TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL GOBIERNO CORPORATIVO, LA CLAVE DEL ÉXITO DE LAS EMPRESAS

La transformación digital está en el centro de las empresas hoy en día.

 

Actualmente las organizaciones, para garantizar el cumplimiento de los objetivos, crean espacios de trabajo donde todas las partes interesadas pueden comunicarse y hacer gestión de forma eficaz sin necesidad de recurrir a la presencialidad y que, por el contrario, cuentan con herramientas que permiten el manejo de las actividades en tiempo real.

La transformación digital ha tenido su entrada fuerte en el momento en que el modelo de trabajo se vio enfrentado a nuevos retos que la emergencia sanitaria trajo a todas las organizaciones, las cuales debían garantizar el cuidado del personal colaborador y la operatividad de todos los procesos. Esto llevo a que se adoptara en corto plazo medios digitales para garantizar la continuidad del negocio.

Implementar canales digitales para la gestión de los procesos, contempla varios aspectos que se deben tener en cuenta como son:

• Equipos tecnológicos: estos deben estar dotados con dispositivos de audio y video para reuniones virtuales, estructura de buen desempeño que no limite al colaborador en el procesamiento de la información.
• Aplicaciones: la organización debe adquirir software que aporte a la gestión en general y que permita interactuar a las partes interesadas en la ejecución de actividades.
• Conectividad: para la ejecución de actividades de forma eficaz, la conexión a internet debe ser de última generación y que no tenga intermitencia para que no falle la comunicación.

Algo importante en este punto, es la formación y capacitación que tengan los colaboradores en el manejo de estos sistemas, por que de nada sirve contar con una red tecnológica eficiente si los colaboradores no tienen conocimiento de cómo aprovechar al máximo.

Tecnología y metodología para GRC Digital

Adoptar medios tecnológicos digitales, debe permitir el acceso a los usuarios a las aplicaciones correspondientes al mismo tiempo que debe dar seguridad y garantizar la integridad de la información y suplantación de usuarios. Es importante identificar que recursos de este tipo requiere la organización y de esta manera hacer un cambio efectivo cuidando los intereses económicos.

Cambiar la metodología de trabajo tradicional donde la presencialidad debe ser al 100% generó impacto negativo en la dirección de las organizaciones. Esto fue así al no contar con estructuras digitales que garantizaran la operatividad de los procesos desde una ubicación diferente a la oficina de trabajo. En la mayoría de los casos implementar el nuevo modelo no es posible a corto plazo.

Tener medios de tecnológicos para cambiar el modelo laboral trae muchos beneficios, sin embargo, se debe tener claro que un lugar diferente a la oficina, tiene asociadas distracciones que pueden afectar el tiempo laboral y que si no se manejan afectaría directamente el rendimiento y desempeño general de la persona y el proceso al no aportar al alcance los objetivos corporativos.

Lograr la adquisición de recursos digitales y la formación a las partes interesadas permite a la organización avanzar de forma acelerada en la gestión. De este modo se pueden optimizar los tiempos de respuesta y permitir enfocar esfuerzos en actividades criticas que requiere mayor atención y gestión de recursos.

Oportunidad de mejora

La transformación digital es una oportunidad de mejora que se debe aprovechar en beneficio de todas las partes interesadas. Esto es en temas de adaptabilidad y aprendizaje como una cultura de mejoramiento continua en la organización. Al implementar estas herramientas y metodologías, se abre un espacio para que la ubicación geográfica de personas no limite la ocupación de un cargo.

Permitir el acceso a personas que se encuentren en otra ciudad no limita la adquisición de talento necesario para el desempeño de un cargo. Es notable como la transformación digital aporta a todos los procesos de la organización y así poder obtener en menor tiempo resultados.

La implementación de medios digitales, al ser un proceso corporativo, se compone de actividades que hacen posible su funcionamiento. Sin embargo, no hay que dejar de lado los riesgos que están asociados a cada una de ellas. Estos deben evaluarse para aplicar controles que no afecten su implementación.

 Tomado de: https://www.isotools.org/

PERSONAS CLAVE PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LAS ORGANIZACIONES

La transformación digital, es un proceso complejo que implica algo más que la adopción de tecnologías. 

En el entorno actual, la mera adopción de gestores documentales en la nube no es suficiente para competir en igualdad de condiciones.

Para que la organización siga siendo competitiva y tenga oportunidad de ocupar un puesto en el mercado, necesitará un cambio completo que la lleve a ser más eficaz y eficiente, ocupar el mínimo tiempo posible en labores administrativas y de gestión y dedicar esos recursos a la creación de valor para los clientes.

Transformación digital. Más personas que tecnología

Finalmente, cualquier organización está compuesta de personas, que son las que determinan el carácter de la misma, interiorizan su cultura, ponen en práctica los valores y se desarrollan personal y profesionalmente alineadas hacía unos objetivos corporativos guiados por las líneas de acción marcadas.

Partiendo de esta base, si las personas no están comprometidas y convencidas de la utilidad de la transformación digital el proceso no terminará de completarse nunca.

Para que la organización pueda implementar una transformación digital completa será necesario comenzar con las personas, con la cultura y los valores de la organización que finalmente son los que marcan el comportamiento de quienes deben adoptar esta transformación en su día a día.

Cambio de mentalidad para la transformación digital.

En ocasiones, sobre todo cuando las personas que componen la organización llevan mucho tiempo trabajando en las mismas y pertenecen a grupos de edad maduros, encontramos gran cantidad de frenos ante un proceso de transformación digital.

Es normal si tenemos en cuenta que las personas, por naturaleza, suelen tener miedo al cambio, algo que se ve acrecentado cuanto mayor es la edad y menor su capacidad de adaptación.

El cambio debe ser paulatino y siempre contar con un objetivo claro, algo que comparten (o deberían compartir) todos los integrantes de la organización: aportar el máximo beneficio para el cliente.

El cliente final es lo único que comparten en muchas ocasiones todos los integrantes de la organización, es el motivo final de su trabajo y en el que que todos impactan en mayor o menor medida.

Si la cultura organizacional está bien definida y cuenta con el cliente como pilar central sobre la que se articulan el resto de componentes de la organización, contar con un objetivo claro enfocado en la maximización del valor transmitido, será mucho más sencillo que el proceso de transformación digital sea compartido por todos. Obviamente, para ello, el objetivo de la transformación digital también debe estar orientado a la mejora del valor percibido por el cliente.

Personas clave en la transformación digital

Las personas, a través del cambio en la cultura organizacional son la clave para que el camino sea más fácil, sin embargo no es el único que deberá afrontar la organización. Este cambio cultural debe partir de la alta dirección y ser transmitido con eficacia por todo el organigrama, para lo que será imprescindible contar con varias figuras clave:

Alta dirección:

Su compromiso con el cliente debe ser máximo y tener claro el objetivo final de todo el proceso. Es su obligación, poner la vista y el foco en el largo plazo y transmitirlo correctamente a los eslabones inferiores de la cadena.

Mandos intermedios:

Finalmente son quienes más capacidad de transmisión tienen hacia todas las personas de la organización, quienes más tiempo pasan con líderes de procesos y responsables. Son ellos quienes deberán conocer al detalle sus respectivas áreas y los procesos que las integran de forma que puedan liderar el cambio cultural, tecnológico y de reingeniería de procesos que implica la transformación digital.

Director de Transformación Digital:

Dentro de la figura de mandos intermedios deberá existir una figura clave, el responsable del proceso de transformación digital que será la cabeza visible que mantenga el foco puesto en los objetivos. Esta persona deberá ser quien, con ayuda, planifique, guíe, coordine y verifique que el proceso de transformación digital se está completando en plazo y bajo los estándares marcados.

Líderes de proceso:

Su papel es clave ya que son los mayores conocedores de los detalles menores de los procesos y las personas que se ven implicadas en ellos. Son quienes más control tienen sobre los recursos y en quienes deberá apoyarse la implementación de nuevas tecnologías.

Serán ellos quienes podrán aportar ideas en la reingeniería de procesos o acerca de las necesidades técnicas necesarias para alcanzar los objetivos.

Área de TI:

No todas las organizaciones cuentan con un área de Tecnologías de la Información preparada para el cambio debido al grado de especialización que será necesario en ciertas materias técnicas. Por este motivo suele ser necesario reforzar el área con personas jóvenes y altamente cualificadas que aporten conocimiento especializado y nuevas ideas.

El área de TI a menudo puede tener poco contacto con el resto de integrantes de la organización y esto es algo que debe cambiar también para que el proceso de transformación digital marche según lo planificado. Su implicación en cada proceso y la relación con las personas que los ejecutan debe ser estrecha para saber captar sus necesidades y traducirlas a la tecnología necesaria en base a los objetivos.

 Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO

Cualquier organización que quiera mantener sus actividades normales independientemente de los eventos disruptivos que puedan ocurrir, necesita diseñar una estrategia de continuidad de negocio. 

Para eso, es necesario seguir unas pautas y asegurarse de consolidarla correctamente.

¿Qué es una estrategia de continuidad de negocio?

La estrategia de continuidad de negocio sirve para tener preparadas las reacciones y acciones cuando existe la pérdida de recursos en una empresa que afecta a su actividad normal. Por ejemplo, si ha habido un incendio y se ha quemado una planta de producción. O bien, si ha habido una amenaza terrorista y los trabajadores no pueden ir a las oficinas.

La estrategia de continuidad de negocio debe ser determinada por cada empresa, adecuándola a su sector, entorno o tamaño.

Cómo implementar la estrategia de continuidad de negocio

Para implementar una estrategia efectiva, es necesario considerar cuatro categorías principales. De esa forma, se podrá determinar cómo reaccionar a la indisponibilidad de recursos.

Puede existir la pérdida de recursos en cuatro categorías principales: recursos humanos, infraestructuras físicas, infraestructuras tecnológicas y proveedores. Dependiendo de cada categoría, se establecerán diferentes estrategias de recuperación.

Estrategias para recuperar la actividad

Las estrategias en continuidad de negocio tienen que definir cómo se recuperará la actividad crítica interrumpida, teniendo siempre en cuenta los escenarios más desfavorables. Para eso es importante también tomar en consideración las siguientes características:

• Definir una estrategia que se pueda probar antes que suceda algún incidente inesperado.
• Tiene que ser flexible y adaptable, para poder modificarse si las circunstancias lo requirieran.
• Debe cumplir con los objetivos definidos en el BIA como el RTO y el RPO con un coste justificable dentro de la organización.
• Es necesario tener en cuenta los factores humanos, culturales, políticos y técnicos.
• Se debe controlar el riesgo a la ineficacia, provocado por la indisponibilidad de los recursos.

Consolidación de las estrategias de continuidad de negocio

Es totalmente necesario garantizar que habrá suficientes recursos para implementar la estrategia seleccionada, estableciendo una visión consolidada y no individualizada. Para poder hacerlo, es aconsejable seguir estos pasos:

• Combinar los requisitos de continuidad de negocios en las diferentes soluciones determinadas.
• Revisar y verificar que los requisitos de continuidad de las soluciones no entrarán en conflicto entre ellos y son alcanzables en toda la organización.
• Identificar las oportunidades para optimizar recursos y mejorar tanto la logística, como las compras y contratos.

Categorías según los intervalos de recuperación

Según las diferentes normativas relacionadas con la continuidad de negocio, como la ISO 22301, es necesario diferenciar los diferentes intervalos de recuperación para buscar las soluciones más adecuadas.

Las actividades que necesitarán un tiempo de recuperación más corto (Categoría A) no deberán implementar la misma estrategia que las que pueden recuperarse en meses (Categoría D), y viceversa. Por ese motivo, es necesario aplicar varias estrategias a un mismo evento, según el departamento o la actividad dentro de la empresa.

Ejemplos de estrategias en continuidad de negocio

Si ocurre un evento inesperado que afecta a los recursos humanos de una empresa se aplicarán diferentes estrategias según su categoría de clasificación.

En un evento de Categoría A, con un tiempo de recuperación muy breve, se podrán aplicar estrategias como, por ejemplo: tener a otros trabajadores en una ubicación alternativa y con las mismas habilidades necesarias para poder llevar a cabo la actividad de forma normal.

En el caso de un evento de Categoría D, al haber más tiempo disponible, se podrá reclutar nuevo personal.

Formación para implementar una estrategia de continuidad de negocio

Para poder implementar una estrategia de continuidad de negocio y un SGCN que sean efectivos, es necesario contar con los conocimientos adecuados. Por ese motivo,  una formación innovadora e impartida online, se aprenderán a identificar los riesgos empresariales que puedan afectar la continuidad del negocio, además de abordar con profundidad las normas ISO 31000 e ISO 22301.

Tomado de: https://www.ealde.es/

PASOS PARA CONSEGUIR UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EXITOSA

La planeación estratégica es una de esas actividades que no se puede tomar a la ligera ya que se trata de un proceso de construcción y como tal, debe tener unos cimientos sólidos para que todo lo que se ejecute sobre ellos tenga posibilidades de llegar todo lo alto que sea posible.

Una gran parte de las organizaciones que fracasan en el proceso de planificación estratégica a largo plazo lo hacen a causa de esto precisamente, de no contar con una base sólida sobre la que armar el plan de acción. No dar los pasos adecuados y tratar de apresurarse puede desembocar en los siguientes problemas:

• Al tratar de construir sobre el y detectar las primeras incoherencias, los responsables se frustrarán y dejarán el documento en una estantería, posiblemente durante años.
• Se abordan las últimas fases, más orientadas a la acción, sin haber pensado previamente en la dirección de esas acciones, con lo que las acciones tienden a abandonarse en el momento en que se detecta que no aportan lo suficiente o que van en la línea equivocada.
• Se invierten recursos extra en estrategias que no llevan a ningún lugar o que, con suerte, no dan el rendimiento esperado.

Toda esta frustración surge a causa de no plantear suficientemente bien el plan estratégico y no seguir las etapas de la planificación en el orden correcto sin saltar ninguna.

Hoy veremos estas etapas de la planificación de forma que cualquier organización pueda conseguir unos resultados acordes con lo esperado.

Definición de la Visión organizacional

Puede parecer un paso sin frutos, pero tener claro el objetivo final de la organización y que este llegue a permear por todo el organigrama hará que las personas se enfoquen en el y tengan claro hacia donde se dirige la organización.

La visión es una declaración de donde pretende estar la organización a largo plazo, el sueño de la misma y debería se ilusionante, motivadora y soñadora.

Las grandes organizaciones han comenzado con una visión sumamente inspiradora. Google por ejemplo definía en sur orígenes la visión de “Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla”

Establecer los Valores y la cultura organizativa

Sabemos a donde queremos llegar y debemos establecer que tipo de organización queremos ser, cuales serán los principios que moverán a la organización.

Una cultura organizacional bien definida y compartida conseguirá que todos compartan valores como la orientación a resultados, el compañerismo, la solidaridad o la iniciativa.

Ser conscientes de donde estamos

Ya sabemos hacia donde queremos ir, tenemos claro nuestro objetivo final y ahora toca conocer en detalle en qué punto estamos para poder establecer el punto de partida.

Es fundamental realizar un análisis en profundidad de la organización para establecer este punto de inicio y comenzar con la previsión de cuales pueden ser las líneas estratégicas que nos impulsen a llegar a ese destino que fijamos.

En este punto es recomendable realizar un análisis DAFO, CAME, PESTEL, una Matriz de Ansoff e incluso el Diamante de Porter.

En esta fase es fundamental no escatimar recursos. Cuanto más dediquemos en esta fase menor resistencia encontraremos a la hora de ejecutar el plan de acción que resulte de la planificación estratégica.

Es fundamental analizar tanto el interior de la organización como el exterior para detectar cuales pueden ser las posibles amenazas y oportunidades de modo que podamos anticiparnos y reducir el riesgo o aprovechar al máximo la oportunidad que se presente.

Establecimiento de objetivos

Ahora que sabemos donde queremos llegar, que nos va a guiar hasta allí y el punto de partida que tenemos, toca materializarlo en cifras medibles. El acercamiento de la visión a largo plazo (5-6 años) a unos objetivos anuales la hará más real y conseguirá que el viaje no se haga tan largo y nos mantenga motivados.

Como todos los objetivos debería ser SMART y permitirnos alcanzar nuestra misión, aprovechar las oportunidades que se pudieran presentar, potenciar las fortalezas internas, salvar las amenazas y mejorar en las debilidades detectadas.

Para su establecimiento deberemos contar también con los recursos disponibles o que podemos llegar a tener.

Definición de líneas estratégicas

Las opciones para el cumplimiento de los objetivos pueden ser muchas, tantas que sería inviable ponerlas todas en marcha. Por ello en este paso es recomendable generar un listado de las posibles líneas estratégicas que nos llevarían a la consecución de los objetivos y, de entre ellas y previa evaluación a conciencia, extraer aquellas que mejores resultados puedan ofrecer y más eficientes puedan resultar.

Tan importante es escoger aquellas que más eficiente pudieran ser como medir nuestras fuerzas, siendo plenamente conscientes del momento en el que nos encontramos y siendo realistas con la capacidad de la que se dispondrá a medio plazo, de forma que las líneas estratégicas seleccionadas se puedan poner en marcha en su totalidad.

Deberían suponer un reto, pero deben ser realistas.

Diseño del Plan Estratégico

Cuando todo está clarificado solo queda alinearlo, establecer responsables, asignar recursos, definir indicadores, sistemas de medición y puntos de control. Para ello son muchas las metodologías disponibles.

No existe una mejor que otra, simplemente deberemos escoger la que más se adapte a la situación actual de la organización y adaptarla, si es necesario a las necesidades que se tengan.

 Tomado de: https://www.isotools.org/

FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN

La planeación estratégica de la organización es fundamental para éxito de cualquier compañía. Solo aquellas que tienen un objetivo claro y conciso, un plan de acción alineado perfectamente a su consecución y gestionan los recursos de forma eficiente para llegar la meta, conseguirán un crecimiento acorde con lo esperado y resultados realmente satisfactorios.

Esta es una forma muy resumida de decir que la planeación estratégica no es solo contar con planes de acción aislados o incluso anuales, ni el resultado de emplear alguna metodología durante los primeros meses del año. La Planeación Estratégica (con mayúsculas) va mucho más allá y requiere de la participación de toda la organización, desde el primero al último.

Si nos fijamos en uno de los modelos más clásicos, el Balanced Scorecard, encontraremos una perspectiva financiera, de clientes, de procesos, de aprendizaje y algo más abajo unos valores y elementos de la cultura organizacional que deberían guiar toda esta pirámide hasta la consecución de los resultados fijados como objetivo en la perspectiva financiera.

Para ello en primer lugar se definen objetivos financieros, por qué vías los vamos a conseguir, qué necesitamos hacer para conseguirlos y los recursos que son necesarios para poner todo esto en marcha.

Hasta aquí hemos visto llegar a muchas organizaciones, sin embargo, a la hora de comenzar a trabajar para alcanzar las metas, comienzan a producirse brechas, incumplimientos de objetivos y plazos, frustraciones y otras consecuencias más desagradables incluso. 

En muchos de los casos por no haber tenido en cuenta los factores críticos de cualquier sistema de Gestión estratégica (llámese BSC, Hoshin Kanri o cualquier otra metodología empleada).

Factores Clave del Éxito para la Planeación estratégica:

Implicación de todos los líderes de la organización.

Por mucho que se planifique, por muchos recursos (de tiempo y económicos) empleados en el plan estratégico, por muy concienzudo que sea el proceso de análisis y planificación, la implicación total y absoluta de los líderes de la organización será la piedra angular que la guiará al éxito o al fracaso.

Los líderes de la organización son los que deberán mantener a todas las personas alienadas en la consecución de objetivos, hacer que las cosas pasen y pasen tal como se ha definido en la planeación estratégica de la organización. Obviamente, si estas personas con responsabilidad, no comparten la visión, los objetivos y el camino que toma la organización, llegar a buen puerto será imposible.

La alineación debe ser de todos ya que, a fin de cuentas, una cadena es tan frágil como el más débil de sus eslabones.

Claridad, de pensamiento y comunicación.

Acabamos de hablar sobre los líderes, y estos deben comunicar de forma clara, eficaz e inequívoca la estrategia a todo el equipo, y deben hacerlo de forma que no solo se entienda, debe llegar a compartiese y conseguir que cada persona la identifique como propia.

Para ello será fundamental que cada persona, cada integrante de un equipo, sea cual sea su participación en la cadena de valor, entienda cual es su contribución al resultado final y con ello se pueda conseguir que el resultado final sea mayor que la suma de cada una de sus partes. Todo suma y todo es importante, desde el primer contacto del cliente con la marca.

Para conseguirlo suele ser muy útil el empleo de metodologías como el Service Blueprint, de la que hablaremos en próximos artículos. Gracias a esta podemos llegar a definir de forma clara como afecta cada proceso que se desarrolla en la organización a la experiencia final del cliente.

Cultura organizacional y valores.

La cultura y los valores son los que guían las acciones y comportamientos de los integrantes de una organización y el hecho de que estos sean compartidos, interiorizados y su empleo premiado, tiene un impacto de gran calado en la organización.

De la forma en la que definamos nuestros valores y los comuniquemos dependerá el que en una organización cada cual reme para su lado o todos se enfoquen en el bien común. Por supuesto, para que la cultura y valores sean compartidos, se debe predicar con el ejemplo y tenerlos en cuenta ya desde la selección de personal.

Constancia y procesos de gestión.

La planeación estratégica es algo que debe formar parte del día a día de la organización, debe ser una constante y no depender únicamente e esfuerzos al final o el inicio de un ciclo. Solo de esta manera se mantiene el foco claro en los objetivos y evitamos cambiar de rumbo en función de urgencias, falsas prioridades o la mera dejadez.

Mantener un proceso estructurado de gestión estratégica y que esta sea revisada periódicamente por la dirección conseguirá que, aunque se produzcan desviaciones, se pueda retomar el camino antes de que sea tarde.

Metodología apropiada.

Metodologías para la gestión estratégica hay muchas, ninguna mejor que otra, simplemente con enfoques y utilidades distintas. Posiblemente la que sea ideal para una organización suponga un desastre para otra. Es más, podrías pensar si lo que necesitas es una combinación entre varias de estas metodologías para el largo y corto plazo como, por ejemplo, Balanced Scorecard + OKR, de lo que también hablaremos en futuros artículos.

Gracias a una metodología podremos seguir de forma constante el mismo proceso mental para la definición y el seguimiento, lo que ayudará a la constancia de la que hablamos en el punto anterior y nos hará mantener el foco.

Contar con las herramientas adecuadas

Contando con que la estrategia sea ganadora, que se comunique perfectamente, esté alineada y apoyada por unos valores fuertes y compartidos y que se mantenga el enfoque en el tiempo, si no medimos, no podremos saber si avanzamos en la línea que queremos.

El seguimiento de la estrategia debe basarse (además de en otros factores) en indicadores, en KPIs que nos indiquen sobre lo que debemos trabajar para alcanzar la meta, y para ello, necesitaremos un sistema de gestión que facilite la recabación de información con la que alimentar estos indicadores y nos permita extraer informes útiles y claros para la toma de decisión.

El riesgo de no contar con un sistema de gestión adecuado es la frustración por el exceso de recursos (de tiempo y económicos) empleados, el coste de oportunidad que estos recursos implican y, por tanto, la tendencia al abandono y el olvido.

Seguimiento constante y evaluación

En línea con el punto anterior, será imprescindible que mantengamos el control sobre el avance en plan estratégico con varios objetivos:

• Mejora continua. Nadie tiene una varita mágica, nos podemos equivocar, o puede ser que lo que estaba clarísimo hace 3 meses, ahora sea una incertidumbre (entornos VUCA). Por ello será necesario un proceso de mejora continua PDCA en relación a la gestión estratégica.

• Mantener el enfoque. Cuando dejamos de tener el objetivo claro tendemos a enfocarnos en lo cómodo, lo urgente o lo que nos resulta más agradable, esto forma parte de la naturaleza humana. La evaluación, comunicación y feedback constante ayudará a todos los integrantes de la organización a orientarse a la consecución de los objetivos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

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