lunes, 30 de septiembre de 2019

NORMA ISO 45001: CONCEPTOS CLAVE Y MATRIZ IPER

La gestión de los riesgos relacionados con la seguridad y salud en el trabajo por fin puede hacerse con la norma ISO 45001. Pero esto es algo que ya la mayoría conoce.

Es más, una de las cuestiones en alza en los últimos tiempos y que más están solicitando las empresas, es la correcta gestión de los riesgos existentes.
Pero no todos conocen cómo hacerlo, es más, muchos de ellos tienen errores desde la propia base de la teoría de la seguridad y la salud en el trabajo.

Se trata de errores conceptuales, lo que hace de la gestión algo confuso y, por ende, tedioso o complejo.

Así, es preferible conocer en qué consiste el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo de la norma ISO 45001 antes de procurar implementarlo o realizar la gestión de los riesgos mediante su evaluación e identificación.

Con la nueva norma ISO 45001, al igual que su predecesora en cuanto a la seguridad y salud en el trabajo, OHSAS 18001, también requiere de la realización de la matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPER).

Debido a los anteriormente expuesto, en este artículo vamos a repasar algunos conceptos básicos sobre seguridad y salud en el trabajo y explicaremos qué es y cómo se hace la matriz IPER.

Algunas definiciones de la norma ISO 45001

Por consiguiente, es importante empezar conociendo aquellas definiciones que están asociadas con esta temática.

Incidente
Se trata de un suceso que surge del trabajo realizado o en el transcurso del mismo, que podría dar lugar a lesiones y/o deterioro de la salud.

Lesión y deterioro de la salud
Se trata de un efecto adverso en la condición física, mental o cognitiva de una persona.

Definición de peligro y riesgo ¿las conoce?
Existen peligros y riesgos en todas partes, incluidos los propios centros de trabajo.

Por ello, una correcta identificación de peligros y evaluación de riesgos laborales es imprescindible, ya que permitirá aplicar controles en aquellos riesgos que lo ameritan.

Peligro
Cuando hablamos de peligro, hablamos de la fuente que tiene potencial para causar lesiones y el deterioro de la salud.

Riesgo
Un riesgo para la seguridad y salud en el trabajo, es la combinación de la probabilidad de que ocurran eventos o exposiciones peligrosas, relacionadas con el trabajo y la severidad de la lesión y el deterioro de la salud que pueden causar dichos eventos o exposiciones.

¿Cómo diferenciar peligro y riesgo?

En primer lugar, matizar que los peligros se identifican. Esto es, mediante:
  • Observación.
  • Estadísticas de incidentes.
  • Procedimientos de trabajo.
  • Discusiones grupales.
  • Entrevistas.
  • Peligro
Para identificar el peligro, podemos preguntarnos: ¿en qué circunstancias una fuente, ya sea máquina, persona, animal o actividad podría ocasionar un incidente?

Ahora bien, una vez identificado el peligro recordemos que para que exista un incidente, primero es necesario que tenga lugar un evento o suceso no deseado.
Incidente

Entonces preguntémonos: ¿qué tipo de evento tendría que ocurrir?

Una vez se ha materializado el evento, es preciso volver a preguntar: ¿qué tipo de consecuencias traería dicho evento?

Y a esto, concretamente, es a lo que se le llama incidente, a un evento y sus consecuencias.

Dentro de los incidentes, podríamos distinguir tres grandes grupos.

Accidente laboral
Después de un evento o suceso no deseado (golpe, caída, atrapamiento, etc.) se generan lesiones inmediatas al trabajador (laceración, excoriación, hematoma, etc.).

Enfermedad profesional
después de un evento o suceso no deseado (principalmente debido a las exposiciones que superan los límites máximos permisibles), se tienen lesiones que se han desarrollado de manera paulatina en el trabajador (hipoacusia, síndrome del túnel carpiano, etc.).

Cuasi accidente laboral
Después de un evento o suceso no deseado (colapso de una estructura, derrame de sustancias químicas, etc.), que pudo originar lesiones, se generaron daños materiales.

Investigación del accidente
Una vez producido el incidente, se deben realizar investigaciones para poder determinar acciones.

Una vez descrito todo lo anterior, queda preguntarnos ¿dónde aparece el riesgo? Pues bien, podríamos decir que, el riesgo es la brecha que existe entre el peligro y el incidente.

¿Qué es la matriz IPER?
Una vez que aclarados los términos anteriores, pasamos a describir qué es la matriz IPER y cómo realizarla.

Para empezar, la matriz IPER es una descripción organizada de las actividades, riesgos y controles, que permite identificar los peligros y realizar la evaluación, control, monitoreo y comunicación de los riesgos.

De manera resumida, digamos que se trata de identificar el nivel de probabilidad de que ocurra el suceso o evento no deseado y luego, identificar el nivel de la consecuencia del mismo.

Y es la combinación de estos dos niveles, lo que nos indicará el nivel del riesgo:
  • Alto
  • Moderado.
  • Bajo
De acuerdo con estos resultados, deberíamos aplicar controles según lo establecido en el requisito número 8.1.2, de la norma ISO 45001.

Tomado de: https://www.isotools.org

LOS 14 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS)

La eficacia del Sistema de Producción de Toyota (TPS) y su valor se fundamenta en el seguimiento de 14 principios divididos en cuatro secciones: Filosofía; Procesos; Persona y socios; y Resolución de problemas.
La empresa Toyota se ha convertido en un referente de producción eficaz que revolucionó de forma radical el mercado de automoción de la época. Desde ese momento muchas empresas han intentado conseguir la clave del éxito que sigue marcando el presente y futuro de esta organización. Sin embargo, la clave no se centra en un solo elemento u objetivo a seguir, sino en 14 principios.

Estos 14 principios , que se encuentran en la base del Sistema de Producción de Toyota, permiten aumentar la producción de los procesos, mejorar la calidad y disminuir los desperdicios de los que ya he hablado en el artículo “Los 8 desperdicios del Sistema de Producción de Toyota” (TPS).

Se encuentran organizados en cuatro categorías que van desde los principios más primordiales o los que se afrontan y se consiguen en primer lugar como es la Filosofía a largo plazo, para luego avanzar por la gestión de procesos y los principios incluidos y relacionados con el personal y los socios, finalizando con los principios incluidos en el capítulo de la resolución de problemas.

A continuación voy a exponer brevemente las bases de cada uno de estos 14 principios para que pueda comprenderse así la implicación que conlleva su cumplimiento y las claves que marcan su eficacia.

Categoría I: Filosofía a largo plazo.

Principio 1: Las decisiones de gestión de la empresa deben estar basadas en una filosofía a largo plazo.
Este principio contradice el modo de actuar de muchas empresa actuales al indicar que más allá de tomar decisiones para cumplir metas a corto plazo, la empresa debe fijarse unos objetivos a largo plazo y trabajar, crecer y alinear las decisiones tomadas en torno a ellos.

Estos objetivos no se pueden centrar en una meta común o básica de ganar más dinero sino ir un paso más allá, comprendiendo la posición que ocupa en ese momento la empresa en el mercado y la sociedad y marcándose la búsqueda de un nivel más alto, más elevado, más grande.

Gracias a esta visión, la actividad de la empresa buscará generar más valor a la economía, clientes y contexto en el que opera, marcando las bases para asentar los futuros principios y modificando los cimientos sobre los que se asientan todos los procesos, actividades y productos y/o servicios que ofrece.

Categoría II: El proceso correcto llevará a los resultados correctos.

Principio 2: Establecer procesos en flujo constante para detectar problemas.
Después de haber cambiado la filosofía sobre la que se sienta la empresa es necesario cambiar la forma en la que se llevan a cabo las actividades de la misma, logrando un flujo continuo que reduzca o hasta elimine el tiempo que un producto está parado y esperando que alguien lo utilice para continuar con la producción.

De esta forma, se busca crear un mayor flujo de productos e información, reducir el inventario y las esperar y evitar que se difuminen los problemas al ocultarse en los desperdicios.

Es decir, se logra que los problemas salgan a la luz de forma cada vez más rápida, se evitan reprocesos y productos no conformes que suponen un mayor coste y se permite que puedan resolverse y detectar los orígenes de estos fallos identificados para evitar que se vuelvan a producir. El objetivo es potenciar la mejora continua y el desarrollo del personal.

Por último, indicar que un proceso de flujo comienza cuando un cliente, ya sea interno o externo, realiza un pedido, poniéndose en marcha el proceso de producción mediante la obtención de la materia prima, traslado al centro de producción donde se procesa y, una vez finalizada, envío al cliente. De esta forma se busca, tal y como he indicado antes, eliminar los tiempos de espera y parada terminando el proceso en horas, en lugar de meses.

Principio 3: Evitar producir en exceso mediante sistema pull.
Este principio se basa en la eliminación del almacén y la minimización del producto procesado para conseguir así una producción más eficiente. Se busca seguir los fundamentos del sistema just-in-time en la reposición de material manteniendo una cantidad de stock mínimo de seguridad y reponiéndolo de forma constante según sea necesario usando sistemas pull.

Se consigue una flexibilidad para moverse según las demandas del cliente, interno o externo, dejando de lado la programación de producción y los modelos de predicción de consumo que pueden conllevar al almacenamiento de una gran cantidad de productos en inventario.

Sobre este punto hablaré de una forma más amplia en otros artículos dedicados al sistema pull.

Principio 4: Nivelar la carga de trabajo.
Con este principio se busca no trabajar en lotes que conlleva periodos de sobrecarga de producción seguidos de períodos de excesiva tranquilidad.

Nivelando la carga de trabajo se consigue un proceso sin estrés, fallos por necesidades de servir un producto y una cantidad del mismo en un tiempo limitado y evitando la tentación de crear un inventario amplio para cubrir estos momentos de mayor actividad./strong>

Principio 5: Parar para solucionar los problemas en el momento en el que se detectan.
Este concepto está íntimamente relacionado con un cambio de filosofía que veíamos en el primer principio, debido a que es necesario modificar y adaptar la forma en la que los empleados perciben las repercusiones de parar un proceso cuando se detecte un error para solucionarlo en ese mismo instante.

No supone una reducción de la efectividad o un aumento del tiempo de producción ya que siguiendo este principio se detectan los problemas y fallos antes de que continúen por el proceso y lleguen, en última instancia, a los clientes, eliminando con ello los productos no conformes y potenciando una motivación hacia la calidad del producto y la satisfacción del cliente.

Para alcanzar esta meta es esencial seguir el “principio Jidoka y el sistema andon” de los que ya he hablado en un artículo anterior que te aconsejo leer.

Principio 6: Estandarizar como fundamento de mejora.
Llegados a este punto es necesario fijar todos los conocimientos, buenas prácticas y experiencias en unos estándares para establecer métodos estables que mantengan de forma previsible la eficacia del sistema en el tiempo. Con ello se consigue que todos los empleados, aunque sean de reciente contratación, trabajen desde una misma base.

Aunque estandarizar es clave tampoco debemos dejar que estos documentos impidan la mejora, sino que tienen que estar abiertos a los cambios, innovaciones y soluciones creativas que permitan que se reduzcan los errores, se cree un proceso más eficaz y se mejore.

La clave para que estos estándares sean documentos vivos es establecer textos claros y de poca dimensión. Para poner un ejemplo, para Toyota la extensión ideal en una modificación propuesta y en los informes de fallos y errores es de un folio A3 ya que permite introducir todos los datos precisos, su consulta es sencilla y no supone un trabajo excesivo consultarlo que provoque la desmotivación de llevarlo a cabo.

Principio 7: El control visual para detectar problemas.
Disponiendo de estándares de fácil consulta y contando con indicadores visuales sencillos es posible detectar desviaciones u errores que afectarán a la calidad final del producto.

Para lograrlo, Toyota confía en el control visual de los procesos para llevar a cabo este principio no viendo como eficiente depender de soluciones informáticas para realizar el control de la calidad.

Principio 8: Utilizar solo tecnología fiable y probada.
La tecnología debe ser una herramienta para el personal no para su sustitución.Teniendo esto presente y contando con estándares eficaces, es lógico pensar que incorporar una tecnología innovadora pero no probada es un riesgo muy amplio que puede poner en jaque un proceso y hasta hacer retroceder todo el camino hacia la eficacia ya andado.

Esto no indica que se deba rechazar cualquier nueva tecnología, sino que esta debe ser evaluada y estudiada antes de aplicarla para evitar que interfiera con la filosofía o los procesos de la empresa.

Categoría III: Añada valor al proceso mediante el desarrollo de los trabajadores.

Principio 9: Promover el liderazgo.
El Sistema de Producción de Toyota (TPS) basa su eficacia en el personal que integra la empresa, por lo que es lógico que los líderes se promuevan desde el interior al tener ya asimilados la filosofía y procesos, y comprendan el trabajo a realizar.

De esta forma, el líder se establece como un ejemplo a seguir y un promotor de la mejora, la detección de errores y la eliminación de los distintos desperdicios.

Principio 10: Formar a los empleados para que sigan la filosofía marcada.
Siguiendo la dinámica establecida en el principio anterior, la empresa debe buscar la creación y promoción de una cultura fuerte que se extienda a todo el personal de la organización y que promueva el cumplimiento de los distintos principios.

La formación del personal es clave para lograr que esta cultura se instale y crezca y debe establecerse como una actividad constante que permita alcanzar los objetivos marcados y superarlos de forma amplia y destacada. De la misma forma, el trabajo en equipo debe potenciarse.

Principio 11: Ayudar a mejorar a sus socios y proveedores.
Los proveedores y socios tienen una gran incidencia en la eficacia de la empresa debido a que, por poner un ejemplo, si logramos alcanzar e integrar dentro del ADN de la organización la eliminación de inventario o un sistema pull es esencial que los proveedores funcionen de forma eficaz.

Conseguir que los socios y proveedores compartan la filosofía de mejora continua y aumento de la calidad y desafiarlos para que sigan avanzando por este camino, reportará una mayor eficacia a la empresa al poder considerarlos como una extensión de la misma.

Categoría IV: Resolver los problemas de forma continua para convertirse en una empresa que aprende.

Principio 12: Para comprender la situación hay que verlo por sí mismo.
Cuando se produzca un problema es necesario ir al foco, a la fuente y observar porque se ha producido, verificando los datos in situ en lugar de centrarse en información aportada por otras personas que pueden no reflejar la totalidad del escenario a estudiar.

Con este principio se busca que los líderes, ya sean gerencia, mandos intermedios o ejecutivos, dispongan de una comprensión completa de la situación que se ha producido, el proceso y como se puede solucionar según los datos que son verificados, empleando, por ejemplo, la herramienta 5 por qué.

Principio 13: Tomar decisiones considerando todas las opciones y actuar de forma rápida.
A la hora de tomar una decisión es necesario tener en cuenta todas las opciones disponibles, sus características y repercusiones ya que solo desde esta base es posible conocer que la decisión adoptada es la más adecuada de acuerdo a la filosofía, objetivos y problema a resolver o situación a mejorar.

Una vez se ha realizado este estudio y tomando la decisión de seguir una opción, se debe actuar rápido y con precisión para no prolongar la mejora o cambio.

El Sistema de Producción de Toyota (TPS) considera que la herramienta Nemawashi o proceso de debatir los problemas y posibles soluciones entre todos los afectados y llegar a un acuerdo común es clave, debido a que permite disponer de más puntos de vista, promueve una comunicación eficaz, evita el rechazo debido a que todo el mundo considera la decisión adoptada como propia, promueve la innovación y permite una implementación rápida gracias a que ya se han establecido las bases del cambio.

Principio 14: Convertirse en una empresa que aprende.
Todos los principios anteriores culminan en este último punto: aprender de forma constante para que se convierta en una actividad habitual y en una característica de la empresa.

Es el objetivo más complejo  y pocas empresas llegan a alcanzarlo debido a que lleva a otro nivel cada uno de los anteriores principios.

Para lograrlo se debe basar en la reflexión constante o hansei y en la mejora continua o kaizen.

El cumplimiento de todos estos principios puede ser algo complicado si se toman como un objetivo completo, por lo que es recomendable hacer una valoración inicial de la situación de la empresa en relación con cada uno de ellos y establecer como meta el cumplimiento del que se considere más factible.

A partir de ahí se seguirá avanzando de forma constante, convirtiéndose en una base de mejora y eficacia que permita que la empresa se diferencie de la competencia, crezca y se convierta en una referencia que lidere el futuro del sector.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

sábado, 28 de septiembre de 2019

BUSINESS INTELLIGENCE: 8 ETAPAS PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


El Business Intelligence para el proceso de toma de decisiones es, a día de hoy, fundamental para cualquier empresa que quiera alcanzar el máximo rendimiento a nivel empresarial.

Esto es, para disponer de la máxima información posible y que, además, esta sea fiable, segura y características de la empresa.



Así, el proceso de toma de decisiones, se puede realizar de una manera mucho más ordenada, generando una serie de alternativas aptas, con objetivos concretos alienados con la estrategia de negocio y con unas posibles consecuencias fijadas.

Mediante el Business Intelligence, es posible, por tanto, realizar un tratamiento adecuado de la información, pudiendo discernir con mayor acierto qué opción es la más aconsejable y conveniente.

Tras la elección de la mejor alternativa a través del Business Intelligence y la puesta en marcha de la alternativa, se generan nuevos datos.

Son estos datos, los que vuelven a incorporarse como información a procesar, utilizando para ello las herramientas que el Business Intelligence ofrece.

De manera que, el proceso de toma de decisiones sigue una serie de pasos que finalmente llevan a la reincorporación de información nueva que es procesada mediante el Business Intelligence para procurar, definitivamente, tomar las decisiones más acertadas para la organización.

A continuación, se van a describir los 8 pasos que suelen seguir las empresas para realizar el proceso de toma de decisiones.



1. Identificación de un problema

Evidentemente, antes de iniciar el proceso de toma de decisiones, es preciso conocer el problema que existe.

Es decir, cuál es la diferencia entre lo que tenemos en el estado actual y la situación que tenemos como objetivo.

Esta diferencia, es la que da lugar al inicio del proceso de toma de decisiones y la recopilación de información. Pueden ser cuestiones referentes a las fechas límite, evaluaciones de desempeño, políticas propias de la organización, crisis financieras o cualquier otro.

No obstante, para que esa diferencia percibida sea considerada como un problema, el administrador debe disponer de la capacidad (dinero, información y recursos) y autoridad suficientes para actuar.

En caso contrario, las expectativas planteadas como objetivo, no son representativas en cuanto a la realidad existente.



2. Identificación de los criterios de la toma de decisiones

En este segundo paso, se escogen los métodos o las pautas relevantes para dar solución al problema detectado.

Así, es fundamental que cada uno de los individuos responsables de tomar algún tipo de decisión en la empresa, indique los criterios por lo que suele regirse y también aquellos que no suele considerar o que, directamente, omite.



3. Asignación de ponderaciones a los criterios seleccionados

Evidentemente, es necesaria la priorización de los criterios definidos en la etapa anterior.

Esto se lleva a cabo en función de la relevancia que pueda tener respecto a la decisión final. No obstante, por norma general suele existir uno o dos predominantes, que sirven de referencia para ponderar y comparar el resto de criterios.



4. Desarrollo de diferentes opciones

Como era de esperar, la identificación del problema y la ponderación de los criterios establecidos, son la mecha para la generación de diferentes alternativas u opciones para la resolución del problema que fue detectado inicialmente.

Por tanto, en esta cuarta etapa, básicamente se construyen diferentes alternativas viables y factibles para darle solución.


5. Análisis de las alternativas

Como es lógico, estas diferentes opciones deberán ser analizadas cuidadosamente por el administrador responsable de tomar la decisión.

Para ello, estudia las fortalezas y debilidades de cada una de ellas, enfrentándolas a los criterios ponderados en la tercera etapa.

Es muy importante que, el administrador, sea lo más objetivo posible.



6. Selección de la opción más viable

Tras el análisis y estudio de las diferentes alternativas por parte del administrador, así como la comparación con los criterios ponderados y jerarquizados, llega el momento de escoger.

Es decir, será aquella alternativa que, tras el procedimiento seguido por las etapas anteriores, sea considerada como la mejor.


7. Puesta en marcha de la opción elegida

De este modo, una vez escogida la alternativa más favorable para la resolución del problema detectado, debe implementarse.

La ejecución de la decisión es vital, como es obvio, para culminar el proceso de toma de decisiones.

Para ello, en primer lugar, esta decisión debe ser comunicada a todo el personal que vaya a ser afectado, para procurar que se comprometan en su puesta en marcha.

Es fundamental este punto ya que, si las personas responsables y afectadas no se involucran, no habrá tenido sentido todo este proceso.


8. Evaluación y seguimiento de la efectividad de las decisiones

Finalmente, hay que realizar una evaluación del resultado obtenido tras la ejecución de la decisión y opción puestas en marcha, para comprobar si, definitivamente, se ha corregido el problema.

Si este persiste, hay que revisar cuál de los pasos anteriores ha fallado y afrontar un nuevo proceso de toma de decisiones.

Tomado de: https://www.isotools.org

10 TRUCOS PARA HACER QUE TUS CLIENTES SONRÍAN Y TE COMPREN MÁS - Infografía


martes, 24 de septiembre de 2019

CÓMO ELABORAR UN PLAN DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua es un proceso elemental para alcanzar la Calidad Total y la Excelencia empresarial. 

Este proceso de mejora, pone el énfasis en la capacidad que tienen las empresas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera progresiva, obteniendo resultados eficientes y de calidad.

Uno de los objetivos de toda empresa debe ser la mejora de la calidad. Y dicho proceso tiene que hacerse a través de una continua autoevaluación.

Cuando las organizaciones prestan atención a cada una de las fases de elaboración de los productos o servicios que ofrecen, la calidad de los mismos tiende a optimizarse. Se corrigen los fallos, problemas u obstáculos sin que haya que esperar a la finalización de los procesos para poder intervenirlos.

Es cierto que las empresas de manufactura son más proclives a aplicar las herramientas de gestión de calidad, quizá, entre otras razones, por la continua necesidad de ahorrar costes y emplear eficientemente los recursos disponibles.

Sin embargo, actualmente son muchas las organizaciones que han incorporado planes de mejora continua a su filosofía corporativa. De hecho, bastan sólo tres elementos para que un plan de estas características tenga cabida en una organización:

a) Una oportuna documentación. Se puede hablar de un plan de mejora continua cuando los miembros de una organización están al tanto de las acciones conjuntas que se llevan a cabo para la mejora de la calidad. Sin este elemento transversal, el proceso no pasará de ser un intento aislado o parcial.

b) Un sistema de medición. Los procesos, a su vez, deben ser evaluados de manera oportuna. De nada sirve poner en marcha una serie de acciones si no se establecen los indicadores de gestión que medirán los resultados obtenidos.

c) Una participación conjunta. Otra característica indispensable de los planes de mejora continua es la implicación de todas las personas, secciones o departamentos que hagan parte directa o indirectamente de una empresa. La gestión de la calidad debe ser transversal y nosólo parcial.
La mejora continua es un proceso elemental, que las organizaciones pueden adoptar para alcanzar la Calidad Total.
Aplicación de un plan de mejora continua. ¿Por dónde empiezo?

Los planes de mejora son acciones conjuntas orientadas a optimizar los resultados de un proceso interno. Pero eso no quiere decir que cualquier acción tenga cabida en ellos. El objetivo siempre debe ser el mismo: la mejora.

Existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen, entre otros. Sin embargo, los expertos en la materia parecen haberse puesto de acuerdo en que el denominado Círculo de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) es el que contiene los elementos básicos de cualquier proceso de mejora. Veamos cuáles son:

1. Planificación (plan):

Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Por un lado, se establecen los objetivos a los que aspira el grupo de trabajo y se acuerdan los indicadores de medida con los que se evaluarán los resultados. Cuando el plan de mejora parta de una situación previa, la planificación también implica la identificación de problemas u obstáculos.

2. Hacer (do):

En esta etapa , o etapas, se aplica lo establecido en el plan. Pero no de cualquier forma. Debe hacerse de manera exhaustiva y sistemática: los procesos evolucionan centrando la atención en cada una de sus fases y plazos.

3. Comprobar (check):

Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora propuestas, el siguiente paso es la verificación de los resultados. Si a lo largo del proceso se han introducido las mejoras oportunas y se ha hecho una evaluación de cada una de sus fases, esta etapa se reducirá a la comprobación de lo fijado en el inicio.

4. Ajustar (adjust):

Aun así, los procesos de mejora no son perfectos. En muchas ocasiones, los resultados obtenidos sacan a la luz nuevos fallos o inconvenientes que no estaban previstos. En esta etapa, los equipos de trabajo proponen soluciones o alternativas para resolver dichos fallos y, asimismo, dejan testimonio de la experiencia. 

La mejora de la calidad se expresa a través de ciclos. La intervención no significa que los procesos acaben. Por el contrario, es el detonante para retornar al primer paso del plan de mejora. O dicho de otro modo, los equipos de trabajo deben sacar provecho de la experiencia y saber aplicarla en posteriores planes de mejora.

Tomado de: https://www.isotools.org

GESTIÓN FORESTAL SOSTENIBLE: CONSEGUIR EL EQUILIBRIO DE LOS RECURSOS NATURALES


Los bosques son los recursos naturales renovables de los que el hombre dispone para proporcionar beneficios sociales y económicos, teniendo en cuenta el valor que tienen de forma ecológica y ambiental. 

Gracias a los bosques podemos conseguir papel, madera, alimentos, aceites esenciales o medicamentos, entre otros. Entre los subproductos que derivan de estos anteriores o que gracias a los árboles podemos encontrar algunos como la miel.

Las masas boscosas son indispensables para la vida, ya que nos proporcionan oxígeno, disminuyen la contaminación y los efectos que genera el cambio climático o el aumento de las temperaturas, es decir, mejoran la salud de todos los seres vivos. Por esto, será necesario que seamos consecuentes e intentemos establecer un equilibrio entre nuestro consumo y su existencia.

La gestión forestal sostenible es de carácter transcendental, ya que es la única forma de conservar el entorno y la biodiversidad que alberga. Además, de ayudar a reducir el riesgo de plagas e incendios que puedan afectar a los bosques. Si cuidamos esa materia prima natural entre todos de forma responsable, se podrá desarrollar un bienestar social y a su vez, en el mundo rural se generarán puestos de trabajo directos e indirectos.

Existen diferentes funciones que cumplen los bosques con la gestión forestal de forma sostenible, siendo independientes las unas de las otras. La gestión forestal sostenible y certificada se encuentra abierta y es flexible. Es decir, ha ido modificándose a lo largo del tiempo porque el bosque no es estático, sino que evoluciona y se puede perturbar de diferentes formas. Es necesario saber la solución que se ofrece a todas las cuestiones de forma rápida y eficiente.

Los bosques del mundo almacenan más de 650 mil millones de toneladas de carbono. Tienen una repercusión vital en la atmósfera de todo el planeta, en el propio ciclo de vida y en la formación y mejora de los suelos.

Certificación forestal

La certificación forestal es ejecutada por una entidad independiente mediante un proceso de evaluación con estándares internacionales que han sido desarrollados por todos los sectores implicados, consiguiendo que los informes favorables tengan el sello correspondiente a PEFC o FSC.

Sellos

Los sellos que certifican un bosque son:
  • Forest Stewardship Council / Consejo de Administración Forestal (FSC):
  • Basado en la Conferencia de Río (1992)
  • Apoyado por las ONG´s Ambientalistas
  • Permite certificaciones individuales y agrupadas
  • Procesos largos, con consultas públicas
  • La propia FSC acredita a las empresas certificadoras

Programme for Endorsement of Forest Certification Schemes / Programa para el Reconocimiento de Esquemas de Certificación Forestal (PEFC):

  • Basado en las Conferencias Ministeriales Europeas
  • Apoyado inicialmente por sector forestal (propiedad e industria)
  • Admite certificaciones regionales
  • Procesos de certificación cortos y sencillos
  • Entidades de certificación acreditadas por organismos independientes
Tipos

Es necesario distinguir entre tres tipos diferentes que son:
  • La certificación de la gestión forestal, mediante la que se evalúa si los bosques se encuentran siendo gestionados de conformidad con una serie específica de norma.
  • La certificación de la cadena de custodia, mediante la cual se verifica que la materia certificada se identifica o se mantiene separada de la materia no certificada o no controlada mediante un proceso de producción, del bosque al consumidor final. Para que un producto final pueda llevar la etiqueta de certificación, son necesarias tanto la certificación de la gestión forestal como la certificación de la cadena de custodia.
  • La madera controlada se ha definido para evitar que las organizaciones incluyan en sus materiales fuentes de madera que no se puede aceptar. La madera controlada FSC solo puede mezclase con madera certificada FSC en productos etiquetados como FSC Fuentes Mixtas.
En España existen más de 27,9 millones de hectáreas de superficie forestal, que suponen más del 55% del territorio nacional. Se estima que alrededor de 70% de la superficie forestal es de carácter privado, mientras que el 31% es de propiedad pública, según los datos que aparecen en el anuario de estadística forestal 2011.

Los bosques certificados que existen en España, solo un 10% se encuentra certificado con PEFC, un 7% por FSC, y el resto, un 3% compartido por los dos organismos.


Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com

MOTIVOS PARA CERTIFICARSE BAJO UNA DE LAS NORMAS ISO


En casi cualquiera de nuestros artículos, aparecen referencias a alguna de las normas ISO publicadas y, evidentemente, tiene que ser por algún motivo importante.

Hoy en día, es casi imposible encontrarse con una empresa, organización, entidad, organismo u organización que no esté certificada, y más difícil es conforme más grande e importante sea la empresa.



Existen numerosas legislaciones que se han ido publicando con los años, que han tomado como referencia las normas ISO, porque para procurar el cumplimiento de buenas prácticas, reconocidas a nivel internacional, nunca es demasiado.

Es más, lo habitual cuando una empresa implementa alguna de las normas ISO en su organización y la hace partícipe de su estrategia de negocio, es la certificación.

Es decir, implementar una norma ISO ya es sinónimo de credibilidad, competitividad y calidad, especialmente, por y para el cliente, pero la certificación aporta un plus en cuanto a confianza y prestigio, que es garante de profesionalidad.

En este artículo queremos mostrarles 8 motivos de peso por las cuales una empresa debería certificarse bajo una de las normas ISO (o varias).

8 motivos por los cuales certificarse bajo alguna norma ISO

Normalización

Bajo esta puntualización, entra la base del manejo de estándares que ayuden a unificar y simplificar.

Tiene como objetivos la simplificación de la producción, la calidad y seguridad de productos y servicios, así como del fomento de la colaboración y de la compatibilidad.

Estandarizar ayuda a establecer modelos de trabajo para objetivos concretos.

Satisfacción del cliente

Como vienen indicando todas las normas ISO publicadas en los últimos años, es preciso conocer las necesidades y expectativas de los clientes.

Esto es útil para conocer los requisitos que es preciso cumplir para generar un producto o servicio acorde a lo que el cliente requiere.

En esta cuestión, hay que tener claro que la certificación no es únicamente para complacer a un cliente o para conseguir tratos con determinadas empresas, sino que es un paso más en la evolución en la forma de atender al cliente.

Optimización de procesos y de los productos o servicios

De manera similar, conseguir mejorar la forma de hacer las cosas puede extrapolarse a los procesos vinculados a la empresa.

Es decir, disponer de estándares basados en normas ISO aportan calidad tanto a la empresa, como a los procesos y productos o servicios de la misma.

Desarrollo del mapa de procesos

En relación a lo anterior, el conocimiento profundo de los procesos, el detalle en su descripción y la asignación de indicadores, permiten una óptima administración y comprensión de los procesos.

Así, el mapa de procesos es el esquema perfecto para, de manera totalmente visual, conocer las “entrañas” del negocio y conocer cómo está funcionando.

Estabilidad operacional

De igual forma, gracias al establecimiento de líneas de base mediante los estándares, y el conocimiento de los procesos, va a derivar a una estabilidad y equilibrio operacionales.

Es, por tanto, llevar un control que da lugar a dicha estabilidad y coherencia de las operaciones, ya que, como es lógico, las variaciones aportan inseguridad, lo que es un aspecto negativo de cara a la toma de decisiones estratégicas.



Incrementar la eficiencia, evitar el despilfarro y economizar

Aunque implementar una norma ISO no puede asegurar al 100% que no se cometan errores, lo que sí es cierto que se produce un incremento en la eficiencia, por lo que se evita el despilfarro en forma de desperdicio y por tanto se economiza.

Es decir, al mejorar la calidad y la eficiencia, se evita al máximo obtener un producto deficiente (desperdicio).

Además, y al hilo del anterior punto, no tendrán lugar inestabilidades por variaciones de los procesos, mejorando el rendimiento y la eficiencia, y obteniendo beneficios económicos.

Añade valor y favorece alianzas

Otra forma de entender los altos beneficios de certificarse bajo cualquiera de las normas ISO, es la posibilidad de alianzas de mayor calidad y rentabilidad, y el acceso a mercados más extensos, que dan lugar a grandes oportunidades.

Es más, la competitividad existente hoy en día, hace casi imprescindible disponer de alguna certificación que agregue valor a la organización y la haga interesante.

Prestigio e imagen de marca

Por último, y muy relacionado con el punto anterior, disponer de certificaciones siempre aporta prestigio e imagen de marca, ya que una certificación aporta confianza, credibilidad, seguridad y, sobre todo, calidad y mejora continua.

Por lo tanto, de cara a la entrada a nuevos mercados, estar certificado es casi una obligación.


Tomado de: https://www.isotools.org

¿CUÁLES SON Y EN QUÉ CONSISTEN LOS PRINCIPALES ATRIBUTOS DE CALIDAD EN SALUD?

La adopción de un modelo de acreditación en salud supone una gran oportunidad para conseguir alcanzar los nuevos estándares de calidad que los usuarios demandan. 

Al mismo tiempo, se potencia la confianza y la comunicación entre las distintas partes interesadas: la administración los profesionales y los usuarios, fortaleciendo la transparencia y autonomía en las decisiones estrictamente sanitarias y de gestión y facilitando la mejora continua y el correcto seguimiento de los procesos.

Actualmente, la acreditación en salud se sustenta en cuatro pilares básicos de amplio alcance, los cuales precisan de la implicación de los directivos de los sistemas sanitarios y del conjunto de profesionales, así como de una serie de transformaciones importantes a nivel organizativo y de medición de resultados y objetivos.

Estos cuatro pilares o ejes son:

EJE 1: Satisfacción del paciente o cliente

El objetivo principal de los servicios de salud no debe ser otro que lograr la máxima satisfacción del cliente, la cual está directamente relacionada y condicionada por una serie de atributos:

Seguridad. Conjunto de medidas estructurales, orgnanizativas y protocolarias encaminadas a reducir el riesgo de que el paciente pueda sufrir algún evento adverso durante la atención sanitaria.

Eficiencia. Nivel de competencia de los profesionales encargados de la atención del paciente.

Disponibilidad. Tiene que ver con las facilidades con que se encuentra el usuario al utilizar los servicios de salud.

Oportunidad. Estados operativos de los servicios y opciones terapéuticas que en un momento dado puede llegar a precisar un usuario.

Pertinencia. Es la garantía de que los usuarios reciban, en todo momento, los servicios que requieran para tratar su patología con las mayores garantías de éxito.

Efectividad. Grado de acierto y éxito en las opciones terapéuticas finalmente elegidas para tratar al paciente.
El nuevo perfil de usuario exige una mayor calidad en la salud.
Aceptabilidad. Nivel de acuerdo y coincidencia de los pacientes con el trato recibido por parte de los profesionales y tratamiento ejecutado.

Competencia. Medición de las competencias profesionales de los agentes implicados en los centros de salud.

Coordinación. Comunicación fluida entre los distintos profesionales, centros y departamentos que integran el sistema de salud.

Continuidad. Posibilidad de recibir las intervenciones requeridas de manera fluida y secuencial, sin interrupciones innecesarias. 

EJE 2: Humanización de la atención

Tan importante para la evolución positiva de un paciente son los métodos terapéuticos empleados, como el trato recibido por su médico, enfermeros y resto del personal. El respeto y los valores éticos son aspectos cruciales de cualquier sistema sanitario, además de un derecho fundamental para cualquier persona.

EJE 3: Gestión de la tecnología

La tecnología médica ha sufrido un avance espectacular en la última década, mejorando las posibilidades diagnósticas y permitiendo intervenciones cada vez menos invasivas. Pero una deficiente gestión de los recursos tecnológicos puede reducir notablemente los niveles de eficiencia y efectividad.

Enfoque de riesgo Este cuarto pilar tiene que ver con la valoración de los factores de cada usuario a la hora de abordar las distintas posiblidades y métodos terapéuticos disponibles.

EJE 4: Los métodos de evaluación

Un aspecto fundamental en los modelos de acreditación y excelencia es la evaluación de los distintos parámetros. En el ámbito de salud, las últimas tendencias de evaluación incluyen los siguientes:
  • Trazabilidad del paciente.
  • Análisis de circunstancias y casuísticas de los eventos adversos.
  • Sistematización y simultaneidad de entrevistas.
  • Análisis de la cultura organizacional.
  • Farmacovigilancia y tecnovigilancia.
  • Funcionamiento de los comités de salud.
  • Reportes de calidad y tendencia de indicadores.
  • Análisis de historias clínicas.
Aspectos críticos a mejorar

A nivel general, existen una serie de factores críticos o áreas de mejora recurrentes en muchos sistemas y centros de salud. 

Entre ellos podríamos destacar: problemas de sincronización y articulación entre centros y departamentos, exceso de comités, reuniones y responsables, reticencias a los cambios organizaciones y en los procesos, circuitos o protocolos, organizaciones deficientes, sobre todo en la distribución del personal o cargas de trabajo excesivas en algunas áreas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿CÓMO AFRONTAR INSPECCIONES DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO?

Todas las personas que se encuentran relacionadas con el mundo de la seguridad y salud en el trabajo hemos odio hablar sobre las inspecciones de este ámbito, además de las auditorías de seguridad. 

Las dos pueden parecer similares, pero debemos tener claro cuáles son las diferencias que existen entre ellas para poder afrontar una inspección de seguridad y salud en el trabajo de forma eficiente.

Ambas son técnicas analíticas preventivas previas al accidente o riesgo, cuya función principal es evitarlo. Pero tenemos que conocer cuál es la función de cada una para poder aplicarlas de forma adecuada y conseguir resultados útiles.

Las inspecciones de seguridad y salud en el trabajo son procesos generalmente visuales con una recopilación de información relativa a lo examinado.
  • Identificar los actos que resulten inseguros
  • Identificar las condiciones inseguras
  • Aplicar de forma efectiva las medidas preventivas y correctivas
  • Proponer nuevas medidas, etc.
Las inspecciones se realizan por el personal que se encuentra familiarizado con el lugar de trabajo, el equipo, la instalación y el tipo de trabajo que se lleva a cabo.

Para apoyar las inspecciones de seguridad y salud en el trabajo en cuanto a las listas de verificación ayuda a que sea una actividad mucho más fácil y pautada.

Podemos poner el siguiente ejemplo: una inspección de seguridad y salud en el trabajo se podría considerar un examen con el que se comprueba de forma periódica que el equipo, proceso o actividades se está realizando de forma segura.

La auditoría de seguridad es un proceso más estructurado que se encuentra destinado a recopilar información para la evaluación del cumplimiento de las regulaciones, las políticas, los criterios, etc. a los que se somete un sistema, actividad o situación. Generalmente se llevan a cabo mediante auditorías que inspecciones. Normalmente se realiza el análisis de 3 tipos de pruebas:
  • Documental: en el que se lleva a cabo una revisión de documentos
  • Testimonial: se realizan entrevistas a las personas que conforman el equipo
  • Visual: se lleva a cabo mediante una inspección de todo el entorno de trabajo
Por regla general, las auditorías se realizan según el personal externo a la empresa o el entorno que se tenga que auditar.

Vamos a poner un ejemplo que se encuentra relacionado con el anterior: la organización necesita llevar a cabo auditorías anuales para comprobar que se han realizado todas las inspecciones de manera periódica, así como el cumplimiento de otros requisitos legales o normativos que le apliquen.
Las inspecciones de seguridad y salud en el trabajo son procesos generalmente visuales con una recopilación de información relativa a lo examinado.
Diferencias entre inspecciones y auditorías

Las inspecciones como las auditorías de seguridad son tipos de monitoreo proactivo que promueven la retroalimentación para evitar los incidentes, accidentes y lesiones. Además, permite controlar el desempeño de la seguridad y salud, para tomar medidas correctivas si resulta preciso.

La comparativa entre auditorías e inspecciones se pueden resumir en:

Las inspecciones de seguridad y salud en el trabajo tienen el foco en los puestos de trabajo, equipos de trabajo o actividades, mientras que en auditorías se centra en el sistema de gestión.

Estas inspecciones se realizan de forma visual y observacional, en las auditorías se generan aspectos visuales y observacionales, pero también se reúnen evidencias de documentación y entrevistas con el personal.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que las inspecciones buscan actos y condiciones de trabajo inseguras, suelen ser peligros controlados de forma inadecuada. En las auditorías se realiza una evaluación de la eficiencia y la efectividad de los componentes del sistema de gestión.

La inspección de seguridad y salud en el trabajo se puede involucrar a mandos locales, mientras que en las auditorías los auditores son independientes de la gestión local.

Las inspecciones de seguridad y salud en el trabajo, dentro del ciclo de la mejora continua, sería una actividad de “hacer” en la que se puede llevar a cabo el cumplimiento de una lista de control, y en cambio en las auditorías se corresponde mucho más a una actividad de “verificar” con la que se revisará los que se ha realizado.

Beneficios

En las inspecciones de seguridad y salud en el trabajo se intenta, de manera sistemática, la determinación de riesgos, peligros, prácticas inseguras, etc. que pueden impedir que la organización opere de forma segura.

Con las auditorías de seguridad se realiza un examen para conocer si las estrategias, programas y prácticas de seguridad cumplen con los objetivos de la empresa.

Tanto las auditorías de seguridad como las inspecciones de seguridad y salud en el trabajo son técnicas que buscan el bienestar y la seguridad de los trabajadores, desde distintas perspectivas, y ayudan a:
  • Identificar y mitigar riesgos
  • Las organizaciones se encuentren en sintonía con los requisitos reglamentarios
  • Racionalizar muchos aspectos de la seguridad de las empresas
  • Implantar un sólido programa de seguridad
  • Mantener unos altos estándares de seguridad de las empresas
Tomado de: https://www.isotools.org