viernes, 9 de marzo de 2018

AUDITORÍAS QUE AGREGAN VALOR. UN ENFOQUE HACIA LOS RESULTADOS ÚTILES A LA ORGANIZACIÓN.

Las organizaciones que han implementado sistemas de gestión han introducido dentro de sus prácticas organizacionales una de las herramientas más valiosas para asegurar el mantenimiento y el mejoramiento de la calidad en una organización: la auditoría. 
Por: Carlos A. De Gracia Núñez *

En 18 años, me ha tocado ver como la auditoría no es solo un requisito a cumplir, todo lo contrario, aunque desapercibida, es un proceso que ayuda a que los miembros de una organización terminen de entender su sistema de calidad e inicien acciones para el mantenimiento y mejora del sistema. Sin embargo, también tendría que decir que en muchas organizaciones las buenas prácticas y el entusiasmo que se puso en las primeras auditorías, se perdió con el tiempo. Al final, en muchas otras organizaciones se perdió el propósito de auditar y se terminó manteniendo un procedimiento que no le aporta valor a la organización.

Este artículo trata de ayudar a las organizaciones a explorar el documento del Grupo de Auditoría del IAF e ISO sobre el tema de valor agregado en la auditoría.

El concepto del "valor agregado"

Para empezar, tendríamos que definir qué significa la palabra "valor". Si revisamos su definición en un diccionario, se asocia con la palabra "útil", o sea, que algo que "agrega valor", es algo que es "más útil". Aquí hay un reto para las organizaciones, ya que con el tiempo, hemos perdido la práctica de preguntarnos cómo debe ser el sistema de calidad o cómo debe ser la auditoría para que siga siendo útil para la organización, siga siendo una herramienta de gestión que le permita mejorar, innovar y reinventarse continuamente (Ver ilustración 1. Diferencia entre un enfoque que "agrega valor" y otro que "no agrega valor"). Un enfoque correcto le ayuda a la empresa a plantearse las preguntas correctas para planificar los procesos de manera correcta.

Ilustración 1 Diferencia entre un enfoque que "agrega valor" y otro que "no agrega valor"

Dónde enfocar la auditoría para que "agreguen valor"

La auditoría para que agregue valor debe ayudarle a la organización a enfocarse en los resultados y en aquellos elementos que pueden comprometer su logro para gestionarlos de manera proactiva y no reactiva, el viejo enfoque de cumplimiento no es suficiente para ayudar a la organización moderna a mejorar y crecer. Para enfocarse en resultados, los gestores del programa de auditoría y los auditores deberían considerar como una prioridad en la implementación de los programas que las auditorías, además de evaluar la conformidad:

  • proporcionen información a la alta dirección sobre la habilidad de la organización para lograr los objetivos estratégicos.
  • identifique problemas que, si se resuelven, mejorarán el desempeño de la organización. Que elementos se encuentran presentes en los procesos que limitan su accionar.
  • identificar oportunidades de mejora y áreas posibles de riesgo. Resultados que permitan un enfoque en una gestión sostenida del desempeño y en la identificación de proyectos de mejora (más proactivo que reactivo).
Acciones a considerar para mejorar la auditoría

Con el fin de fortalecer las prácticas de auditoría externa o interna, el documento del grupo de IAF e ISO han recomendado las siguientes acciones para orientar la auditoría hacia el valor agregado:

 a) Planificación de la auditoría

Esta etapa es crucial, ya que todo aquello que no se planifique difícilmente ocurrirá en la auditoría. El entendimiento de las necesidades de la organización y de sus miembros para con la auditoría es fundamental para la selección del alcance, los métodos y la estrategia para conducir la auditoría. Este análisis debe considerar los riesgos específicos de la organización, los requisitos legales y los recursos para conducirla. El documento describe que la planificación debe considerar:

1. Entender las expectativas y cultura corporativa del auditado.
2. ¿Alguna preocupación a ser cubierta (resultado de auditorías previas)?
3. Análisis de riesgos del sector industrial específico de la organización.
4. Pre-evaluación de requisitos reglamentarios.
5. Selección apropiada del equipo auditor para lograr los objetivos de la auditoría (competencias apropiadas).
6. Asignación adecuado del tiempo.

b) Técnicas de auditoría

La norma ISO 19011 versión 2011 hace una excelente compendio de las diferentes técnicas que podrían emplearse para la auditoría. Sin embargo, su aplicación debería considerar según el grupo del IAF e ISO lo siguiente:

1. Enfocarse más a los procesos, y menos en los procedimientos. Algunos procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, listas de verificación, etc. pudieran ser necesarios para la planeación y control de los procesos de la organización, pero lo fundamental debe ser el proceso.

2. Enfocarse más en los resultados, y menos en los registros. De la misma manera, algunos registros pudieran ser necesarios para que la organización proporcione evidencia objetiva de que los procesos son eficaces (generando los resultados planificados) pero el auditor que agrega valor debe estar consciente y dar crédito a otras formas de evidencia.

3. Mantenga presente en la auditoría los principios básicos de la gestión (ilustración 2. Principios básicos de la gestión).

Ilustración 2 Principios básicos de la gestión de la calidad.

4. Use el enfoque de "Planear – Hacer – Verificar – Ajustar" para evaluar la eficacia de los procesos de la organización.

5. Adopte un enfoque "holístico" para la recolección de evidencias durante la auditoría, en lugar de enfocarse en las cláusulas individuales de la norma ISO 9001:2008.

c) Análisis y decisión

El análisis de los hallazgos es una actividad fundamental, ya que deberíamos generar conclusiones sobre el sistema y sus áreas de oportunidad. No se trata de no conformidades o de resultados aislados. No se puede gestionar una empresa por procesos, si seguimos viendo resultados aislados o por departamentos.

1. Ponga los hallazgos en perspectiva (Evaluación de riesgo / "sentido común").

2. Relacione los hallazgos al efecto sobre la habilidad de la organización para proporcionar productos conformes (Vea la norma ISO 9001:2008 cláusula 1.1).

d) Reporte y seguimiento

La manera de presentar los resultados es fundamental para hacer que algo ocurra en la organización con la auditoría. El reporte debe tipificar aquellas áreas de oportunidad con el fin de asegurar las acciones apropiadas. Una mala selección de las acciones a tomar, en vez de contribuir a la mejora pudiera entorpecer el actuar de la organización. El reporte debería considerar:

1. Uso sensitivo de los reportes de no conformidad / observaciones / oportunidades de mejora. Deben ser útiles.

2. Los reportes deben ser objetivos y enfocados a la "audiencia" correcta (La alta dirección probablemente tendrá expectativas que son diferentes a aquellas de las que tenga el representante de la dirección).

Conclusiones

Las auditorías siguen siendo una excelente herramienta de gestión, muchas veces no está en la herramienta sino en el enfoque que le damos. Recordemos que la auditoría no es el fin de la norma, es un medio que debe contribuir a darle al sistema los medios necesarios para el sostenimiento de la mejora y para ayudarle a la empresa a ser más capaz de alcanzar sus objetivos. 

Quisiera concluir considerando estos cuatro aspectos en relación a la auditoría:

1. Las auditorías son más que un requisito, son una herramienta de gestión.

2. Las auditorías deben integrarse en la manera de hacer negocios, con el fin de utilizarlas como herramienta que permita evaluar integralmente la empresa, determinar fortalezas, oportunidades y riesgos.

3. Es necesario contar con un programa robusto de auditoría y de desarrollo de auditores. A mayor capacidad, mayor valor agregado.

4. Buenos hallazgos, buenas iniciativas de mejora.

* CARLOS A. DE GRACIA NÚÑEZ, Ingeniero Industrial. Socio-Fundador y Gerente Técnico de Suprema Qualitas, S.R.L. Con más de 15 años de experiencia. Profesor de maestría en el Instituto Tecnológico de Costa Rica. Consultor-Instructor. Auditor Líder ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Auditor de Sistemas Integrados ISO 19011. Miembro de ASQ, INTECO, CFIA, INLAC, CTN 176 e INTE CTN 207 Comité Central – Costa Rica. Es uno de los primeros consultores en lograr la certificación de un sistema de Gestión Integrado en el área centroamericana. En República Dominicana ha participado en varios proyectos de Consultoría y Auditoría. Responsable de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 en empresas del sector manufactura, servicio y gubernamental.

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/

PARA SER GERENTE GENERAL, ENFÓCATE EN ESTO

Fruto de mi experiencia y gracias la investigación sobre los directivos en Colombia, hemos llegado a unos hallazgos que nos muestran los factores que mejor impulsan la carrera de un directivo.
Por: Jorge Iván Gómez Osorio

En este artículo presentaremos algunas claves determinantes a la hora de impulsar el buen desempeño de un directivo.

Lo primero: la experiencia

Aristóteles decía que quienes debían gobernar una sociedad eran las personas con experiencia, tan necesaria en el gobierno de las empresas, así como la pausa, moderación y prudencia. Muchos directivos, con el ímpetu que otorga la juventud, creen que solamente los conocimientos bastan a la hora de tomar decisiones y la realidad demuestra que no es así, porque se requiere, además, del criterio, el juicio y la evaluación de las circunstancias de cada momento. Los pensadores clásicos denominaron a estas condiciones como prudencia, es decir, el pensar, luego discernir y, por último, actuar.

La prudencia se alimenta de la reflexión, la discusión y el consejo. Una persona prudente asimila las palabras de Aldous Huxley quien decía que la experiencia no es lo que nos pasa sino lo que hacemos con lo que nos pasa. Por esta razón, la experiencia no viene dada solo con los años sino con los aprendizajes que se derivan del tiempo. En este punto, el directivo debe aprender de sus fracasos y errores y convertirlos en una fuente de aprendizaje para la organización. John Browne, el CEO de BP, en los años 90 decía que si alguien iba a hacer algo una vez más, debía cerciorarse de hacerlo mejor que la primera vez.

Tener un pensamiento estratégico

Un directivo debe ser capaz de monitorear permanentemente el entorno y de detectar lo que pasa en el mercado y con sus competidores. Es necesaria una mirada de balcón de la organización y, por supuesto, ver la empresa como un todo. Aquel directivo que no tenga una visión generalista de la organización y solo la entienda desde un campo funcional, está llamado a tomar decisiones parciales y basadas en una comprensión limitada de la realidad.

Ser un buen político

Muchos directivos consideran que el hecho de que exista la política en sus organizaciones es una anomalía, cuando en realidad nuestros estudios, mi actividad como profesor en Inalde Business School y la revisión de autores nos demuestra que no hay nada más natural que la política en las organizaciones. La razón se debe a que toda organización tiene áreas, relaciones de dependencia y recursos escasos que producen interacciones que, a su vez, generan tensiones. Por esta razón, un buen directivo debe aprender a gestionar el conflicto, a reconocer las diferencias y motivaciones entre las personas de las diversas áreas. El mejor remedio consiste en propiciar una cultura de la cooperación que evite los silos de poder, la concentración de la información y genere una cultura de confianza y dialogo en la organización.

La regla Andrew Carnegie

Carnegie dispuso que en su epitafio se inscribiera la siguiente frase: “Aquí yace un hombre que hizo fortuna por haber tenido la inteligencia de servirse de hombres más inteligentes que él”.

Es innegable que un buen directivo no depende de su trabajo personal para lograr los resultados. Por el contrario, sus logros están en cabeza de sus equipos, porque sus competencias no están en el hacer sino en el hacer-hacer, que significa hacer que otros hagan. Por tal motivo, un directivo poderoso es aquel capaz de compartir el poder y las responsabilidades con su equipo de colaboradores. La realidad de esta afirmación está dada por el simple hecho de que un gerente general tiene tantas demandas internas y externas que son muy pocas las cosas que puede hacer por sí solo y, por ello, es imprescindible que aprenda a confiar en su equipo y darle más responsabilidades.

La liberación del tiempo del gerente general es para trabajar en la estrategia, en el modelo de negocio, en el diseño de la organización o en el desarrollo de la gente.

Desarrollarse a sí mismo

Un buen directivo debe dedicar mucho tiempo a la tarea de su propio mejoramiento personal y profesional; enfocar sus esfuerzos y energías en aprender a dirigir, lo cual se aprende a partir del acto mismo de dirigir. Este tipo especial de aprendizaje exige estudio, lectura y, especialmente, una actividad permanente de reflexión sobre sus interacciones y decisiones.

Una buena manera de superar esta barrera es mediante el estudio, las reuniones de capacitación fuera de la oficina, asesorarse de un buen coaching externo que lo apoye en su proceso de desarrollo como directivo y, fundamentalmente, en el ejercicio diario de reflexión sobre su propio liderazgo. Esto se concreta en la autoevaluación, evaluarse sobre las reuniones que dirige, las comunicaciones que realiza y la manera como interactúa con sus colaboradores, de tal forma que monitoree sus aciertos y yerros para trabajar en su propio mejoramiento.

Lo fundamental: La humildad

Muchos directivos pueden caer en la tentación de creerse celebridades sociales y pierden de vista que sus logros se deben a su equipo y no solamente a sus condiciones personales. Muchos olvidan su rol interno en la organización y se enfocan en lo externo. Muchas veces la vanidad los lleva a estar pensando en el nuevo salto a otra compañía y su carrera se convierte en un juego de escalera, lo cual impide desarrollar procesos consistentes de largo plazo. En este punto, un buen gerente general es aquel que entiende su organización como una misión que genera bienestar para él, para muchas familias y, en términos generales, para la sociedad.

Tomado de: http://www.dinero.com/