INDUSTRIA: ¿CÓMO CONTROLAR LA GESTIÓN DEL RIESGO?

Cada uno de los procesos productivos relacionados con la industria, como puede ser el supuesto de la petrolera, implican un conjunto de procedimientos muy rigurosos. 

Estos procesos son generalmente estandarizados a través de sistemas manuales, mediante planillas, correos electrónicos o carpetas físicas.

No obstante, las empresas del sector deben de desarrollar el oportuno control, seguimiento y mantenimiento de cada una de las fases. Esto disminuye la posibilidad de que los encargados puedan estar en terreno debido a la gran carga administrativa que estos trabajos pueden incorporar en sí mismos.

El principal conflicto se encuentra en la multitud de organizaciones industriales en las que los propios supervisores y técnicos de prevención de riesgos son los encargados de encarnar la figura del supervisor de cada una de las cuestiones de seguridad de los trabajadores. Deben de verificar que absolutamente todo se encuentre en perfecto estado de instalación y estructura con el objetivo final de evitar cualquier tipo de accidente. Aquellas empresas que necesitan de una vigilancia en el propio sitio de trabajo cuentan con la figura del supervisor. Este utiliza más tiempo en verificar que todo se encuentre según lo previsto, concretamente en la línea de fuego. Se conoce a la línea de fuego por aquel lugar en el que dado el caso de liberarse energía, el empleado que se encuentre en dicha zona puede llegar a sufrir lesiones o quemaduras de ser alcanzado.

Si desea conocer más acerca de la seguridad industrial puedes consultar otros artículos de nuestro blog, como por ejemplo “Seguridad Industrial: Uno de los objetivo de la integración de sistemas”.

Improductividad del tiempo

La dificultad parte fundamentalmente del tiempo improductivo que ocupa a los supervisores y técnico de prevención de riesgos a llevar a cabo cada una de estas actividades en formato papel y posteriormente pasarlas a planillas de cálculo o alguna carpeta compartida. Debido a esto no es posible que focalicen sus esfuerzos en cuidar de la seguridad de cada uno de los miembros de la organización.

En una petrolera, la persona encargada de la supervisión o el técnico en prevención de riesgos debe abarcar el terreno de la organización cada día para verificar que todo se encuentre según lo previsto. De cada uno de los incidentes descubiertos, el encargado de la supervisión debe tomar nota para posteriormente notificar sobre dicho suceso con el fin de solucionarlo.

En ocasiones, parte de los incidentes descubiertos pueden necesitar de una notificación inmediata, pero ¿en qué momento el técnico de prevención o persona encargada de esta tarea va a informar de todos los riesgos e incidentes si se trata de un proceso que se lleva a cabo de forma manual? Se trata de una gran responsabilidad pues cada minuto que pasa en este tipo de organización tiene una importancia crucial.

Estas prácticas alejadas de la tecnología, además de poner en riesgo la seguridad de los empleados de la organización, están poniendo en una peliaguda situación la productividad de la misma.

Agregar tecnología a los procesos en terreno

La Gestión de Riesgos Corporativos o Corporate Governance permite la identificación, el análisis y la evaluación de los riesgos de las empresas, definiendo las acciones precisas para eliminar, reducir, retener y transferir dichos riesgos con el objetivo de conservar los activos materiales, inmateriales y personales, y posibilitando el logro de sus objetivos.

El Modelo de Gestión de Riesgos Corporativos está orientado a alcanzar los objetivos clasificados en cuatro categorías:

Estrategia. Los objetivos se encuentran acordes con la misión de la entidad.

Operaciones. Los propósitos están vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.

Información. Corresponden con los objetivos de fiabilidad de la información suministrada.

Cumplimiento. Incluyen los objetivos relacionados con el cumplimiento de leyes y normas aplicables.

Tomado de: https://www.isotools.us/

EL MÉTODO JAPONÉS QUE AGILIZARÁ TU NEGOCIO

Pero afortunadamente existen metodologías que nos permiten aplicar formas ágiles e inteligentes de organizarnos. 

Una de ellas es la metodología Kanban, una palabra japonesa que significa “cartel”, y consiste en visualizar los flujos de trabajo de una tarea a través de la utilización de recursos gráficos en una estrategia de mejora constante de procesos.

Luego, ¿cómo funciona la metodología y qué la hace tan efectiva?

Kanban: organización del flujo de trabajo

El método Kanban fue originalmente enunciado por David J. Anderson, ingeniero de Microsoft, como aproximación a un proceso exponencial y evolutivo para las empresas.

Inspirado en la metodología de trabajo de la compañía de autos Toyota, es una forma de organizar el desorden que rodea a muchos equipos que necesitan priorizar lo importante y conocer el flujo de trabajo y el WIP (work in progress) tolerable con el fin de proporcionar al cliente un mejor servicio final.

Tiene una serie de principios básicos concebidos para evitar dos grandes problemas de las startups:

- Procrastinación: muchas startups tienen grandes ideas, grandes proyectos, grandes propuestas, pero no consiguen aterrizar ninguna porque o bien se empiezan pero no se llevan hasta el final, o se abandonan por el camino por irrealizables. Kanban reduce la procrastinación porque asigna un tiempo a cada tarea con el fin de eliminar la dispersión.

- Organización: otro gran problema de las empresas de nueva fundación es que todos quieren hacer muchas cosas, sin centrarse en sus áreas. A veces no queda otro remedio, pero es mejor que cada uno sepa exactamente qué es lo que tiene que hacer y tenga clara su dedicación.

Los 9 principios de la metodología Kanban

Lo mejor del método Kanban es su sencillez y su escalabilidad. Cualquier empresa puede beneficiarse de su utilización. Se resume en 9 sencillos principios que son los siguientes:

1. Empieza con lo que haces ahora mismo

No hay una forma concreta de ejecutar el método. Si ya posees un flujo de trabajo determinado, puedes adaptarlo a Kanban. Los cambios no son radicales desde el inicio.

2. Persigue el cambio evolutivo y exponencial

Kanban está diseñado para evitar roces con tu flujo de trabajo actual. Los cambios radicales se desaconsejan por el hecho de que pueden provocar que pierdas el sentido de lo que haces. En cambio, se centra en hacer pequeños cambios, más que en reinventar la rueda.

3. Respeta los procesos actuales, roles y responsabilidades

Tu modelo actual de trabajo puede no ser del todo malo, y eso es lo mejor de Kanban, que reconoce las ventajas de tu modelo y trata de mejorarlas evolutivamente. Es tu misión detectar qué se puede mejorar en cada fase del desarrollo del producto.

4. Fomenta el liderazgo a todos los niveles

La definición de liderazgo ha cambiado mucho en los últimos años. Kanban empodera hasta a la persona que hace una pasantía. No necesitas ser el CEO para aplicarlo. Cada miembro de tu equipo debe tener una mentalidad de mejora continua, tratando cada día de hacerlo mejor y más rápido.

5. Visualiza el workflow

Es fundamental que puedas percibir el flujo de trabajo que tienes delante.

Si eres capaz de ver todo lo que hay por delante, puedes definirlo, y por tanto acotarlo. La forma obvia es utilizar un panel con columnas de tu proceso. No todos los procesos son iguales, así que no todas las columnas tienen por qué parecerse. Define tu proceso con tus stakeholders para tratar de que el Kanban te ayude al máximo. Utiliza post-its, rotulador o software, no hay una norma escrita.

6. Limita el WIP al máximo posible

Seamos sinceros, no es mejor trabajador el que más cosas empieza, sino el que más termina en mejor estado.

No importa que seamos capaces de ponernos con veinte proyectos a la vez si solo sale uno en tiempo y forma. Calcula cuál es el WIP tolerable por tu equipo con un estándar de calidad. Igual al principio es un único proyecto, pero con la mejora de procesos y de calidad puede que cada día seas capaz de sacar más adelante.

7. Gestiona el ciclo y evalúa

Una vez finalizado el primer ciclo Kanban, deberías hacerte preguntas. ¿Todo fluye bien? ¿Hay algún punto en el que nos hemos quedado atorados? No temas cambiar partes del proceso si ayudan.

8. Las políticas del proceso deben ser explícitas

Todos deben conocer a la perfección el proceso y todos deben entenderlo. Si hay un solo miembro del equipo que no comprende alguna parte del proceso, o dicha parte es demasiado compleja, explícaselo o cámbiala. Todos deben saber la misma lengua.

9. Mejora colaborativamente utilizando modelos y el método científico

Comparte tu modelo Kanban con colegas de oficio, personas de confianza u otros profesionales que no sean tu competencia. Discute con ellos. Mide siempre, desde el número de proyectos que salen, la calidad objetiva en cuanto a satisfacción del cliente, y no temas cambiar algo si consideras que puede funcionar. El feedback y la mejora continua es la piedra angular del Kanban, así que no dudes en preguntar y en cambiar.

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EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA: ¿QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA?

Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr. El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo. 

Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.

Análisis externo: Cómo influye el entorno

La importancia de este análisis nace de la necesidad de conocer qué impacto pueden tener las tendencias en la estrategia y las operaciones a nivel macro. Por ello, en este estudio se contemplan todos los factores que intervienen en el entorno macroeconómico:

• Políticos (Political)
• Económicos (Economic)
• Sociales (Social)
• Tecnológicos (Technological)
• Ambientales (Environmental)
• Legales (Legal)

Como fruto de las iniciales de estos términos en inglés nace el acrónimo PESTEL, palabra que se usa comúnmente para denominar al análisis externo.

Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial empleando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter:

• El poder de negociación de los compradores
• El poder de negociación de los proveedores
• La disponibilidad de los sustitutos
• La amenaza de los nuevos entrantes
• La rivalidad del sector

Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para reconocer las fuerzas que están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto positivo como negativo. Junto a esto, el análisis debería contener un resumen del desempeño de la compañía en diferentes ratios financieros en contraste con la competencia.

Por último, en el análisis de la estrategia externo se contemplan evaluaciones a las organizaciones de la competencia. En ocasiones, se resume el panorama competitivo haciendo uso de una tabla 2×2, en la que se posiciona a todos los competidores. En esta tabla, los ejes reflejan las dimensiones competitivas clave, el alcance del producto/servicio, las capacidades tecnológicas y el alcance geográfico. Además, es interesante cambiar las dimensiones para obtener más información sobre el desempeño. Habitualmente, se añade una tercera dimensión para el desempeño asignando a cada organización de la competencia un círculo cuyo tamaño va en relación al indicador clave del desempeño: activos, ventas, rentabilidad, etc.

Análisis interno: Identificar el desempeño y las capacidades de la organización

El objetivo de este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo Balanced Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente, de los resultados financieros para poder evaluar el desempeño.

Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de la cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite identificar cuál es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al cliente. Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras actividades secundarias que apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta manera crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos que los de los competidores en ciertos procesos. Este aspecto también puede identificarse a través de la cadena de valor de Porter.

Análisis FODA

El análisis de la estrategia basado en el modelo FODA, tiene como objetivo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De hecho, el término FODA es un acrónimo de estos conceptos.

El momento de usar esta herramienta llega tras los análisis externo e interno, una vez conozcamos los datos que estas investigaciones nos arrojan. Se considera un análisis de vital importancia.

Este modelo se compone de dos dualidades que determinan los atributos externos (oportunidad/amenaza) o internos (fortaleza/debilidad). Los atributos seleccionados se determinan en la fase de planificación.

Cuando el análisis externo e interno se realizan correctamente, los resultados son tremendamente útiles a nivel informativo. El problema es que tal volumen de datos puede resultar confuso si no se interpreta adecuadamente. La matriz FODA ayuda a sintetizar la información favoreciendo de esta forma la comprensión e identificación de las claves por parte del ejecutivo. Por ejemplo, evitar las amenazas y perseguir las oportunidades, va a producir, evidentemente, un aumento de las fortalezas. También, la organización estará advertida ante las amenazas externas y las debilidades internas.

Análisis FODA + Balanced Scorecard

Existe una práctica muy útil que emplean algunas organizaciones. Se trata un cruce entre los atributos de la organización y las perspectivas del Balanced Scorecard. De esta forma se obtiene una información específica de las pautas FODA distinguiendo entre área financiera, área de clientes, área de procesos y área de personas. Todos los puntos clave que ha de contemplar la estrategia quedan resumidos en una sola página.

Tomado de: https://www.isotools.us/

ISO 18091:2019. DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015 EN EL GOBIERNO LOCAL

Este documento proporciona directrices para que los gobiernos locales comprendan e implementen un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos del estándar internacional ISO 9001:2015, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes /ciudadanos y de todas las demás partes interesadas pertinentes, al proporcionar regularmente productos y servicios.

Promueve la implementación de un sistema de gestión de la calidad de mamera responsable y con rendición de cuentas, a través de la aplicación de la norma ISO 9001 de forma integral.

Estas pautas no agregan, cambian modifican los requisitos de la Norma ISO 9001.

Es aplicable a todos los procesos del gobierno local en todos los niveles (es decir, estratégico, táctico, directivo y operativo) para construir un sistema de gestión de la calidad integral que se centre en que el gobierno local logre sus objetivos. El carácter integral de este sistema es esencial para garantizar que todas las áreas del gobierno local tengan un nivel específico de confiabilidad (es decir, la eficacia de los procesos).

El anexo A: proporciona una metodología de diagnóstico para que los gobiernos locales evalúen el alcance y la madurez de sus procesos, productos y servicios.

El anexo B: proporciona los procesos necesarios para proveer productos y servicios confiables a ,os clientes/ ciudadanos.

Ventajas para la ENTIDAD

• Mejora de la eficiencia en la gestión de los procesos, especialmente  en lo que se refiere a los procesos de gestión de gobierno.
• Mejora de la calidad del servicio al ciudadano, ante la continua y sistemática revisión de los procesos de gobierno, la mejora de la atención al ciudadano o el desarrollo social incluyente y sostenible.
• Mayor nivel de capacitación del personal, por medio de la exhaustiva revisión de su formación y necesidades de reciclaje.
• El convertirse en una herramienta útil para apoyar el cumplimiento de los objetivos del milenio de las Naciones Unidas, la sostenibilidad y el fortalecimiento de ciudades inteligentes. 
• El proveer de un lenguaje y un entendimiento común entre los políticos y los técnicos, y a la vez permitir la comparación entre los países y entre los gobiernos locales.

Ventajas para los CIUDADANOS Y BENEFICIARIOS

Mayor confianza en la institución y su gobierno: el gobierno local alcanza unos niveles óptimos de gestión y asume sus funciones ante los ciudadanos de forma eficiente y transparente.

Propulsa la mejora en otros ámbitos: el buen gobierno local no sólo es positivo para sus propios habitantes, sino que también tiene efectos beneficiosos para el resto de gobiernos regionales y nacionales. 

Más y mejores servicios: la optimización de los recursos redunda en una mayor capacidad de atención al ciudadano y sus necesidades.

Ventajas para el MERCADO Y PARTES INTERESADAS

Las empresas juegan un papel fundamental en la generación de riqueza, pero también necesitan de un tejido económico y social productivo para poder desarrollarse en un mercado global y competitivo como el actual. Para ello, una gestión más eficaz de los gobiernos locales es vital.

Sectores de APLICACIÓN

ISO 18091 es de aplicación para los gobiernos locales de cualquier índole, independientemente del tamaño, tipo y servicios proporcionados. 

Tomado de: https://www.intedya.com/

PRINCIPALES BENEFICIOS DE REALIZAR AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD

De cara a conocer la importancia que juegan en la organización las auditorías internas, es importante conocer los principales beneficios de realizar auditorías internas de calidad.

Debido al creciente impulso que la certificación ISO 9001 ha adquirido en los últimos años, las auditorías de calidad también han visto incrementado su protagonismo.

Concretamente, las auditorías internas de calidad, se llevan a cabo según los procedimientos de la organización.

Pueden ser hechas por el propio personal, debidamente capacitado, o bien contratar a uno externo para su realización. Siempre en unos intervalos de tiempo predefinidos.

El objetivo perseguido con las mismas es revisar si el SGC de la organización cumple con los requisitos de la norma ISO 9001:20015, así como con los propios requisitos del sistema que la organización haya establecido.

Igualmente, busca comprobar que el SGC se ha implementado correctamente y se mantiene con eficacia.

De manera general, uno de los principales beneficios de hacer auditorías internas de calidad, es el permitir que los principales responsables de la organización puedan tomar decisiones con base en la situación de la gestión de calidad mostrada por tales auditorías, a fin de realizar ciertas reorientaciones, en caso de ser necesario, hacia la consecución de sus objetivos previstos.

Veamos a continuación, de manera detallada, los principales beneficios de hacer auditorías internas de calidad.

Principales beneficios de realizar auditorías internas de calidad

1.— Permiten obtener una comparación de los procedimientos de gestión de calidad que la organización tiene documentados con las prácticas observadas.

Así pues, detecta aquellos casos en los que bien, por requerimiento de clientes, regulaciones u otras consideraciones, las prácticas se han modificado, sin que se haya actualizado en los documentos, el nuevo modo de operar.

2.— Identifica los fallos existentes en los diferentes procesos de gestión de la calidad de la organización.

3.— Logra una mejora de la comunicación interna, pues a través de las reuniones informativas para transmitir los hallazgos de las auditorías internas, fomenta que el personal esté informado tanto de sus actividades como de las del resto.

Esto evita el que se realicen acciones de forma incorrecta por falta de información.

4.— Detecta cuestiones que pueden llegar a ser graves, dando incluso lugar a sanciones en caso de incurrir en incumplimiento.

5.— Descubre posibles oportunidades en lo referente a eliminación de residuos, lo cual es un aspecto que juega especial importancia en la eficiencia de la fabricación.

6.— Identifica deficiencias en la forma en que los diferentes procesos de la organización han sido definidos.

Es sumamente relevante, pues para hacer cualquier actividad que se ha planificado, recurrimos a ver previamente los procedimientos e instrucciones definidas.

De forma que si no contamos con ellas, corremos el riesgo de no lograr el objetivo perseguido con dicha actividad.

7.— Plantea las acciones correctivas y preventivas a aplicar a fin de poner solución a las no conformidades detectadas.

8.— Controla que la aplicación de tales acciones correctivas y preventivas se ha realizado de manera efectiva y en el tiempo adecuado.

9.— Propone recomendaciones para optimizar las prácticas de gestión de la calidad, logrando reducir costes.

10.-Promueve la mejora continua de los procesos de la organización, pues mediante las acciones correctivas y eliminación de problemas en conjunto con las acciones preventivas, es posible obtener importantes beneficios en el proceso en cuestión.

Importancia de las auditorías internas de calidad

Aún, hay muchas organizaciones que continúan viendo a las auditorías internas como una obligación, sin llegar a ver los beneficios de hacer auditorías internas de calidad.

Sin embargo, y tal como hemos visto, mediante una adecuada planificación, implementación y revisión de las auditorías internas de calidad, aportarán un verdadero valor al conjunto de procesos de gestión de la calidad de nuestra organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

¿POR QUÉ LA ISO 14001 DEL 2015 REQUIERE DE UN REPRESENTANTE DE DIRECCIÓN?

Lo primero que debemos saber es cuál es la razón por la que se requiere un representante de gestión ambiental según ISO 14001 del 2015. 

Esto es un elemento común de los estándares de sistemas de gestión ISO, y básicamente consiste en que el sistema de gestión dispone de un gestor o responsable específico que tiene la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que funciona el sistema de gestión. No obstante, no es necesario que el representante de dirección lo haga todo, podrá delegar actividades.

El rol de los representantes de la dirección se define en dos partes en los requisitos de la ISO 14001 del 2015. El primero es asegurar que el sistema de gestión ambiental está en marcha y funciona continuamente, y el segundo requisito es asegurar que la alta dirección sabe lo que está sucediendo con el sistema de gestión, por lo que puede restablecer prioridades, ajustar recursos y modificar los planes según sea necesario.

Asegurar que el Sistema de Gestión Ambiental está establecido, implementado y mantenido

Como se mencionó anteriormente, el representante de gestión ambiental no necesita realizar todas las acciones para establecer el sistema de gestión y comprobar que está funcionando, pero el representante de la dirección necesita asegurarse de que las personas a las que asignan las tareas necesarias las realizan adecuadamente ¿Cómo puede asegurar el representante de dirección que esto se realiza correctamente? Aquí hay algunas maneras que cómo puede hacerse:

Estableciendo procesos: los aspectos ambientales necesitan ser identificados, y debe existir una manera de supervisar los aspectos. Como representante de dirección, puedes revisar la identificación y clasificación de los aspectos ambientales en todos los procesos de la organización para asegurarse de que se han realizado. El segundo elemento a comprobar es si todos los procesos requeridos por la norma ISO 14001 del 2015 existen en su sistema de gestión ambiental. Si todos los procesos han sido revisados para los aspectos ambientales, existen todos los procesos ISO 14001 del 2015 y los empleados saben cómo esto les afecta, entonces se establece el sistema de gestión ambiental.

Implementado: El principal elemento para asegurar que el sistema de gestión está implementado, es el primer conjunto de auditorías internas. Cuando las auditorías internas se realizan se comprueban todos los procesos que se establecieron para el Sistema de Gestión Ambiental, sabrás si la implementación es conocida y se lleva a cabo a lo largo de la organización. La revisión de los resultados de la auditoría interna, incluyendo las acciones de las acciones correctivas, le dará una buena indicación de lo bien que está funcionando la implementación. 

La revisión por dirección incluye la revisión de datos del sistema.

Manteniendo: Es necesario verificar el mantenimiento del sistema de gestión. La identificación de los aspectos, procesos y recursos necesarios para implementar el sistema, será un desperdicio de esfuerzo si no se siguen los principios establecidos por el sistema. El elemento principal para hacer esto es la revisión por dirección. En la revisión por dirección se deben mirar los datos del sistema para asegurarse de que se está manteniendo su efectividad y su mejora de acuerdo a como se esperaba.

Informar sobre cómo se está comportando el Sistema de Gestión Ambiental

No es suficiente para el representante de gestión ambiental saber cómo van las cosas. También es importante que los miembros de la alta dirección conozcan lo que se espera del sistema de gestión ambiental y cómo está cumpliendo los objetivos de mejora. La principal forma de hacerlo es a través del proceso de revisión por dirección identificado en la norma ISO 14001 del 2015.

La revisión por dirección incluye la revisión de datos del sistema, lo cual incluye:

• Resultados de auditorías internas y auditorías de cumplimiento
• Comunicados de terceros
• Estado de acciones correctivas y preventivas
• Estado de objetivos y metas
• Recomendaciones de mejora

De esta revisión, que devolverá unas salidas o resultados del sistema de gestión ambiental, la alta dirección puede conocer cómo de bien o mal está funcionando el sistema de gestión, y puede decidir lo que debe hacerse para la correcta aplicación de recursos.

¿Por qué el representante de dirección es crucial?

Para la mayoría de las empresas, los miembros de la alta dirección no pueden estar al corriente de los detalles de la empresa. Por esta razón necesitan un representante para asegurar que estos detalles son monitoreados y corregidos cuando sea necesario. 

Con el representante de gestión ambiental asumiendo este papel, puede estar seguro que el sistema de gestión ambiental será adecuadamente supervisado, corregido y mantenido a lo largo del tiempo. Cuando la alta dirección ha dedicado los recursos necesarios para establecer e implementar un sistema de gestión, tiene sentido tener a alguien para mantenerlo.

Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com/

ISO 37301:2020 LA NUEVA NORMA CERTIFICABLE SOBRE SISTEMAS DE COMPLIANCE

No hace mucho tiempo hablar de compliance era sinónimo de controles que sumaban procesos a los ya recargados sistemas de control interno. 

En la última década, y particularmente en los últimos años el salto ha sido gigante, la incorporación de tecnología, sumado al crudo juicio de la ciudadanía primero, y la contundente regulación legislativa con que se respondió en muchas latitudes, hace que hoy estemos en un escenario completamente distinto.

Hoy sabemos que un Sistema de Compliance integrado a la estrategia de negocios, no sólo no quita agilidad al negocio, sino que muy por el contrario, permite asegurar que los riesgos y amenazas sean oportunamente abordadas, y que, al saber todos cuál es la cancha y las reglas del juego, podamos enfrentar decisiones o escenarios complejos, bajo un marco preparado a responder oportunamente. Hoy la integridad paga, la reputación y la confianza son claves en articulación de nuevos negocios y el control que sobre ellos se tiene es un síntoma de madurez organizacional que habilita nuevos espacios y nuevas oportunidades.

Ahí la importancia de la norma ISO/DIS 37301:2020 "Compliance management systems — Requirements with guidance for use", ya disponible y en la puerta del horno para entrar en vigencia en todo el mundo. 

Esta norma viene a reemplazar la norma ISO 19600:2014 "Compliance management systems — Guidelines", Siendo el título su principal diferencia, el modelo propuesto por ISO 19600 eran guías no certificables, mientras que acá el Sistema de Gestión de Compliance pasa a tener el carácter de un proceso sujeto a certificación y por tanto examen de un tercero.

La señal de la International Organization for Standardization y del mercado es clara, necesitamos saber que nuestros proveedores, clientes y socios comerciales, funcionan en un patrón de cumplimiento conocido, compartido y validado internacionalmente.

Nosotros en Deloitte Forensic acompañamos a la primera empresa chilena en obtener la certificación de su Sistema de Gestión Antisoborno bajo la norma ISO 37001 "Anti-bribery management systems — Requirements with guidance for use". Y conocemos en la práctica el como estandarizar procesos, permite agilizar el diálogo y la gestión, generando una cultura, que nace desde el cumplimiento legal del territorio en que se está operando, pero que se articula al mundo globalizado de las empresas de hoy.

El valor de la estandarización está definitivamente en la habilidad de proveer un sello, que le dice al mercado que nuestra organización es de aquellas que van a la vanguardia en estos temas, cada día más insertos en el core de nuestros negocios.

 

5 aspectos fundamentales de la nueva norma

Es una norma certificable

Esto permitirá sumar a terceros independientes que den fe que los directorios y las compañías han tomado las debidas diligencias y ejercido el deber de cuidado de forma efectiva, para conocer los riesgos que enfrenta la empresa, se han puesto en funcionamiento controles y medidas para mitigar dichos riesgos, y se cuenta con un mecanismo de control y monitoreo que habilite a la empresa a detectar eventuales irregularidades, y en su caso conducir las respectivas investigaciones.

Un nuevo énfasis en el entorno

Si bien ISO 19600 ya comenzaba diciéndonos la importancia de contar con un diagnóstico adecuado del entorno para iniciar un proceso de implementación, en este caso la nueva norma va más allá, reconociendo a la empresa como un actor social, inserto en un sistema, y sujeta por tanto a las fuerzas propias de la sociedad, exigiendo un análisis más profundo del contexto político social, variables competitivas, socioeconómicas, territoriales, etc.

Fomenta abiertamente el uso de herramientas de Whistleblowing

Está muy documentado por la literatura empresarial, la importancia que tienen los canales de denuncia a la hora de detectar fraudes u otras actividades ilícitas. Acá se establecen requerimientos específicos pata asegurar la eficacia de estas herramientas y el deber de promoción activa de una cultura donde la responsabilidad del compliance es de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Basada en un enfoque de riesgos

Desde ISO 9001, que se ha ido formando un marco integrado de gestión, donde los aspectos específicos de algo general, también están estandarizados en este sistema global, el mismo que estandariza la rosca de las ampolletas, el voltaje, las siglas de los países o los límites de tolerancia a la radiación nuclear.

En este caso la norma se apoya en ISO 31000 para la identificación de riesgos e ISO 31010 para su evaluación.

Sus disposiciones son integradas respecto a los estándares ISO 19000 sobre Sistemas de Gestión del Compliance, ISO 19601 sobre Sistemas de Gestión del Compliance Penal y también con la recientemente lanzada ISO 19602, sobre Sistemas de Compliance Tributario. Por tanto, un todo articulado, que ahorra un increíble esfuerzo a las organizaciones que ya se han sumado a algún estándar internacional en calidad, seguridad o medioambiente, o en seguridad de la información, etc. El idioma es el mismo, procesos, dueños de procesos, riesgos, probabilidad, impacto, control, riesgo residual, plan de mejora continua.

La cultura de compliance

Para terminar, el aspecto más importante. La cultura de compliance es el corazón de la nueva norma. La promoción de una cultura ética, basada en valores, donde todas y todos conocen sus responsabilidades y roles, involucrando a toda la organización en asegurar la viabilidad de la empresa en el más largo plazo.

Para más información sobre cómo poner en funcionamiento estos estándares en tu empresa, no dudes en contactarnos.

Tomado de: https://www2.deloitte.com/

SISTEMAS INTEGRADOS: QUÉ ES EL ANEXO SL DE ISO?

Cada vez son más las organizaciones que abordan la gestión de determinadas áreas mediante la aplicación de normas internacionales ISO. 

La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas de las áreas de gestión en las que fácil y rápidamente se pueden implantar este tipo de normas internacionales como la ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

Aunque las normas ISO más utilizadas se corresponden con las áreas anteriormente mencionadas, no podemos olvidar que existen muchas normas relacionadas con la seguridad de la información (ISO 27001), seguridad e inocuidad alimentaria (ISO 22000), gestión energética (ISO 50001), gestión documental (ISO 30301), etc.

Estas normas tienen fundamentos de gestión comunes, por ejemplo todas ellas contemplan la orientación a satisfacer las partes interesadas, la filosofía de mejora continua según el ciclo PDCA y el enfoque basado en procesos. Asimismo son normas con requisitos análogos y estructuras comunes. En Julio del año 2013, ISO finalizó sus trabajos para proporcionar en sus normas una estructura idéntica, con términos y definiciones comunes para las normas de sistemas de gestión del futuro a través del Anexo SL. El Anexo SL es un documento de la ISO elaborado para simplificar la creación de nuevas normas, y hace posible que la implementación de estándares múltiples (sistemas integrados) dentro de una organización sea más fácil.

El Anexo SL sustituye a la Guía ISO 83, que proporcionaba una estructura de base y un texto normalizado para los estándares de sistemas de gestión. Los usuarios de las normas transmitieron a ISO una serie de quejas derivadas del proceso de integración actual de varios sistemas de gestión (SIG) como ISO 9001, ISO 14001 e ISO 27001. Si bien estas normas tienen elementos comunes, están descritos y organizados de una manera diferente, por lo que es difícil para las organizaciones implementar múltiples estándares. Este documento es un producto desarrollado por un comité integrado por diferentes jefes y secretarios de los Comités Técnicos de las normas de gestión.

El Technical Management Board (TMB) estableció este comité y se denominó Joint Techical Coordination Group (JTCG). Entre las principales tareas del JTCG destacamos la de garantizar que las aportaciones de los distintos comités técnicos asociados con cada estándar se representan en el sistema de gestión resultante de un área determinada (es decir, el medio ambiente, seguridad de la información, etc).

El Anexo SL armoniza la estructura, el texto y los términos y definiciones de las normas ISO.

La estructura de alto nivel del Anexo SL está conformada por 10 cláusulas: 

Cláusula 1: Ámbito de aplicación.

Cláusula 2: Referencias normativas.

Cláusula 3: Términos y definiciones.

Cláusula 4: Contexto de la organización.

Cláusula 5: Liderazgo.

Cláusula 6: Planificación.

Cláusula 7: Soporte.

Cláusula 8: Funcionamiento.

Cláusula 9: Evaluación del desempeño.

Cláusula 10: Mejora.

Los objetivos que persigue ISO con esta estructura son:

• Garantizar la coherencia entre las futuras y actuales normas de sistemas de gestión.
• Favorecer la integración de sistemas de gestión.
• Facilitar a los usuarios la comprensión y entendimiento de las normas de gestión.

ISO ha publicado en los últimos años muchísimas normas relacionadas con los sistemas de gestión en temas que van desde la calidad y el medio ambiente a la seguridad de la información, gestión de la continuidad del negocio o la gestión de documentos. A pesar de compartir elementos comunes, estas normas vienen en muchas formas y estructuras diferentes. Esto, a su vez, da lugar a cierta confusión y dificultades en la etapa de implementación.

En las siguientes figuras podemos observar las similitudes entre los diferentes modelos de gestión de calidad, medio ambiente y de seguridad y salud en el trabajo:

Todos los comités técnicos encargados del desarrollo de las normas de sistemas de gestión, tienen que seguir el Anexo SL. El Anexo SL armoniza la estructura, el texto y los términos y definiciones, dejando a los creadores de las normas la flexibilidad requerida para integrar los aspectos técnicos específicos y requisitos pertinentes.

ISO renueva en cierta manera los sistemas de gestión con nuevos conceptos enfocados a la Calidad Total y Excelencia a través del Anexo SL tales como la participación de todas las partes interesadas, el enfoque hacia empresas de servicios, la gestión del riesgo o la introducción de la tecnología. 

Se han determinado igualmente una serie de definiciones idénticas para todas las normas de gestión:

• Organización
• Partes interesadas (término preferido)
• Stakeholder (término admitido)
• Requisito
• Sistema de gestión
• Alta dirección
• Eficacia
• Política
• Objetivo
• Riesgo
• Competencia
• Información documentada
• Proceso
• Rendimiento
• Externalizar
• Monitoreo
• Medición
• Conformidad
• No Conformidad
• Corrección
• Acción correctiva
• Mejora continua

Además se establecen textos totalmente idénticos entre unas normas y otras en aspectos similares como el liderazgo. Un ejemplo de texto idéntico se expresa a continuación: “La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para las funciones relevantes se asignan y comunicadas dentro de la organización”. El nuevo Anexo SL algunos trae consigo una serie de cambios entre los que destacamos:

• El cambio de documentos y registros por el concepto de “Información documentada”.
• Se incluye el uso amplio del concepto de “riesgo” y la necesidad de comprender el riesgo en el contexto del sistema de gestión.

Anexo SL ayudará a cualquier organización a la hora de integrar sistemas, permitiendo un considerable ahorro de tiempo y costos. Ya sabemos que las normas como la ISO 9001 y la ISO 14001 tienen intenciones similares pero diferentes estructuras, texto y terminología, lo que hace que actualmente sea más complicado de implementar en conjunto.

El Anexo SL ayuda a las organizaciones a integrar sistemas, permitiendo un ahorro de tiempo y costos.

Si bien ya existen diferentes metodologías para integrar sistemas de gestión normalizados, como la integración a través de los puntos de las normas, el enfoque sistémico o el enfoque de calidad total, es necesario agilizar el proceso de implementación, mantenimiento y certificación de estándares múltiples. Desde su publicación, en unos dos / tres años, todas las normas de gestión existentes deben de armonizarse bajo el Anexo SL. 

Las nuevas normas de sistemas de gestión que se están publicando ya lo están haciendo bajo este formato, así como las normas que actualmente se están revisando como ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 que pasa a ser ISO 45001.

Diversas plataformas tecnológicas del mercado facilitan la implantación y el seguimiento de los sistemas de gestión integrados a través de su sistema tecnológico de automatización. Además favorece el acceso a la documentación de forma rápida, permaneciendo centralizada y ordenada.

Tomado de: https://www.isotools.us/

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

¿Alguna vez has estado en un grupo en el que alguien tomó el control de la situación transmitiendo una visión clara de los objetivos del grupo, una pasión marcada por el trabajo y la capacidad de hacer que el resto del grupo se sienta motivado y con energía? 

Esta persona podría ser lo que se llama un líder transformacional.

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo que conduce a cambios positivos entre aquellos que rodean al líder. Los líderes transformacionales son generalmente enérgicos, entusiastas y apasionados. 

No sólo están interesados ??e involucrados en el proceso sino que también se centran en ayudar a todos los miembros del grupo a tener éxito también.

La historia del Liderazgo Transformacional

El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente por el experto en liderazgo presidencial y biógrafo James MacGregor Burns. Según Burns, el liderazgo transformacional puede ser visto cuando “los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel más alto de moral y motivación”. A través de la fuerza de su visión y de la personalidad, los líderes transformacionales son capaces de inspirar a sus seguidores para cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones y trabajar en pro de objetivos comunes.

Más tarde, el investigador Bernard M. Bass desarrolló las ideas originales de Burns y elaboró lo que hoy se conoce como Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Según Bass, el liderazgo transformacional puede ser definido en base al impacto que tiene sobre los seguidores. Los líderes transformacionales ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores.

Los componentes de Liderazgo Transformacional

Bass también sugirió que había 4 componentes diferentes de liderazgo transformacional:

1) Estimulación Intelectual: los líderes transformacionales no sólo desafían el status quo sino que también fomentan la creatividad entre sus seguidores. El líder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.

2) Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica también ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los líderes transformacionales mantienen las líneas de comunicación abiertas para que sus seguidores no duden en compartir ideas y para que los líderes pueden ofrecer reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en función de sus contribuciones especiales.

3) Inspiración y motivación: los líderes transformacionales tienen una visión clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos líderes también son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasión y motivación para cumplir con estos objetivos.

4) Influencia idealizada: el líder transformacional es un modelo a seguir para suss seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza y el respeto al líder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.

Image cortesia de tigger11th / FreeDigitalPhotos.net

Fuente: http://www.recursosdeautoayuda.com/

Tomado de: https://ideasinversion.com/

 

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN PARA LÍDERES EFECTIVOS

La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas.

La comunicación entre los miembros de una empresa es la clave para llegar a los objetivos que se plantean. La falta de comunicación efectiva en las empresas genera un clima laboral pobre e ineficiente, que ocasiona baja productividad y resultados insatisfactorios. De hecho, según David Kaplan, especialista en mercados laborales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales motivos del bajo crecimiento de la economía mexicana es la baja productividad en el trabajo.

Casi todos los empresarios y ejecutivos a los que he asesorado como consultor y coach, se quejan de una mala comunicación; sin embargo, tienen poca claridad respecto a cómo mejorarla y casi siempre cometen los mismos errores que critican en sus empleados.

A continuación enlisto cinco acciones que los líderes pueden implementar para mejorar la comunicación al interior de sus organizaciones:

1. Crear relaciones comprometidas. La falta de comunicación en las empresas se debe en gran medida a una falta de relación entre los miembros de la organización. Cuando las personas no tienen relación, evitan acercarse a otros para comunicarles sus observaciones y, cuando lo hacen, estas no son bien recibidas.

2. Establecer una comunicación directa con responsabilidad. La comunicación entre individuos en las empresas es a menudo inauténtica. Las personas tienden a retener su comunicación o comunicar todo sin mucha reflexión acerca de lo que están diciendo (decirle a los demás todo lo que piensan y sienten). Tanto la comunicación retenida como la comunicación irresponsable dañan las relaciones y la organización.

3. Hablar con el propósito de lograr resultados. A menudo la comunicación en las empresas está repleta de juicios, opiniones y críticas,  lo cual es visible en las reuniones empresariales, donde todo mundo opina pero existen pocas conclusiones, acuerdos y compromisos. La comunicación que genera resultados involucra solicitudes y promesas específicas y medibles; es decir, para una fecha exacta.

4. Ser justo en la retroalimentación. Los líderes y las personas, en general, tienden a hablar de lo que está mal, corrigiendo todo el tiempo a los demás. Hablar solo de lo que está mal es injusto e inefectivo porque las personas hacen muchas más cosas bien que mal y  también porque hablar únicamente de lo que está mal genera rechazo y daña las relaciones. Una manera más efectiva de comunicarse con los demás es hablar primero acerca de lo que sí está funcionando (reconocerlos) y después mencionar aquello que requiere corrección o modificación.

5. Crear conversaciones que generen valor en lugar de desperdicio. Una conversación que genera valor, busca encontrar el punto de alineación, definir y tomar acciones sobre este lugar o punto, revisar el resultado obtenido de dichas acciones y ajustar el proceso en busca de una mejora y aprendizaje continuos.

La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas. Seguir estas cinco pautas constantemente nos ayudará a asegurar que nuestra comunicación y la de los demás, genere el tipo de resultados que buscamos.

Fuente: Habilidades de comunicación para líderes efectivos

http://www.altonivel.com.mx/

Tomado de: https://ideasinversion.com/

 

5 HABILIDADES QUE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEBE ADQUIRIR CON LA REVOLUCIÓN 4.0

La Cuarta Revolución Industrial traerá un cambio masivo y oportunidades a la forma en que trabajamos, nos desempeñamos y establecemos relaciones. 

Por: Ailish Campbell *

Comúnmente olvidados en el análisis de cómo ocurre la difusión de las nuevas tecnologías, se encuentran los miles de funcionarios públicos –responsables de la creación de políticas gubernamentales, supervisores e inspectores de salud y seguridad– que forman una interconexión clave entre la tecnología y la sociedad.

La velocidad y el carácter de adaptación constante de los productos y servicios de la Cuarta Revolución Industrial, desde prendas que permiten la impresión en 3D y bienes de consumo, hasta intervenciones médicas con nanotecnología e incluso armas, influirán en los sistemas normativos existentes. La imposibilidad de controlar y las presiones de tiempo para adaptarse a la difusión en una economía real serán constantes.

Además, se debilita la relación lineal entre las nuevas tecnologías y la sociedad, que solía darse en gran medida en el sistema normativo antes de estar disponible para el consumo público. La sociedad prueba y experimenta nuevas tecnologías antes de que sus impactos sociales y ambientales sean completamente conocidos.

Adaptarse a estas nuevas realidades, y aprovecharlas, es fundamental tanto para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial como para la importancia de las instituciones públicas en nuestras ciudades y naciones.

Cinco habilidades serán críticas para que los funcionarios públicos se comprometan efectivamente con la Cuarta Revolución Industrial:

1. Conocimiento técnico

Básicamente, un regulador público es un experto al que se le ha dado confianza pública para aplicar el mejor conocimiento disponible para revisar –y aceptar o rechazar– productos y servicios nuevos y adaptados. El conocimiento técnico, y su aplicación en el interés público, es la habilidad fundamental para un funcionario.

Los funcionarios designados siempre deben aprender y emplear prácticas que aporten nuevas habilidades técnicas a las instituciones públicas. El índice metabólico de conocimiento técnico en el gobierno debe darse tan rápido como en el sector privado. Nuevos modelos de información técnica compartida, como el marco normativo de la Autoridad de Conducta Financiera para las finanzas y la tecnología, podrían aplicarse a otros sectores para promover a reguladores e innovadores en ciclos de retroalimentación.

2. Datos de alta calidad

El conocimiento se debe combinar con datos. Como la Cuarta Revolución Industrial combina lo cibernético y lo físico en nuevas formas, los ciudadanos mismos se convierten en almacenamientos de datos. La cantidad de datos generados en la Cuarta Revolución Industrial es ampliamente mayor a cualquier otra que haya ocurrido anteriormente. Los gobiernos deben estar equipados con grandes potencias informáticas y capacidades de big data de la misma manera que el sector privado.

Los funcionarios públicos también deben preguntarse qué datos faltan y garantizar un sistema de innovación inclusivo. Por ejemplo, como los robots reemplazan a los trabajadores de mantenimiento, los datos de experiencias de los adultos mayores deben formar parte de la información evaluada para las aprobaciones normativas. Las capacidades del análisis de datos, para evaluar su calidad y sesgo –e incluso las omisiones– están especializadas, y son capacidades fundamentales para las instituciones públicas en la Cuarta Revolución Industrial.

3. Colaboración con la sociedad

El compromiso de los ciudadanos y las partes interesadas en desarrollar leyes y normas es una característica clave de la gestión efectiva. A pesar de su importancia para la confianza y la calidad, el compromiso de las partes interesadas en las leyes primarias y normas secundarias aún tiene una variabilidad sorprendente.

Ahora imagine un mundo en el cual los servicios –como el transporte compartido y un empleo temporal– sean por encargo y funcionen más rápido de lo que su ciudad y gobierno nacional pueden afrontar. Aprovechar la información pública y las reacciones en tiempo real se vuelve crucial, como la transparencia acerca de lo que el gobierno conoce y desconoce del proveedor de servicios.

Crear interfaces y canales efectivos con funcionarios públicos para el aporte público, alertas rápidas, datos y colaboración es fundamental para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial. En Toronto, por ejemplo, MaRS Solution Lab experimenta con nuevos modelos de colaboración para presentar adaptaciones normativas en la economía colaborativa, reuniendo a gobiernos, empresas y ciudadanos.

4. Redes mundiales en todos los sectores

La Cuarta Revolución Industrial es producto de las colaboraciones mundiales entre distintos campos y empresas. La supervisión y las reglas para la Cuarta Revolución Industrial serán, de manera similar, el producto de la colaboración entre funcionarios públicos, empresas y la sociedad, para reunir información, compartir las mejores prácticas y detener los efectos perjudiciales. Los antiguos modelos de aislamiento abren paso a las redes transparentes y adecuadas. Las instituciones académicas tienen un rol crítico en estas redes, como las organizaciones de terceros con un gran conocimiento de una tecnología en particular.

5. Una mentalidad abierta y un lugar de trabajo ágil

Fundamentalmente, los funcionarios públicos deben mantener un sentido constante de curiosidad junto con un sentido claro del rol del gobierno al establecer normas y garantizar la seguridad pública.

Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, ha invitado a los gobiernos a adoptar una gobernación ágil, incluida una mejora continua de los procesos normativos.

Crear una gestión ágil requiere líderes impulsados por una misión, así como también enfocados en aportar resultados. También requiere una cultura institucional adaptable. La independencia del inspector de seguridad respecto de la interferencia empresarial y política sigue siendo imprescindible. Se debe contar con reglas de divulgación y éticas de organización adecuadas. El conocimiento de científicos de la organización y el comportamiento es necesario para garantizar que las reglas y los procedimientos no queden obsoletos o asfixien las redes y la experimentación normativa.

Conclusión

Habrá quienes digan que los gobiernos, y en especial los funcionarios públicos, se vuelven cada vez más irrelevantes en un mundo digital, y aún más irrelevantes en el complejo entorno de la Internet de las cosas y los modelos empresariales que permiten utilizar la inteligencia artificial. En este mundo, las máquinas perfeccionarán el conocimiento o, de lo contrario, la habilidad humana para controlar la tecnología estará tan deteriorada que ninguna institución podrá sobrellevarlo.

Esta visión del mundo pasa por alto dos factores: el deseo de las instituciones públicas por equilibrar el poder de la tecnología y las empresas con reglas, códigos y normas para garantizar la seguridad, la inclusión y el respeto; y la habilidad de que los gobiernos se adapten y cambien por sí mismos. El estado no es estático. Las regulaciones, principalmente, se basan en la confianza. Mantener la confianza pública y la seguridad es fundamental para una buena gestión y para la cohesión social. Todos tenemos interés en los funcionarios públicos y en las instituciones que representan, que se adaptan y desarrollan en la Cuarta Revolución Industrial.

*Ailish Campbell es líder joven del mundo del Foro Económico Mundial. Es directora general de finanzas en Canadá en el gobierno federal de Canadá y miembro del consejo del Foro de Banff. Este artículo está escrito a título personal y no refleja las ideas del gobierno de Canadá.

Tomado de: https://es.weforum.org/