprometió a alcanzar en 2015. Los ODM, adoptados en 2000, apuntan a una serie de áreas que incluidos la reducción de la pobreza, el hambre, las enfermedades, la desigualdad de género y el acceso al agua y saneamiento. Se han hecho enormes progresos en los ODM, lo que muestra el valor de una agenda unificadora apoyada por metas y objetivos. A pesar de este éxito, la indignidad de la pobreza no se ha terminado para todos.

Las nuevos Objetivos Mundiales y la agenda para el desarrollo sostenible van mucho más allá de los ODM, abordando las causas fundamentales de la pobreza y la necesidad universal de desarrollo que funcione para todas las personas.
La Administradora del PNUD, Helen Clark, mencionó que "este acuerdo marca un hito importante al poner nuestro mundo en un curso integrador y sostenible. Si todos trabajamos juntos, tenemos la oportunidad de cumplir las aspiraciones de los ciudadanos de paz, prosperidad y bienestar, y de preservar nuestro planeta".

¿Qué rol desempeña el PNUD?

Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible están relacionados con áreas de intervención del Plan Estratégico del PNUD: desarrollo sostenible, gobernabilidad democrática y consolidación de la paz, y resiliencia ante el clima y los desastres naturales. El objetivo número 1 sobre pobreza, el número 10 sobre desigualdad y el número 16 sobre gobernanza son de particular importancia para el trabajo actual y los planes a largo plazo del PNUD.
Un enfoque integral que apoye los avances en los diversos objetivos es fundamental para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y el PNUD se encuentra en una posición privilegiada para respaldar ese proceso.
El PNUD puede ayudar, y ya lo está haciendo, a los países de tres formas diferentes, mediante el enfoque MAPS (por sus siglas en inglés): Integración en las políticas generales (Mainstreaming), Aceleración (Acceleration), y apoyo a las políticas (Policy support).  
  • Ofreciendo apoyo a los gobiernos con el fin de que puedan reflejar la nueva agenda global en los planes y políticas nacionales de desarrollo. Esta labor está ya en marcha en muchos países a petición de sus gobiernos;
  • Ayudando a los países a acelerar el progreso hacia las metas ODS. En este sentido, utilizaremos nuestra amplia experiencia durante los últimos cinco años con el marco de aceleración de los ODM;
  • Poniendo la experiencia de la ONU en políticas de desarrollo sostenible y gobernabilidad a disposición de los gobiernos en todas las fases de su implementación.
De manera colectiva, todos nuestros socios pueden contribuir a comunicar la nueva agenda, fortaleciendo las alianzas para su interpretación y cubriendo las carencias en información disponible para su  seguimiento y revisión. Al compartir la presidencia del Grupo de Trabajo del GNUD para un Desarrollo Sostenible, el PNUD dirigirá la elaboración de Directrices para los Informes Nacionales de los ODS que sean relevantes y adecuados  para los países en los que trabajamos.
El PNUD está profundamente implicado en todos los procesos relacionados con el despliegue de los ODS.  Asimismo, ofrecemos a los países nuestra amplia experiencia programática para ayudarlos a desarrollar sus propias iniciativas nacionales relacionadas con los ODS.
Tomado de: http://www.latinamerica.undp.org/