AUDITORÍAS INTERNAS QUE AGREGAN VALOR - Un enfoque hacia resultados útiles a la organización

Las organizaciones que han implementado sistemas de gestión han introducido dentro de sus prácticas organizacionales una de las herramientas más valiosas para asegurar el mantenimiento y el mejoramiento de la calidad en una organización: la auditoría. 

Por: CARLOS A. DE GRACIA NÚÑEZ *

En 18 años, me ha tocado ver cómo la auditoría no es solo un requisito a cumplir, todo lo contrario, aunque desapercibida, es un proceso que ayuda a que los miembros de una organización terminen de entender su sistema de calidad e inicien acciones para el mantenimiento y mejora del sistema. Sin embargo, también tendría que decir que en muchas organizaciones las buenas prácticas y el entusiasmo que se puso en las primeras auditorías, se perdió con el tiempo. Al final, en muchas otras organizaciones se perdió el propósito de auditar y se terminó manteniendo un procedimiento que no le aporta valor a la organización.

Este artículo trata de ayudar a las organizaciones a explorar el documento del Grupo de Auditoría del IAF e ISO sobre el tema de valor agregado en la auditoría.

El concepto del "valor agregado". Para empezar, tendríamos que definir qué significa la palabra "valor". Si revisamos su definición en un diccionario, se asocia con la palabra "útil", o sea, que algo que "agrega valor", es algo que es "más útil". 

Aquí hay un reto para las organizaciones, ya que con el tiempo, hemos perdido la práctica de preguntarnos cómo debe ser el sistema de calidad o cómo debe ser la auditoría para que siga siendo útil para la organización, siga siendo una herramienta de gestión que le permita mejorar, innovar y reinventarse continuamente (Ver ilustración 1. Diferencia entre un enfoque que "agrega valor" y otro que "no agrega valor"). Un enfoque correcto le ayuda a la empresa a plantearse las preguntas correctas para planificar los procesos de manera correcta.

Ilustración 1 Diferencia entre un enfoque que "agrega valor" y otro que "no agrega valor"

Dónde enfocar la auditoría para que "agreguen valor". La auditoría para que agregue valor debe ayudarle a la organización a enfocarse en los resultados y en aquellos elementos que pueden comprometer su logro para gestionarlos de manera proactiva y no reactiva, el viejo enfoque de cumplimiento no es suficiente para ayudar a la organización moderna a mejorar y crecer. Para enfocarse en resultados, los gestores del programa de auditoría y los auditores deberían considerar como una prioridad en la implementación de los programas que las auditorías, además de evaluar la conformidad:

• proporcionen información a la alta dirección sobre la habilidad de la organización para lograr los objetivos estratégicos.
• identificar problemas que, si se resuelven, mejorarán el desempeño de la organización. Que elementos se encuentran presentes en los procesos que limitan su accionar.
• identificar oportunidades de mejora y áreas posibles de riesgo. Resultados que permitan un enfoque en una gestión sostenida del desempeño y en la identificación de proyectos de mejora (más proactivo que reactivo).

Acciones a considerar para mejorar la auditoría. Con el fin de fortalecer las prácticas de auditoría externa o interna, el documento del grupo de IAF e ISO han recomendado las siguientes acciones para orientar la auditoría hacia el valor agregado:

a) Planificación de la auditoría. Esta etapa es crucial, ya que todo aquello que no se planifique difícilmente ocurrirá en la auditoría. El entendimiento de las necesidades de la organización y de sus miembros para con la auditoría es fundamental para la selección del alcance, los métodos y la estrategia para conducir la auditoría. Este análisis debe considerar los riesgos específicos de la organización, los requisitos legales y los recursos para conducirla. El documento describe que la planificación debe considerar:

1. Entender las expectativas y cultura corporativa del auditado.

2. ¿Alguna preocupación a ser cubierta (resultado de auditorías previas)?

3. Análisis de riesgos del sector industrial específico de la organización.

4. Pre-evaluación de requisitos reglamentarios.

5. Selección apropiada del equipo auditor para lograr los objetivos de la auditoría (competencias apropiadas).

6. Asignación adecuado del tiempo.

b) Técnicas de auditoría. La norma ISO 19011 versión 2011 hace una excelente compendio de las diferentes técnicas que podrían emplearse para la auditoría. Sin embargo, su aplicación debería considerar según el grupo del IAF e ISO lo siguiente:

1. Enfocarse más a los procesos, y menos en los procedimientos. Algunos procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, listas de verificación, etc. pudieran ser necesarios para la planeación y control de los procesos de la organización, pero lo fundamental debe ser el proceso.

2. Enfocarse más en los resultados, y menos en los registros. De la misma manera, algunos registros pudieran ser necesarios para que la organización proporcione evidencia objetiva de que los procesos son eficaces (generando los resultados planificados) pero el auditor que agrega valor debe estar consciente y dar crédito a otras formas de evidencia.

3. Mantenga presente en la auditoría los principios básicos de la gestión (ilustración 2. Principios básicos de la gestión).

Ilustración 2 Principios básicos de la gestión de la calidad

4. Use el enfoque de "Planear – Hacer – Verificar – Ajustar" para evaluar la eficacia de los procesos de la organización.

5. Adopte un enfoque "holístico" para la recolección de evidencias durante la auditoría, en lugar de enfocarse en las cláusulas individuales de la norma ISO 9001:2008.

c) Análisis y decisión. El análisis de los hallazgos es una actividad fundamental, ya que deberíamos generar conclusiones sobre el sistema y sus áreas de oportunidad. No se trata de no conformidades o de resultados aislados. No se puede gestionar una empresa por procesos, si seguimos viendo resultados aislados o por departamentos.

1. Ponga los hallazgos en perspectiva (Evaluación de riesgo / "sentido común").

2. Relacione los hallazgos al efecto sobre la habilidad de la organización para proporcionar productos conformes (Vea la norma ISO 9001:2008 cláusula 1.1).

d) Reporte y seguimiento. La manera de presentar los resultados es fundamental para hacer que algo ocurra en la organización con la auditoría. El reporte debe tipificar aquellas áreas de oportunidad con el fin de asegurar las acciones apropiadas. Una mala selección de las acciones a tomar, en vez de contribuir a la mejora pudiera entorpecer el actuar de la organización. El reporte debería considerar:

1. Uso sensitivo de los reportes de no conformidad / observaciones / oportunidades de mejora. Deben ser útiles.

2. Los reportes deben ser objetivos y enfocados a la "audiencia" correcta (La alta dirección probablemente tendrá expectativas que son diferentes a aquellas de las que tenga el representante de la dirección).

Conclusiones. Las auditorías siguen siendo una excelente herramienta de gestión, muchas veces no está en la herramienta sino en el enfoque que le damos. Recordemos que la auditoría no es el fin de la norma, es un medio que debe contribuir a darle al sistema los medios necesarios para el sostenimiento de la mejora y para ayudarle a la empresa a ser más capaz de alcanzar sus objetivos. Quisiera concluir considerando estos cuatro aspectos en relación a la auditoría:

1. Las auditorías son más que un requisito, son una herramienta de gestión.

2. Las auditorías deben integrarse en la manera de hacer negocios, con el fin de utilizarlas como herramienta que permita evaluar integralmente la empresa, determinar fortalezas, oportunidades y riesgos.

3. Es necesario contar con un programa robusto de auditoría y de desarrollo de auditores. A mayor capacidad, mayor valor agregado.

4. Buenos hallazgos, buenas iniciativas de mejora.

Tomado de:

http://qualitytrends.squalitas.com/index.php/item/175-auditor%C3%ADas-que-agregan-valor-un-enfoque-hacia-los-resultados-que-resultan-%C3%BAtiles-a-la-organizaci%C3%B3n

* Ingeniero Industrial. Socio-Fundador y Gerente Técnico de Suprema Qualitas, S.R.L. Con más de 15 años de experiencia. Profesor de maestría en el Instituto Tecnológico de Costa Rica. Consultor-Instructor. Auditor Líder ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Auditor de Sistemas Integrados ISO 19011. Miembro de ASQ, INTECO, CFIA, INLAC, CTN 176 e INTE CTN 207 Comité Central – Costa Rica. Es uno de los primeros consultores en lograr la certificación de un sistema de Gestión Integrado en el área centroamericana. En República Dominicana ha participado en varios proyectos de Consultoría y Auditoría. Responsable de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 en empresas del sector manufactura, servicio y gubernamental.

ES DUEÑO O GERENTE Y NO PUEDE ESTAR EN LA EMPRESA? 5 Claves para lograr que funcione sin su presencia

Llega un momento en la vida de todo empresario en que siente la necesidad de expandir su negocio, pero esta necesidad se ve opacada porque su día a día es un trajín donde hay poco tiempo para pensar en nuevos mercados; después de todo "sí descuida un poco su empresa, ésta se irá cuesta abajo"...

Esta situación la viven muchos empresarios por creer erróneamente que son los únicos capaces de dirigir con éxito su negocio, entonces prefieren ellos mismos encargarse de las finanzas, del marketing, de la contabilidad, de la producción, de los empleados, etc. y finalmente son ellos mismos quienes impiden el normal crecimiento de la empresa.

Hace poco asistí a una conferencia sobre estrategia empresarial y uno de los asistentes preguntó al ponente sobre cómo lograr que una empresa funcione sin necesidad de que el dueño esté todo el tiempo presente en ella, es decir, como preparar una empresa para que pueda expandirse y llegar a mercados mucho más grandes.

¿Cómo lograr que una empresa funcione correctamente sin la presencia de su dueño?

Si este es tu caso, si sientes que el éxito de tu negocio depende de tu constante presencia en él, te quiero compartir algunas claves para "poner tu empresa en piloto automático" y de esta manera dar un gran paso hacía la consolidación y expansión de la misma.

1. Trabaja con los mejores. El principio fundamental y clave en todo proceso de crecimiento empresarial, es contar con el mejor talento humano a nuestra disposición.

No hablamos solamente de contratar a las personas con más títulos o con más experiencia, también se trata de encontrar personas con una gran actitud, apasionadas, dispuestas a dar todo de si, confiables, visionarias, etc. Una gran empresa no es más que el resultado de un grupo de excelentes personas trabajando en ella.

Puedes tener el mejor producto, el mejor local, los mejores recursos, etc. pero nunca tendrás una gran empresa si no cuentas con personas comprometidas en cada puesto de trabajo.

También es importante contar con líderes que armonicen el trabajo en la organización. De poco sirve tener muy buenas personas en tu negocio si no consigues que trabajen en equipo y sincronicen sus esfuerzos para aportar conjuntamente al logro de los objetivos empresariales.

Para este punto me gustaría recomendarte que leas el articulo sobre cómo crear equipos de trabajo exitosos, allí conocerás un poco de la historia del emprendedor Andy Freire y cómo seleccionó el personal para iniciar su empresa.

2. Empowerment. Cuando hablamos de Empowerment (conocido también como empoderamiento), hacemos referencia a un concepto muy amplio que se convierte en una gran herramienta en las organizaciones actuales.

Al principio del articulo había mencionado que muchos empresarios quieren encargarse de todo en su negocio. Con esta actitud solo están frenando las posibilidades de desarrollo de su organización, entonces es aquí donde surge un concepto clave que está muy ligado al empowerment: Saber delegar.

Un empresario líder sabe que no puede encargarse de todo, entonces delega tareas y comparte responsabilidades con su equipo de trabajo haciendo que su empresa sea mucho más eficiente y competitiva.

No tengas miedo de delegar algunas funciones operativas y administrativas, recuerda que has contratado al mejor personal y puedes confiar en que darán lo mejor de si para que la empresa vaya "viento en popa".

Aplicar el empowerment en los diferentes niveles del negocio te abrirá paso a un mundo de posibilidades y te permitirá enfocarte en nuevas oportunidades y en nuevos mercados.

3. Sistematizar y estandarizar procesos. Las multinacionales gigantescas, como McDonalds, basan sus negocios en eficientes sistemas que les permiten llegar a cualquier parte del mundo manteniendo las características y la esencia de sus productos y servicios.

Aquí es clave contar con estándares de calidad en todos los procesos de la empresa para garantizar que el negocio crezca sin perder su esencia. Conozco varios casos de pequeños negocios que comenzaron con propuestas de valor más que interesantes, pero empezaron a crecer y desmejoraron en muchos aspectos porque no contaban con la sistematización y estadarización adecuada.

Es importante aprovechar los beneficios que nos ofrece la tecnología. Hay infinidad de herramientas y recursos informáticos que podemos implementar en nuestro negocio a fin de poder gestionar los diferentes procesos de una manera mucho más eficiente.

El objetivo en este punto es que tu empresa se convierta en un sistema de negocios donde todos los procesos se realicen bajo estándares que garanticen la calidad y eficiencia en cada nueva sucursal o franquicia que abras. Ya no necesitas estar presente todos los días en tu empresa porque has creado un sistema que funciona por si solo... ¿O acaso crees que el dueño de McDonalds va todos los días a revisar personalmente cada uno de los más de 33.000 locales de la compañía?

4. Implementar Sistemas de Gestión de Calidad. Los sistemas de gestión de calidad representan principalmente tres grandes beneficios a nivel empresarial. Por una parte, las normas de calidad son un referente para estandarizar procesos y hacer más eficiente nuestra empresa; en segundo lugar, al contar con sistemas y certificaciones de calidad estaremos abriendo paso a un mundo de oportunidades para nuestro negocio, especialmente si nuestro objetivo es conseguir más clientes, crear nuevas alianzas con otras empresas o llegar a mercados internacionales. Y por último, los Sistemas de Gestión de la Calidad son la manera más efectiva para fidelizar clientes y satisfacerlos más y mejor.

5. Una cultura organizacional bien definida. Uno de los grandes errores que cometen los negocios cuando empiezan a crecer, es perder su enfoque. Se olvidan de su razón de ser, de su visión, de sus objetivos, de sus valores, de su propuesta de valor y finalmente terminan convirtiéndose en algo que no eran.

Es importante que desde el principio fundamentes tu empresa en una cultura organizacional bien definida. Esta serie de principios, costumbres y valores se convertirán en el "sistema oseo" del negocio permitiendo que crezca sin perder su enfoque.

Esta cultura debe ser conocida, entendida y promulgada por cada miembro de la organización. Recuerda que la empresa son todos y cada uno de los que allí trabajan y no solo los gerentes. Desde la persona encargada de la recepción hasta el gerente general deben sentirse identificados y comprometidos con la cultura de la empresa.

Conclusiones. Podríamos sintetizar todo este articulo en dos palabras: liderazgo y calidad. Para convertir tu pequeño negocio en una gran compañía, debes desarrollar toda tu capacidad como líder y usar las herramientas que aquí te hemos presentado para impulsar el crecimiento de tu empresa, en especial los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Quiero finalizar este articulo con una pequeña reflexión... Hace poco conversaba con un amigo y él me dijo que crear una empresa es como ir a volar cometas. Al principio debes conseguir los materiales para armar tu cometa y luego poner todo tu empeño para construirla lo mejor posible. Luego salías a volarla y debías esforzarte bastante para que ascendiera, pero una vez volaba muy alto simplemente podías atarla a un árbol y admirar como volaba en lo alto por si sola...

Asimismo son las empresas. Al principio la planeas y consigues los recursos para empezar. Vienen muchos años de esfuerzo para que comience a crecer, pero una vez se convierte en una organización sólida, puedes ver como vuela en lo alto sin necesidad de estar "sosteniéndole la pita"... Que tu empresa vuele libremente depende del material con que la construyas y de lo que hagas mientras está subiendo.

Tomado y adaptado de:

http://www.negociosyemprendimiento.org/2013/07/claves-para-lograr-que-empresa-funcione-sin-presencia.html

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A PROPÓSITO DE LA NORMA ISO 9001, QUÉ CAMBIOS SE AVISTAN EN LA VERSIÓN 2015?

Actualmente la International Organization for Standardization a través de su comité 176 realiza  revisión a algunas normas internacionales, entre esas a la Norma ISO 9001:2008 de Gestión de la Calidad y que será reemplazada por la esperada norma ISO 9001:2015. Este hecho que ha provocado gran expectativa en el mundo de la calidad a nivel global y por lo que se ha visto en los borradores publicados hasta ahora, ésta va a presentar cambios significativos frente a sus predecesoras.

Al respecto, cabe destacar que el propósito de tales cambios es el asegurar que ésta norma siga siendo eficiente ante los problemas de las organizaciones y los desafíos a los que hoy en día enfrentan, incluidas las dedicadas a la prestación de servicios.

Si bien es cierto que la gran mayoría de aspectos que se van a cubrir en la nueva norma son comunes a las grandes empresas, muchos negocios tradicionales y medianas empresas van a tener que adaptar varios aspectos de su modelo para poder actualizar u obtener este nuevo estándar. Por tal motivo, buscamos destacar los principales cambios que se avistan en esta nueva normativa a ser introducida el presente año.

Cambios esperados: Tal como ya se mencionó en los párrafos anteriores, esta información está basada en los borradores distribuidos y es muy probable que hasta su publicación se produzcan algunas variaciones, ya que la norma se encuentra en un estado de análisis y ajuste.

No obstante, es posible mencionar los principales cambios que en forma certera se van a presentar:

a) Cambio en el Formato del Estándar: ISO ha desarrollado un modelo general para estructurar de forma idéntica las normas de sistemas de gestión que se generarán en un futuro (ISO 9001, ISO 14001, 45000, etc.).

b) Mejor redacción para volver el lenguaje de la normativa más general y entendible a empresas de servicios: Se destacan dentro de ésta conceptos como la planificación y el liderazgo como ejes importantes y transversales en la organización. Asimismo se presenta el cambio de “Realización de Producto” a Operaciones, de manera que el lenguaje e implementación de la normativa se torna más amoldable a cualquier sector.

c) Explicitando el Enfoque por Procesos: En la nueva normativa se explicita un conjunto de requisitos que se consideran esenciales para la adopción de un Enfoque basado en Procesos dentro de una organización (por ejemplo: determinar los procesos, los insumos, los resultados, la secuencia, interacción, los riesgos, indicadores, recursos, responsabilidades, autoridades, acciones para la consecución de los resultados, etc.).

d) Estructura orientada a la mejora y a la eficacia: La nueva versión del estándar habla de no conformidades y acciones correctivas. Es decir, el modelo es una acción preventiva orientada a la mejora. El Anexo SL en el que se basa la nueva estructura de la ISO 9001:2015, concibe cualquier sistema de gestión como una herramienta de prevención en sí mismo. Es por ello que la norma ISO 9001:2015 habla de la prevención a un más alto nivel alineada a la gestión de riesgos y las oportunidades.

e) Información documentada: Los términos “documento” y “registro” han sido sustituidos por información documentada dando una mejor alternativa para soportar y evidenciar sus acciones corporativas. 

f) Del cliente a las partes interesadas: En tres ocasiones la norma ISO 9001:2015 nos habla del cliente y “las partes interesadas”. Un enfoque en Calidad Total y en Modelos de Excelencia permite incluir a accionistas, personas, sociedad, proveedores, o alianzas en aspectos tales como las expectativas y necesidades, la interacción (comunicación, establecimiento de requisitos, etc.) o la propiedad. Por tal motivo se destaca que la organización tiene la obligación de adoptar un enfoque basado en el riesgo para determinar el tipo y el alcance de los controles adecuados a cada proveedor externo y toda prestación externa de bienes y servicios. No se trata de gestión del riesgo, es más bien, pensamiento basado en riesgos.

g) La gestión del cambio: Otro aspecto muy relacionado con los Modelos de Excelencia y que se detalla claramente en la nueva normativa es la Planificación y Control de Cambios y que en un entorno como el actual es imprescindible.
   

h) Incidiendo en la mejora continua: Respecto a este punto, los auditores van a ser “mucho más estrictos” en todo sentido. La nueva norma no se va a limitar sólo al Desarrollo de los Ciclos de NC / AC, de Auditorías Internas y Externas, y de Evaluación de Satisfacción de Clientes e Indicadores; sino que van a instar a las organizaciones a emplear más herramientas para gestionar las oportunidades de mejora organizando correctamente las acciones a desarrollar. En tal sentido se destaca que: “La organización debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar”. 

Conclusiones: Los cambios que se van a introducir en la normativa ISO en su versión del 2015 van a permitir que ésta se adapte a la coyuntura global actual y preparar un marco referencial para toda organización por los próximos diez años. El objetivo de estas modificaciones es el mantener la eficiencia de la norma frente a los cambios en las filosofías y tendencias de gestión en el mundo hoy así como los posibles cambios que representan los nuevos avances tecnológicos.

Finalmente, cabe destacar que los beneficiados de los cambios van a ser las organizaciones ya que este nuevo marco va a permitir mejorar su competitividad y garantizar su relevancia en un cada vez más mercado global.

Tomado y adaptado con base en:

http://calidad.pucp.edu.pe/el-asesor/iso-9001-2015-que-cambios-hay-en-la-nueva-normativa-parte-01#sthash.hCe4IjOH.dpbs

http://calidad.pucp.edu.pe/el-asesor/iso-9001-2015-que-cambios-hay-en-la-nueva-normativa-parte-02#sthash.m86UXU9b.dpbs

ALGUNOS ERRORES Y OBSTÁCULOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Durante el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad – SGC, basado en la norma ISO 9001, se pueden producir pequeñas disputas y malentendidos entre los integrantes de la organización y la consultoría o el responsable de calidad, así como entre los diferentes departamentos de la organización.

Dichas diferencias tienen su origen en muchas causas, pero en líneas generales se pueden considerar cinco:

• Clichés: muchos altos cargos no saben qué significa tener un Sistema de Gestión de la Calidad, ni conocen las ventajas que ofrece a su organización.  Esta situación conlleva a que lo único que se persiga es el sello para ser lucido, estableciendo un SGA con los mínimos requisitos para conseguir la certificación y tener la opción de participar en ciertos proyectos; se cree que la calidad es sólo un conjunto de papeles que ralentizan y adicionan trabajo a la organización.
• Reacciones adversas del personal: muchos de los trabajadores de la organización consideran que la calidad es una mayor carga de trabajo que la dirección impone de forma extra y que no conlleva ningún beneficio. El empleado sin concienciar considera que la calidad lo llevará un mayor tiempo para desarrollar las tareas sin obtener un valor agregado por ello.  Esta situación supone que se agudicen ciertos problemas donde, de forma previa al proceso de implantación, ya existieran ciertos desacuerdos entre los trabajadores y la dirección o jefaturas de la organización.
• Falta de recursos: en este punto existe una versión doble, por un lado se consideran muchas pequeñas y medianas organizaciones que creen que el Sistema de Gestión de la Calidad no se encuentra a su alcance y en segundo lugar se pretende implementar un SGC sin considerar las necesidades básicas y prioridades, que en ocasiones son temporales.
• Visión a corto plazo: muchas organizaciones quieren que el rendimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad empiece a dar sus frutos en muy poco tiempo. La visión debe ser a medio y largo plazo, ya que la calidad se focaliza en la mejora continua. Se deben considerar, por parte de la empresa, los costos que supondrá el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 en consultoría, formación, concienciación, auditoría y certificación.
• Resistencia al cambio: entra en juego la famosa frase conocida por todos: “esto siempre se ha hecho así”. Esta frase presenta una aptitud demoledora que genera predisposición en cuanto a cualquier cambio organizativo. La frase se puede observar en directivos, en cargos intermedios e incluso en trabajadores. Esta situación suele golpear el arraigo que existe de ver la organización por áreas o por tareas, en contra del enfoque por procesos.

Con los motivos anteriores podemos llegar a la conclusión de que suele ser el desconocimiento el principal motivo que conlleva a los obstáculos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización.

El trabajo que realiza un consultor o un responsable de calidad es ofrecer diferentes soluciones y prepararse para afrontar con éxito el conjunto de problemas que pueden plantearse, existiendo una serie de actuaciones a seguir para eliminar o minimizar las situaciones difíciles, que puede ser de la siguiente manera:

1. Planteamiento inicial de las etapas del proceso de implantación. De forma general la efectúa la alta dirección de la organización, la cual expone y comenta lo que conlleva implementar un Sistema de Gestión de la Calidad. La programación aunará las necesidades de la organización, replanteará la estructura, necesaria para implementar el Sistema de Gestión de la Calidad; y se delimitarán todos los recursos que sean necesarios. La ventaja que ofrece es la disposición de la dirección frente al SGC y establece la visión realista de lo que se logrará con la implementación y su posterior evolución.
2. Calidad con gran carga formativa y participativa. La calidad no se trata de generar  procedimientos que sean llevados a la práctica por los trabajadores sin contar con su opinión. El análisis de la organización, la definición de los procesos y la interrelación entre ellos, además de todas las personas que los conforman, debe contar con la opinión de los trabajadores en todos los niveles y realizar reuniones que posibiliten la mejora de los procedimientos. No podemos olvidar que la calidad supone la mejora de la organización en la que se incluyan sus integrantes.
3. Defender contundentemente la calidad. Los criterios que ofrece la norma ISO 9001 son universales y se pueden aplicar a cualquier organización independiente de sus recursos, tamaño y sector. Existen dinámicas y técnicas para mejorar y optimizar los procesos de forma alineada con las políticas, los objetivos y las metas.  No olvidar que el objetivo general del SGC es que la organización pueda ser mucho más eficiente, se optimice al máximo la línea de trabajo y la satisfacción de los clientes.
4. Calidad a mediano y largo plazo. Es importante que la alta dirección comprenda que el tema del tiempo para la implementación y su evolución, continua siendo un reto; es decir, tener una visión global y objetiva de lo que significa implementar un Sistema de Gestión de la Calidad a lo largo del tiempo, ya que ésta se centrará en optimizar los trabajos, controlar opiniones y mejorar de forma progresiva el ahorro económico.
5. La calidad como evolución. Las necesidades que presentan los clientes hacen que evolucionen las organizaciones. El Sistema de Gestión de la Calidad es el sistema mejor valorado por los altos cargos de la organización y sus resultados estarán orientados a la consecución de los objetivos corporativos surtiendo algunas etapas que resultan naturales y obvias en el proceso de implantación y su normal evolución.  No podemos esperar resultados con el solo hecho de implementar y obtener la certificación. Algunas organizaciones se toman varios ciclos de recertificación para alcanzar los objetivos corporativos.

El principal objetivo que persigue un Sistema de Gestión de la Calidad es la integración correcta del desarrollo del trabajo en la organización y con ello el logro de políticas, objetivos y metas. Los controles que se plantean y el análisis de datos se articula desde los procesos que ayudan en la toma de decisiones para la mejora de las actividades de la organización, el planteamiento de los retos y los objetivos, que resultan necesarios para que la organización mejore a medio y largo plazo.

El Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 tiene que estar presente en todos y cada uno de los trabajadores de la organización.

Tomado y adaptado con base en:

http://www.nueva-iso-9001-2015.com/2015/07/iso-9001-la-gran-incomprendida/

CUÁNDO HACER MANTENIMIENTO Y/O ACTUALIZACIÓN A SU SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?

Muchas empresas, una vez que han conseguido su certificación ISO 9001, consideran que el trabajo y el esfuerzo han concluido. La realidad debería ser completamente diferente, una vez que el sistema se encuentra documentado e implantado es cuando la organización debe realizar esfuerzos para mejorar continuamente los resultados empresariales, teniendo como base su Sistema de Gestión de la Calidad.

Las empresas certificadas deberían responder a las siguientes cuestiones:

• Ha mejorado la satisfacción del cliente?
• Ha mejorado la eficiencia de los procesos de la organización?
• El sistema aporta información para emprender acciones de mejora?

Si las respuestas son negativas su sistema es ineficiente e ineficaz, no sirve para alcanzar sus objetivos empresariales de mejora, simplemente ha conseguido un diploma para colgar en la pared.

Para dar un uso adecuado a su sistema de calidad, una buena solución es recibir el apoyo de un consultor externo que coopere con la empresa. Los motivos para recibir estos servicios son:

• Poder contestar positivamente a las tres preguntas anteriores: mejora de la satisfacción y de los procesos y búsqueda de información para acciones de mejora.
• No disponer de personal con experiencia o formación necesaria para el mantenimiento del sistema
• No disponer de tiempo suficiente para atender al sistema de calidad
• Corregir desviaciones entre el sistema de calidad y el sistema de funcionamiento ordinario de la empresa.

Un mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001 debería incluir las siguientes tareas:

• Revisión anual de procesos y actualización de la documentación.
• Revisión y seguimiento de los indicadores de proceso.
• Formación en ISO 9001 vigente.
• Realización de auditorías internas.
• Acompañamiento en auditoría de certificación.
• Oportuna revisión por la dirección.

Ahora bien, si de lo que se trata es de realizar una actualización a su Sistema de Gestión de la Calidad y/o un Sistema Integrado de Gestión, las razones que conllevan a tomar tal decisión son, entre otras:

• Cambios significativos en la normatividad legal, cambios en el entorno y la competencia y cambios importantes en las normas de certificación.
• Obsolescencia del sistema el cual ha quedado rezagado de los cambios en el mercado.
• Ineficacia del sistema.
• El sistema no soporta adecuadamente la información para la toma de decisiones y para la mejora continua de la organización. 

En tal caso, dicha actualización debe ejecutarse acudiendo a un consultor externo experto en el tema, previo diagnóstico integral y verificación de la existencia de las razones arriba mencionadas.

No obstante, si su sistema cumple con las dos características, puede ser objeto de las dos acciones: mantenimiento y actualización.  Vale la pena..!

Tomado y adecuado con base en: 

http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/02/mantenimiento-de-sistemas-de-gestion-de.html

http://gerencia.ugr.es/pages/vger_rrhh/cpmcs/cpmcsmantenimientodelsistema/!

EL VALOR DIFERENCIADOR DE LA TRAZABILIDAD

Sin lugar a dudas garantizar la trazabilidad, seguirá siendo uno de los valores agregados más importantes para otorgarle valor a su producto. Pero qué es la trazabilidad?

Según la norma ISO 9000:2005, trazabilidad es la capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. 

Al considerar un producto, la trazabilidad puede estar relacionada con: el origen de los materiales y las partes; la historia del procesamiento; la distribución y localización del producto después de su entrega.

Definición práctica: Poder rastrear un alimento desde su origen hasta que llega a manos del consumidor, conociendo consigo las máquinas utilizadas, la fecha de fabricación, las diferentes metodologías de fabricación, las materias primas utilizadas, el personal involucrado, los controles de calidad realizados, las condiciones ambientales y de trabajo y cualquier otra información relevante relacionada con el producto.

Trazabilidad individual y por lote: La trazabilidad de producto desde el punto de vista individual y por lote significa que los productos cuando son fabricados son susceptibles de realizarles una marcación individual o colectiva, característica que depende fundamentalmente de la tecnología de producción, por ejemplo cuando observamos bebidas marcadas con el lote, la fecha y hora de fabricación, creemos que el producto es único e irrepetible, revisando los registros de producción encontramos que el producto proviene de una preparación de miles de litros, es decir que aunque el producto tiene una identificación única, la trazabilidad demuestra que el producto proviene de un lote. Caso diferente cuando observamos número de serie de algunos equipos electrónicos como teléfonos móviles, televisores, entre otros, los cuales son fabricados en línea, seguramente con componentes del mismo lote, pero su ensamble o armado es único e irrepetible gracias a la variabilidad normal del proceso.

De otro modo existen productos que por la manera de entregarlos no se hace posible trazarlos como tal, por consiguiente se realiza trazabilidad al proceso, por ejemplo el agua potable que tomamos en casa; si un usuario llevar? un vaso de agua a la empresa que potabiliza y distribuye, ésta confiaría en los datos dados por el usuario como fecha de toma de muestra, lugar, hora, entre otros para realizar la trazabilidad al proceso de potabilización, pero no tendrá ninguna manera de comprobar que el agua suministrada proviene o no de la fuente declarada por el mismo.

Cómo lograr la trazabilidad? Primero es necesario saber si el producto se puede identificar de manera única o por lote; definido esto, se hace necesario resolver el tipo de marcación, así como la información que aportará al comprador, no necesariamente el consumidor. Para la mayoría de los casos los productos son marcados con un número de lote, que permite encontrar a través de los registros de producción la tan ansiada trazabilidad. Sin embargo cada productor debe entender en que parte de la cadena está ubicado (granja-procesos-consumidor), para resolver de una manera práctica, sostenible y legal la trazabilidad.

Para la gran mayoría de los casos la trazabilidad se logra cuando podemos resolver las siguientes preguntas:

1. Tiene el producto una identificación única o por lote?

2. El número de lote permite encontrar los registros de distribución, producción y compra de materias primas?

3. Los registros evaluados permiten identificar de manera inequívoca las maquinarias utilizadas, las personas involucradas, las condiciones ambientales o de trabajo, los procedimientos o instructivos de fabricación, las materias primas y consumibles empleados?

4. Los registros de calidad asociados al lote permiten evaluar las diferentes pruebas a los que se sometieron las materias primas y consumibles antes de iniciar el proceso? Permiten evaluar la calidad del producto en proceso? Permiten evaluar las condiciones de liberación y entrega del producto?

5. Los registros permiten detectar los proveedores del lote de materia prima y de consumible empleados? Permiten identificar el producto terminado en el mercado?

Si alguna de las preguntas anteriores no tiene respuesta, significa que su trazabilidad es parcial y que debe revisar la metodología empleada para capturar y registrar lo sucedido.

Como consecuencia de lo anterior, cabe declarar que la trazabilidad de un producto, requiere de sistemas de calidad y producción establecidos y normalizados, que permitan registrar todo lo que sucede con el producto cuando este se mueve en la cadena. Para lograr estos registros se hace necesario contar con ayudas tecnológicas tipo sensores de temperatura, humedad, pesaje, llenado, etc. Luego, recolectados los datos, el reto es transmitirlos a las partes interesadas de la manera más rápida y segura posible, para eso los software de diferentes casas se convierten en una gran ayuda.

Utilidad y aplicaciones de la trazabilidad: A los fabricantes y comerciantes la trazabilidad les permite identificar rápidamente lotes sospechosos, encontrar la causa de problemas y oportunidades de mejora, lo que se traduce en mejoras del negocio, mayor eficiencia en procesos productivos, menores costos ante problemas y recogidas del mercado y mejor servicio a clientes.

Las nuevas y exigentes regulaciones de la Unión Europea y Estados Unidos demandan a los países exportadores de productos alimenticios, contar con sistemas de trazabilidad comprobables. A las autoridades sanitarias les sirve la trazabilidad como herramienta de seguridad alimentaria, porque pueden alertar a la comunidad sobre el consumo de lotes sospechosos y evitar intoxicaciones masivas, enfermedades transmitidas por los alimentos y problemas de salud pública.

La trazabilidad permite lograr un etiquetado correcto y alertar a los consumidores sobre contenidos específicos, por ejemplo: este alimento no contiene componentes transgénicos, el consumidor solo podrá comprobar esta leyenda a través de una cadena ininterrumpida de trazabilidad desde el producto hasta el cultivo. Garantizar la trazabilidad da confianza a los consumidores, les facilita a las autoridades sanitarias: la inspección, vigilancia y control y a los fabricantes y comercializadores les permite detectar oportunidades de mejora en términos de eficiencia y productividad.

Tomado de: 

http://www.revistaialimentos.com.co/news/edicion-11/inocuidad-y-regulacion/el-valor-diferenciador-de-la-trazabilidad.htm

LA TRAZABILIDAD COMO NECESIDAD PARA LA SEGURIDAD DEL CONSUMIDOR

Velar por la seguridad del consumidor final es una prioridad fundamental y en un reto para quienes manejan procesos al interior de las empresas, por ello, que diferentes reglamentaciones hacen referencia a la creación de un sistema de trazabilidad eficiente de productos, que garanticen un elevado nivel de protección de la salud pública y de consumidores finales, como el diseño y coordinación del flujo de productos, información, dinero e ideas a través de la cadena de abastecimiento.

Los alimentos de origen animal, como los cárnicos comestibles y derivados cárnicos, lácteos y derivados lácteos, por ejemplo; deben tener una adecuada atención en sus procesos productivos, ya que de lo contrario pueden representar peligros microbiológicos y químicos para quienes los consumen, como fue el caso de la enfermedad de las vacas locas, la cual infectó a 179 mil bovinos en Reino Unido, ocasionando el sacrificio de 4.4 millones de animales durante el programa de erradicación y causó la muerte de 165 personas entre los años 1995 y 2004.

Es por ello, que diferentes reglamentaciones hacen referencia a la creación de un sistema de trazabilidad eficiente de productos, que garanticen un elevado nivel de protección de la salud pública y de consumidores finales.

La norma ISO 8402 de 1994 define la trazabilidad como "la habilidad para trazar la historia, aplicación o localización de una entidad mediante la recopilación de datos". Un sistema de trazabilidad adecuado permite que el consumidor pueda identificar, rastrear y localizar cada producto con rapidez y eficacia, desde el animal hasta el producto terminado. Esto constituye uno de los principales retos de la cadena de valor de los alimento de origen animal.

De acuerdo con esta necesidad, la Ley 914 de 2004 establece el Sistema Nacional de Identificación e Información de Ganado Bovino "basado en el análisis de riesgos y tendrá por finalidad proteger la vida, la salud humana y el ambiente y prevenir las prácticas que puedan inducir a error, confusión o engaño a los consumidores".

Para soportar esta ley se utiliza como herramienta una identificación única de cada bovino a través de una marca auricular (etiqueta que se localiza en su oreja), la cual contiene información de código del país, código de especie, código animal y dígito de verificación, que permite registrar las etapas del proceso, desde el nacimiento del animal hasta su sacrificio, así como la comercialización del producto hasta el consumidor final.

Es así como un efectivo y costo-eficiente sistema de trazabilidad ayuda a identificar la historia del bovino para garantizar la seguridad alimentaria, calidad y nutrición de quien consume el producto.

Para garantizar la calidad e inocuidad de la carne y lograr que llegue de manera segura al consumidor final, el transporte, tanto de animales en pie como de canales y productos procesados, se convierte en pieza clave en la implementación de un sistema eficiente de trazabilidad que permita un seguimiento óptimo hacia adelante y hacia atrás en la cadena.

En la actualidad, existen condiciones mínimas requeridas a cumplir para transportar ganado bovino en pie, así como productos cárnicos y sus derivados. En Colombia existen reglamentaciones al respecto como el Decreto 1500 de 2007, donde se establece la normatividad relacionada con el tema, dando las especificaciones técnicas que se deben cumplir a lo largo de todas las etapas de la cadena alimentaria. 

De esta manera, el decreto hace referencia en el tema de transporte a las condiciones que deben cumplir los vehículos y las personas involucradas en este proceso, la administración de equipos y las certificaciones correspondientes por diferentes entes del estado. Un punto importante hace referencia al mantenimiento de la cadena de frío del producto y las condiciones higiénicas del transporte de manera que se evite la contaminación.

En el caso del negocio cárnico se debe garantizar la temperatura de refrigeración o congelación en las etapas del proceso: desposte, desprese, empaque, procesamiento, almacenamiento, transporte, distribución, comercialización, expendito, importación y exportación, como lo asegura el decreto 1500 de 2007. 

Por esta razón, en el transporte de cárnicos comestibles y sus derivados conservar la temperatura y poderle hacer seguimiento se convierte en una prioridad para que la trazabilidad le brinde un producto seguro al consumidor final y no represente peligro para la salud pública.

La normatividad es muy clara en qué se debe hacer, pero no define cómo ni cuáles son las herramientas para registrar información, sobre todo en la que es generada desde la cadena de frío.

Existen formas para controlar este proceso, que puede ser desde lo más básico, registrando manualmente la temperatura en diferentes etapas (cuando sale el camión, en la mitad del camino y cuando llega) o con la implementación de tags de radiofrecuencias, que llevan un seguimiento de los rangos de temperatura que ha registrado el vehículo en sus diferentes trayectos.

Similar atención merecen otras cadenas de alimentos como los lácteos y sus derivados, harinas procesadas (pan, arepas, etc.), entre otras.

Tomado de: 

http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/ediciones-2011/edicion-25/inocuidad-y-regulacion-11/la-trazabilidad-como-necesidad-para-la-seguridad-del-consumidor.htm

¿SU EMPRESA AÚN NO TIENE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD? Es hora de volverse visible y competitivo..!

¿SU EMPRESA AÚN NO TIENE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD? Es hora de volverse visible y competitivo..!

Y CUÁNTO LE APORTA LA CALIDAD A LA ECONOMÍA DE MI PAÍS? Una mirada desde la cotidianidad

Habitualmente, en mi condición de auditor interno de calidad y siendo insaciable por conocer más a cerca del tema de la calidad en las organizaciones, suelo fingir que audito las empresas o servicios que casualmente visito.

Por: Eco. Jorge Luis Mora F.

Sin duda que son muchas las "Conformidades, No Conformidades y Observaciones" que mentalmente relaciono sobre la calidad del producto o servicio que estoy adquiriendo o usando.

Esta conducta se ha convertido en un hábito asociado con la cotidianidad laboral tanto en economía como en calidad. Conjugando estos dos campos del conocimiento, suelo llegar con regularidad a un punto común, a una pregunta: 

Y cuánto le aporta la calidad a la economía de mi país? 

La respuesta, al igual que las reflexiones arriba mencionadas, se encuentra en la observación juiciosa de los diferentes procesos y procedimientos con los que todos nos topamos en cualquier situación: El vehículo de carga que lleva mercancía de una fábrica hasta un cliente en un almacén mayorista, el funcionario público encargado de formular y gestionar proyectos, la empleada que atiende la caja en un almacén de gran superficie, el mecánico encargado de mantener las máquinas en una empresa metalúrgica, el conductor de vehículo del sistema de transporte intermunicipal, el profesional que se desempeña como asesor en una institución bancaria, el agricultor que se esfuerza por llevar al mercado lo mejor de su producción; en fin, son muchas las situaciones en donde son personas las responsables de ejecutar muchas actividades cuya producción es importante para su organización y, como veremos, para la economía nacional.

La sumatoria de toda la producción de bienes y servicios en un país durante un periodo de tiempo, generalmente un año, constituye el Producto Interno Bruto - PIB, y por lo tanto todas las actividades que generan estos bienes y servicios aportan valor a la economía. Si dividimos el PIB entre la población total, obtenemos el PIB per-capita, es decir, un estimado de la producción bruta por cada habitante en un periodo establecido (un año generalmente).

Ahora bien, ese aporte generado por las personas en sus organizaciones, es el mejor que pueden producir en esa actividad económica?

Por supuesto que el valor aportado a la economía siempre puede ser mejor. Todo es susceptible de mejorar. Lógicamente, la variable calidad, presente en cada uno de los productos y servicios pesa mucho en el grado de eficacia y eficiencia de la producción.  A mayor calidad, mayor eficacia y eficiencia, y por tanto mayor aporte a la economía.

Organizaciones con SGC por  continente en 1993-2013

Volvamos a donde empezamos. El conductor de vehículo, el funcionario público, el profesional gestor de proyectos, la cajera del almacén, el mecánico, el agricultor; todos realizan su trabajo y producen bienes y servicios para la riqueza de un país. Pero, producen con la mejor eficacia, eficiencia? 

Dicho de otra manera, los productos y servicios, generados con su trabajo, su capital y su tecnología, le aportan a la economía de nuestro país al más alto nivel posible? o pudiendo aportar un poco más, solo están aportando una porción de lo posible?

Si tratamos de resolver estas inquietudes, vamos a concluir que la calidad es una variable determinante para la riqueza y el crecimiento de una economía. Es por esta sencilla razón que las organizaciones requieren implementar un Sistema de Gestión de la Calidad -SGC. No solo para incrementar sus ventajas competitivas a nivel organizacional, su rentabilidad y la satisfacción de sus clientes. También para mejorar sus aportes al PIB, es decir, para incrementar su participación en la riqueza del país. Los indicadores demostrarán que con el SGC su trabajo será mucho más productivo y rentable y por consiguiente, será más significativo su aporte a la economía.

Cómo determinar ese valor de más aportado a la economía como resultado de la implementación del SGC?

La respuesta se encuentra en el propio Sistema de Gestión de la Calidad, pues éste esta integrado, entre otros componentes, por las herramientas de medición y mejora que la organización tiene para conocer y controlar su producción de bienes y/o servicios (batería de indicadores, por ejemplo). Partiendo de una línea base, resulta relativamente cómodo conocer en cuánto se incrementa la productiviad y en cuánto mejoran los indicadores como resultado de la implementación del SGC o del mejoramiento de éste, y por tanto conocer el mejoramiento de su rentabilidad y de aporte al PIB.

Finalmente, en este escrito quiero llevar a los lectores a reflexionar sobre el gráfico; se muestran aquí las organizaciones que han implementado SGC en cada continente o región, cifras de 1993 - 2013.  Es definitivo y no casual, que en los continentes y países que registran los más altos índices de crecimiento y desarrollo económico en el mundo, son los mismos en los que más organizaciones han implementado SGC.  Y aunque ésta afirmación requeriría una análisis econométrico más profundo, estamos ciertos en que La calidad vale la pena..!

* Jorge Luis Mora F., Es Economista, gerente de IDEA Consultores, Auditor interno HSEQ, Especialista en Gestión Pública y Especialista en Gerencia y Administración de SGC. Cuenta con amplia experiencia en mantenmiento, implementación, auditoría y formación en Sistemas de Gestión en organizaciones públicas y privadas en Colombia.