CMI: COMUNICAR LA ESTRATEGIA MOTIVA A LOS EMPLEADOS

Cuando hablamos de CMI, no podemos dejar a un lado su aspecto más importante: la ejecución de la estrategia. Una buena ejecución pasa, necesariamente, por un equipo de personas con la motivación suficiente para materializar lo que se ha establecido en los objetivos estratégicos. 

Hablamos de un compromiso personal por parte de los empleados hacia la organización y hacia la unidad.

En esta labor de alinear a los empleados con la estrategia, debemos contemplar tres pasos:

1. Lo primero es comunicar la estrategia y realizar una concienciación sobre ella a los empleados.
2. Establecer una relación entre objetivos individuales de los empleados y sus incentivos con la estrategia de la organización
3. Poner en marcha los programas de capacitación necesarios para que los empleados adquieran las competencias, conocimientos y habilidades requeridas para realizar la implantación de la estrategia.

En el presente artículo, nos centraremos en el primero de estos pasos: la comunicación.

Comunicar la estrategia y concienciar sobre ella

La responsabilidad de desencadenar la energía interna que potenciará la motivación y la creatividad es, sin duda, del líder de cada área. Las personas sienten la necesidad de pensar que sus esfuerzos repercuten positivamente en su organización y en el mundo. Los trabajadores deben entender cuál es el impacto beneficioso de su organización no solo para los accionistas, también para el resto de partes interesadas. Si un empleado siente que su organización funciona de manera eficiente y efectiva, se sentirá más motivado. Si percibe lo contrario, la motivación disminuirá, inevitablemente. Hay aspectos del mal funcionamiento de una empresa que desmoralizan a los trabajadores: la excesiva burocracia, los errores constantes, etc.

Se deben comunicar adecuadamente las bases de la cultura corporativa a toda la organización. Es el primer paso para lograr esa motivación tan necesaria. Para este cometido, los ejecutivos pueden usar el mapa estratégico y el BSC o CMI como herramienta útil para ofrecer una visión integral de los objetivos de la empresa.

En dicha representación de la estrategia se puede ver fácilmente:

• Cómo pretende la organización generar valor a largo plazo.
• De qué manera puede impactar el trabajo de cada empleado en los objetivos estratégicos.

El papel de la comunicación en la motivación de los empleados

No cabe duda de que, al conocer el impacto positivo de su trabajo y saber que éste es productivo, el empleado va a sentir mayor motivación. Si, además, existe una política de compensación de los esfuerzos positivos, el compromiso con las metas corporativas, será aún mayor.

La comunicación es un factor que también ayuda a desarrollar la cultura. Este ideario corporativo puede incluir conceptos como:

• La orientación al cliente.
• La orientación a resultados.
• La innovación en los servicios o productos.
• Etc

Una organización sin líder que fomente la estrategia, es como un barco sin capitán. Sin ejecutivos que lideren, los trabajadores no tienen rumbo. Y como comentábamos, su primera tarea es comunicar. Comunicar a empleados de primera línea, responsables, administrativos e incluso a proveedores clave.

No hay que subestimar nunca la importancia de la comunicación, de ella depende en gran medida el éxito de la estrategia.

La comunicación como hábito

El caso de Jack Klinck, presidente del grupo IMS de Mellon Finantial, ilustra perfectamente el concepto de comunicación como hábito. Jack Klinck solía acercarse a los puestos de trabajo de los empleados cuando visitaba alguna oficina local y les mostraba el mapa estratégico mientras les hacía tres preguntas:

1. ¿Sabe que es esto?
2. ¿Me lo puede explicar?
3. ¿Cómo influye el trabajo que usted está desempeñando en los objetivos que aparecen aquí?

Una respuesta negativa a la primera pregunta indicaba una carencia del coordinador de la oficina más que del propio empleado, puesto que delataba la falta de comunicación.

Vías para comunicar la estrategia

Se dice que un ejecutivo debe comunicar la estrategia a los empleados a través de siete vías diferentes para que el mensaje cale.

A continuación, proponemos una serie de medios que pueden emplearse para este fin:

• Seminarios web: Puede ser un buen canal para organizaciones con sedes geográficamente distanciadas.
• Serie de posters: La visualización de imágenes en el entorno de trabajo en el día a día, puede ser una buena forma de hacer que el mensaje esté siempre presente.
• Newsletter de marketing y RRHH: Un correo de determinada periodicidad con contenidos relacionados con la estrategia puede resultar interesante.
• Dossier de planificación estratégica: Un documento atractivo en el que se explique la estrategia de forma visual
• Foro de comunicación: Habilitar un espacio en el que se puedan tratar temas relacionados con lo estratégico.
• Consultoría individual: Incluso, si es necesario, se puede impartir formación y concienciación a los empleados uno a uno.

Las mejore prácticas sobre comunicación en las organizaciones tienen algunos aspectos comunes. Suelen ser procesos liderados por la dirección. Los altos ejecutivos se encargan personalmente de asegurar que el mensaje llega por la vía adecuada y en el momento correcto. También cuidan de que el contenido esté adaptado a los receptores y realizan un seguimiento para garantizar que el mensaje ha sido comprendido.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN DE INTEGRACIÓN?

Si las organizaciones quieren garantizar que la implantación de su sistema de gestión integrado sea todo un éxito, en primer lugar deberá elaborar un Plan de Integración o Plan de Implantación de un Sistema de Gestión Integrado. 

El objetivo de un Plan de Integración consiste en determinar las acciones necesarias para que establecer el sistema de gestión integrado de la empresa bajo condiciones controladas y de un modo eficaz.

La elaboración de dicho Plan estará a cargo de los responsables de las áreas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, ya que estos cuentan con los conocimientos y experiencia adecuada.

A la hora de desarrollar un Plan de Implantación de un Sistema de Gestión Integrado será necesario prestar atención a una serie de directrices, de las que profundizaremos en los siguientes artículos.

Las directrices a tener en cuenta en el desarrollo de un Plan de Integración:

1. Análisis del contexto, durante el cual la organización reflexionará y evaluará los siguientes parámetros:

• Madurez.
• Complejidad.
• Alcance.
• Riesgo.

2. Selección del nivel de integración, en el que consideraremos los siguientes niveles:

• Nivel básico.
• Nivel avanzado.
• Nivel experto.

3. Selección del modo de integración:

• Implantación progresiva.
• Implantación simultánea.

4. Garantías:

• Apoyo de la Alta Dirección.
• Atribución y establecimiento de recursos.
• Capacitación e información.

5. Contenidos del Plan de Integración.

6. Implantación, durante la cual se:

• Planteará la necesidad de documentación.
• Informará y se procederá a dar las explicaciones pertinentes.
• Realiza una evaluación.

7. Seguimiento, en el que se podría incluir la medición periódica de indicadores entre los que destacamos:

• Cumplimiento de objetivos.
• Cumplimiento de plazos.
• Percepción del personal.
• Participación del personal.
• Incidencias.

ASPECTOS CLAVE DEL PLAN DE INTEGRACIÓN

Las organizaciones que desean integrar varios sistemas de gestión como el de calidad, medio ambiente, seguridad de la información y seguridad y salud laboral basados en los estándares ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 y/u iso 45001; deben tener en cuenta ciertos aspectos para garantizar la eficacia de dicho sistema integrado.

Respaldo de la Dirección:

En las primeras etapas de la implantación de un sistema integrado, la Política se establece como una referencia esencial. Toda la organización debe de ser consciente de la importancia de que la Dirección apoye y se implique en dicha política. De este modo, la asignación de funciones y responsabilidades se verá facilitada.

Resulta imprescindible la involucración de las personas para que esta integración de sistemas tenga éxito, además de que se realice una correcta difusión de la política y acciones a través de eventos, jornadas, reuniones, carteles, etc.

Distribución de recursos:

El proceso de integración de sistemas requiere recursos y es la Dirección de la organización la encargada de garantizar su disponibilidad. Cuando hablamos de asignación de recursos estamos haciendo referencia a recursos humanos y materiales.

Los recursos humanos estarán gestionados por un Representante de la Dirección y en ocasiones existe la posibilidad de crear un Comité de Gestión o cualquier otro equipo de trabajo.

Los recursos materiales deberán estar perfectamente estimados para que la integración de los sistemas de gestión sea más eficaz.

Formación e información:

La organización tiene que conocer las necesidades de formación e información del personal implicado en el proceso de integración, además tendrá en cuenta las acciones que realizan y en función de ellas les dotará de los conocimientos necesarios.

Para que la formación e información llegue al personal pertinente, se deben establecer unos canales de comunicación concretos.

Es muy común que debido a una mala comunicación del personal, estos consideren el proceso de integración como un mero trámite burocrático.

Tomado de: https://www.isotools.org

CHECKLIST DE AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN EN ISO 45001

Las estadísticas relacionadas con incidentes y enfermedades asociadas al trabajo que se reportan a diario evidencian la necesidad de sincronizar los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo por medio de una norma internacional. 

Esa norma es ISO 45001, y la auditoría de certificación en ISO 45001, es el punto culminante de la primera etapa en la implementación del sistema.

La versión definitiva de ISO 45001 se publicó en marzo de 2018 y reemplaza a la reconocida OHSAS 18001. Desde esa fecha, las organizaciones que obtuvieron la certificación en aquella norma, cuentan con un plazo de tres años para afrontar la auditoría de certificación en ISO 45001.

El periodo de transición, que ya es ligeramente superior a dos años, parece suficiente; pero en la práctica, algunas organizaciones tendrán dificultades para llegar a tiempo a la auditoría de certificación. Contar con una checklist de auditoría de certificación en ISO 45001, puede ayudar a afrontar el proceso de certificación con mayor confianza.

Checklist de auditoría de certificación en ISO 45001

Una checklist de auditoría de certificación en ISO 45001 debe examinar los requisitos de cada cláusula de ISO 45001:2018. Así debe considerar el contexto de la organización, el liderazgo, la planificación, el apoyo, el control operacional, la evaluación del desempeño, incluyendo auditorías internas y la mejora continua.

A continuación ofreceremos una checklist de este tipo para tres áreas relevantes de ISO 45001 seguiendo las cláusulas 4, 5 y 6 de la norma (contexto de la organización, liderazgo y planificación).

En cada sección se pregunta si los requisitos se han cumplido. Las respuestas se pueden marcar como:

Listo: la organización ya está preparada para demostrar conformidad y está lista para afrontar la auditoría de certificación en ISO 45001.

Casi listo: con orientación y soporte en las cuestiones anotadas, la organización será capaz de demostrar el cumplimiento.

Requiere mejora: será necesario trabajar más para lograr la conformidad, ya que, de momento, no se cuenta con ella.

Contexto de la organización, cláusula 4

El contexto de una organización se refiere a la combinación de factores internos y externos que pueden afectar el enfoque de la organización en relación con sus productos y/o servicios.

4.1 y 4.2. En base al contexto de la organización, la misma:

¿Ha determinado los factores internos y externos que afectan su capacidad para alcanzar los resultados propuestos para el SG-SST?

Además de los trabajadores, ¿se han identificado otras partes interesadas en el SG-SST?

¿Se han considerado las necesidades y las expectativas de los trabajadores y otras partes interesadas?

   

Estas necesidades y expectativas, ¿se ajustan a los requisitos legales y a los requisitos de la norma?

4.3. En cuanto a la definición del alcance del sistema, la organización:

¿Ha determinado los límites y la aplicabilidad del SG-SST para definir el alcance?

¿Ha considerado las cuestiones internas y externas mencionadas anteriormente para ello?

¿Ha tenido en cuenta esos requisitos?

   

¿Se han realizado las actividades planificadas?

   

¿Divulgó el alcance como información documentada?

4.4. En cuanto al sistema de gestión de la SST: Listo Casi listo Requiere mejora

¿Se ha establecido e implantado el SST?  

¿Se han identificado e implantado los procesos necesarios?  

¿Se han establecido procesos para la mejora continua?

Liderazgo, cláusula 5

El énfasis está en el liderazgo y no solo en la gestión. La Alta Dirección se obliga a demostrar mayor participación directa y efectiva en la implementación y mantenimiento del SG-SST

5.1. En referencia al liderazgo y participación de los trabajadores, la gestión:

¿Ha demostrado liderazgo y compromiso en relación con el SG-SST?

¿Ha asegurado que la política y los objetivos del SST estén establecidos y sean compatibles con la estrategia de la organización?

¿Ha garantizado la integración con los procesos y requisitos de negocios de la organización?

¿Comunica la importancia de una gestión eficiente del SST y de la conformidad con los requisitos de ISO 45001?

¿Garantiza que el sistema alcanza los objetivos propuestos?

¿Orienta y ayuda a los trabajadores a contribuir para mejorar la eficacia del sistema?

   

¿Garantiza y promueve la mejora continua?

   

¿Apoya otras funciones relacionadas con la gestión para demostrar liderazgo, ya que esto interesa a sus áreas de responsabilidad?

   

¿Desarrolla, lidera y promueve una cultura de SST que apoye el sistema?

   

¿Protege a los trabajadores de represalias al informar sobre accidentes, peligros, riesgos y oportunidades?

   

¿Establece e implementa procesos de consulta y participación de los trabajadores?

   

5.2. En cuanto a la política de Salud y Seguridad en el Trabajo, la alta dirección estableció, implementó y mantuvo una política de SST que:

¿Incluye un compromiso con el ofrecimiento de condiciones de trabajo seguras y salubres para prevenir lesiones relacionadas con el trabajo?

   

¿Incluye un compromiso con la eliminación de peligros y reduce los riesgos relacionados con la SST?

   

¿Incluye un compromiso de los trabajadores y representantes de los trabajadores?

   

5.3. Sobre los roles , autoridades y responsabilidades organizacionales, la alta dirección:

¿Garantiza que las responsabilidades, funciones y poderes para los cargos pertinentes dentro del sistema de gestión se designan y comunican en todos los niveles de la organización y toda la información es documentada y preservada?

   

¿Designa la responsabilidad y el poder para garantizar que el sistema de gestión esté de acuerdo con los requisitos de ISO 45001?

   

¿Elabora informes sobre el desempeño de los sistemas de gestión?

   

5.4. De acuerdo con la consulta y participación de los trabajadores, la organización establece, implementa y mantiene procesos:

¿Para consulta y participación de los mismos en todos los niveles y cargos aplicables y, cuando haya representantes de los trabajadores involucrados, en el desarrollo, planificación, implementación, evaluación y acciones necesarias para mejorar el sistema?  

¿Proporciona mecanismos, tiempo, entrenamiento y recursos necesarios para la participación?

   

¿Ofrece acceso inmediato a información clara y comprensible sobre el sistema de gestión de SST?

   

¿Determina y elimina obstáculos o barreras para la participación y minimiza a aquellas que no pueden ser eliminadas?

   

¿Su organización, enfatiza la consulta de trabajos, que no sean de la alta dirección, en cuanto a…?:  

• Definición de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.  
• Definición de la política de SST.  
• Definición de responsabilidades, papeles, poderes y funciones organizativas, si es aplicable.  
• Establecer cómo cumplir los requisitos legales y otros requisitos.  
• Definición de los objetivos de SST y planificación para alcanzarlos.  
• Definición de controles aplicables para actividades tercerizadas, compras y subcontratos.  
• Definición de lo que debe ser monitoreado, medido y evaluado.  
• Planificación, definición, implementación y mantenimiento de un programa de auditoría.  

Garantía de mejora continua  

¿Su organización, enfatiza la consulta a los trabajadores que no forman parte de la gestión SST, con respecto a los siguientes temas?:  

Definición de los mecanismos para la consulta y participación de los trabajadores.  

 

Identificación de los peligros y evaluación de riesgos y oportunidades.  

Acciones para eliminar los peligros y reducir los riesgos de SST.  

Identificación de los requisitos de calificación, formación, cursos y evaluación de entrenamientos.  

Definición de lo que debe ser comunicado y cómo hacerlo.  

Determinación de las medidas de control y de su uso e implementación efectivos.  

Investigación de incidentes y no conformidades y definición de acciones correctivas.  

Planificación, cláusula 6

La planificación siempre ha formado parte de la definición y mantenimiento de un SG-SST. En concreto, ISO 45001:2018 se orienta especialmente hacia una planificación de la organización para identificar de manera proactiva circunstancias que conduzcan a la identificación de eventos no deseados que puedan impedir el proceso de mejora continua del sistema.

6.1. Al planificar el SG-SST, la organización tiene en cuenta su contexto, las partes interesadas y el alcance del Sistema, y determina los riesgos y oportunidades que deben ser tratados para:

Asegurar que el SG-SST puede alcanzar los resultados previstos.

   

Prevenir, reducir, o entender sus efectos.

   

Para obtener la mejora continua, la organización:

   

Trata los riesgos y oportunidades.

   

Trata los requisitos legales aplicables y los otros requisitos.

   

Se ha preparado para responder a las situaciones de emergencia.

   

6.2. En cuanto a los objetivos del sistema y la planificación para lograrlos, la organización planea un modo para:

Integrar e implementar acciones y procesos del SST, en otros procesos comerciales.

   

Evaluar la eficacia de estas acciones.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

¿CÓMO REALIZAR LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE AUDITORÍA INTERNA AL SISTEMA DE GESTIÓN?

Cuando se establece un programa de auditoría, según la norma ISO 19011, y se han determinado todos los recursos relacionados, es necesario implementar la planificación operacional y coordinar todas las actividades dentro del programa.

Las personas responsables de la gestión del programa de auditoría deberían:

• Comunicar todas las partes que formarán parte del programa de auditoría, incluyendo todos los riesgos y oportunidades implicados, a las partes interesadas pertinentes e informarles de forma periódica de los procesos, utilizando los canales de comunicación externos e internos establecidos.
• Definir todos los objetivos, el alcance y los criterios para cada auditoría individual.
• Seleccionar los métodos de auditoría.
• Coordinar y programar las auditorías y otras actividades pertinentes al programa de auditoría.
• Asegurarse de que los equipos auditores tienen la competencia necesaria.
• Proporcionar los recursos necesarios individuales y globales para los equipos auditores.
• Asegurar la realización de las auditorías según el programa de auditoría, gestionando todos los riesgos, oportunidades y cuestiones operacionales, según surjan durante el despliegue del programa.
• Asegurarse de que la información documentada pertinente relativa a las actividades de auditoría se gestiona y mantiene de forma adecuada.
• Definir e implantar los controles operacionales necesarios para el seguimiento del programa de auditoría.
• Revisar el programa de auditoría a fin de identificar oportunidades para mejorarlo.

Definición de los objetivos, el alcance y los criterios para una auditoría individual

Cada auditoría individual debe basarse en objetivos, alcance y criterios de auditoría que se encuentren perfectamente definidos. Estos deben ser coherentes con los objetivos globales del programa de auditoría.

Los objetivos de la auditoría definen qué es lo que se quieren conseguir con la auditoría individual y puede incluir lo siguiente:

• Determinar el grado de conformidad del sistema de gestión que se quiere auditar, o partes del mismo, con los criterios de auditoría.
• La evaluación de la capacidad del sistema de gestión para ayudar a la empresa a cumplir con los requisitos legales y reglamentarios pertinentes y otros requisitos con los que se la empresa se encuentra comprometida.
• Evaluar la eficacia del sistema de gestión para conseguir los resultados previstos.
• Identificar oportunidades para la mejora potencial del sistema de gestión.
• La evaluación de la idoneidad y adecuación del sistema de gestión con respecto al contexto y a la dirección estratégica del auditado.
• La evaluación de la capacidad que tiene el sistema de gestión para establecer y conseguir los objetivos. Es necesario tener en cuenta los riesgos y oportunidades, ya que hablamos de un contexto cambiante, incluyendo la implementación de las acciones relacionadas.

El alcance de la auditoría debe ser coherente con el programa de auditoría y con los objetivos de la auditoría. Incluye factores tales como las ubicaciones, las funciones, las actividades y los procesos que se van a auditar, así como el periodo de tiempo cubierto por la auditoría.

Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la conformidad. Pueden incluir uno o más de los siguientes:

• Políticas aplicables
• Procesos
• Procedimientos
• Objetivos
• Requisitos legales
• Reglamentos
• Requisitos de sistema de gestión
• Información relativa al contexto
• Riesgos y oportunidades
• Códigos de conducta o acuerdos planificados

Si se produce algún cambio en los objetivos, alcance o criterios de auditoría, el programa de auditoría que establece la norma ISO 19011 deberá modificarse, y comunicarse a las partes interesadas para que pueda ser aprobado.

Cuando se audita más de una disciplina a la vez, es muy importante que los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría sean coherentes con los programas de auditoría pertinentes para cada disciplina. Algunas de las disciplinas pueden tener un alcance que incorpore a toda la empresa, y otras pueden contar con un alcance que abarque a un subconjunto de la empresa.

Las personas responsables de la gestión del programa de auditoría, establecido gracias a la norma ISO 19011, deberán seleccionar y determinar los métodos que utilizarán para realizar la auditoría de forma eficiente. Deberá tener en cuenta los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría que se encuentran definidos.

Cuando dos o más entidades de auditoría realizan una auditoría conjunta del mismo auditado, las personas responsables de la gestión de los distintos programas de auditoría deberán estar de acuerdo con los métodos que se utilizan en la auditoría y deberán considerar las implicaciones para la provisión de recursos y la planificación de la auditoría.

Selección de los miembros del equipo auditor

Las personas responsables de la gestión del programa de auditoría deben designar a los miembros del equipo auditor, incluyendo al líder del equipo y a cualquier experto técnico necesario para la auditoría específica.

Un equipo auditor debe seleccionarse teniendo en cuenta las competencias necesarias para conseguir los objetivos de la auditoría individual dentro del alcance definido. Si sólo existe un auditor, el auditor deberá realizar todas las tareas aplicables a un líder de equipo auditor.

Para asegurar la competencia general del equipo auditor, deberán llevarse a cabo los siguientes pasos:

• La identificación de la competencia necesaria para logar los objetivos de la auditoría.
• La selección de los miembros del equipo auditor, de tal forma que la competencia necesaria esté presente en el equipo auditor.

Tomado de: https://www.isotools.org

LAS TENDENCIAS QUE DETERMINARÁN UNA NUEVA ECONOMÍA A PARTIR DE 2030

La próxima década estará marcada por cuatro dimensiones de naturaleza disruptiva: la economía, la tecnología, la geopolítica y el medioambiente. 

La disrupción –en sentido amplio– hace referencia a una revolución imprevista y acelerada que, por su propia naturaleza, puede conllevar riesgos, pero también oportunidades. Consideramos adecuado hablar de la nueva “década disruptiva”, por la acumulación repentina de cambios que viviremos de aquí al 2030.

En el campo de la tecnociencia, ya no se habla de cambios lineales o incrementales, sino de cambios exponenciales. En los nuevos estudios medioambientales de Will Steffen sobre el Antropoceno, se habla de “la gran aceleración” planetaria, porque finalmente hemos logrado hacer converger el tiempo socioeconómico de la modernidad con el tiempo geológico (provocando, por ejemplo, la aceleración del cambio climático). Y, en los entornos geopolíticos y empresariales, desde comienzos del nuevo siglo, se habla de entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) en los cuales las turbulencias y la inestabilidad se acentúan y la predicción es sustituida por la reacción.

Estas disrupciones tienen en común no solo la intensidad y la aceleración de los cambios, sino también importantes grados de interconexión entre ellas. Por ejemplo, para limitar el calentamiento global, tendremos que hacer un uso distinto de los recursos y las técnicas, y favorecer otro modelo económico y de crecimiento. Ello conducirá a la implantación progresiva de la economía circular y a una transición energética, ambos elementos incluidos en el espíritu y la letra de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas, que propone 17 objetivos globales de desarrollo sostenible (ODS) para 2030.

Mantenerse dentro de los “límites planetarios” será imposible si no se produce un “desacoplamiento”. En la próxima década, el decoupling será el intento (incierto) de lograr mantener un crecimiento económico sostenido (sin desplazar la carga material y ambiental hacia los países en vías de desarrollo, conocida como producción offshoring). Se tratará de hacer posible que el crecimiento económico vaya acompañado de un decrecimiento físico del consumo de recursos (desmaterialización) y de las presiones ambientales derivadas (contaminación, residuos).

Por tanto, el cambio de modelo económico vendrá acompañado de un cambio tecnológico, social y energético. La transformación energética modificará la geopolítica, tal como la conocemos. Como demuestra el último informe de IRENA, a diferencia de los combustibles fósiles, las fuentes de energía renovable están disponibles de alguna u otra forma en la mayoría de los países del mundo. Su aprovechamiento progresivo y generalizado reforzará la seguridad energética y podría promover una mayor independencia energética.

Imagen: Informe de IRENA

La transformación energética también creará nuevos líderes energéticos, con grandes inversiones en las tecnologías de las energías renovables, lo cual reforzará la influencia de algunos países. China, por ejemplo, seguirá aumentado su presencia geopolítica y se adelantará en la carrera por las energías limpias para convertirse en el mayor productor, exportador e instalador de paneles solares, generadores eólicos, baterías y vehículos eléctricos del mundo. Los exportadores de combustibles fósiles, en cambio, verán reducidos su alcance y su influencia global, a menos que adapten rápidamente sus economías.

El gran reto

La cuarta revolución industrial (4IR) nos llevará a una era de innovación rápida, catalizada por las infotecnologías y por nuevos avances biotecnológicos, que maximizarán el potencial humano (healthcare & biotech) aportando nuevas habilidades físicas y cognitivas en el ser humano y contribuirán así a alargar la vida. Nuestros sistemas de salud, transporte, comunicación, producción, distribución y energía –entre otros– se transformarán completamente. En las infotecnologías, será clave la adopción de la tecnología 5G, la robótica y el desarrollo de la inteligencia artificial (IA), entre otros instrumentos.

La nueva red 5G incidirá en la productividad de las economías con mucha más fuerza que las tecnologías anteriores. Servicios tan críticos como el coche autónomo, las operaciones quirúrgicas teledirigidas o las comunicaciones por satélite necesitarán la tecnología 5G para ofrecerse con garantías.

Se espera también que la tecnología basada en la IA transforme la economía. Gracias a los avances en el aprendizaje profundo (deep learning), hemos pasado de la Era de la Innovación a la Era de la Implementación, en que lo importante son la ejecución, la calidad del producto, la velocidad y los datos. La ejecución tecnológica se basará en una competencia increíble para mejorar el producto e intentar desarrollar modelos de negocio imbatibles. Quien tenga la capacidad para adoptar y adaptar la tecnología de la IA y hacerlo a gran velocidad y escala masiva, quien sepa innovar en IA convirtiendo las ideas en resultados, tendrá muchas oportunidades de triunfar.

Según algunos expertos mundiales, como Kai-Fu Lee, dentro de una década, China no solo se equiparará a los Estados Unidos, sino que los superará como líder mundial de la IA. Ello dividirá el mundo en un duopolio tecnológico, es decir, en dos grandes tecnobloques. Esta megacibersoberanía planteará nuevas tensiones en aquellos territorios (como el europeo, el latinoamericano o el africano) que carecen absolutamente de soberanía digital, ya que las plataformas digitales dominantes serán las estadounidenses o las chinas.

Por otra parte, y a menos que las actuales guerras comerciales y los intentos de paralizar la globalización tengan éxito, la divergencia demográfica Este-Oeste vendrá acompañada de una aún más rápida convergencia tecnológica Este-Oeste (facilidad de difusión y copia de todo tipo de innovaciones a precio muy barato), y esta fácil y rápida difusión tecnológica dará lugar a una convergencia de productividades per cápita. Si estos dos factores siguen entrelazados en los próximos años, el porcentaje de población marcará tendencialmente el porcentaje del PIB mundial. Ello provocará que las potencias demográficas se conviertan en potencias económicas.

Por otro lado, la movilidad y la conectividad seguirán siendo dos temas estratégicos. La nueva “conectografía” pronostica, para la próxima década, un entramado de cadenas globales de suministro, infraestructuras de transporte, energía y comunicaciones entre todas las personas y recursos del mundo: carreteras, autopistas, vías férreas, puertos, aeropuertos, estaciones intermodales, oleoductos y gaseoductos o cables de internet.

Podremos levantar muros o construir puentes, imponer sanciones o establecer conexiones, aislarnos o abrirnos al mundo, reforzar las fronteras o convertirnos en un nodo principal de una red, desarrollar economías proteccionistas o economías con vocación global, centrarnos en la construcción de estructuras, bases y acuerdos defensivos militares o diversificar nuevos planes económicos, nuevas visiones y proyectos para una nueva infraestructura de movilidad y nuevos desarrollos institucionales, que englobarán las futuras geografías. Quien acierte en los nuevos signos de los tiempos, habrá recorrido ya una parte del camino. La nueva década vendrá, pues, cargada de retos. ¿Sabremos gestionar gradualmente nuestra adaptación a estos cambios?

Àngel Castiñeira es director de la Cátedra Liderazgos y Gobernanza Democrática de ESADE

Tomado de: https://es.weforum.org/

ISO 9001, ISO 14001 E ISO 45001 AVANZAN EN SU REVISIÓN

Las normas ISO más populares a nivel internacional están más cerca de su publicación final. 

Las empresas ya pueden iniciar su proceso de planificación para la transición hacia los nuevos estándares ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2016.

ISO (International Organization for Standardization), está trabajando continuamente en desarrollar y publicar nuevos estándares internacionales que normalicen actividades de todos los ámbitos. Hasta el momento existen más de 19.500 normas, las cuales se revisan periódicamente para estar alineadas con las exigencias actuales.

Un ejemplo claro lo encontramos en la revisión de dos de sus normas estrella, nos referimos a la ISO 9001 e ISO 14001, para los Sistemas de Gestión de la Calidad y los Sistemas de Gestión Ambiental respectivamente. Desde julio de 2015, está a nuestra disposición los borradores FDIS (Final Draft International Standard) de ambas normas.

Del mismo modo, en julio de 2015 se ha aprobado el primer borrador CD (Committe Draft) de la norma ISO 45001, permitiendo que evolucione a la siguiente fase DIS. Cuando termine el proceso de desarrollo de esta norma, previsto para el año 2016, los Sistemas de Gestión de Seguridad en el Trabajo podrán certificarse con un estándar internacional. Hasta el momento, las empresas que desean obtener una certificación de este tipo recurren a la norma OHSAS 18001 con origen británico, pero que se ha destacado como referente a nivel mundial en el ámbito de la seguridad laboral.

Desde el año 2012 y tras la publicación del Anexo SL, ISO revolucionó el concepto de normas ISO que existía hasta el momento. Con este documento, las normas ISO que se están revisando o aquellas que se vayan a elaborar, seguirán la misma estructura de Alto Nivel, permitiendo la alineación entre normas con la finalidad de facilitar la integración.

Si tienes interés en que tu organización se certifique en cualquiera de los nuevos estándares ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001, te preguntarás ¿qué debo hacer?

Por el momento, tanto la ISO 9001:2008, como la ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 tienen validez y por lo tanto las organizaciones aún pueden implementarse y certificarse según sus requisitos.

Cuando la nueva versión de estas normas se publique, existirá un periodo de transición de 3 años de duración. Cuando transcurran 18 meses desde que se publique la nueva versión de ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 no se podrá certificar a ninguna organización bajo la versión anterior.

Tras 36 meses, ISO 9001 versión 2008 e ISO 14001 versión 2004 dejará de ser válidas. En relación a OHSAS 18001, la norma también dejará de ser válida, ya que British Standards Institution apoyará la transición hacia la nueva norma ISO 45001 y aún queda por concretar exactamente los detalles de su transición.

Os animamos a visitar las fichas técnicas de las normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001. En ellas encontraréis valiosa información sobre los últimos cambios.

• Leer ficha técnica ISO 9001
• Leer ficha técnica ISO 14001
• Leer ficha técnica ISO 45001 
• Tomado de: https://www.isotools.org/

NORMA INTERNACIONAL ISO 22301, CLAVE PARA SUPERAR CUALQUIER CRISIS

En cualquier momento, una organización independientemente del número de trabajadores o de la actividad que realice, se puede ver afectada por una crisis o desastre.

Por esto, ya son numerosas las empresas que deciden trabajar en pro de la implementación de un Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio. En este caso, vamos a hablar del Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio o SGCN basado en la norma ISO 22301. 

El objetivo de esta norma internacional no es otro que minimizar cualquier posibilidad de que tenga lugar un desastre y en caso de producirse, que su impacto sea mínimo y así minimizar el tiempo de reanudación de la actividad que desarrolla la empresa.

Con la elaboración de un plan de continuidad del negocio, las organizaciones consiguen reducir los impactos y la reanudación del funcionamiento de la empresa. En dicho documento, queda establecido el personal que debe formar parte, las acciones a desarrollar y los recursos que serán asignados mientras tenga lugar el incidente. En cualquier caso, esto dependerá de la empresa en la que tenga lugar, ya que no es lo mismo una pequeña empresa que una gran empresa.

Cuando un desastre tiene lugar, es necesario ejecutar actividades paralelamente, lo que supone la generación de un nivel de estrés importante al conjunto de los trabajadores. Para que esta labor sea más liviana, es importante definir papeles críticos que deben considerarse a la hora de establecer las responsabilidades.

Ciclo de vida y responsabilidades

Al considerar la ISO 22301, vamos a ver cómo serían los pasos de un ciclo de vida:

Elaboración

Durante esta etapa se definen los diferentes escenarios en los que puede desarrollarse un incidente inquietante y además, se establece lo que hay que hacer para controlar correctamente dicho incidente.

Pruebas

Es la etapa en la que se llevan a cabo ejercicios y diversas representaciones que garanticen que todo se desarrollará de forma correcta, teniendo las personas y recursos necesarios.

Ejecución

En esta fase, tiene lugar un evento perturbador. Los impactos generados se reducen al mínimo y es necesario que los procesos que se llevan a cabo en la empresa se reanuden.

Actualización

Es importante que se lleve a cabo una actualización tras el desarrollo de la activación del plan de contingencia, lo que permite subsanar errores y mejorar dicho plan. Su elaboración, las pruebas y la puesta en marcha deben estar a cargo de un responsable.

En el momento en el que tenga lugar un incidente, el responsable establecido será el encargado de iniciar las acciones definidas. Normalmente la responsabilidad no está solo a cargo de una persona, se trata de un equipo formado por un líder y el resto de miembros.

¿Cuándo se produce una interrupción del negocio?

La actividad de un negocio se ve interrumpida cuando tiene lugar un incidente que además dura más de lo que se considera aceptable para una organización. Esto tiene cuando:

• Errores en la infraestructura externa, lo que por ejemplo puede ocasionar que los productos no puedan entregarse.
• La organización no tiene la infraestructura suficiente como para ofrecer productos o servicios.
• La empresa no tiene los recursos suficientes para desarrollar sus actividades.

Por si solas, estas causas son motivos de problemas importantes. En muchas ocasiones, se produce más de una a la vez, por ejemplo cuando tiene lugar un desastre natural de gran relevancia. En estas ocasiones el responsable del plan deberá:

• Organizar los esfuerzos necesarios para regir la insuficiencia de infraestructura.
• Llevar a cabo actividades específicas para controlar errores internos.
• Colaborar con el personal que se encuentre por ejemplo herido y que exista un apoyo a sus familiares.

Funciones

Como ya hemos visto, las empresas pueden sufrir situaciones en las que sus actividades se interrumpan. Entonces, ¿cómo deberán actuar los responsables del plan de contingencia?

Lo más importante es que todo esté estructura y no solo una persona tenga la responsabilidad de que las actividades del plan se ejecuten. Esto se puede lograr siempre y cuando exista una organización de las actividades considerando las siguientes funciones:

Líder

Miembro responsable del equipo, tiene que velar por todas las actividades vinculadas con las personas perjudicadas durante el evento. Entre las actividades destacamos: evacuar al personal, ponerse en contacto con los servicios de emergencia y familiares, prestar auxilio, etc.

Líder de negocios

Es uno de los miembros del equipo, su función es que todas las actividades vinculadas con la organización de la infraestructura externa se ejecuten, teniendo siempre por ejemplo rutas alternativas o proveedores. Del mismo modo es responsable de garantizar que los productos y servicios se ofrezcan con normalidad.

Líder de infraestructura

Es el responsable de las actividades relacionadas con la recuperación de la infraestructura interna. En ocasiones esta función puede tener subdivisiones, siempre que sea necesario por el tipo de infraestructura que tengan las organizaciones.

Líder de comunicaciones

Es el responsable de mantener la comunicación entre la organización y los medios de comunicación y las administraciones públicas. De este modo se consigue evitar errores en la comunicación.

Es importante ser consciente de que estas funciones no tienen que desarrollarse por una persona exclusiva, es decir, una persona puede acaparar más de una función.

En ocasiones, debido a la envergadura de la organización, no es posible dividir las funciones en un equipo. Es entonces cuando la empresa deberá comprobar qué impacto genera esto en su Recovery Time Objetive (RTO) y realizar los ajustes necesarios, por ejemplo asignando más personas o realizando una redefinición de las propiedades y de los objetivos de recuperación planteados.

Tomado de: https://www.isotools.org