martes, 31 de marzo de 2020

ACEPTÉMOSLO, EL ESTILO DE VIDA QUE CONOCÍAMOS NO VA A VOLVER NUNCA

La mejor estrategia para frenar la pandemia de coronavirus requiere que nos confinemos durante dos de cada tres meses, según un modelo del Imperial College de Londres. 

Y el mes que podamos salir, las normas sociales deberán cambiar drásticamente, algo que afectará principalmente a los más vulnerables.

Por: Gideon Lichfield | traducido por Ana Milutinovic 24 Marzo, 2020

Para detener la pandemia de coronavirus (COVID-19) debemos cambiar drásticamente nuestra forma de hacer casi todo lo que hacemos: cómo trabajamos, hacemos deporte, salimos, compramos, controlamos nuestra salud, educamos a nuestros hijos y cuidamos a los miembros de la familia.

Todos queremos volver a la normalidad cuanto antes. Pero parece que la mayoría de nosotros todavía no somos conscientes de que nada volverá a la normalidad después de unas semanas, ni siquiera de unos meses. Algunas cosas nunca volverán a ser como antes.

Aunque por fin se ha alcanzado un consenso generalizado sobre que cada país debe "aplanar la curva". Todas las naciones deben imponer el alejamiento social para frenar la propagación del virus y que el número de personas enfermas no provoque un colapso de los sistemas sanitarios, como parece que ya está pasando en Italia. Eso significa que la pandemia debe avanzar a un ritmo más lento hasta que suficientes personas se hayan contagiado para lograr la inmunidad de grupo (suponiendo que la inmunidad dure años, algo que aún no sabemos) o hasta que se descubra una vacuna (algo que no pasará como pronto hasta 2021, si es que llega).

¿Cuánto tiempo se necesita para lograrlo y cuán severas deben ser las restricciones sociales? Mientras anunciaba algunas medidas hace unos días, el presidente de EE. UU., Donald Trump, afirmó que "con algunas semanas de acción concreta, podremos solucionarlo rápidamente". En China, después de seis semanas de encierro, el contagio ha empezado a disminuir ya que el número de nuevos casos ha caído en picado.

Pero el problema no se acaba aquí. Mientras haya una sola persona en el mundo con el virus, los brotes pueden y seguirán ocurriendo sin controles estrictos para contenerlos. En un reciente informe (pdf), los investigadores del Imperial College de Londres (Reino Unido) propusieron una forma de actuación: imponer medidas de alejamiento social más extremas cada vez que los ingresos en las unidades de cuidados intensivos (UCI) empiezan a aumentar, y suavizarlas al reducirse la cantidad de las personas ingresadas. Así lo presentan en un gráfico.

Casos semanales de ingresados en UCI

Gráfico: Los períodos regulares de confinamiento social mantienen la pandemia bajo control. Créditos: Equipo de respuesta a COVID-19 del Imperial College.

La línea naranja representa a los ingresados en UCI. Cada vez que se eleva por encima de un umbral, por ejemplo, 100 a la semana, el país cerraría todas las escuelas y la mayoría de las universidades e impondría el confinamiento social. Cuando los ingresos vuelven a caer por debajo de 50, esas medidas se levantarían, pero las personas con síntomas o cuyos familiares tuvieran síntomas deberían seguir en sus hogares.

¿Qué se considera como "alejamiento social"? Los investigadores lo definen así: "Reducir el contacto fuera del hogar, en la escuela o en el lugar de trabajo en un 75 %". Eso no significa que haya que salir con los amigos una vez a la semana en lugar de cuatro veces, sino que todos harían lo máximo posible para minimizar el contacto social, lo que, en general, reduciría el número de contactos en un 75 %.

Según este modelo, los investigadores concluyen que el alejamiento social y el cierre de escuelas deberían producirse aproximadamente dos tercios del tiempo, es decir, dos meses sí y uno no, hasta que haya una vacuna disponible, algo que no se espera, como mínimo hasta dentro de 18 meses.

¿¡Dieciocho meses!? Seguramente debe haber otras soluciones. Por ejemplo, ¿por qué no se puede simplemente construir más UCI para tratar a más personas a la vez?

Bueno, en el modelo de estos investigadores, esa estrategia no logró resolver el problema. Sin el alejamiento social de toda la población, el modelo predice que incluso la mejor estrategia de mitigación, que significa aislamiento o cuarentena de los enfermos, de los ancianos y de los que han estado expuestos, además del cierre de escuelas, aún provocaría un aumento de las personas gravemente enfermas ocho veces mayor de lo que podría soportar el sistema de EE. UU. o de Reino Unido. (Esa es la curva azul más baja en el gráfico a continuación; la línea roja plana es el número actual de camas en UCI.) Incluso si las fábricas empezaran a producir más camas y respiradores y todas las demás instalaciones y suministros, aún harían falta muchos más médicos y enfermeras para atenderlos a todos.

Gráfico: En todos los escenarios sin alejamiento social generalizado, el número de casos de COVID-19 satura a los sistemas sanitarios. Créditos: Equipo de respuesta a COVID-19 del Imperial College.

¿Y si solo se imponen restricciones durante unos cinco meses? Tampoco serviría: cuando se levantan las medidas, la pandemia vuelve a estallar, solo que esta vez sería en invierno, el peor momento para los sobrecargados sistemas sanitarios.

Gráfico: Si se impone el alejamiento social completo y otras medidas durante cinco meses, y luego se levantan, la pandemia regresa. Créditos: Equipo de respuesta a COVID-19 del Imperial College.

¿Y qué pasaría si decidiéramos actuar de forma brutal? Es decir, ¿qué pasaría si decidimos mantener las UCI hasta los topes para instigar el alejamiento social, aunque eso suponga un aumento de los fallecidos? Resulta que eso tampoco supondría una gran diferencia. Incluso en el escenario menos restrictivo del Imperial College, deberíamos permanecer encerrados más de la mitad del tiempo.

Esto no es una alteración temporal. Se trata del inicio de una forma de vida completamente diferente.

Cómo vivir en una pandemia permanente

A corto plazo, esto será muy perjudicial para los negocios que dependen de juntar a grandes cantidades de personas: restaurantes, cafeterías, bares, discotecas, gimnasios, hoteles, teatros, cines, galerías de arte, centros comerciales, ferias de artesanía, museos, músicos y otros artistas, centros deportivos (y equipos deportivos), lugares de conferencias (y organizadores de las mismas), cruceros, aerolíneas, transporte público, escuelas privadas, guarderías. Por no hablar de las tensiones que los padres tendrán para educar a sus hijos en casa, de las personas que cuidan a sus parientes de edad avanzada para no exponerlos al virus, de las personas atrapadas en relaciones abusivas y de cualquiera sin ahorros para lidiar con los cambios en sus ingresos.

Pero es lo que hay, así que tendremos que adaptarnos: los gimnasios podrían empezar a vender máquinas para casa y sesiones de entrenamiento online, por ejemplo. Veremos una explosión de nuevos servicios en lo que ya se ha denominado como la "economía confinada". También se puede esperar el cambio en algunos hábitos: menos viajes contaminantes, más cadenas de suministro locales, más paseos y ciclismo.

La paralización de tantas empresas y medios de vida será imposible de manejar. Y el estilo de vida confinado durante períodos tan largos simplemente no es sostenible.

Entonces, ¿cómo podremos vivir en este nuevo mundo? Con suerte, parte de la respuesta será que tendremos mejores sistemas sanitarios, con unidades de respuesta ante pandemias capaces de actuar rápidamente para identificar y contener brotes antes de que empiecen a propagarse, y con la capacidad de aumentar rápidamente la producción de equipos médicos, kits de prueba y medicamentos. Aunque todo esto no ha llegado a tiempo para detener al COVID-19, sí nos ayudará con las futuras pandemias.

A corto plazo, probablemente nos obligaremos a mantener una vida social aparente. Los cines podrían eliminar la mitad de sus butacas, las reuniones se llevarán a cabo en salas más grandes con sillas más separadas y los gimnasios requerirán reservas de sesiones de entrenamientos con antelación para que no se llenen de gente.

Pero, al final, recuperaremos la capacidad de socializar de manera segura con el desarrollo de formas más sofisticadas de identificar quién representa un riesgo y quién no, y discriminando, legalmente, a los primeros.

Se pueden ver distintos presagios de este futuro en las medidas que algunos países ya están tomando. Israel utilizará los datos de ubicación de los teléfonos móviles con los que sus servicios de inteligencia rastrean a los terroristas para seguir a las personas que han estado en contacto con los confirmados portadores del virus. Singapur realiza un exhaustivo seguimiento de contactos y publica datos detallados sobre cada caso confirmado, sin identificar a las personas por su nombre.

No sabemos exactamente cómo será este nuevo futuro, por supuesto. Pero es posible imaginar un mundo en el que, para tomar un vuelo, a lo mejor haya que registrarse en un servicio que rastree los movimientos de los pasajeros a través del teléfono. La aerolínea no podría ver dónde habían ido, pero recibiría una alerta si algún pasajero ha estado cerca de personas infectadas confirmadas o de puntos calientes de enfermedades. Habría requisitos similares en la entrada a grandes sitios, como edificios gubernamentales o centros de transporte público. Habría escáneres de temperatura en todas partes, y su lugar de trabajo podría exigirle usar un monitor que controle su temperatura u otros signos vitales. Actualmente, las discotecas hacen controles de edad y puede que, en el futuro, también exijan un justificante de inmunidad: una tarjeta de identidad o algún tipo de verificación digital a través del teléfono que demuestre que la persona ya se ha recuperado y vacunado contra la última cepa del virus.

Nos adaptaremos y aceptaremos esas medidas, de la misma forma que nos hemos acostumbrado a los cada vez más estrictos controles de seguridad en los aeropuertos a raíz de los ataques terroristas. La vigilancia intrusiva se considerará un pequeño precio a pagar por la libertad básica de estar con otras personas.

Como de costumbre, además, el coste real será asumido por los más pobres y los más débiles. Las personas con menos acceso a la sanidad y las que vivan en áreas más propensas a enfermedades también serán excluidas con mayor frecuencia de lugares y oportunidades abiertas para todos los demás. Los trabajadores autónomos, desde conductores hasta fontaneros e instructores de yoga, verán que sus trabajos se precarizan aún más. Los inmigrantes, los refugiados, los indocumentados y los expresidiarios se enfrentarán a otro obstáculo para hacerse un hueco en la sociedad.

Además, a menos que se impongan reglas estrictas sobre cómo se calcula el riesgo de contraer una enfermedad para cualquier persona, los gobiernos y empresas podrían elegir cualquier criterio: ganar menos de 30.000 euros al año podría considerarse un factor de riesgo, así como tener una familia de más de seis miembros y vivir en ciertas partes de un país, por ejemplo. Eso abre la puerta al sesgo algorítmico y la discriminación oculta, como sucedió el año pasado con un algoritmo utilizado por las aseguradoras de salud estadounidenses que resultó favorecer accidentalmente a las personas blancas.

El mundo ha cambiado muchas veces, y ahora lo está haciendo de nuevo. Todos tendremos que adaptarnos a una nueva forma de vivir, trabajar y relacionarnos. Pero como con todo cambio, habrá algunos que perderán más que la mayoría, y probablemente serán los que ya han perdido demasiado. Lo mejor que podríamos esperar es que la gravedad de esta crisis finalmente obligue a los países, en particular a EE. UU., a corregir las enormes desigualdades sociales que provocan que grandes franjas de su población sean tan extremadamente vulnerables.

Tomado de: https://www.technologyreview.es/

sábado, 21 de marzo de 2020

#YoMeQuedoEnCasa UNIDOS PODEMOS VENCER LA PANDEMIA POR CORONAVIRUS


UNIDOS PODEMOS SALIR DE LA PANDEMIA POR #CORONAVIRUS (COVID-19)
#PRIMERO LA VIDA
#YoMeQuedoEnCasa

1. QUÉDATE EN CASA, no salgas a menos que sea estrictamente necesario y usando las medidas de protección necesarias (tapabocas, guantes). Solo debe salir una persona, preferiblemente los jóvenes.

Contemple cambiarse de ropa al llegar de la calle.

2. AISLAMIENTO SOCIAL, no asistas a reuniones ni eventos masivos, no saludes de mano, no abrazos, no besos. Tampoco programe viajes ni salidas. Cancele toda su agenda.
3. PROTECCIÓN ADECUADA: El uso de tapabocas y guantes, etc, deben obedecer a una necesidad, no a una moda. El tapabocas puede ser un foco de bacterias y virus si no se cambia periódicamente.

4. LAVADO DE MANOS frecuente, especialmente al llegar de la calle, aunque no haya saludado a nadie, con jabón que haga espuma. Seguramente usó el vehículo, el ascensor, abrió puertas, cogió billetes, etc. 
Contemple la posibilidad de cambiarse de ropa a la llegar de la calle.

5. ACATAR LAS INSTRUCCIONES DE LAS AUTORIDADES: La cuarentena decretada por el gobierno de Colombia se DEBE CUMPLIR, so pena de multas y cárcel.

6. SI CREE TENER LOS SÍNTOMAS, acuda al servicio médico. Sea consciente que la capacidad del sistema de salud en Colombia está llegando a su máximo y puede colapsar.

7. INFÓRMATE OBJETIVAMENTE: No todo lo que circula por la internet es verdad. Someta la información que recibe por la redes sociales y otros medios a la verificación (fuente).

8. LIMPIEZA Y ASEO: Los utensilios y lugares de uso frecuente deben limpiarse con alcohol jabón y/o hipoclorito. Barandas, pasamanos, botones del ascensor, chapas de entrada, llaves de lavamanos, teclados y mause del PC, etc, etc.

9. RECOMIENDE  a su círculo social y familiar permanecer en casa, el lavado de manos frecuente y solo creer en noticias de buena fuente.

Compre implementos de aseo y alimentos de manera racional. Este servicio siempre va a estar disponible.
UNIDOS Y SOLIDARIOS PODEMOS SALIR BIEN LIBRADOS DE ESTA EMERGENCIA SANITARIA
#DiosNosBendiga #DiosNosProteja

jueves, 12 de marzo de 2020

TELETRABAJO Y HORARIOS FLEXIBLES, CLAVES PARA MITIGAR EL CORONAVIRUS EN LAS EMPRESAS

El Ministerio de Trabajo de Colombia expidió una circular con recomendaciones y claves a tener en cuenta para trabajadores y empresas, así como entidades públicas.

La confirmación de algunos casos de coronavirus prendió las alertas en el Gobierno, que este martes expidió una circular sobre cómo deben responder las empresas y entidades públicas ante la posible propagación del Covid-19.

Para minimizar los efectos negativos en la salud los organismos y entidades del sector público y privado deben:
  1. Promover en los servidores, trabajadores y contratistas el adecuado y permanente lavado de manos y la desinfección de puestos de trabajo.
  2. Suministrar a servidores, trabajadores y contratistas, a través de las entidades públicas, privadas y Administradoras de Riesgos Laborales (ARL), información clara y oportuna sobre las medidas preventivas y de contención del Covid-19.
  3. Establecer canales de información para la prevención y dejar claro a quién deben reportar cualquier sospecha de síntomas o contacto con persona diagnosticada con la enfermedad.
  4. Impartir capacitación en prevención contra el Covid-19 al personal de migraciones, salud, aseo y limpieza.
  5. Informar cualquier caso sospechoso a la Secretaría de Salud o Dirección Territorial de Salud de su jurisdicción.

Además, se expidieron medidas temporales y excepcionales de carácter preventivo, con lo cual cada organismo y entidad debe evaluar la adopción de las siguientes medidas:
  1. Autorizar métodos de teletrabajo excepcionales y ocasionales para servidores públicos y trabajadores que recientemente hayan llegado de algún país con incidencia de casos de Covid-19, o quienes hayan estado en contacto con pacientes diagnosticados con coronavirus y para quienes presenten síntomas respiratorios leves y moderados, sin que ello signifique abandono del cargo.
  2. Adoptar horarios flexibles para los servidores y trabajadores, con el propósito de disminuir el riesgo por exposición en horas pico o de gran afluencia de personas en los sistemas de transporte masivo.
  3. Disminuir el número de reuniones presenciales o concentración de varias personas en espacios reducidos de trabajo y con baja ventilación, para evitar el riesgo de contagio de enfermedades respiratorias y COVID-19 por contacto cercano.
  4. Evitar áreas o lugares con aglomeraciones en los que se pueda interactuar con personas enfermas.
Responsabilidades de los trabajadores
  1. Informar inmediatamente en los canales dispuestos para tal fin, en caso de presentar síntomas de enfermedades respiratorias.
  2. Cuidar su salud y la de sus compañeros de trabajo manteniendo el lugar de trabajo limpio.
  3. Procurar mantener una distancia de al menos un metro entre la persona que tosa o estornude.
  4. Lavarse constantemente las manos con agua y jabón y evitar tocarse los ojos, nariz y boca, sin habérselas lavado.
  5. Evitar temporalmente los saludos de beso, abrazo o de mano.
  6. Taparse la boca al momento de toser o estornudar y botar el pañuelo desechable inmediatamente después de usarlo; si no hay un pañuelo disponible, realizar estas acciones tapándose con la parte interna del codo.
  7. Asistir a las capacitaciones y acatar las medidas de prevención en Covid-19 dadas por el respectivo organismo, entidad pública o privada y Administradora de Riesgos Laborales.
Para las Administradoras de Riesgos Laborales (ARL)
  1. Suministrar a los servidores públicos, trabajadores y contratistas información clara y oportuna sobre las medidas preventivas y de contención.
  2. Conformar un equipo de prevención y control de coronavirus para los casos con riesgo de exposición directa cuya labor implica contacto directo con individuos clasificados como caso sospechoso o confirmado, (principalmente trabajadores del sector salud).

Medidas adicionales y complementarias pueden ser consultadas en las páginas de Mintrabajo, Minsalud, Presidencia y Función pública de Colombia.

Tomado de: https://www.finanzaspersonales.co/

martes, 10 de marzo de 2020

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO Y PLANIFICACIÓN EN LA CONTINUIDAD DE NEGOCIO SEGÚN ISO 22301


La ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio define las acciones específicas que toda organización debe efectuar para ser compatible con el estándar, siendo estas acciones auditables. 

Estos requisitos son genéricos y aplicables a cualquier tipo de organización, independientemente de su sector y tamaño para el contexto de la organización, liderazgo y planificación en la Continuidad de Negocio.

Cada organización debe diseñar su propio Sistema de Gestión de Continuidad de Negocio, de acuerdo a sus necesidades y exigencias de partes interesadas. Los requisitos legales, regulaciones de la industria, productos y servicios, procesos utilizados, tamaño y estructura de la organización, son parámetros importantes en este diseño.

Dentro de la norma ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio para el contexto de la organización, liderazgo y planificación, es importante:
  • Entender las necesidades de una organización, estableciendo políticas y objetivos de la Gestión de Continuidad de Negocio.
  • Desarrollar, implementar y operar controles para gestionar la capacidad de manejar los incidentes que interrumpan las actividades.
  • Monitorear el desempeño y eficacia del SGCN, efectuando actividades de revisión periódicas.
  • Aplicar mejora continua en base a la medición de los objetivos.

Las exigencias de documentación que encontramos e en la norma ISO 22301, son las siguientes:

  • Política de continuidad de negocio.
  • Alcance y objetivo de la continuidad de negocio.
  • Lista de requisitos legales y normativos.
  • Evidencia de competencias del personal.
  • Registros de comunicación con las partes interesadas.
  • Análisis de impacto y evaluación de riesgos.
  • Estructura de respuesta a incidentes.
  • Planes de continuidad de negocio.
  • Procedimientos de recuperación y restauración.
Resultados de:
  • Acciones preventivas.
  • Supervisión y medición.
  • Auditoría interna y revisión de la Alta Dirección.
  • Acciones correctivas y mejoras.
ISO 22301 Contexto de la organización, liderazgo y planificación en la Continuidad de Negocio
Cláusula 4 Contexto de la Organización en la práctica
  • Entender la organización y su contexto.
  • Entender las necesidades y expectativas de las partes interesadas: determinando las partes interesadas relevantes para el SGCN y los requisitos legales y reglamentarios.
  • Determinar el alcance del SGCN: especificando y explicando su alcance así como las exclusiones, asegurando que cumpla los requisitos del SGCN. Así mismo, se debe definir el alcance en términos de la naturaleza, tamaño y complejidad de la organización.
  • Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio: establecer, implementar, mantener y mejorar el SGCN de forma continua, incluyendo los procesos necesarios en conformidad con los requisitos de esta norma.

ISO 22301 Contexto de la organización, liderazgo y planificación en la Continuidad del Negocio


Cláusula 5 Liderazgo en la práctica

Existe un compromiso de la dirección para garantizar:
  • Que los objetivos y políticas del SGCN son compatibles con la estrategia de la organización y se integran a sus procesos de negocio.
  • La provisión de los recursos necesarios, orientando y apoyando a las personas en la comunicación de la importancia del sistema.
  • Que el sistema obtiene los resultados esperados y fomente el mejoramiento continuo.
La política de continuidad de negocio, debe estar disponible, ser comunicada y revisada a intervalos definidos ante cambios significativos. Así mismo, los roles, responsabilidades y autoridad en la organización, deben garantizar que el sistema cumple con los requisitos de esta norma e informar el desempeño del sistema a la Alta Dirección.



Cláusula 6 Planificación en la práctica

Las acciones para cubrir riesgos y oportunidades deben ser:
  • Determinar los riesgos y oportunidades que necesitan ser abordados para que el sistema pueda alcanzar los resultados previstos.
  • Reducir los riesgos (efectos no deseados).
  • Planificar, integrar e implementar las acciones necesarias en los procesos del SGCN.
Los objetivos de la continuidad de negocio se pueden alcanzar:
  • Asegurando que se establecen y se comunican las funciones y los niveles pertinentes.
  • Siendo consistente con la política definida.
  • Considerando el nivel mínimo aceptable por la organización.
  • Monitoreando y actualizando, según sea apropiado.
  • Determinado responsabilidades, actividades a realizar, recursos necesarios y evaluación de resultados.

Tomado de: https://www.isotools.org/

viernes, 6 de marzo de 2020

¿POR QUÉ DEBE PLANTEARSE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN SU ORGANIZACIÓN?

Con el objetivo de llevar a cabo un mayor control de los procesos productivos y obtener una mejora constante de éstos y una mayor gestión de la calidad que ofrece la organización, la Organización Internacional de Estandarización, llevo a cabo la norma ISO 9001 “Sistema de Gestión de la Calidad”.

La norma ISO 9001 es la más utilizada en las organizaciones, ya que permite demostrar a las empresas la calidad de sus productos y servicios, además de garantizar a los clientes que van a recibir un servicio o producto de calidad que proviene de un proceso de normalización y de la búsqueda de la mejora.

Además, en el año 2015 se realizó una renovación del Sistema de Gestión de Calidad para asegurar una mejora de la aplicación en las organizaciones y mejorar así la gestión de la calidad.

¿Cuáles son las todas las razones por las que tu empresa debería estar en posesión de esta norma?

Mejora continua de los procesos productivos
El objetivo principal de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad es el de crear una base en la gestión de los procesos productivos para mejorar constantemente la calidad que ofrece la organización.

Reducción de costos empresariales 
Con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad las organizaciones han de planificar objetivos que cumplan con los procesos productivos, por lo que se consigue reducir los costes a la organización.

Reputación 
La certificación demuestra el interés y compromiso de las empresas para ofrecer servicios o productos de calidad, por lo que se mejora la imagen de la organización.

Mayor oportunidad de negocio 
Garantizar la calidad en los productos o servicios mejora la relación entre las organizaciones y clientes, por lo que incrementa las posibilidades de generar negocio.

Sistemas integrados 
La norma ISO 9001 se encuentra alineada con otras normas como la ISO 14001 de gestión de calidad o la norma ISO 45001, lo que provoca una gestión más efectiva de todas las áreas de la organización.
La Norma internacional ISO 9001 establece los requisitos para garantizar la calidad del producto o servicio.
Metodología de la ISO 9001 

La metodología de esta certificación se basa en implantar un sistema de mejora continua basado en el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar):
  • Planificar: se trata de realizar un estudio estratégico de la empresa y establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de organización.
  • Hacer: consiste en cumplir con las acciones que se han propuesto en el plan energético. 
  • Controlar o Verificar: una vez se llevan a cabo las acciones, el siguiente paso es comprobar si éstas cumplen con los objetivos planteados.
  • Actuar: por último, tendremos que valorar los resultados obtenidos y tomar las acciones de corrección y mejora oportunas. 
La norma ISO 9001 es una norma de calidad que establece una serie de requisitos que una organización debe cumplir para garantizar la calidad del producto o servicio en su empresa. No importa lo complejo que sea el sector o el tamaño que tenga la organización, ya que sirve para todos los casos.

Grandes empresa, pequeñas y medianas e incluso autónomos, pueden acogerse al Sistema de Gestión de Calidad. Y aunque es difícil dar una cifra concreta ante la pregunta de cuánto cuesta certificarse en ISO 9001, podemos establecer una serie de factores que influyen, para hacernos así una idea estimada de su precio.

Gastos básicos para una certificación ISO 9001

Es necesario saber cuánto cuesta certificarse en la norma ISO 9001. No es una tarea sencilla ni cerrada, ya que el coste final dependerá de diferentes variables. Sin embargo, existe una serie de gastos básicos que todas las organizaciones que quieran obtener dicha certificación deberá afrontar.

Es necesario que se asuman los costes de los organismos de certificación, que se encargarán de aprobar que la organización cumple con la norma ISO 9001 y los estándares de calidad que se encuentra establecido. En general, los costes parten de cierta cifra en adelante, por lo que es importante conocer el punto de partida para conocer la inversión que se debe realizar.

Lo más conveniente es que la organización contrate unos servicios de consultoría. Con esto, se crea un sistema documental correcto y se forma a los futuros responsables y a los trabajadores para garantizar la calidad en los procesos de la organización. Además, la consultora se encargará de contactar con los organismos de certificación.

Sobre este particular lo invitamos a ver nuestro artículo ¿CUÁNTO CUESTA LA CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015?

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: CÓMO IDENTIFICARLOS, ESTABLECERLOS Y NUEVE PASOS PARA CONSEGUIRLOS


“… un objetivo sin un plan es solo un deseo”. No lo digo yo, lo dijo Antoine de Saint-Exupéry (1900 – 1944) aviador y escritor francés, autor de la famosa obra El principito.

Los objetivos estrategicos siempre deben ir asociados a un buen plan de acción. De lo contrario todo se va a quedar en una declaración de intenciones (que es lo que he visto en muchas ocasiones en las empresas).

Por eso en este post te voy a explicar con todo detalle cómo identificar, establecer y alcanzar los objetivos estratégicos en 9 pasos.

Cómo identificar objetivos estrategicos

Si hablamos de objetivos estrategicos estamos hablando de objetivos que vienen marcados por la alta dirección.

En general, bajo mi punto de vista, cualquier objetivo estratégico están enfocados, de una forma u otra, en:
  • Generar dinero a la cuenta de resultados
  • La innovación (nuevas líneas de productos/servicios)
  • Mejorar procesos (para optimizar o para disminuir errores)

Cómo establecer objetivos estratégicos

Como cualquier objetivo, debe estar bien definidos para que se entienda bien qué se quiere conseguir y cuándo se quiere conseguir.

Cuando se trabaja con objetivos, la mejor metodología para definirlos de forma correcta es la metodología SMART.

Esta es una metodología que habrás leído muchísimo de ella en internet así que permíteme comentarte brevemente que el objetivo que te plantees debe ser:



Dentro de la estructura SMART, para la variable “Medible” deberás de establecer un valor de referencia cuantificable al que quieras llegar (que sea alcanzable obviamente) para de esta forma tener ese valor como referencia que se quiere conseguir.

Ese va a ser el dato, el valor por el cual se va a desarrollar toda la estrategia para conseguirlo.

Cómo alcanzar los objetivos estrategicos

Esta es la fase más importante.

Los resultados nunca llegan solos por simplemente haber escrito los objetivos en un papel.

Hay que trabajar el plan de acción que llevan detrás para llegar a lo que se quiere conseguir.

Esto pasa por estudiar y establecer tu estrategia hasta definir bien las tareas que deben ejecutarse, llevarlas a cabo y hacer un seguimiento de los resultados obtenidos.

Pero déjame explicarte con más detalle todo este proceso y como yo desarrollaría todo este plan de acción en 9 Pasos.

Te muestro un esquema visual de estos 9 Pasos:



Paso 1: Define la estrategia
La estrategia es el propio plan de acción, lo que se va a llevar a cabo para conseguir el resultado que deseas con tus objetivos estrategicos.

Define la estrategia con verbos en infinitivo: realizar, escribir, visitar, hacer.

Por ejemplo dentro de mi propia estrategia de inbound marketing está el “publicar semanalmente en el blog artículos acerca de temáticas de mucho interés para mi audiencia”.

Paso 2: Descripción de tareas
Se tratan de las tareas y actividades que han de realizarse para llevar a ejecutar la estrategia.

Al igual que con la estrategia, define las tareas en acciones y esas acciones deben estar en infinitivo para que sean lo más claras y entendibles posibles.

Siguiendo con el ejemplo anterior en mi caso sería “escribir un artículo a la semana en el blog”

Paso 3: Calculo de la viabilidad del objetivo
Como todo en la vida, el llevar a cabo un objetivo estratégico requiere de tiempo, tiempo de los trabajadores de la organización y puede que también de profesionales externos.

Y como sabes, el tiempo es dinero.

Aparte del tiempo, el objetivo puede llevar aparejado también otros costes externos como puede ser la implementación de soluciones de software, adquisición de material, equipos, etc.

Por lo tanto deberás hacer un cálculo para conocer si el beneficio que te va a reportar el conseguir el objetivo estratégico supera la inversión que debes realizar.

Para realizar este cálculo y estudio puedes apoyarte de la fórmula de cualquier rentabilidad que es el beneficio dividido entre la inversión.



Estima de forma económica el beneficio que te reportará el alcanzar ese objetivo y por otra parte calcula la inversión que debes realizar (tiempo de mano de obra de los trabajadores de la organización, posibles asesores externos, consultores, compra de materiales, equipos, etc).

Supongamos que la inversión que debes hacer es de 15.000€ y los beneficios que estimas conseguir son de 3.000€. Entonces el resultado de la rentabilidad sería el siguiente:



Esto quiere decir que de cada euro que vas a invertir en conseguir ese objetivo estratégico tendrás como resultado un beneficio de 0,72€. O lo que es lo mismo, por cada 1.000€ que inviertes, tienes como resultado 200€ de beneficio en tu organización.

Ojo, NO un ingreso de 200€ sino un beneficio de 200€.

Recuerda que Beneficio = Ingresos – Gastos

Si estos datos fueran un caso real y están bien estimados, yo invertiría.

Pero si por el contrario, después de hacer estos cálculos el resultado no llega a la cifra que se quiere alcanzar, es el mejor momento de desechar este objetivo estratégico porque no será viable en función de los niveles establecidos por dirección, gerencia, la propiedad de la empresa o cualquier otra persona de la alta dirección.

Paso 4: Asignación de tareas a las personas más adecuadas
Este paso es importante porque debes asegurarte de que la persona a la cual le vas a asignar la tarea para llevar a cabo una parte de la estrategia tiene las competencias para poder desarrollarla adecuadamente.

Si no tiene las competencias suficientes debes ofrecérselas porque de lo contrario no va a ejecutar las tareas de forma correcta y afectará a la consecución del objetivo.

En mi caso yo mismo soy el que escribo en el blog pero hay tareas en las que trabajo en equipo con Adriana y Edu como por ejemplo buscarme información de interés para completar mis artículos como estudios, artículos periodísticos y otros datos que pueden mejorar el valor añadido entregado en cada artículo.

Escribir y hacer crecer un blog y a la vez un negocio de consultoría no es fácil, por eso intento siempre delegar tareas y trabajar en equipo.

El periódico El País publicó hace algunos años un artículo en el cual se habla de la importancia de trabajar en equipo para hacer crecer una empresa. Te lo dejo por si quieres echarle un vistazo.



Paso 5: Explicación de las tareas y agenda en franjas horarias
En este momento es cuando tienes que trasmitir y explicar bien a la persona que tienes delante de qué se va a encargar y cómo tiene que hacer el trabajo.

Créeme que vale la pena hacer esto bien porque uno de los errores más comunes y habituales en las empresas es la falta o ineficacia de la comunicación.

Asegúrate de que la persona entiende bien las tareas que debe realizar.

Yo personalmente muchas veces asigno tareas cuando ya no hay nadie en la oficina así que utilizo herramientas como www.loom.com para grabar un vídeo y explicar en pantalla con todo detalle lo que quiero que haga la otra persona. Luego envío ese vídeo por un enlace mediante correo electrónico.

Luego busca en qué momento del día, semana o del mes debe realizar esas tareas y proponle que se las agende para que lo tenga presente y forme parte de sus hábitos y tareas a realizar.

Yo utilizo el Google Calendar para agendar las tareas semanales que debo realizar.

Al final del día siempre reviso las tareas que tenía por hacer y si no he podido realizar alguna la reasigno para el día siguiente o el siguiente hueco que tenga en la agenda.

Los viernes reviso todas las tareas de la semana y en base a ello planifico la siguiente semana.

En la agenda también registro reuniones y salidas de la oficina que tenga que realizar porque al fin y al cabo es tiempo que me consume.

En mi caso, todos los miércoles o los jueves (depende de la semana) lo destino a escribir y luego publicar en el blog un artículo como este que estás leyendo.

Paso 6: ejecución de las tareas
Este es el momento en que cada persona ha de ejecutar las tareas que tiene asignadas en las fechas que se han establecido.

Si todo se ha explicado bien, cada persona debe saber lo que tiene que hacer y en qué momento hacerlo.

Paso 7: Seguimiento a las tareas
En este paso debes asegurarte de que las tareas que están realizando las personas son las que se han definido y se están llevando a cabo de manera correcta.

Para ello podrás tener pequeñas reuniones muy ágiles e informales para en 5 minutos saber si la persona está teniendo algún problema en ejecutarlas y si lo está haciendo correctamente.

Si detectas que algo está fallando (no se están realizando las tareas o se está llevando a cabo de manera incorrecta) corrige la situación pero también debes estudiar si realmente se asignaron a la persona correcta y se explicaron con el suficiente detalle.

Paso 8: Seguimiento a las metas periódicas alcanzadas
toda la estrategia que estás llevando a cabo tiene el propósito de alcanzar el objetivo estratégico establecido.

En el epígrafe anterior te había comentado cómo establecer y definir el objetivo estratégico mediante el criterio SMART.

Y dentro de ese criterio se habían fijado unas metas o valores de referencia periódicos para medir la consecución del objetivo.

pues bien, en este momento es cuando debes de sentarte a medir y estudiar si se ha llegado a ese valor de referencia propuesto. Compara el valor de referencia propuesto con el valor real alcanzado para el objetivo estratégico.

Si se está alcanzado genial, sigue así.

Si no se está alcanzado y las tareas se están llevando correctamente por las personas adecuadas quizás debas:
  1. Esperar un tiempo porque te has quedado cerca del valor y sabes que los resultados llegarán
  2. Revisar la estrategia y las tareas a realizar porque quizás no son las más adecuadas.
Ese seguimiento lo puedes hacer mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral.

No te aconsejo que pase más de cuatro meses entre medición y medición para que puedas tener capacidad de reacción si no se están alcanzando los resultados que esperabas.

Paso 9: Evaluación continua
Una vez que has hecho mediciones periódicas podrás realizar una evaluación continua de tus objetivos estratégicos.

En esta evaluación periódica podrás identificar si te estás acercando de forma periódica al valor de referencia o no y tomar decisiones al respecto. Y además podrás evaluar si finalmente consigues el valor de referencia propuesto para el objetivo estratégico marcado.

Bueno, pues esto es todo lo que quería contarte acerca de cómo identificar, establecer y alcanzar los objetivos estrategicos.

Espero haberte ayudado. Y ahora cuéntame tu, ¿cómo se planifican los objetivos en tu organización?

Foto: dardos ojo de buey

Fuente: Freepik

Tomado de: https://iveconsultores.com/

jueves, 5 de marzo de 2020

10 FORMAS INCORRECTAS DE GESTIONAR UNA AUDITORÍA INTERNA (Y CONSEJOS PARA SOLUCIONARLO)

Gestionar una auditoria interna ISO 9001 de forma exitosa requiere seguir algunas directrices, que ya hemos analizado en algunos de nuestros textos recientes.


Conocer las formas incorrectas de hacerlo resulta tan o más valioso que identificar los comportamientos adecuados.

Por eso hoy nos centramos en las formas incorrectas de gestionar una auditoría interna. Esta información la consideramos valiosa tanto para los auditores de un Sistema de Gestión basado en normas ISO, como para los auditados que deben enfrentar la auditoría interna o de certificación. Veamos:



10 formas incorrectas de gestionar una auditoría interna

El objetivo de esta lista de acciones incorrectas al realizar una auditoría interna no es descalificar el trabajo de un auditor, sino procurar la mejora. A la vez, también llamamos la atención de los auditados, entendiendo que los beneficios de una auditoria gestionada de forma correctaserán para la organización.



1.Tomarse la auditoría como una inspección

Una de muchas diferencias, tal vez la más importante, entre una auditoría y una inspección, es que la primera se enfoca en verificar el cumplimiento, en tanto que la segunda se especializa en encontrar las fallas.

¿Cómo saber en dónde está el límite? Dos consejos: primero, ajústese al texto de la norma, para lo cual es preciso por supuesto conocerla al detalle. Para ello, es necesario también conocer los objetivos de la organización y los riegos a los que se ve expuesta. El segundo consejo es adoptar lo dispuesto por ISO 19011:2018 estándar especializado en las mejores prácticas para realizar auditorías a sistemas basados en normas ISO.


2.Obsesionarse con las cláusulas de la norma

ISO 9001:2015 es una norma útil para todos los sectores de la economía, pero también para organizaciones de todos los tamaños y de diversos niveles de complejidad.

Por ello, el plan de trabajo de auditoría debe atender a una muestra de los riesgos significativos a los que está expuesta la organización o a las necesidades de las partes interesadas. No podemos, por ejemplo, exigir la documentación sobre el cumplimiento de los proveedores, cuando se trata de una organización pequeña que no externaliza ninguno de sus procesos ni utiliza los servicios de ningún proveedor.


3.Desarrollar la auditoría de manera horizontal

La auditoría debe progresar de forma vertical, siguiendo el esquema PDCA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (por sus iniciales en inglés). Y debe hacerlo para cada riesgo determinado en el plan de trabajo y de acuerdo con las cláusulas de la norma.


4.Desestimar el marco de referencia de la norma

ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 son normas que comprenden una estructura común definida por el Anexo SL. Este se convierte en el marco de referencia para el sistema de gestión y es el que debe observar el auditor al momento de hacer su tarea. Durante la auditoría, no es el momento oportuno ni es lo correcto reinventar el marco de referencia.


5.No utilizar las pruebas de auditoría necesarias

Para gestionar una auditoría interna de forma exitosa es necesario ofrecer una visión independiente del estado del control de los riesgos, según el plan de trabajo. Así, el auditor es responsable de estructurar una muestra de las pruebas de auditoría y utlilizar para ello todas las conocidas y aceptadas, si fuese necesario.

Son varios los errores que se comenten durante una Auditoría Interna. Hoy, evaluamos los 10 más relevantes y frecuentes.
6.Establecer un conflicto con los auditados


Se debe informar de los hechos tal y como se encuentran y como indica la evidencia. La auditoría es un espejo que refleja el estado del sistema y del control sobre una muestra de riesgos significativos. El auditado debe reconocer en el auditor, la autoridad de su organización, sin entrar en conflictos.


7.Revelar datos confidenciales de la auditoría

La auditoría, sus resultados y los informes que se elaboren durante su ejecución son confidenciales. Un gran error que comenten algunos auditores es hacer comentarios, hechos por los auditados, que generan malestar entre directivos, empleados o partes interesadas.


8.Identificar culpables y exhibirlos en la reunión de clausura

El propósito de la auditoría no es encontrar culpables sino la causa raíz de los problemas. Si el enfoque de los informes es este, el auditor asegurará la aceptación y el apoyo para sus hallazgos de auditoría.


9.Elaborar un informe de auditoría basado en hallazgos triviales de bajo nivel

En la reunión de clausura, el auditor debe presentar un informe de alto nivel y con visión hacia el futuro. Un informe plagado de trivialidades y banalidades sin importancia, no dejara una buena imagen de su trabajo.


10.Desarrollar una mala relación con el auditado (Alta Dirección)

Desarrolle una relación positiva y de compromiso con la Alta Dirección de la organización auditada. Ellos no tendrían por qué disgustarse con el auditor que entregue un informe preocupante sobre la gestión de calidad, ni tampoco ambiental o de salud y seguridad en el trabajo, ya que los hallazgos de auditoría no son responsabilidad del auditor.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com