EN BUSCA DE UNA MINERÍA INNOVADORA Y SUSTENTABLE EN LATINOAMÉRICA

Desde la mitad de la década de los 90 los países latinoamericanos fueron convirtiéndose en destino atractivo para la inversión minera extranjera, en gran parte por los marcos regulatorios establecidos que brindaron estabilidad jurídica y seguridad de la tenencia minera, así como incentivos para las etapas de exploración y explotación. 

Por Carlo Pietrobelli  y Beatriz Calzada Olvera *

Este proceso dio como resultado grandes inversiones en el sector metalífero, principalmente de empresas transnacionales. Sin embargo, a pesar de este crecimiento de la actividad minera, en la región no se ha creado valor agregado significativo a partir de la generación una masa de empresas mineras innovadoras.

Distinto es el caso de algunos países industrializados como Canadá o Australia que se han desarrollado combinando la disponibilidad de recursos mineros con la innovación en los servicios, tecnologías y productos en torno a éstos. En el caso de Australia, las exportaciones del sector minero representan la mayor fuente de generación de valor agregado doméstico tanto de forma directa (por parte de las propias compañías que explotan las minas) como a través proveedores de servicios y productos intermediarios.

Esta estrategia de desarrollo es hoy posible para otros países dotados de recursos naturales gracias a nuevas formas de innovación que hasta ahora no habían sido consideradas. La innovación puede desarrollarse poderosamente a través de la interacción y los vínculos entre las compañías mineras, sus proveedores y otras organizaciones activas en el sistema de innovación, tales como universidades y centros de investigación. Además, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), los nuevos materiales y la biotecnología, aplicadas al sector minero, abren oportunidades para que nuevos proveedores de países emergentes accedan y agreguen valor a las cadenas de valor de la minería.

Oportunidades para una minería innovadora

Las empresas mineras demandan cada vez más soluciones específicas a sus proveedores para contrarrestar la productividad decreciente de las minas existentes, reducir costos operativos, o bien, trabajar bajo condiciones geográficas únicas y frecuentemente extremas, como como en Bolivia, Chile y Perú donde las operaciones mineras se llevan a cabo en altitudes muy elevadas, en vetas estrechas y en climas especialmente secos. Un claro ejemplo sería la mina La Rinconada, en Puno, Perú, que a 5,100 metros sobre el nivel del mar es la más alta del mundo. Aquí, el equipamiento estándar y las soluciones tecnológicas existentes no ofrecen el mismo desempeño y, por tanto, existe la necesidad de adaptarlos o desarrollar otros nuevos.

El sector minero representa el 21%, 60% y 46% del total de exportaciones de Perú, Chile y Brasil, respectivamente, según datos de 2015. Foto: Producción minera en la provincia de San Juan, Argentina. Autor: Ferjacon (2017).

Además, nuestras investigaciones* han demostrado que progresos científicos recientes han abierto nuevas oportunidades tecnológicas para la industria minera. Estas incluyen avances revolucionarios en las TIC, sistemas de visión por computadora, satélites y otras aplicaciones de teledetección, avances en biología molecular y sintética para biolixiviación (extracción de metales pesados de los minerales mediante el uso de organismos vivos) y biorremediación de contaminantes para cobre y oro.

En Chile, la empresa Micomo desarrolló tecnologías de monitoreo altamente innovadoras a través de fibra óptica que ayudan a los procesos de extracción. Las tecnologías de Power Train ingresaron al mercado con nuevos sistemas de control remoto para camiones que operan a temperaturas muy altas, y sistemas de monitoreo inalámbrico los cuales permiten predecir los puntos de desgaste de los equipos clave, anticipando reemplazos y evitando detener las operaciones. En Brasil, Geoambiente desarrolló mapas geológicos sofisticados, sensores e imágenes de radar que ayudan en las fases de exploración, prediciendo los contenidos de minerales o áreas propensas a la erosión con el fin de monitorear los impactos ambientales. Esta compañía es ahora el mayor socio de Google en Brasil.

A la par, el uso de nuevos materiales también está revolucionando la industria. Por ejemplo, Verti de Brasil ha desarrollado supresores de polvo que aprovechan la glicerina sobrante de plantas de biodiesel. Otro caso es la integración del conocimiento en ingeniería mecánica, robótica y eléctrica permitió a Innovaxxion de Chile reducir sustancialmente los residuos generados en los procesos de minería del cobre.

Desafíos para la región

A pesar de estos ejemplos virtuosos en la región, la evidencia demuestra que dicho éxito se ha limitado a sólo unas cuantas empresas locales y que las políticas públicas son a menudo insuficientes para facilitar las actividades de innovación, las cuales suelen distinguirse por tener altos costos y requerir de infraestructura especializada; por ejemplo, espacios para probar prototipos que simulen operaciones en el subsuelo.

Asimismo, la organización de cadenas jerárquicas de valor en la minería frecuentemente limita las oportunidades de innovación y aprendizaje de las empresas locales. Las grandes compañías mineras difícilmente forjan vínculos formales a largo plazo y se comprometen en proyectos de innovación en colaboración con proveedores locales. Por el contrario, tienden a depender de proveedores establecidos (incumbents en inglés), y cuando surgen nuevos desafíos tecnológicos, confían en soluciones que provienen de la sede central en el extranjero o de sus proveedores internacionales, generando una dependencia que limita la introducción de tecnologías locales.

Sin embargo, a pesar de los avances en la investigación, quedan muchas áreas sobre las cuales no sabemos mucho aún, y en las cuales el BID, en colaboración con los gobiernos de la región, podrían aportar mucho a fin de expandir el número de empresas que se integran exitosamente a las cadenas de valor a través del ofrecimiento de servicios altamente tecnológicos y/o productos innovadores.

Por ello, desde la Universidad de Naciones Unidas-MERIT estamos colaborando con el BID en una serie de estudios sobre competitividad e innovación en la minería en América Latina y el Caribe. Buscamos conocer mejor cómo se pueden generar espacios de desarrollo para proveedores locales en consideración de la organización del sector y de las cadenas mineras, cuáles son los momentos clave para abrir dichos espacios. Asimismo, buscamos entender específicamente cuáles eslabones de la cadena ofrecen mayores y mejores oportunidades de inserción y creación de valor.

Llamado a propuestas de investigación

En el marco de esta línea de trabajo conjunto, el BID ha lanzado un llamado a propuestas de investigación sobre las cadenas de valor del cobre en Argentina, Brasil y Perú para avanzar en el entendimiento de su estructura, gobernanza, oportunidades tecnológicas, y necesidad de políticas públicas. El objetivo central es la identificación de una estrategia para fomentar el desarrollo dinámico y sustentable del sector minero y maximizar su contribución al desarrollo de la economía local y nacional. Las propuestas pueden ser enviadas en español, inglés o portugués.

Para más información visita la web y descarga el documento del llamado

Fecha límite para presentar propuestas: 30 de setiembre de 2018.

Igualmente, queremos identificar aquellas capacidades necesarias para que las empresas locales puedan integrarse exitosamente a las cadenas de valor, crear nuevos mercados, efectuar transacciones al interior de la cadena y recoger los beneficios, teniendo en cuenta una perspectiva a largo plazo que garantice sostenibilidad y mejore la dinámica de innovación dentro de la industria.

Algunas preguntas a explorar:

• ¿De qué forma se puede anticipar y apostar a desafíos que requieren innovación y soluciones novedosas?
• ¿Cuáles serán las capacidades necesarias para la minería del futuro -la cual promete ser más intensiva y sistémica en términos de innovación-, tomando en cuenta a las demandas de las comunidades, la sostenibilidad ambiental y social, así como la defensa de bienes públicos no renovables?
• ¿Cómo orientar la generación de conocimientos y los procesos de innovación para solucionar el problema de la inconsistencia dinámica que caracteriza a la minería?
• ¿Cómo corregir la miopía de la industria frente a la rigidez en las formas de explotación y producción actuales con miras a la solución de problemas futuros?

Todo este trabajo académico está vinculado a un proceso de identificación de las políticas que sean más efectivas para enfrentar los desafíos que implica el proceso de transformación descrito.

Para que la minería pueda convertirse en un verdadero motor de crecimiento sostenible para las economías emergentes es indispensable generar, mejorar y fortalecer los vínculos en las cadenas de valor mineras así como el sistema de innovación en torno a las mismas.

* Carlo Pietrobelli es profesor y asesor en políticas de innovación y desarrollo industrial. Actualmente es profesor de economía en la Universidad Roma Tre (Italia), profesor en la Universidad de Naciones Unidas-MERIT y profesor adjunto en la Universidad de Georgetown (Estados Unidos). Entre 2009 y 2016 fue economista principal en el Banco Interamericano de Desarrollo. Carlo posee un doctorado en Economía de la Universidad de Oxford y ha venido asesorando regularmente a gobiernos de África, Asia, Europa y América Latina. Sus intereses de investigación van desde la economía del desarrollo hasta la innovación, el comercio, la industria y los recursos naturales en los países en desarrollo. Ha publicado ampliamente en revistas internacionales y sus libros fueron publicados por Harvard University Press, Edward Elgar, Palgrave y Routledge.

Beatriz Calzada Olvera es candidata a Ph.D. en Innovación, Economía y Gobernanza en la Universidad de Naciones Unidas-MERIT. Su disertación doctoral examina la relación entre los recursos naturales (productos energéticos y mineros) y el cambio estructural. También trabaja en temas de innovación, cadenas de valor globales, comercio internacional y productividad con un enfoque especial en América Latina. Tiene una maestría en Economía Internacional y Desarrollo de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Berlín (HTW Berlin).

Tomado de: https://blogs.iadb.org/

CULTURA COMPLIANCE ¿QUÉ DEBEMOS TENER EN CUENTA?

Antes de comenzar a hablar de la cultura compliance, me gustaría aclarar qué es el compliance officer, ya que se puede considerar el eje de esta cultura.

En artículos anteriores ya definimos qué es esta figura, a modo de resumen, diremos que el compliance officer o el oficial de cumplimiento en castellano, es el encargado de asegurar el cumplimiento de la normativa de aplicación a de cualquier tipo de legislación relacionada con el sector.

Conceptos de la cultura compliance

Todas o casi todas las empresas y organizaciones buscan obtener beneficios. Para ello, lo más frecuente es que la empresa intente crear valor para ofrecérselo a sus clientes. Sin embargo, esta creación de valor implica que se tengan que asumir riesgos. Por lo tanto, una empresa debe ser capaz de gestionar sus riesgos y también comprenderlospara así darle una valoración y saber qué importancia tienen para cada empresa. Por eso se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:

• Riesgo despreciable: es aquel cuya posibilidad de que produzca efectos adversos es muy baja, tanto que las medidas que se tomen para reducir estos efectos no se apreciarían realmente. Es decir, no se considere realmente como un riesgo que pueda producir realmente daño.
• Riesgo aceptable o tolerable: es aquel que tiene una cierta probabilidad de generar un impacto en la organización que puede ser aceptado o tolerado durante un periodo de tiempo. Siempre hay que tener en cuenta que el riesgo se puede reducir con procedimientos de control adecuados.
• Apetito de riesgo: este concepto se refiere al nivel máximo de riesgo que la organización está dispuesta a asumir para alcanzar sus metas.
• Tolerancia al riesgo: este es la desviación en relación al apetito de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar. Cuando se toma un riesgo, implica que hay que tomar la decisión sobre cuál es el nivel que puede tolerarse y hasta qué nivel puede tolerarse sin que se pongan en peligro los objetivos de la organización. Existen diferentes métodos de evaluación de riesgo para considerar cuales son aceptables. Independientemente del método que siga cada organización, esta debe definir cuál será su nivel de tolerancia al riesgo.
• Capacidad de Riesgo: Es el nivel máximo de riesgo que puede soportar la empresa, no se puede superar este nivel.
• Riesgo residual: es el que se refiere a la probabilidad de que el riesgo se materialice, después incluso de que se haya valorado y tomado las medidas de control correspondientes.
• Riesgo atribuible: es la diferencia entre el riesgo antes de implantar una medida y el riesgo residual que deja tras haberla implementado.

¿Cómo debe gestionar el compliance estos riesgos?

Toda empresa debe controlar en qué nivel se expone al riesgo, por lo que debe controlar en todo momento que la organización se encuentre entre los límites delimitados por el apetito de riesgo. Siempre intentando no llegar al nivel máximo de tolerancia preestablecido.

Evidentemente, no hay una fórmula universal para todas las empresas, sino que tendrán valores distintos. Es por eso que, cada empresa debe definir sus criterios propios.

Esto es más fácil de ver con un ejemplo: Una gran empresa podría catalogar un riesgo como despreciable aquel que suponga unas consecuencias económicas por valor de 5.000€. Sin embargo, para una pequeña empresa, este riesgo podría ser enorme y lógicamente se encuentra por encima del límite máximo que puede asumir. También debemos decir que estos criterios no son invariables, sino que pueden ir ajustándose según las necesidades de cada empresa. Ya que normalmente si se sigue una cultura compliance, las organizaciones suelen mejorar y reducir los valores que han establecido para valorar sus riesgos.

Si es de su interés, en este mismo blog hemos publicado interesantes artículos de diversas fuentes, sobre este importante tema: www.ideacalidad.blogspot.com.co 

Tomado de: https://www.isotools.org

¿SE HA REFORZADO EL LIDERAZGO EN LAS NORMAS ISO?

Con la llegada de la ISO 45001 de Seguridad y Salud en el Trabajo, el liderazgo en las normas ISO se ha puesto de manifiesto y, además, con mucho peso. 

Es decir, el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección toma mayor presencia y fuerza frente al SG en cuestión.

Además de esto, es común que muchos de los profesionales que se dedican al mundo de los Sistemas de Gestión se planteen algunas cuestiones. Como, por ejemplo, cuáles son los requisitos que son comunes entre las normas más ampliamente implementadas (ISO 9001 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente e ISO 45001).

Luego, la vinculación entre liderazgo y requisitos es simple: el incremento del liderazgo en las normas ISO por parte de la Alta Dirección, viene reflejada a través de la verificación, en forma de información documentada, del cumplimiento de los requisitos del SG

Por tanto, el hecho de que gran parte de los requisitos entre las normas ISO que, están alineadas con la estructura HSL, sean comunes, hace que el liderazgo en las normas ISO sea aún mayor y fuerte.

Es por ello, que en este artículo se van a tratar los puntos en común de las principales normas implementadas (ISO 9001:2015 de calidad, ISO 14001:2015 de medio ambiente e ISO 45001:2018), en función del apartado 5.1 sobre liderazgo y compromiso.

Requisitos y liderazgo en las normas ISO

Así pues, en las tres normas se establecen cuáles son los compromisos que debe adoptar la Alta Dirección respecto a los Sistemas de Gestión que estén implementados en la organización. Es más, la responsabilidad final en cuanto a los Sistemas de Gestión siempre recae sobre la Alta Dirección.

Si bien es cierto que, en muchas ocasiones, las agendas no les permiten cumplir al 100%, por lo que es usual que las empresas dispongan de un Responsable del Sistema Integrado de Gestión a modo de representante de la Alta Dirección.

No obstante, no exime de su responsabilidad a la Alta Dirección.

Requisitos comunes en las tres normas

A continuación, se menciona y describe brevemente cada uno de los requisitos comunes y la documentación vinculada al liderazgo en las normas ISO por parte de la Alta Dirección:

Compromiso con la eficacia del SG

Se evidencia a través del acta de revisión del SG, con el que se realiza un análisis de los requisitos. Obviamente, debe ir firmada por la Alta Dirección y los Responsables.

Alineación de política y objetivos del SG con el contexto y estrategia de la organización

Es decir, establecer unos objetivos de calidad, medio ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo acordes con la realidad y posibilidades de la empresa. Estos, formarán parte de la política de la empresa, en la cual debe dejarse claro el compromiso de la Alta Dirección al respecto.

Integrar los objetivos del SG en los procesos

Es decir, relacionar los requisitos de las tres normas con los procesos identificados en la empresa, vinculándolos a los procedimientos de cada uno de ellos. Para ello, se integran los requisitos en las fichas de los procesos, incorporando como un proceso más los procedimientos específicos de cada SG dentro del mapa de procesos.

Disponer de los recursos necesarios

La Alta Dirección garantiza la disponibilidad de los recursos a través del acta de revisión o de informes en los cuales se presente un análisis del estado de los procesos y las necesidades de los trabajadores.

Comunicar la importancia que tiene para la organización y sus empleados, la eficacia del SG y su conformidad con los requisitos establecidos

Se evidencia a través de la formación interna de los trabajadores y la divulgación de la información, generando registros con las firmas de los asistentes.

Asegurar el resultado esperado con la implementación del SG

Seguimiento y control de los indicadores establecidos para los procesos.

Apoyar y dirigir a los empleados, para mejorar la eficacia del SG

Esto es, dar la capacitación necesaria por puestos de trabajo a sus empleados (informes de capacitación firmados por la Alta Dirección y los responsables), implicándolos en el SG. Generar un documento con la descripción de los puestos de trabajo y sus funciones, así como un organigrama de la empresa en el que estén indicados los responsables de cada departamento.

Promocionar la mejora continua

Se deja constancia tanto en las actas de revisión del sistema como en las creadas en las reuniones periódicas.

Apoyo de la Alta Dirección a los Responsables de los departamentos

Esto es, hacerlos miembros del Comité del SG, con lo cual, se dejaría constancia mediante la firma en el acta de las reuniones periódicas y de revisión.

Requisitos específicos de cada norma

Finalmente, se van a resaltar aquellos requisitos que, de manera específica en cada norma, inciden el liderazgo en las normas ISO por parte de la Alta Dirección.

ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015

Comunicar la política del SG, garantizando su comprensión y aplicación en toda la organización: los trabajadores deben firmar que han recibido la política del SG.

Concienciar sobre el enfoque basado en riesgos del SG de calidad: capacitar al personal sobre los procesos de la organización y los riesgos asociados. Por tanto, el liderazgo queda demostrado mediante el registro de la formación recibida.

ISO 45001:2018

Generar, liderar y promover cultura sobre los resultados esperados con el SG: al igual que otros requisitos, se evidencia a través de registros de capacitación.

Protección de los trabajadores frente a represalias: la Alta Dirección debe estar informada de todos los riesgos, incidentes y oportunidades que tengan lugar. No obstante, también garantizará la protección del informador mediante la elaboración de procedimientos específicos para tal fin.

Establecimiento de procesos de consulta y participación: al igual que con el requisito anterior, debe generarse un procedimiento al respecto que demuestre la implementación de este proceso.

Crear Comités de Seguridad y Salud: estos, realizarán el seguimiento y control del SG-SST. Su funcionamiento quedará reflejado en un procedimiento y en las actas de reunión periódicas.

Tomado de: https://www.isotools.org

POR QUÉ PARA ALGUNAS EMPRESAS EL CLIENTE NO ES LO MÁS IMPORTANTE

Gabriel Vallejo, exministro de Ambiente, exdirector del DPS y experto en temas gerenciales, aseguró que un 95% de  las compañías del país no sabe qué quiere el consumidor en términos de servicio.

Transcribimos esta entrevista hecha por Portafolio y en la cual Gabriel Vallejo nos cuenta los importante que puede llegar a ser el cliente en cualquier organización... Tome nota, alguna enseñanza nos puede dejar.

Al viajar 80% de la semana por Colombia, Gabriel Vallejo, exministro de Ambiente, experto y conferencista en temas gerenciales, se percató de que gran parte de las empresas del país prestan un servicio al cliente “desastroso”. Esta premisa la pudo confirmar a través de una cuenta que realizó junto con Cifras y Conceptos, la cual resalta que 54% de los colombianos considera que el servicio al cliente es malo en los 10 sectores principales de la economía.

En diálogo con Portafolio, Vallejo manifestó que cerca de 95% de las compañías no tienen certeza de qué quiere el consumidor en términos de servicio. En este sentido, espera lanzar un nuevo libro sobre el tema a principios del 2018, en el cual también tocará el tema de los millennials en relación la atención al cliente. Igualmente, el exministro creará una escuela de servicio al consumidor, que entraría en funcionamiento en junio del año entrante. 

¿Qué balance hace sobre la prestación de atención de los clientes por parte de las empresas nacionales?

En términos generales el servicio al cliente es realmente desastroso. Hace poco menos de tres meses realizamos una encuesta, en alianza con Cifras y Conceptos y César Caballero. Allí estaban incluidos los 10 sectores empresariales más representativos del pais y vimos que 54% de la población considera que el servicio al cliente es malo. 

¿Por qué se viene presentando esta situación?

Por varias razones. Primero, porque tengo la convicción de que en general, con excepciones, el cliente no es lo más importante para las compañías. A las organizaciones del país les interesa, como es apenas lógico, la rentabilidad, la utilidad y la disminución de gastos. Segundo, hay que entender que lo más importante son los empleados. En regla general, con excepciones, los presidentes o dueños de empresas le dedican poco tiempo a estos. Y para rematar, no hay una estrategia de servicio definida, ni índices de satisfacción semanal o algún director de servicio que responda por esto. La esencia de los negocios, que es satisfacer al cliente, no la estamos cumpliendo. 

¿Qué otros males está sufriendo el sector empresarial en este sentido?

Hay otros tres motivos de peso. En primer lugar, vemos solo el corto plazo para llegar al cumplimiento en el mes; segundo, el tema del servicio se volvió un poco paisaje dentro de las organizaciones y, por último, no le estamos apostando a fortalecer el talento humano. 

¿Qué temas va a tratar en su cuarto libro sobre servicio al cliente?

Estas falencias que acabo de mencionar, el impacto de la tecnología en este ámbito y la influencia de los millennials en la prestación del servicio, la cual las firmas han visualizado de manera tímida. De hecho me sorprendió que un reciente estudio de Deloitte sobre este grupo generacional en América Latina arrojó las siguientes conclusiones, que me llamaron poderosamente la atención: no piensan trabajar más de dos años en el mismo lugar; es una generación que trabaja para viajar y tres, no interactúan casi con las personas. Este último es vital con la prestación del servicio al cliente, ya que la esencia de este radica en la interacción con el otro.

Antes de entrar al Minambiente estaba en temas empresariales de servicio al cliente y ahora volvió, ¿Qué ha cambiado?

Creo que lo único que ha cambiado es que la triste realidad es igual o peor. Viajo cinco días a la semana para recorrer el pais y la región, y los problemas del servicio continúan. Hay historias dolorosas y dramáticas. Vale aclarar que no es un reto de las empresas, sino de la vida porque todo el tiempo nos prestan o brindamos un servicio. 

En un escenario de desaceleración industrial, ¿qué tan importante es el servicio cliente?

No creo que haya un tema más importante para las empresas que ese, independiente del tamaño, desde una panadería de dos personas o hasta una megaindustria de miles de empleados. Este asunto, en cualquier propuesta de valor estratégica de una empresa, es posiblemente lo más importante que se pueda encontrar hoy. El servicio en el sector asegurador, es uno de los peores en el país, con excepciones claro está. La aseguradora llama un día antes que se venza la póliza para saber si se renueva o no. 

En un año, una sola llamada es descuidar al cliente. Además no se mira hacia adentro, hacia afuera para encontrar culpables de los males. En contextos de desaceleración lo primero es que se disminuye la inversión en capacitación, en fortalecer y mejorar la relación con el cliente, y la única ventaja comparativa sostenible en el tiempo se llama servicio al cliente.

¿Qué opina del concepto de algunos empresarios y analistas que Colombia es potencia en servicio al cliente?

No niego que tengamos una enorme oportunidad. Lo que es importante no es ver el futuro, sino el presente, pero podemos serlo. Entre lo que tenemos hoy y adonde tenemos que llegar hay un puente enorme. Lo que uno no visualiza, en términos reales y concretos, es que haya grandes avances en estrategias de servicios de organizaciones para lograr un liderazgo por lo menos en América Latina. Además, la percepción de directivos y usuarios es infinita. Además, al preguntar en mis conferencias por firmas exitosas la gente se demora 10 minutos contestanto y cuando indago por las desastrosas, las personas me dicen varias en pocos segundos. 

¿Qué otras pueden corregir?

Cerca de 95% de las compañías no tienen ni idea qué quiere el cliente en términos de servicio. Las empresas creen saber, pero no tienen la certeza, terminan ofreciendo lo que ellas consideran que es importante. En el caso de los hoteles, al terminar una estadía hacen preguntas sobre consumo y no sobre satisfacción.

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000, entre otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: http://www.portafolio.co/

NORMA ISO 19600 PARA EL CUMPLIMIENTO LEGAL

A pesar de surgir hace más de 50 años, un término que en la actualidad se escucha con bastante frecuencia es el “Legal Compliance” o, en español, cumplimiento legal. Es más, en 2015 fue publicada la norma ISO 19600, sobre Sistemas de Gestión de Compliance. Pero, ¿qué es?

Aunque en sus orígenes era más propio del mundo financiero, el cumplimiento legal, hoy en día, se refiere al establecimiento, dentro de cualquier empresa, organización o entidad de cualquier tipo y sector, de una serie de requisitos y/o normas que ayuden con el cumplimiento del marco normativo aplicable.

Por tanto, está vinculado al mundo empresarial, siendo de gran importancia en el seno de las empresas e, incluso, asignándole un departamento exclusivo para su gestión, independiente del departamento encargado de los temas jurídicos.

A este respecto, la figura del Compliance Officer es clave. Este profesional, es el encargado de asegurar el cumplimiento legal de aplicación en la empresa, tanto a nivel externo como de regulaciones internas (como por ejemplo, el código ético establecido en la empresa).

Por ejemplo, en España, el concepto de Legal Compliance es bastante reciente, surgiendo especialmente entre las empresas grandes con sedes en el extranjero, y poco a poco, va proyectándose al resto de empresas nacionales o pymes.

El hecho concreto de tal desarrollo, nos es más que el aumento del número de exigencias legales y obligaciones internas que han de dar parte al cumplimiento legal.

Implementación del cumplimiento legal en una empresa u organización

En cuanto a las medidas que han de ser adoptadas para llevar a cabo la implantación del cumplimiento legal, se destacan las siguientes:

• Detección: en primer lugar, se deben identificar los riesgos que pueden afectar a la empresa y su gravedad, especialmente respecto al cumplimiento legal. Muy importante, es asignar la probabilidad de que estos riesgos se materialicen.
• Acciones de prevención: una vez realizada la identificación de los riesgos, se han de definir los procesos presentes en la organización, con el fin de poder controlarlos y, de esta manera, evitar incumplimientos.
• Seguimiento y monitorización: se refiere al seguimiento de los controles anteriormente citados. Se realiza mediante auditorías periódicas, para llevar un control de la evolución de los riesgos y los procesos.
• Solución a incidencias: deben desarrollarse procedimientos de resolución de incidencias vinculadas al cumplimiento legal.
• Consultoría y asesoramiento: la información y divulgación a todos los niveles es esencial. Es por ello, que para dar cumplimiento a los requisitos legales, es importante que tanto directivos como trabajadores conozcan las medidas y actuaciones que deben adoptar para darles cumplimiento.

Norma 19600 de Sistemas de Gestión de Compliance

Como consecuencia de la gran cantidad de casos relacionados con la corrupción y la ilegalidad, se puso en marcha la redacción de la norma ISO 19600, sobre Sistemas de Gestión de Compliance, como estándar internacional para el cumplimiento legal.

Esta norma, publicada finalmente en el año 2015, establece una serie de requisitos que garantizan que la empresa que la implemente cumpla el marco normativo y regulatorio que le es de aplicación.

Como todas las normas publicadas desde ese ese año, la norma ISO 19600 está basada en el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), es decir, Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

Es decir, aplica la mejora continua en el Sistema de Gestión, con la finalidad de conseguir resultados de calidad. Normas que también lo incluyen son la ISO 9001:2015 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente o la norma ISO 45001:2018, entre muchas otras recientemente publicadas.

Esta norma no es certificable, sino que su implementación sirve de apoyo para el cumplimiento legal de las organizaciones.

Esta norma incluye:

• Directrices para implementar, evaluar, mantener y mejorar el Sistema de Gestión de cumplimiento legal, asegurando la respuesta positiva de la organización.
• Consejos o buenas prácticas sobre determinados elementos que tienen que integrarse para garantizar el cumplimiento legal y las obligaciones derivadas del mismo.
• Adquiere trascendencia la evolución continua y reciclaje profesional de los Compliance Officer, sobre todo, ante la aparición de nuevas normativas o sus modificaciones.
• Procedimientos para la integración del cumplimiento legal en la evaluación del desempeño tanto de los empleados como de los acuerdos de contratación que elabore la empresa.

Ventajas de la implementación

Aunque ya se han mencionado varias, la implementación de la ISO 19600 para el cumplimiento legal tiene otras ventajas importantes:

• Se trata de una norma internacional que da unas pautas para llevar a cabo la gestión del cumplimiento legal.
• Es de gran apoyo respecto a la gestión del riesgo penal.
• Es aplicable a cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño o sector, siendo complementaria de otras normativas del mismo carácter.

Tomado de: https://www.isotools.org 

10 NO CONFORMIDADES DE CALIDAD MÁS COMUNES IDENTIFICADAS POR ISO 9001

Las no conformidades de calidad son fallas en procesos críticos que afectan a la calidad final del producto o al servicio entregado al consumidor.

En nuestra entrada de hoy hacemos una revisión de las 10 no conformidades de calidad que se presentan con mayor frecuencia en las organizaciones y que generan el incumplimiento de requisitos de la norma ISO 9001:2015.

No conformidades de calidad más comunes identificadas por ISO 9001

Una no conformidad se define como el incumplimiento de un requisito, sea definido por ISO 9001, por un procedimiento interno, un requisito del cliente, o incluso, el incumplimiento de un requisito legal. Algunas de las no conformidades de calidad más comunes identificadas por ISO 9001 son:

Falta de documentación

Si todos los procesos y procedimientos críticos dentro de la organización no son documentados de forma adecuada, se limita la capacidad para dar una mirada atrás, y así, solucionar problemas y mejorar la eficiencia en el ciclo de vida del producto.

Registro de los errores

Se pueden cometer errores consuetudinarios, pero no se registran en forma oportuna, razón por la que no son conocidos por la Alta Dirección. El registro oportuno y correcto de los errores permite revisar y controlar no conformidades y solucionar pequeños problemas antes de que adquieran mayores dimensiones.

Clientes infelices, negocios perdidos

Los mecanismos de comunicación que permiten conocer las opiniones, las quejas o las felicitaciones de los clientes resulta esencial para el éxito del Sistema de Gestión de la Calidad. Las necesidades de los clientes deben ser lo más importante para la organización.

No basta con saber lo que ellos quieren; es necesario predecir sus expectativas con base en las tendencias que cambian todos los días. Recuerde que la insatisfacción del cliente es tal vez la más común de las no conformidades de calidad.

Fallas en la capacitación del personal

La capacitación del personal es importante en cualquier organización. Aumenta la proactividad, proporciona mano de obra competente en los puestos de trabajo y otorga una evidencia sólida de educación y calificación cuando es necesario.

No contar con un adecuado programa de capacitación, es una más de las no conformidades de calidad usuales en un SGC.

No contar con un procedimiento de inspección final

Saber lo qué se entrega y cómo se entrega es la forma más efectiva de verificar la calidad y la conformidad en el negocio.

Realizando inspecciones a los procesos y procedimientos relacionados con las entregas de sus productos y servicios al cliente final, detectará la necesidad de implementar acciones correctivas en adelante, ayudando así a optimizar sus procesos y reducir costes futuros.

Las No Conformidades de Calidad representan problemas críticos pero también oportunidades. Conozcamos las 10 más usuales en ISO 9001 de 2015.

Ausencia de verificaciones regulares de los procesos

Además de las inspecciones finales, es necesario practicar controles regulares a los diferentes procesos de producción, supervisados por la Alta Dirección, para verificar que todo está conforme con los requisitos de ISO 9001.

De los resultados de estos controles, surgen acciones correctivas que son materia prima para el cumplimiento del requisito de mejora continua exigido por la norma.

Falta de participación de las personas

En un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2015, la no participación de los empleados, los clientes u otras partes interesadas, implica el no cumplimiento de un requisito esencial.

Corresponde al área de Recursos Humanos, identificar los empleados más competentes para integrar liderar el equipo de trabajo en el SGC.

Ausencia de métodos que cubran las actividades y la planificación

No comprender la importancia de planificar actividades y su influencia en el SGC, conduce al no cumplimiento de muchas acciones implementadas y, por lo tanto, a invertir tiempo y recursos en tareas que no producen ningún resultado, dejando de lado cosas que realmente importan.

La falta de calidad en las instrucciones de funcionamiento

Cuando las instrucciones sobre el desarrollo y la ejecución de tareas no son claras, no solo ocurren no conformidades de calidad, sino que se perjudican la producción y los tiempos de espera al producirse interrupciones derivadas de la reanudación necesaria para la redacción de instrucciones claras y objetivas.

Falta de un procedimiento de calibración

El control de la calidad requiere instrumentos y herramientas adecuadas para la verificación de la conformidad. Los procedimientos de calibración de los instrumentos de medida, control y verificación deben estar de acuerdo con lo exigido por el fabricante y seguir las directrices y requerimientos legales aplicables. Esto protegerá a la organización de multas innecesarias y agregará valor a su reputación.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

LA NUEVA NORMA ISO 50001 SOBRE EFICIENCIA ENERGÉTICA HA SIDO PUBLICADA

La nueva norma ISO 50001 fue publicada el 20 de agosto, y se caracteriza por un enfoque más centrado en la gestión senior, y un profundo repaso a la terminología, aclarando los conceptos referentes al rendimiento energético.

Esta norma de ámbito internacional, establece un Sistema de Gestión Energético, lo cual adquiere gran importancia si se considera el gran coste de energía que asumen la mayoría de las empresas como sus procesos productivos.

Tanto su predecesora, como la nueva norma ISO 50001, fijan las bases para que la organización adquiera un conocimiento profundo en cuanto a su gestión energética y así poder optimizar costes.

Es decir, permite conocer:

• Qué consumo tiene cada uno de sus procesos productivos y su repercusión sobre el coste final.
• Cómo lleva a cabo la contratación de la energía la empresa.
• Realizar una comparativa respecto a otras empresas del mismo sector e implementar posibles mejoras.

¿Cómo puede influir la ISO 50001 en una organización?

La nueva norma ISO 50001 incluye una serie de buenas prácticas energéticas reconocidas a nivel internacional, tomando como referencia normas nacionales e internacionales en su elaboración. Además, forma parte de las primeras normas en cuanto a esta temática.

Tanto la nueva norma ISO 50001 como su versión anterior, ayudan a implementar los procesos que sean necesarios para comprender el uso de energía que realiza.

Esto es, a través del establecimiento de objetivos, planes e indicadores de eficiencia energética. El fin es, por tanto, disminuir el consumo y ser capaz de gestionar las oportunidades que permitan la mejora continua y el incremento del rendimiento energético.

Algunos de los cambios de la nueva ISO 50001 son paralelos a los de las nuevas normas…

Beneficios que aporta la ISO 50001

Considerando lo mencionado con anterioridad, con la nueva ISO 50001 se obtienen los siguientes beneficios dentro de una organización:

• Reducir y controlar el consumo y el coste asociado al uso de energía (aproximadamente un 77%) en la organización, optimizando los procesos y su rendimiento.
• Reducir la emisión de Gases de Efecto Invernadero, adquiriendo un compromiso con la sostenibilidad y el Cambio Climático. A este respecto, se aumenta el cumplimiento regulatorio e industrial en un 85%, y los defectos residuales, entre un 40 – 46%.
• Al igual que con el resto de normas internacionales, disponer del certificado de la nueva ISO 50001, mejora la imagen pública de la empresa (clientes, proveedores, accionistas, opinión pública) y su acceso al mercado. Es más, reduce el riesgo comercial, en un 46%.
• Permite integrar buenas prácticas que resulten en una forma de trabajo más eficiente en todos los ámbitos y sentidos.

También han de tenerse en cuenta los beneficios o ventajas que aportaría a los clientes consumidores de los productos generados por las empresas certificadas bajo esta norma.

De esta manera, obtendrán la garantía de que los productos o servicios a consumir provienen de una empresa que ha adquirido compromiso con la eficiencia energética y el respeto al medio ambiente y el cambio climático.

Ejemplos de buenas prácticas

En este apartado, se van a enumerar algunos ejemplos de buenas prácticas que bien podrían ser implementadas en cualquier organización, siempre atendiendo a las características y circunstancias de la misma:

• Realizar un estudio profundo del consumo de energía de los procesos, identificando aquellas áreas de mayor gasto.
• Identificación del marco normativo y legislativo y los requisitos aplicables a la organización.
• Planificación de acciones formativas y de concienciación sobre el uso y eficiencia energética a todo el personal, incluidos los altos cargos y directivos.
• Sustitución de las bombillas normales, por otras de bajo consumo o Led.
• Fijar temperaturas mínimas y máximas para la calefacción y aire acondicionado.
• Apagar los ordenadores cuando termine la jornada de trabajo.
• Si es posible, gestionar el espacio de manera que se pueda aprovechar la iluminación natural, para minimizar el gasto lumínico.
• Procurar trabajar con maquinaria moderna que necesite menor gasto de energía para su funcionamiento.
• Preferentemente, que la empresa contratada para el suministro de energía, garantice que un porcentaje de la energía proviene de fuentes renovables.

Principales cambios de la nueva norma ISO 50001

Algunos de los cambios de la nueva ISO50001 son paralelos a los de las nuevas normas publicadas. Estos son:

• Complementariedad con otras normas ISO al adquirir la estructura de alto nivel o HL (High Level).
• Se refuerza el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección en cuanto al Sistema de Gestión.
• Mejora de las secciones referentes a la normalización y recopilación de datos.
• Se han modificado algunos conceptos sobre rendimiento energético, para mejorar su comprensión.

A partir de ahora, todas las organizaciones dispondrán de un plazo de tres años para poder realizar la transición a la nueva ISO 50001.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 31000: ASEGURAMIENTO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS

El aseguramiento del proceso de Gestión de Riesgos es parte esencial y crítica del sistema, ya que también arroja indicadores sobre el sistema de control interno dentro de una organización que pueden demostrar si este es ineficiente.

Por ello, es importante que una organización tenga dentro de sus prioridades el aseguramiento del proceso de Gestión de Riesgos. Garantizar esta seguridad implica considerar la posibilidad de que el auditor interno no cuente con la suficiente autonomía para cumplir con su labor, evento en el cual lo procedente es buscar auditores externos que garanticen independencia en sus conceptos.

Aseguramiento del proceso de Gestión de Riesgos – Tres formas de lograrlo

Asegurar la eficiencia del proceso de Gestión de Riesgos no siempre exige seguir el mismo camino. Podemos evaluar un proceso de Gestión de Riesgos desde tres enfoques diferentes. Veamos:

1-) Enfoque de los elementos del proceso.

2-) Enfoque de los principios clave.

3-) Enfoque de la madurez del modelo.

Si bien cada enfoque es autónomo, cada uno ofrece una visión diferente, pero a la vez complementaria, acerca de la efectividad de una gestión de un proceso de Gestión de Riesgos. Por ello, la adopción de más de un enfoque puede resultar aún más útil e informativa.

El proceso de Gestión de Riesgos debe adaptarse a la organización, a su tamaño, sus políticas y su perfil de riesgos. Por lo tanto, el aseguramiento del proceso de Gestión de Riesgos, igualmente debe tener en cuenta las necesidades de la organización.

Los resultados que se obtengan deben ser validados examinando el marco de Gestión de Riesgos efectivamente en la práctica. Esto significa que las actividades que se lleven a cabo dentro del aseguramiento del proceso de gestión de riesgos no deben llevarse a cabo en forma aislada, sino que deben involucrar controles que permitan determinar si:

• Los riesgos se identifican de manera efectiva y son analizados en forma apropiada.
• Existe un tratamiento de riesgos adecuado, apropiado y que permite ser controlado.
• Existe un monitoreo y una revisión efectiva por parte de la Alta Dirección, que permita detectar la necesidad de implementar cambios en los riesgos y, por ende, en los controles.

Aseguramiento del proceso de gestión de riesgos – Siete elementos esenciales

Resulta esencial validar las políticas y los lineamientos determinados por la Alta Dirección por medio de las evidencias recaudadas en las auditorías, para corroborar así que estos – políticas y lineamientos -, están siendo cumplidos en la práctica.

ISO 31000 identifica siete componentes básicos del proceso de Gestión de Riesgos:

1-) Comunicación: requiere mecanismos de comunicación estructurados y continuos, así como consulta con aquellos que son afectados por las operaciones de la organización o sus actividades.

2-) Configuración del contexto: el entorno externo –político, cultural, social– y el entorno interno -objetivos, estrategias, estructura física– de la organización, deben ser entendidos antes de identificar la gama de riesgos.

3-) Identificación de riesgos: debe ser un proceso formal y estructurado, que considere las fuentes de los riesgos, las áreas de impacto y los eventos potenciales junto con sus causas y sus consecuencias.

4-) Análisis de riesgos: la organización debe utilizar una técnica probada en su eficiencia, para obtener información confiable acerca de las consecuencias y la probabilidad de cada riesgo.

5-) Evaluación de riesgos: la organización debe contar con mecanismos para clasificar la importancia relativa de cada riesgo, de tal forma que sea posible asignar prioridades de tratamiento para cada uno de ellos.

6-) Tratamiento de riesgo: requiere decisiones racionales sobre el tratamiento de riesgo: eliminarlos, compartirlos, gestionarlos, mitigarlos, o tolerarlos.

7-) Revisión y monitoreo: incluye verificar el progreso de los planes de tratamiento, los controles establecidos y su efectividad, así como la supervisión del contexto interno y externo, a fin de confirmar que estos no han variado, modificando los riesgos que pueden afectar a la organización.

Una forma de lograr el aseguramiento del proceso de gestión de riesgos

La Gestión de Riesgos en una organización es una tarea que no solo compete a los gestores del sistema, sino a la Alta Dirección y a los responsables de los indicadores de cumplimiento y control interno en todas las áreas de la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

NO HABLES NUNCA EN PÚBLICO SIN HABER HECHO ANTES ESTAS 10 COSAS.

¿Qué tienen en común una charla TED, una reunión del trabajo  o el encuentro semestral con tu comunidad de vecinos? 

Pues que en estas tres situaciones es vital que tomes conciencia de qué y cómo hablas en público. Es un momento para dejar huella, impresionar –para bien- y que la audiencia se quede con el mensaje que querías transmitir.  Investiga, prepárate bien, ponte guapo y lánzate a la oratoria con los 10 imprescindibles para hablar en público.

1. ¿Te late el corazón más rápido? ¿Sudas? ¿Te falta el aire? ¡Perfecto!

Enhorabuena. Aprovéchalo. Normalmente interpretamos esos cambios físicos como señal de que no lidiamos bien con la presión. Pero, en realidad, nuestro cuerpo se está cargando de energía para afrontar el desafío. En un estudio realizado en la Universidad de Harvard enseñaron a los participantes a repensar el estrés como algo provechoso: al latir rápido, su corazón se estaba preparando para la acción y al respirar con más intensidad estaba llegando más oxígeno al cerebro. Los participantes que aprendieron a ver el estrés como una ayuda para su rendimiento estuvieron menos ansiosos y actuaron con más seguridad.

2. ¿Qué quieres que haga la gente?

Cuando hablas en público hablas siempre con una intención, no por tu cara bonita o porque a los que te escuchan les guste perder el tiempo. Pero la mayoría de las veces casi nunca nos planteamos qué queremos que haga la gente que nos está escuchando. Encontrar ese qué es fundamental para estructurar tu discurso. A veces se trata de que alguien aprenda a usar una nueva herramienta informática, pero otras veces la solución no es tan fácil. Siempre, siempre, siempre que hablas en público lo haces por una razón. Piénsala bien, escríbela en un post-it y no la pierdas nunca de vista mientras elaboras tu discurso.

3. Adopta una posición de poder.

Lo que hagas con tu cuerpo modela tu actitud. Tu postura corporal no sólo cambia la perspectiva que otros tienen de ti, sino que inmediatamente cambia la química de tu cuerpo y por tanto la manera en la que te sientes y las cosas que haces. Un reciente estudio ha demostrado que adoptando una posición de poder –ver imagen- durante tan sólo dos minutos, aumentamos los niveles de testosterona de nuestro cuerpo –la hormona masculina, la que incita al riesgo y la aventura- y disminuimos los de cortisol –la hormona del estrés-. Así que, antes de hablar en público –y mientras hablas en público también- coloca tu cuerpo en posición de poder, para sentirte más confiado y mejorar tus posibilidades de éxito.

Lenguaje corporal: diferencias entre la posición dominante y defensiva.

4. No temas que se acuerden de lo mal que lo hiciste.

No. Todos tenemos cosas más importantes en la cabeza que un pesado que viene a pegarnos el rollo. No se acordarán de lo mal que lo hiciste –a no ser que resbales y te abras la cabeza, claro-, sino que directamente te borrarán de su memoria, y eso es lo peor que te puede pasar.

5. Ven pensado de casa.

Nunca, nunca, nunca, se piensa en el escenario. Porque te bloquearás. Tienes que tener previstas todas las contingencias. Un director de orquesta pule antes de la actuación cada detalle de cada intérprete, de cada instrumento y de cada sonido, hasta que están perfectos.  Napoleón dijo “todos creen que pienso con rapidez. Se equivocan. Siempre vengo pensado de antemano”. Y sí, es más trabajo, pero lo harás infinitamente mejor.

6. Revisa antes el lugar en el que vas a hablar

¿Te imaginas a un cirujano entrando en un quirófano para operar, con el paciente ya anestesiado, sin haber estado allí antes y saber dónde está el instrumental, a qué puede tener acceso y cuáles son los recursos de los que dispone? Si no sabes cómo es el sitio por dónde te vas a mover, si no sabes hacia dónde mirar, qué te vas a encontrar o cómo te vas a sentir en ese espacio, tendrás que utilizar una parte de tu atención para hacerlo mientras hablas. Y eso te restará capacidad de actuación.

7. Céntrate en lo importante.

No se trata de todo lo que puedes decir, no se trata de que vomites y vomites y vomites información –sí, todos sabemos que eres muy listo, sí-. De lo que se trata cuando hablas en público no es de quedar como una enciclopedia, sino de lo que tu interlocutor pueda retener. Y tu interlocutor –si de verdad haces que te escuche- puede retener dos o tres ideas en media hora. Así que centra tu discurso en máximo dos o tres pilares fundamentales, y pivota toda la charla sobre ellos. Si no, corres el riesgo de que la gente recuerde cosas triviales.

8. No digas nada que no haga a tu público mejor.

Ponte en el lugar de tu público. Imagina que eres tú el que está sentado frente al orador. Buff, qué aburrimiento, otro pesado que habla y al que tengo que escuchar. ¿No? ¿A que eso es lo que piensas tú muchas veces? Puedes cambiar esta dinámica negativa si te planteas, desde el inicio, algo fundamental: ¿qué gana la gente que te escucha pensando como tú? Tienes que ofrecerles algo que mejore lo que saben, lo que hacen o lo que sienten. Si lo encuentras, ganarás. Porque habrás sido útil para los que te escuchan. Y te recordarán.

9. Documéntate.

Sí, ya sabemos que eres muy listo –te lo he dicho varias veces- pero no defiendas nada que no estés en disposición de defender durante horas. Para contar, aunque sea poco, tienes que saber mucho, mucho, mucho.

10. Y ponte guapo.

Y no, no para gustar –aunque ese sea el efecto colateral-. Ponte guapo para hacerlo mejor. Igual que hemos visto con la postura corporal, la ropa –sentirnos bien con la ropa que llevamos- nos da seguridad. Ponte tu traje de guerra, y ¡sal a comerte el mundo!

Tomado de: https://blog.ferrovial.com/es

PASOS A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ISO

Implementar un Sistema Integrado de Gestión ISO, cualquiera que sea el enfoque que se adopte, es una labor que debe ser tratada y administrada como un proyecto. 

Ello indica que es necesario seguir una serie de pasos para armonizar la gestión de calidad, seguridad y salud en el trabajo y medio ambiente, de forma coherente y exitosa.

El sistema no solo debe armonizar los diferentes temas que abarcan los estándares involucrados, sino que debe acoplarse con la estrategia de negocios de la organización.

Hay pasos que resultan clave en el camino hacia la integración. Implementar un Sistema Integrado de Gestión ISO, requiere de la existencia de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001, certificado y auditado.

De no ser así, el camino será mucho más largo. A continuación, describimos los pasos a seguir, partiendo de la base de que la organización ya cuenta con un sistema de gestión de la calidad eficaz y operativo.

Pasos a seguir para implementar un Sistema Integrado de Gestión ISO

Como ya lo hemos advertido, la integración se debe gerenciar como un proyecto. Por tal razón, el primer paso es designar un equipo de proyecto, que cuente con un líder y en el que no debe faltar un representante de la Alta Dirección.

A continuación, podemos seguir con:

• Determinar los objetivos de la integración, definiendo el alcance del sistema integrado y elaborando un plan de producción que incluya un cronograma de actividades con fechas de vencimiento.
• Acordar como se tratará la transición de los sistemas existentes, al nuevo sistema armonizado, lo cual puede requerir la participación de varias partes interesadas, en los temas laborales, de calidad y medioambientales.
• Establecer los documentos clave y la nueva estructura general de los documentos que producirá el sistema integrado. Es importante que las partes interesadas participen aportando experiencias que permitan entender cómo se relacionan los diversos tipos de documentos entre sí.
• Definir un plan de proyecto detallado, en el que se considere el monitoreo y la revisión periódica. Este plan requiere aprobación de la Alta Dirección y la asignación de recursos por parte de ella – la Alta Dirección –.
• Realizar un análisis de las partes interesadas para establecer sus necesidades y sus expectativas sobre la integración.
• Analizarlos procesos del negocio.
• Determinar, clasificar y priorizar los riesgos en todas las áreas de la organización.
• Formular políticas operativas que conduzcan a la formulación de estructuras de control, que servirán de guía para el diseño de procesos administrativos y comerciales dentro de la organización. En este punto, es importante definir con claridad, “quien hace que”, “donde lo hace” y “como lo hace”.
• Recopilar la información el conocimiento sobre la documentación existente.
• Documentar el sistema de gestión integrado.
• Comunicar el plan del proyecto a los gestores de los diversos sistemas – si es que existen -, y a las partes interesadas en cada uno de ellos.
• Capacitar y formar empleados en la gestión de sistemas integrados.
• Formular un plan para que se logre la continuidad en la certificación de los sistemas de gestión existentes.

Implementar un Sistema Integrado de Gestión – La formación

Estos son los pasos, pero sin duda la capacitación y la formación son fundamentales a la hora de emprender el camino hacia la integración. Esto resulta mucho más fácil, ágil y económico, con el apoyo y concurso de un consultor competente. 

Contacte a uno de nuestros consultores y obtenga mayor información sobre este curso o sobre cualquier otro producto dentro de nuestra oferta formativa. IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.123aprende.com

CÓMO DETERMINAR LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PROCESO

Una vez que se ha descrito de forma genérica lo que debemos hacer a la hora de gestionar por procesos, es el momento de identificar los elementos básicos de cada uno de los procesos de la organización. 

Las principales ideas que entendemos por gestión de procesos deben situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a nuestra empresa.

A la hora de definir de forma inicial los procesos, es importante tener en cuenta el tamaño de la empresa además de la cantidad de actividad que tenga capacidad de realizar. Según la experiencia se deberán describir los sistemas más comunes de la empresa. La complejidad y el tamaño influyen mucho en la decisión de aumentar o disminuir el número de procesos, así como gestionar las actividades que componen cada uno de los procesos.

El primer paso que se debe llevar a cabo para gestionar los procesos es identificarlos. Las empresas se basan en el desarrollo de actividades que se agrupan para ofrecer procesos, los cuales interactúan entre sí, para hacer funcionar las empresas.

La identificación de las actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos comprobarlos viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las empresas y por falta de identificación no se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e identificación.

Tenemos que definir el modo en el que las actividades de las empresas se implican de forma directa con las entradas de dinero.

Si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio de análisis clínicos, la mayoría del personal del laboratorio os dirá que identificar muestras, calibrar analizadores, meter datos demográficos, cambios de los reactivos, etc. pero será poca la gente que cite las actividades que se deben inspeccionar pedidos, informar a pacientes y médicos, realizar mantenimientos de equipo e infraestructura, tomar datos de gestión, gestionar la formación del personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc. otras muchas actividades no relacionadas de forma directa con la realización de los análisis clínicos.

Lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una empresa queden identificadas. Lo cual debería permitir que fuéramos capaces de identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin que los límites de los procesos puedan quedar perfectamente definidos.

El primer paso que se debe llevar a cabo para gestionar los #procesos es identificarlos

Una forma útil de saber qué se debe hacer en nuestra empresa puede ser la elaboración de un organigrama del que podamos extraer lo que hace cada elemento personal o de la empresa, y vamos a poder comprobar cuántas actividades no quedan definidas.

Es posible que cuando se termine este ejercicio, nos encontraremos con que según el tipo de empresa, un número de actividades que estén entre n y n + ∞, pero habremos acertado en la gran mayoría.

Una vez que lo tenemos separados por áreas, departamentos y funciones tendremos todas las actividades identificadas. Lo siguiente será definir cómo se debe gestionar y que procesos vamos a definir.

Se deben tener en cuenta una serie de criterios, que deben facilitarnos la gestión de los posteriores procesos:

• No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que la información que nos dará será excesiva y difícil de procesar.
• No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al final tenemos un elevado número de procesos, los cuales uno a uno será mucho más fácil de controlar pero en su totalidad daría problemas.
• No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso. Cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona del mismo nivel jerárquico, puede generar problemas debido a que las discrepancias pueden frenar la gestión.
• La responsabilidad de gestión de procesos, aunque deberá ser definida, no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no sean las responsables de su implicación.

Se debe tener en cuenta estas directrices a la hora de definir nuestros procesos. 

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org/