domingo, 22 de abril de 2018

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En este apartado de la Norma se ven reflejados muchos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido, como son las partes interesadas y los riesgos y oportunidades.
Ya hemos visto en anteriores artículos algunos de los puntos que estructuran y dan forma a la Norma ISO 9001:2015 en referencia a la anterior versión del 2008, como “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”, “El contexto en la Norma ISO 9001:2015” y “El liderazgo en la Norma ISO 9001:2015”.

Sin embargo, ahora voy a hablar de otro apartado de la Norma donde vamos a poder ver reflejados todos los cambios introducidos con la nueva versión, como son las partes interesadas y el estudio de sus necesidades y expectativas o la evaluación de los riesgos y oportunidades.

La importancia del seguimiento y medición en la Norma ISO 9001:2015.
La capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar la eficacia de las acciones emprendidas y mejorar es clave para asegurar la fortaleza de la Norma ISO 9001:2015.
 Debemos adentrarnos en este punto teniendo presente que la fortaleza de un sistema de gestión de calidad radica en su capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar su eficacia y asiente las bases para mejorar. Para ello, realizar una sistematización del seguimiento y medición de los procesos se convierte en una herramienta clave para alcanzar la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad.

En este marco es en el que se incluye este capítulo 9. y en concreto el punto 9.1., “Seguimiento, medición, análisis y evaluación” que nos indica que, como mínimo, las actividades sobre las que la empresa debe realizar un seguimiento y medición son las que la norma a lo largo del documento ha ido indicando como son la satisfacción del cliente o los objetivos de calidad.

Además, se debe determinar cuándo se realiza el seguimiento y la periodicidad en la que van a analizarse los resultados para extraer conclusiones y acciones que contribuyan a la mejora.

La satisfacción del cliente no sufre modificaciones.

Sobre la satisfacción del cliente no presenta modificaciones respecto a lo que ya veníamos observando en la norma desde la versión del año 2000. A modo de ayuda a la comprensión de este punto se incluye en la Norma una nota aclaratoria con algunos ejemplos de seguimiento de la satisfacción del cliente como las reuniones por parte de la empresa con ellos, el análisis de la cuota de mercado, las garantías utilizadas o la retroalimentación del cliente.

Al fin y al cabo, la satisfacción del cliente no solamente se percibe a través de las encuestas sino que la fidelidad o las felicitaciones nos aportan informaciones relevantes para poder evaluarla, aportando una mayor amplitud de datos que podemos utilizar para evaluar si estamos cumpliendo con sus expectativas y si están satisfechos con el producto y/o servicio ofrecido.

Dos herramientas clave: Auditoría Interna y Revisión por la Dirección.

Por último, en los apartado 9.2., “Auditorías Internas” y 9.3., “Revisión por la dirección”, nos adentramos en las dos herramientas de análisis más potentes del sistema de gestión de la calidad y las que nos aportan un mayor nivel de información sobre las situaciones de mejora, entre otros aspectos.

Con relación a las Auditorías Internas la revisión no aporta novedades, realizando solamente una redacción más clara y concisa que transmite mejor los pasos a realizar y la importancia, al fin y al cabo, de realizarlas de acuerdo a los requisitos mínimos indicados en la norma.

Por otro lado, en la “Revisión por la dirección” tendremos nuevas entradas que deben ser revisadas por la alta dirección y que amplían las entradas a tener en cuenta en las que se indican a continuación:

  1. el estado de las acciones establecidas en las revisiones por la dirección anteriores;
  2. la revisión de los posibles cambios en las cuestiones externas e internas;
  3. la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema, incluyendo:
  • la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas;
  • los objetivos de calidad y el grado en el que han sido alcanzados;
  • la conformidad de los productos y/o servicios
  • el desempeño de los procesos
  • las no conformidad detectadas y la eficacia de las acciones correctivas llevadas a cabo
  • los datos extraídos en el seguimiento y medición
  • las auditorías previas
  • la evaluación de los proveedores
4. los recursos empleados han sido adecuados;
5. el análisis de las acciones establecidas en relación con los riesgos y las oportunidades.
6. las oportunidades de mejora detectadas.

Con todos estos datos, la revisión de la dirección establecerá las nuevas oportunidades de mejora que han de ser tenidas en cuenta y las acciones a realizar, los recursos necesarios para el futuro por parte de la organización y los cambios que son necesarios realizar en el sistema de gestión de la calidad para que siga siendo eficaz.

De esta forma, este documento se convertirá en el reflejo de la alineación de los planes estratégicos de la organización con el sistema de gestión de la calidad y demostrará la implicación de la alta dirección en el sistema, en el logro de los resultados esperados  y en la mejora continua.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

EL PAPEL DEL LIDERAZGO Y LA ALTA DIRECCIÓN EN ISO 9001:2015

El liderazgo es extremadamente importante para que el Sistema de Gestión de la Calidad pueda funcionar con éxito en una organización.
Tanto que, el liderazgo y la Alta Dirección en ISO 9001:2015, han merecido ocupar un requisito completo en la nueva norma.

En efecto, la revisión 2015 de la norma, utiliza el requisito 5 para destacar la importancia de la participación de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad, explicando la posición que debe tener en la organización. 


Liderazgo y la Alta Dirección en ISO 9001:2015 – ¿Por qué un requisito completo dedicado al liderazgo?

ISO 9001:2015, a diferencia de su antecesora de 2008 no hace mención al papel del Representante de la Dirección. Recordemos que el RD era conocido como el puente que conecta la dirección con la organización y viceversa, pero en la práctica esto no sucedió así.

En ese escenario, el Representante de la Dirección era el único responsable en la toma de decisiones relacionadas con el Sistema de Gestión de la Calidad, y claro está, de los resultados positivos o negativos arrojados por él.


Cuando los resultados eran positivos, el RD era el gran arquitecto del éxito. Pero cuando se daba el caso contrario, era porque el resto de la organización no había asimilado en forma correcta el sistema.

Esto sucedía en la mayoría de las organizaciones. Toda la responsabilidad sobre el Sistema de Gestión de la Calidad recaía sobre una sola persona, o en el mejor de los casos, en un solo departamento, lo cual solo dificultaba aún más, el establecimiento de una cultura de calidad y prevención de riesgos.

Es esa la razón por la cual se destina un capítulo completo al liderazgo y la Alta Dirección en ISO 9001:2015, y al papel que esta debe desempeñar en función del éxito de sistema.

Liderazgo y la Alta Dirección en ISO 9001:2015 – ¿Qué dice la norma?

El requisito, en la revisión 2015 de ISO 9001, brevemente dice:

Liderazgo

5.1.1 Generalidades: La Alta Dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con el SGC.

5.1.2 Enfoque al cliente: La Alta Dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto a la orientación al cliente.

5.2 Política

5.2.1 Desarrollando la política de calidad: La Alta Dirección debe establecer, implementar y mantener una política de calidad.

5.2.2 Comunicación de la política de calidad: La política de calidad debe:
a) Estar disponible y mantenerse como información documentada
b) Ser comunicada, entendida y aplicada en la organización
c) Estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según proceda.

5.2.3 Documentos, responsabilidades y autoridades organizativas: La Alta Dirección debe asegurar que las responsabilidades y autoridades para documentos pertinentes sean atribuidas, comunicadas y entendidas en la organización.

Por supuesto, esto no significa que la Alta Dirección asumirá el papel del Departamento de Calidad, o que vaya a reemplazar en sus funciones al Departamento de Calidad en la organización, pero sí deja claro que la Alta Dirección debe ejercer el liderazgo y debe conocer, participar, y fomentar el uso del Sistema, con el fin de establecer una cultura de calidad dentro de la organización.

El liderazgo es esencial para el Sistema de Gestión de Calidad, ya que permite lograr sus verdaderos objetivos encaminados a la mejora de la satisfacción de los clientes. Esto hará que las personas sientan la importancia de la calidad dentro de la organización y la real trascendencia del estándar en la mejora de la calidad y la satisfacción de los clientes.


IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.123aprende.com

LOS OBJETIVOS AMBIENTALES EN LA NORMA ISO 14001:2015

La correcta definición y planificación de los distintos objetivos ambientales son claves para mejorar los resultados ambientales de la empresa.
Dentro de una de las actividades, normalmente con una periodicidad anual, que realiza la empresa dentro de su sistema de gestión ambiental, se encuentra el establecimiento de los objetivos ambientales, que bien definidos y planificados se convierten en una de las bases claves de la mejora continua, ambiental y de resultados de la empresa.

En este artículo voy a hablar de los objetivos ambientales partiendo de las modificaciones establecidas con motivo de la revisión del sistema de gestión ambiental, para luego pasar a aportar unos breves apuntes de su identificación y planificación.

Novedades en los objetivos ambientales en la Norma ISO 14001:2015.

En relación con los objetivos ambientales apenas se han introducido cambios con respecto a la anterior versión del 2004, salvo por un par de matices que a continuación se incluyen:
  • A la hora de establecer los objetivos ambientales no sólo se tendrá que tener en cuenta los aspectos ambientales significativos sino también deberá considerarse los riesgos y oportunidades que se encuentran establecidos teniendo como base el análisis de su contexto, el alcance del sistema y las expectativas y necesidades de las distintas partes interesadas.
  • Desaparece el término “meta” al utilizar la estructura de alto nivel, aunque se sigue manteniendo la esencia del requisito al seguir siendo necesario establecer acciones para alcanzar los objetivos ambientales.
  • A la hora de la planificación para lograr estos objetivos, como veremos más adelante, la norma indica que la organización debe determinar qué pasos o acciones va a realizar, qué recursos necesitará, quién será el responsable, qué plazos se establecen y cómo se va a evaluar. Y sobre este último punto se indica específicamente la necesidad de utilizar indicadores de seguimiento que permitirán evaluar los avances en el logro de los objetivos ambientales.

Conceptos a tener en cuenta a la hora de establecer los objetivos ambientales.
Unos objetivos ambientales eficazmente definidos y planificados se convierten en las bases sobre las que se asienta la mejora continua.
 La Norma ISO 14001:2015, en relación con el establecimiento de los distintos objetivos ambientales de la empresa nos indica que se deben de tener en cuenta la política ambiental de la que ya hablamos en el artículo “Claves de una eficaz Política Ambiental en la ISO 14001:2015”, así como los aspectos ambientales, sus requisitos legales y los resultantes del análisis de las partes interesadas, sin olvidar los riesgos y las oportunidades.

De esta forma, se integrarán los objetivos dentro de las decisiones estratégicas de la empresa para mejorar el sistema implantado y el entorno natural en el que se engloba la empresa y que afecta y se ve afectado por la actividad de la empresa.

A la hora de establecerlos tenemos que contar como base los aspectos ambientales identificados y evaluados, aunque no quiere decir que todos ellos se traduzcan en objetivos a planificar. Además, no debemos olvidar que aquellos objetivos ya logrados en años anteriores no se pueden considerar de cara a siguientes años ya que no suponen una mejora sino un mantenimiento.

Para que los objetivos ambientales cumplan los requisitos de la Norma ISO 14001:2015 podemos plantearnos las siguientes preguntas:
  • Una vez valorada la Política Ambiental, ¿son coherentes con lo indicado en este documento?
  • ¿Se pueden medir? En algunos casos, es posible que no sea posible usar métodos cuantitativos o cualitativos para determinar si se alcanza y cumple lo planificado, pero es necesario intentar que así sea en la medida de lo posible.
  • ¿Se realiza un seguimiento de su evolución y cumplimiento?
  • ¿El personal de la empresa los conoce y comprende? Esta pregunta también puede ampliarse a las distintas partes interesadas.
  • Y ¿han sido actualizados?

Si la respuesta a estas preguntas es positiva tendremos establecidos unos objetivos ambientales funcionales y que contribuyan a la mejora continua.

Por último en este punto, es necesario recordar que cumplir con la legislación ambiental aplicable a la empresa no se considera un objetivo ambiental ya que, independientemente que se tenga implantado el sistema de gestión ambiental o no, la organización ya debería establecer las tareas para respetar sus indicaciones al ser de obligado cumplimiento.

Un ejemplo de objetivo ambiental puede ser reducir en un 5% el consumo de agua o reducir un 60% de las tierras de excavación extraídas en el caso de que un aspecto ambiental sobre el que se desea actuar sea la generación de tierras.

La planificación eficaz de los objetivos ambientales.

Una vez hemos definido los distintos objetivos debemos continuar con la planificación de los mismos estableciendo para ello un programa en que indicaremos:
  • las acciones a realizar para alcanzar el objetivo ambiental;
  • los recursos materiales, humanos y económicos necesarios para llevarlo a cabo;
  • las responsabilidades para llevar a cabo las distintas acciones;
  • los plazos establecidos;
  • la priorización de las acciones;
  • la fecha de finalización para alcanzar el objetivo ambiental;
  • y la evaluación de los resultados obtenidos, incluyendo los indicadores cuantitativos de seguimiento.

Realizar la programación de los objetivos teniendo en cuenta estos aspectos será esencial para que se lleven a cabo de forma eficaz y que se alcancen las metas marcadas. Por otra parte, al establecerse, al igual que la definición de objetivos, como información documentada supondrá un ejercicio de evaluación de si el objetivo es asumible, el tiempo que llevará alcanzarlo y los recursos que supondrán conseguirlo.

Además, al evaluar los resultados obtenidos incluyendo los indicadores cuantitativos permitirá modificar determinadas tendencias que, de no ser corregidas, impedirían alcanzar el objetivo marcado, y de forma posterior mejorar a la hora de establecer y planificar los futuros objetivos ambientales al comprender en que aspectos fallamos o es necesario reforzar.

Por último, los objetivos ambientales y su planificación tienen que integrarse de forma activa con los procesos del sistema para convertirse en motores de mejora y para ello es esencial tener en cuenta las breves notas que he aportado en este artículo.

Si no tienes claro como plantearlo en tu empresa te recomiendo que cuentes con una empresa, como SBQ Consultores, que te ayudará a alinear los objetivos ambientales con las decisiones estratégicas de tu empresa, identificarlos y planificarlos de forma eficaz.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/