APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LAS '5S' EN LAS ORGANIZACIONES

El método de las 5s puede parecer sencillo y excesivamente lógico, pero se trata de la base sobre la que sustenta la mejora continua.

La técnica o método de las 5s comenzó a aplicarse en Japón y su denominación proviene de las cinco iniciales de los diferentes pasos de su implantación, es decir, seiri, seiton, seisou, seiketsu y shitsuke.

Su objetivo es ayudar a alcanzar un entorno de trabajo seguro, limpio y organizado que incida de forma positiva en el desarrollo de las diversas tareas, así como que colabore en la mejora de la eficiencia y en el aumento de la calidad de los productos y/o servicios.

Si nos acercamos de una forma superficial a esta técnica podemos llevarnos la falsa idea de que es insignificante y que su valor no es muy relevante ya que es demasiado lógica, pero no puede estar más lejos de la realidad.

Por esta razón en este post vamos a exponer la importancia y la relevancia de esta técnica para la correcta evolución de las empresas y para el afianzamiento y eficacia de la mejora continua.

Método de las 5s: Derribando un mito.

Las tres primeras etapas del método de las 5s se basan en organizar, ordenar y limpiar, aspectos básicos y simples pero altamente efectivos.

En numerosas ocasiones, a la hora de plantear la implantación de esta herramienta nos encontramos con una clara resistencia que no viene asentada en su complejidad, sino todo lo contrario, en su simpleza. Y es que durante las tres primeras etapas de implantación de esta técnica los objetivos se centran en organizar, ordenar y limpiar. Es en este pensamiento tan lógico donde muchas empresas expresan su reticencia y no se dan cuenta de su relevancia hasta que no ven el cambio que se produce al seguirlas, implantarlas y convertirlas en puntos a seguir por toda la organización.

Pensemos un momento para verlo de una forma clara. Solo tenemos que ponernos en la situación de un lugar de trabajo cualquiera, ya que no hay distinciones entre el sector de actividad, localización, etc., en el que a la hora de encontrar un documento se convierta en una tarea titánica, o donde a la hora de seleccionar la materia prima con la que trabajar tengamos que revisar todo el material del almacén uno por uno para poder determinar cuál es material de desecho, producto defectuoso o materia prima adecuada, o donde no existan zonas específicas para guardar el material, desecharlo y que cada trabajador lo colocara según mejor le pareciera a él o mejor se organizará personalmente.

Esta situación es un caos que dificulta el trabajo, convirtiéndolo en una tarea que necesita más tiempo para poder hacerlo y en el que los errores no podrán ser fácilmente localizables hasta que está finalizado el proceso y, por lo tanto, no podrán establecerse medidas para remediarlo, etc.

Cuando lo vemos de esta forma resulta lógico que se adopten medidas para ordenar, organizar y limpiar el espacio, de la misma forma que lo haríamos en la vida diaria, ya que con ello no solamente mejoramos la actividad y realizamos una gestión eficiente de los recursos de que se dispone, si no que a la vez se aumenta la seguridad y se disminuyen los riesgos de accidentes laborales. Es aquí donde entra en juego la técnica o método de las 5s que comentamos en este post.

Método de las 5s: la herramienta incomprendida.

El método de las 5s se basa en los siguientes pasos: seiri (organización); seiton (orden); seisou (limpieza); seiketsu (control visual) y shitsuke (disciplina).

Y es que el método de las 5s es la herramienta incomprendida ya que, como he comentado anteriormente, muchas empresas infravaloran el valor de esta herramienta y consideran que algo tan lógico y sencillo no les aporta nada, aunque para muchas sería una mejora significativa al aportarles unos parámetros a seguir y unos cambios muy relevantes en la calidad del trabajo, seguridad y aumento de la eficiencia en la gestión.

Para comprender un poco mejor como funciona el método de las 5s debemos entender o traducir las cinco palabras e etapas que forman la denominación de este método. De esta forma, seiri es organización, seiton significa orden, seisou es limpieza, seiketsu se define  como control visual y, finalmente, shitsuke es disciplina.

Esta técnica basada en estos 5 pasos ha cobrado mucha relevancia en las empresas occidentales, aunque todavía es ignorada por algunas empresas, gracias a que no es muy complicada su aplicación, no requiere disponer de conocimientos muy técnicos por lo que es fácilmente entendido por todas las personas de la organización.

Supone un bajo coste para implantarlo y permite que se alcancen resultados espectaculares gracias a que se consigue un ahorro de costes, una gestión altamente eficaz de los recursos, se reducen de forma drástica los accidentes, se mejora el clima laboral de la empresa y se produce, a la vez, un aumento de la motivación del personal al encontrarse más a gusto en su lugar de trabajo.

Además, por último, repercute positivamente en el resultado final del producto y/o servicio al aumentar su calidad y mejorar el tiempo necesario para la producción o realización de este.

De esta forma, el método de las 5s se convierte en una filosofía de trabajo y gestión de los negocios que va a reportar grandes cambios como la eliminación de la tendencia a acumular recursos no necesarios o inservibles, es decir, el llamado pensamiento de “por si acaso”, o el mantenimiento del orden y limpieza adecuado, además de que va a permitir que el personal se involucre activamente y propicie una búsqueda activa de mejoras de forma continua.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

UN VIAJE AL FUTURO DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO SUSTENTABLE

La teoría del liderazgo enfrenta un gran cambio de paradigma en toda la estructura clásica de su concepción. 

Por: Claudio Rodríguez Agüero Conferencista, Del Libro: El Liderazgo Sustentable. 

Los modelos basados en el autoritarismo, el miedo, la amenaza constante, el chantaje emocional, el verticalismo, la dominación e incluso el asistencialismo como trampa encubierta para enjaular la libertad y dignidad de las personas; ceden frente a una construcción social, que deviene de la inteligente reflexión y compasión del Hombre para enfrentar su propia historia y desafiar éticamente su presente.

Hablamos de apartar definitivamente las prácticas tóxicas de pseudolíderes, mesiánicos que creen tener talentos sobrenaturales y afianzan su falta de virtuosismo, manipulando a gente necesitada, con alguna carencia espiritual o emotiva. Personajes que hacen de su apariencia el todo y quieren protagonizar constantemente cada actividad que realizan con aires de divismo.

Muchas veces se ha hablado de que el líder debe ir por delante de la gente señalando el camino; otros consideran que los verdaderos líderes van detrás de su equipo, apoyando y tutelando su rumbo.

Personalmente considero que como el liderazgo es contextual y todo proceso tiene sus etapas, en muchas ocasiones el líder deber ir delante de su grupo, guiando, enseñando, instalando valores; otras, transitará por detrás apoyando a las personas y brindándoles el marco de libertad y autonomía necesario para posibilitar el desarrollo de nuevos líderes. Pero también, en otras ocasiones, estará al lado de la gente, de costado, a la par, realizando sus mismas tareas y acciones, brindándose por completo, demostrando humildad y compartiendo experiencias que luego serán sus mejores aliadas a la hora de motivar y crear confianza.

Todas esas prácticas son viables y determinan la concepción de una nueva manera de liderar personas y movimientos. Pero lo que nunca debe hacer un líder es pretender estar en el centro constantemente, exhibiéndose, exigiendo halagos, mostrando su “grandeza” obscenamente y creyéndose imprescindible.

Salir del medio, instalar valores, crear oportunidades, pregonar el cuidado de los recursos naturales, hacerse responsable del impacto de sus acciones, comprometerse con la sociedad, darles protagonismo a los miembros de su equipo, desarrollar líderes, realizar coaching y mentoring, son acciones vitales del liderazgo del nuevo siglo. Porque el futuro necesita la sustentabilidad de este presente.

El verticalismo y la obediencia debida no tienen lugar en el actual y futuro entorno de las organizaciones, dentro de la gran ola de la sustentabilidad como modelo de gestión, en todos los niveles operativos y a lo largo de toda la cadena de valor. Como no podía ser de otra manera, el liderazgo va de la mano de este nuevo paradigma, como herramienta potente de transformación del trabajo en intangibles de valor constante. 

Por ello creo que el liderazgo ha redireccionado su viaje hacia el futuro y este recorrido va en búsqueda de un nuevo estilo que apueste por una superadora relación del Hombre con el Hombre y del Hombre con la Biósfera. Una peculiar manera de abrazarnos por un mundo mejor que impulse un salto de calidad desde nuestro propio Ser. 

Esto sólo podrá ser posible con el desarrollo de personas con nuevas visiones; con líderes conscientes y genuinos comprometidos con la vida misma en todas sus manifestaciones. Personas que todos los días celebren estar vivas y se pregunten: qué bien puedo hacer hoy con toda mi energía? 

Nuevos Líderes Sustentables que hagan del desaprendizaje y la innovación, impactantes hábitos que dirijan sus acciones hacia metas trascendentes e inspiren a otros a seguirlos desde la mística de su comportamiento, la fortaleza de sus principios y su transgresora visión. Que sepan luchar con sus propios infiernos y salgan victoriosos gracias a su espíritu resiliente. Que puedan dominar sus miedos y gestionar sus emociones desde la conciencia y la actitud compasiva hacia quien necesita ayuda. Que deseen construir, cuidando el presente y proyectando bienestar hacia las generaciones futuras.

Tomado de: https://www.linkedin.com/

QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD? (3)

1. Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes, y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
3. Se dice que los Círculos no constituyen ni un movimiento, ni un programa, ni un sistema, ni un método, sino esencialmente una nueva forma de la vida de trabajo, obtenida por una nueva mentalización del trabajador.
4. Los Círculos pueden ser implementados en cualquier tipo de organización, para lo cual no es imprescindible cambiar de estructura. Lo único que cambia es la filosofía del trabajo y el enfoque de las relaciones humanas en la empresa.
5. Los Círculos de Calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del Circulo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.
6. Los Círculos de Calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
7. Los componentes de los Círculos estudian y analizan los problemas con métodos y técnicas científicas, hasta conseguir plantear varias alternativas de solución. Después de llegar al consenso proponen a la Dirección de la empresa las mejores alternativas.
8. Todas las propuestas de los Círculos de Calidad presentadas a la Dirección son estudiadas cuidadosamente. Si son aceptadas serán puestas en práctica, y se reconocerá el mérito del Círculo que las ha presentado.
9. El Círculo de Calidad es el mejor sistema para aprovechar el potencial creativo e innovador que tienen todos los hombres y mujeres que componen la empresa.

Propósitos de los círculos de calidad y productividad

Los Círculos de Calidad, como cristalización práctica de una nueva filosofía de empresa, la Teoría Z, tienen unos propósitos acordes con esta nueva forma de entender al trabajo y al trabajador. Estos son:

a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata de rendir culto al perfeccionismo, pero sí de provocar un crecimiento sano de la empresa, poniendo a punto todas sus potencialidades de realización. Sin embargo hay que ser muy cuidadosos con el crecimiento. En contra de lo que muchos creen aumentar la cifra de ventas no es siempre la mejor alternativa para el desarrollo. Crecer en calidad, innovación, productividad, y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

b. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Suele decirse que el trabajo dignifica al hombre. Esto es cierto siempre y cuando este trabajo sea digno y propio de la naturaleza humana. los trabajos repetitivos y rutinarios son propios de las máquinas y los robots, no de las personas. los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

c. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Y es que aún no se sabe nada -o muy poco- de las enormes posibilidades del ser humano, a la hora de alcanzar objetivos que él mismo se ha propuesto intensamente, con ilusión y empeño.

Principios y condiciones de los círculos de calidad

Los pilares sobre los que se sustentan los Círculos de Calidad son:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

De estos principios fundamentales se desprenden las siguientes condiciones para el funcionamiento de los Círculos de Calidad:

1. Participación voluntaria. El enunciado de la Teoría Z expresaba claramente que el factor trabajo debe involucrarse libre y decididamente. Difícilmente se podrá crear un nuevo estilo de empresa si se empieza por obligar a los trabajadores a participar en los Círculos. Si no existe libertad, una voluntariedad libremente expresada, y un compromiso leal, se incumple uno de los principios básicos. Por otra parte, la no participación nunca debe ser motivo de discriminación. En las empresas pequeñas, al resultar más visibles las diferencias, los peligros son mayores, por lo que es preciso cuidar con gran atención este aspecto.
2. Formación. Sin ella no es posible ningún perfeccionamiento. El reciclaje de las personas debe ser constante y nunca rutinario. En muchos casos el propio componente del Círculo advertirá sus déficits al enfrentar­ se a problemas progresivamente complejos que superan su nivel de conocimientos. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud y a que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
3. Trabajo en equipo. El espíritu de equipo, una vez superada la fase inicial de formación, favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
4. Grupo democrático. El Círculo debe elegir al líder democráticamente. Puede coincidir con un mando de la empresa, pero sólo si los miembros le aceptan corno tal y reconocen su liderazgo moral.
5. Respeto al compañero. Aunque es algo que está implícito en el trabajo en equipo, la ausencia de esta actitud ha sido una de las causas frecuentes del fracaso en algunos Círculos. No es fácil conseguir que personas que trabajan en la misma empresa, o departamento tengan siempre los mismos objetivos y las mismas opiniones a la hora de encontrar soluciones a problemas cotidianos. Las divergencias y roces se producen de forma inevitable. Sin embargo, se puede y se debe discutir en un clima de respeto y confianza, si no el Círculo terminará por “estallar”.
6. Méritos colectivos y nunca individuales. Todas las ideas y mejoras que surjan como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado, por brillante que sea. los directivos deben ser los primeros en promover esta idea, premiando los éxitos a nivel colectivo. Asimismo, deben evitar que alguien que se crea más inteligente que los demás utilice al Círculo para encontrar soluciones, para luego presentarlas como propias. Una vez implantados los Círculos, es difícil que puedan coexistir con los buzones de sugerencias. Aunque una idea determinada proceda de una persona, debe procurarse que todo el grupo participe del proyecto, a fin de soslayar el personalismo y el lucimiento individual.
7. Grupo reducido. Los Círculos que mejor funcionan son aquellos que están compuestos por pocos individuos (4 ó 5). De esta forma hay trabajo para todos. Si el número es muy superior suele suceder que sólo sean unos pocos los que busquen datos, presenten soluciones e ideas, mientras que el resto, además de no colaborar con el Circulo, entorpezcan su trabajo y alarguen las reuniones, discutiendo ternas que se alejan de los propósitos y objetivos del grupo.
8. Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Debe establecerse de antemano el horario para las reuniones. Puesto que éstas se realizan para mejorar deben ser entendidas como horas de trabajo, y no como actividades extraoficiales. La duración de las reuniones no debe sobrepasar la hora. Si son más largas suelen ser productivas sólo en la parte inicial, pero acaban degenerando en discusiones triviales sobre temas intrascendentes.
9. Respetar el horario. Una vez se ha fijado la duración y periodicidad de las reuniones, debe respetarse escrupulosamente el horario. El trabajo de los Círculos debe tener prioridad absoluta. De lo contrario, resultará frecuente buscar excusas para postergar y aplazar las reuniones. Además hay que tener en cuenta la puntualidad; el retraso de uno sólo de los miembros hace perder tiempo a todos los demás.
10. Reconocimiento. Normalmente los componentes de los Círculos en una primera fase, están tan entusiasmados con la participación, que no les importa asumir mayores cantidades de trabajo. No obstante, la experiencia demuestra que si no existe un auténtico reconocimiento, explicito y formal, por parte de la empresa, el interés decae paulatinamente, hasta desaparecer por completo. Puede recompensarse la labor de los Círculos de muchas maneras, pero las compensaciones económicas son las más motivadoras a largo plazo.
11. Apoyo de la alta dirección. Del mismo modo que la Dirección de la empresa debe ser la primera en adaptar la filosofía de la Teoría Z, también debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento de los Círculos. Es una cuestión de pura lógica y congruencia; el apoyo y la iniciativa deben partir siempre de la parte más responsable.

Bibliografía

PALOM IZQUIERDO, Francisco Javier. Círculos de calidad: teoría y práctica, Marcombo, 1991.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/que-son-circulos-de-calidad/

5 CONSEJOS PARA TENER UN EQUIPO ALTAMENTE MOTIVADO

¿Has notado últimamente que tus colaboradores están desmotivados? ¿Han descendido sus resultados? ¿No están comprometidos con sus objetivos? 

En este post descubrirás 5 sencillas técnicas para aumentar su motivación y sus ganas de comprometerse con la empresa.

Está más que probado que un trabajador motivado es un trabajador productivo. La motivación depende de valores intrínsecos (aquellos que forman parte de cada persona sin necesidad de elementos externos) y extrínsecos (los que dependen de factores ajenos). Es cierto que como líder no puedes determinar los factores intrínsecos de tus colaboradores, pero si depende en gran medida de ti mejorar esos factores externos que van a favorecer el aumento de su motivación. Aquí tienes 5 sencillas herramientas fáciles de aplicar:

Diles qué esperas de ellos

Tanto si se acaba de incorporar al equipo como si ya forma parte de él, transmitir las expectativas que tienes sobre su trabajo y capacidades estimula a las personas y satisface su necesidad de seguridad y estabilidad, sobre todo en épocas como la actual en las que la incertidumbre domina el ambiente laboral.

Dales sentido de pertenencia

Basta con saber cómo se refiere un trabajador a su empresa para corroborar si se siente parte de ella. Cuando escuches a algún colaborador decir “mi equipo” en lugar de “el departamento en el que trabajo”, sabrás que se siente parte de ese equipo. Cuando detectes lo contrario, hay muchas posibilidades de que la rotación entre tus colaboradores sea mayor. Para evitar esto, hazles sentir que son parte activa del equipo.

Involúcrate con los resultados

Comparte con ellos sus avances, escucha cómo piensan llegar a sus metas y refuerza sus fortalezas. Comparte también con ellos los resultados obtenidos por el equipo y los resultados obtenidos a nivel individual. Esto favorecerá el sentimiento de pertenencia.

Reconócelos

Reconoce cuando está un trabajo bien hecho y cuando se logran las metas y los objetivos. Es más, aunque no se cumplan, dales la enhorabuena por el esfuerzo realizado. A todos nos gusta saber que valoran lo que hacemos.

Agradéceles

Un simple “gracias” hace que automáticamente nos sintamos reconocidos y valorados. Agradece sus propuestas, sus dudas, su creatividad, sus esfuerzos, su interés…Es tan fácil agradecer y tanto lo que puedes conseguir de ellos a cambio…

Tomado de: http://www.coachtur.com/

LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

En la actualidad existen retos y sobre todo de la competencia en las organizaciones, lo cual permite enfrentar la alta competencia, tanto nivel nacional como internacional.

Por: Bitaliana León Avila

La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener un mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con normas y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.

La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para una gestión integral. Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe buscar la mejora continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control de los procesos. También se debe hacer que los diferentes departamentos de la empresa hagan de la calidad definiendo los objetivos que le corresponden buscando siempre la satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo. Una excelente manera es implementar un sistema basado en la norma ISO 9000, ya que está busca la estandarización, con calidad, de todos los procesos dentro de la organización.

La norma ISO

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.

Ventajas

• La satisfacción del cliente – a través de la entrega de productos que cumplan con los requisitos que establecieron.
• Reducción de costes – mediante la mejora continua en los procesos y la consiguiente eficacia operativa resultante.
• Mejora en las relaciones entre las partes interesadas – incluyendo personal, clientes y proveedores.
• Conformidad legal – a través de la comprensión de cómo afecta el impacto de los requisitos legales y reglamentarios en la organización y sus clientes.
• Mejora en la gestión de los riesgos – a través de una mayor consistencia y trazabilidad de los productos y servicios.
• Credenciales de negocio demostrables – verificación independiente frente a las normas reconocidas.
• Posibilidad de obtener más negocios – en particular cuando las especificaciones de adquisición requieren de certificación como condición para el suministro.

Pero detrás de todo este enorme esfuerzo hay un profundo cambio cultural, uno de cuyos pilares es la calidad personal de cada uno de los que trabajan en la empresa. Se puede decir que calidad personal es la manera o la forma de cómo se hacen las actividades y labores diarias, que asegure hacer las cosas bien, y a la primera. Para mejorar la calidad personal se debe revisar continuamente las actitudes, conductas, compromisos, competencias, valores y métodos de trabajo. Y todo esto es necesario hacerlo con ciertas directrices.

1. Fijar objetivos personales de calidad, es decir, establecer metas que permitan mejorar el actual nivel de desempeño.
2. Establecer cuentas de calidad personal, que permita saber dónde se encuentra un individuo respecto a un plan para mejorar su estándar de calidad.
3. Comprobar la satisfacción de los demás con los esfuerzos realizados para la satisfacer sus demandas.
4. Descubrir las causas raíces que puedan generar errores en el desempeño, para reducirlos, corregirlos y/o eliminarlos completamente.
5. Realizar las labores con más eficacia, lo que implica conocer el alcance de nuestro trabajo y los resultados que dé él se esperan.
6. Utilizar bien los recursos, evitando malgastar el tiempo, el dinero, los materiales y otros recursos que nos corresponda manejar.
7. Involucrarse en el trabajo y cumplir con las promesas.
8. Reforzar la autodisciplina, terminando en forma eficiente lo que se comienza.
9. Exigir calidad así mismo y a los demás.

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente”.

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más representativos. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc.”

“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad”.

La calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.

Importancia de la calidad

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.

Reducción de costos.

Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos reproceso, con esto, las piezas que se desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la elaboración del producto.

Disminución en los precios.

Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor.

Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.

Permanencia en el mercado.

Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.

Generación de empleos.

Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la empresa.

Objetivos de la calidad.

Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una parte se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Establece de la siguiente manera: “Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo? Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde? Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite”.

Principios de la calidad

Jesús Alberto Viveros Pérez nos dice que la calidad se establece por 13 principios:

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.

Todo lo anterior lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.

Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que brinda, esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los miembros de la institución.

Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.

Eliminar el eslogan, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.

Juran y sus principios indican lo siguiente:

• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.
• Establecer metas para la mejoría.
• Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
• Proporcionar entrenamiento.
• Realizar proyectos para solucionar problemas.
• Informar sobre el progreso.
• Otorgar reconocimientos.
• Comunicar los resultados.
• Mantener registro de los resultados.
• Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran”, que son los tres procesos necesarios para la administración de la calidad:

• Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
• Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos: Diagnostiquen las causas.
• Fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios.

La filosofía de Kaoru Ishikawa

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
2. Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.
3. Orientación hacia el consumidor.
4. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
5. El proceso siguiente es el cliente.

Administración internacional.

Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

• El cliente es lo más importante.
• Hay que prevenir, no corregir.
• Reducir costos y desperdicios en general.
• Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
• Participación e involucramiento de todos los miembros.
• Hay que trabajar en equipo.
• Medir resultados.
• Dar reconocimientos.
• Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
• Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
• Crear conciencia de la necesidad.
• Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como:

• Cuadro de Pareto.
• Diagrama de causa y efecto.
• Estratificación.
• Hoja de verificación.
• Histogramas.
• Diagramas de dispersión.
• Gráficas y cuadros de control.

LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

SITUACIÓN PROFESIONAL

Paco Varela es un arquitecto que dirige la ejecu¬ción de obras de ingeniería compleja. Para ciertas operaciones de construcción necesita brocas para hormigón de alta tecnología, hasta ahora importa¬das de Alemania. Sin embargo, pese a la fama de gran calidad de los productos de este país, no está satisfecho de los resultados, pues su capacidad de perforación no es la deseada y se rompen con cier¬ta facilidad.

Paco ha encargado al jefe de compras de su empre¬sa que busque al fabricante de la marca Kandu, pa¬ra hacerle un importante pedido de brocas especia¬les de alta tecnología.

Después de unos días, el jefe de compras ha conse¬guido localizar al fabricante. Las brocas no han re¬sultado ser japonesas, sino que se producen en una pequeña empresa situada en un valle del Goierri, en Guipúzcoa. En esa empresa se presta una especial atención a la calidad.

A partir de una tecnología propia, a cuyo desarrollo se dedica gran cantidad de tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias primas y del proceso de fabricación.

Todas las personas de la empresa tienen una am¬plia formación para realizar las tareas encomenda¬das y existe una gran preocupación de todos por trabajar con calidad.

Además, el servicio al cliente es impecable, y pe¬riódicamente se realizan investigaciones con los clientes para averiguar su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y cuá¬les son sus nuevas necesidades. De esta forma Kandu puede adaptarse permanentemente a las ne¬cesidades de sus clientes y así poder mantener su competitividad en el mercado.

¿Por qué KANDU ha obtenido niveles de calidad tan altos?

La empresa Kandu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos. Como principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para realizar las más diversas labores y existe una gran preocupación por hacer correctamente las tareas encomendadas.

Otro punto a favor en la gestión de calidad de esta empresa es que periódicamente realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer plenamente el mercado. Si esto no fuera así, el producto no respondería a las expectativas del cliente y por lo tanto no serían adquiridos.

Este es el compromiso que Kandu ha adquirido con el sector y lo cumple con los más altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente en las ventas.

LA CALIDAD, CUESTIÓN ESTRATÉGICA

La gestión de la calidad total (CCI) no es una moda pasajera actual que mañana vaya a desaparecer. La GCT es una cuestión empresarial estratégica que afecta a la satisfacción de los clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. La GCT implica asegurar que la empresa hace lo adecuado a la prime¬ra y en todo momento. Va más allá de asegurar la ido¬neidad de un servicio o producto, ya que hace posible una gestión integral del valor añadido mediante el cumplimiento y la superación de las expectativas de los clientes. Por consiguiente, la GCT requiere la atención personal del primer ejecutivo y su liderazgo; se trata de un asunto demasiado importante para dejarlo en manos de expertos funcionales

La GCT es una cuestión estratégica, porque:

• La competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura.
• Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor relación entre valor para el cliente y precio.
• La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio competitivo.

En los mercados mundiales, el precio es cada vez más negociable, pero no lo es la calidad de los productos y de los servicios, y muchas empresas son conscientes de ello. También ellas son clientes. El mayor valor de una empresa es una reputación de calidad competiti¬va: una reputación que procede de la capacidad de asegurar al cliente que el producto y el servicio le re¬sultarán absolutamente satisfactorios.

Proceso multidisciplinar

La mejora de la calidad requiere el compromiso y el liderazgo del equipo de alta dirección, encabezado por el primer ejecutivo, pero antes es preciso que éste comprenda la naturaleza de la gestión de la calidad total y se dé cuenta de su importancia para la visión estratégica y la misión de la organización. Los prime¬ros ejecutivos han reconocido la necesidad de la me¬jora de la calidad, y quizá se hayan dado cuenta de las implicaciones que tiene para la salud de la empresa, pero aún no traducen en actos estas concepciones. Es¬ta es la razón por la que la gestión de la calidad total se siga considerando en los consejos de dirección co-mo una colección de técnicas relacionadas con la pro¬ducción, que han de ser puestas en práctica por el di¬rector de calidad.

¿Por qué la gestión de calidad es una cuestión estratégica?

Es una cuestión estratégica ya que afecta a la satisfacción de los clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. Hay varias razones para que esto sea así: La competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura.

Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor la mejor relación entre valor para el cliente y precio.

La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio competitivo.

¿Quién debe dirigir y liderar la mejora de la calidad en la empresa?

La mejora de la calidad en una empresa debe enfocarse globalmente, ya que la gestión de la calidad es un proceso estratégico multidisciplinar. Este dato fundamental sí que ha sido comprendido por las empresas más importantes del mundo. Lo cual ha influido notablemente en la mejora a nivel global.

Los ejecutivos se han dado cuenta que la influencia de la calidad mejora notablemente los resultados de la empresa, Es¬ta es la razón por la que la gestión de la calidad total se siga considerando en los consejos de dirección co¬mo una colección de técnicas relacionadas con la pro¬ducción, que han de ser puestas en práctica por el di¬rector de calidad.

Esto se debe realizar jerárquicamente por todos los empleados de la empresa, empezando desde el más alto ejecutivo llegando hasta el limpiador, ya que si alguno de estas fallas en su cometido, toda la estructura de calidad de la empresa pierde su eficacia.

La calidad debe ser el nervio y motor de la organización para alcanzar el éxito y estarán involucrados los trabajadores, los proveedores y los clientes.

Fuentes de información

1. Alexander, Alberto G. 2002. Mejora Continua y Acción Correctiva. Pearson Educación. DF, México. pp. 2-3.

2. Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; “Administración y calidad”; LIMUSA Noriega editores; México, 1995.

3. Colunga, Dávila Carlos; “Administración para la calidad”; Panorama editorial; México, 1995.

4. Crosby, Philip B.; “La organización permanece exitosa”; Editorial McGraw-Hill; México, 1988.

5. Deming, W. Edwards; “Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis”; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989.

6. Gitlow Howard S. Management International, Inc., 1991. Planificando para la Calidad la Productividad y una Posición Competitiva. Editorial Ventura Ediciones S.A. de C.V. DF, México. pp 4-6.

7. Ishikawa, Kaoru; “¿Qué es control total de la calidad?”; Editorial norma; Colombia, 1986.

8. Juran, Joseph M.; “Juran y la planificación de la calidad”; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1990.

9. Meneses, Jiménez Marcela Lucina; “Apuntes de métodos estadísticos de calidad.”; derechos reservados, 2002. (sin valor comercial)

10. Recuento Histórico”. http://www.bulltek.com.html

11. Shaw, James G.; “El cliente quiere…Calidad”; Editorial Prentice-Hall hispanoamericana, S. A.; México, 1997.

Tomado de: http://www.grandespymes.com.ar/

12 TIPS PARA HACER MÁS EFECTIVAS LAS REUNIONES DE TRABAJO

Las reuniones de trabajo suelen ser improductivas en muchas ocasiones. A continuación encontrará algunos tips para sacar el mayor provecho a sus citas de trabajo.

¿A quién no le ha pasado que termina una reunión laboral y no se llegó a ninguna conclusión? O que el tiempo no les alcanzó para tratar todos los temas de la agenda, o que ¿se perdió la presentación que había preparado porque olvidó la USB donde la guardaba?. A continuación encontrará una recopilación de consejos de London School of Economics, la Universidad de Harvard y Business Insider para que sus reuniones sean más productivas antes, durante y después.

Herramientas digitales

1. No permita que se pierda la información de su reunión o que sus participantes no tengan los temas en sus manos. Dropbox y Google Drive son herramientas que le facilitarán guardar toda la información y poder acceder a ella desde cualquier computador donde se encuentre. Al mismo tiempo le permite compartir las presentaciones con quien quiera. Su límite de peso de los archivos es grande o ilimitado en algunos casos por lo que no deberá preocuparse si hay demasiados gráficos o imágenes, incluso videos.

2. Si su reunión es con una persona en otro lugar del mundo, por ejemplo vía skype, celular o facetime, Audio Hijack Pro es un programa que le va a permitir grabar todas sus conversaciones.

3. Utilice aplicaciones como Popplet que le permitirán tener herramientas visuales como gráficas e ilustraciones creativas para que su reunión tenga un ambiente menos tenso y de mayor comprensión. Cuando sus trabajadores no comprenden o se pierden en las palabras que está diciendo en vez de las ideas las reuniones no son eficientes.

4. Aunque no lo crea Twitter le puede ser muy útil para sus reuniones. Le permite conocer los temas que se están tratando en el mundo y los tips que le dan algunos líderes para tener mejores resultados en su trabajo. Pero no permita que sus trabajadores o usted mismo esté revisando esta aplicación, o cualquier otra red social o chat en línea, durante una reunión pues lo perjudicará en vez de beneficiarlo.

5. Si se le olvidaron las conclusiones de la reunión, Rev es una aplicación que trascribe el audio. Esto le ahorrará discusiones si algún tema quedó en el aire o alguien olvidó colocar algún resultado de la cita laboral en el resumen de la junta.

6. Cuando se está en una reunión se suelen escribir las nuevas tareas entre las notas que se toman -de lo que hay que hacer, las ideas y lo que se dice-. Usar las aplicaciones Evernote y TaskClone, o One Note, serán de gran provecho para sus reuniones. Estas permiten tomar notas en un dispositivo electrónico y a medida que usted crea nuevas tareas que debe hacer, las agrupará automáticamente en su agenda personal y tendrá acceso a ellas en cualquier lugar del mundo.

Herramientas no tangibles

Las herramientas no tangibles también son claves para que su junta sea más eficiente.

1. Si no hay un problema o un evento extraordinario no hay necesidad de hacer reunión. Muchas veces se hacen reuniones periódicas donde no se trata nada nuevo y en cambio, se pierde tiempo. En estos casos es mejor que no lleven a cabo las reuniones.

2. Priorice los temas. Algunos temas a tratar son más importantes que otros, es por esto que debería trabajar primero en los más primordiales y seguir en orden de trascendencia.

3. Sea multisensorial. Todas las ideas no deben ser transmitidas de manera oral. Utilice otros medios como videos, imágenes, infografías, audios o escritos. Muchas veces los trabajadores no entienden o pierden el hilo de la discusión por lo que es más eficiente mostrar una cronología o plasmar de manera clara la idea principal.

4. Planifique su reunión. Tener los temas claros -agenda- y haber delegado los contenidos con tiempo a los diferentes agentes de la reunión harán que las reuniones fluyan y sean efectivas.

5. Es clave que haya rendición de cuentas, es decir, que hay un control sobre el cumplimiento de las labores que se pusieron anteriormente. Así se conoce si se está avanzando en las debilidades, temas y problemas que se quedaron en tratar. Igualmente, es importante señalar a hora de inicio y la hora de terminación, con el objeto de que los asistentes puedan planear mejor su tiempo.

6. Haga que sea divertida. No quiere decir que sea un chiste o que no se tomen las cosas en serio. Se ha demostrado que las personas aprenden cuando les dicen algún chiste en el momento de enseñarles. También es importante entender que lo divertido suele tomarse de una mejor manera y así evita bajar el ánimo o la moral de sus trabajadores. Ellos van a estar atentos a todo lo que se trate en la junta.

Tomado de: http://www.dinero.com/

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN (2)

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

1. Definición

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo: la gestión de calidad en el ámbito de Empresa.

Los círculos de calidad.

Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica.

Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización basándose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.

Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.

Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.

Los puntos focales de los círculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.

La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decididamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.

La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.

2. Características de los Círculos de Calidad

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:

• La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
• Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
• Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
• Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
• Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
• La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
• Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
• Deben participar diversas categorías laborales.
• El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.
• El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.
• El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto

“Brainstorming” o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.

Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares).

Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.

3. El papel de los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

• Identificar problemas.
• Seleccionar el problema de mayor importancia.
• Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
• Encontrar las soluciones.
• Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
• Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para la resolución de problemas.

• Identificación del problema.
• Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
• Análisis del problema.
• Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.

Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.

4. Propósitos de los Círculos de Calidad

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.

La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.

• Que todos hablen con libertad.
• Deberán reprimir a los charlatanes.
• Conseguir que hablen los tímidos.
• Evitar discusiones de principio.
• Procurar sacar conclusiones finales.
• Tomar notas de cada sesión.

5. Principios de los Círculos de Calidad

Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:

• La participación de las personas a todos los niveles.
• Voluntariedad en la participación.
• Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
• Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).
• Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
• Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
• Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
• Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
• Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras.

2. Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo; sano y positivo.

3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico.

4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.

5. Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización.

6. Actividades de un Círculo de Calidad

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

• Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de “brainstorming” para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
• Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes.
• La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
• Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
• Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
• Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.
• Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.

• Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
• Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
• Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
• Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
• Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
• Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

7. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

• Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
• En aumento en la participación de los individuos.
• Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
• El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:

• La participación voluntaria
• La formación de los miembros en:
• Análisis estadístico.
• Dinámicas de grupo.
• Técnicas de resolución de problemas.

La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.

Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el costo de la puesta en marcha.

Extractado por:

Roberto Blaauboer B. – Ingeniero Comercial.

Profesor de Desarrollo Organizacional

Inacap Maipú. 2006.

Bibliografía:

Control de la Calidad. Besterfield, H. (1995).. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 4ta Edición.

Análisis y Planeación de la Calidad. Juran, J, M. F.M. Gryna. (1998). McGraw Hill / Interamericana de México, Tercera Edición.

Tomado fielmente de: http://www.gestiopolis.com/circulos-de-calidad/