CÓMO GENERAR VALOR CON UN SISTEMA DE GESTIÓN HSE?

Sin tener en consideración el nicho económico o el tamaño de una empresa, los accidentes laborales y ambientales, tienen lugar generando diversas consecuencias.

Uno de los modos más eficientes para evitar este tipo de situaciones, es la implementación de un Sistema de Gestión HSE

La pregunta es, ¿Cómo genera valor un Sistema de Gestión HSE?

A continuación vamos a mencionar diferentes modos por los que un sistema de gestión HSE generan valor añadido a las organizaciones.

• Disminución de enfermedades y lesiones

Durante las jornadas laborales, el personal que compone la organización está expuesto a lesiones y enfermedades ocasionadas por accidentes laborales, lo que supone además en términos económicos, un costo para la organización.

Un Sistema de Gestión HSE permite un control y una adopción de decisiones que favorece a la prevención de lesiones y enfermedades vinculadas con la actividad diaria de sus trabajadores. 

• Reducción de multas y sanciones

Las organizaciones están sometidas a inspecciones por parte de los organismos públicos. Al año, se recaudan cantidades elevadas de dinero en concepto de multas y sanciones.

Una organización que tenga implementado un Sistema de Gestión HSE, elude estos costosos montos debido a que el sistema:

– Con centra los requisitos legales y normativos que son aplicables para la organización.

– Relaciona los requisitos con los controles establecidos, determinando la presencia de brechas que generen riesgo.

– Contempla la gestión de riesgos, con las medidas a adoptar.

• Minimización del riesgo

Hay organizaciones que solo se limitan al cumplimiento normativo para así salir airosos de posibles inspecciones, pero hay otras que van más allá y se preocupan por adoptar medidas preventivas, todo ello amparado por el sistema HSE.

En estos casos, la implementación de un Sistema de Gestión HSE favorece a:

– Determinar los elementos que favorecen la identificación de dónde y cuando tienen mayor probabilidad de ocurrencia ciertos incidentes generador del riesgo.

– Centralizar la información relacionada de accidentes y los también conocidos como cuasi accidentes.

– Gestionar los riesgos desde una matriz o el árbol de decisión, herramientas muy interesantes y eficaces durante la prevención del riesgo.

• Incremento de la rentabilidad

En el equipo humano que conforma la organización, el Sistema de Gestión HSE genera bienestar y satisfacción, incrementando la productividad y la calidad de su actividad, lo que genera rentabilidad para el negocio.

Hay que tener en consideración que un alto volumen de accidentes laborales provoca la rotación de plazas laborales, lo que requiere de mayor gasto derivado de capacitaciones y de la ocurrencia de errores en la cadena de producción.

• Aumento del desempeño financiero

Una gestión eficiente y eficaz del entorno y de la seguridad y salud de los trabajadores permite un desempeño financiero.

Además de todo lo que hemos mencionado sobre aspectos de seguridad y salud de los trabajadores, la gestión adecuada de los recursos empleados permiten un ahorro por ejemplo, en costos energéticos o de gestión de residuos.

Del mismo modo, la obtención voluntaria de certificaciones externas, mejora la imagen de marca y por lo tanto, permite la ampliación de nuevos clientes, diferenciándose en gran medida de los competidores.

Tomado de: https://www.isotools.org/

EL SALARIO EMOCIONAL ES UN CONCEPTO MUY REIVINDICABLE (SIEMPRE Y CUANDO TE PAGUEN LO QUE DEBEN)

“Hubo un tiempo en el que los empleos se medían únicamente por el volumen de ingresos que generaban”. 

Esta es la frase de arranque de un reciente artículo de El Economista que se ha movido estos días por redes sociales. El texto no se ha propagado exactamente por el acuerdo del público con lo que cuenta, más bien lo contrario.

En el artículo se explican algunas claves del concepto salario emocional, la idea básica por la que los empleadores deberían tener en cuenta que los empleados pueden preferir la comodidad y la simpatía entre compañeros, entre otros factores, a una mayor ganancia salarial. El ala escéptica de Twitter ha sido rápido: “Mr Wonderful no paga tus facturas”, es una aberración “cobrar en abrazos y sonrisas”, “salario emocional es llorar al ver lo que cobras”. Hasta los del medio se asombraron de las reacciones que habían suscitado.

Pero, más allá de las lecturas superficiales, ¿en qué consiste exactamente este término? ¿Cuál es su delimitación y por qué algunas empresas se están centrando estratégicamente en potenciar esta idea?

El trabajo emocional tiene como objetivo mejorar la calidad de vida. Mientras los tradicionales departamentos de recursos humanos buscaban optimizar el rendimiento apretando las tuercas del trabajador, pensando en ese capital humano como en un factor mecánico más del engranaje productivo.

Quiero cobrar, pero también quiero poder llegar a tiempo a recoger a mi hija al colegio

Trabajo emocional es la revolucionaria idea de que, si tus empleados están contentos con lo que hacen en el tiempo de trabajo, seguramente tenga beneficios para la empresa. Cheques de guardería, horarios flexibles, posibilidad de teletrabajo… todas esas prestaciones que no se retribuyen en euros entrarían en los planes de beneficios de empresa que encajarían en el concepto de salario emocional.

Por su parte, uno de los pros de potenciar estas cosas en tu empresa es la retención del talento. Para cualquier trabajo mínimamente especializado la rotación de personal es uno de los mayores puntos de pérdida de competencia de una empresa. Si tus empleados se marchan cada pocos meses o años, tendrás que reeducar en buena parte a su sustituto. Y además, si las personas se van y siguen trabajando en otras firmas del mismo ámbito, los futuros candidatos podrían oír cosas negativas de tu negocio.

Tratar bien al personal de una empresa parece una idea de simple ética, pero los que necesiten además razones pragmáticas pueden encontrarlas. La falta de entusiasmo laboral pudo haberle supuesto al pueblo británico una pérdida anual de 26.000 millones de libras en comparación con lo que rinden los empleados holandeses.

Más allá del dinero, el mismo estudio, respaldado por el gobierno, reveló que la mortalidad fue hasta un 2.5% más alta en los hospitales con empleados menos involucrados con su puesto que en comparación con los sitios donde el personal sanitario estaba más contentos.

Cuando los críticos con la terminología fruncen el ceño sobre todas estas cuestiones, lo hacen, principalmente, por una visión limitada de lo que es la retribución laboral, pensando en un empresario que se ahorre el buen sueldo sólo por alegrar a sus empleados. “Alguien que se siente contenido, apreciado y estimulado, trabaja más y mejor”, apuntó Claudio Penso, director de la consultora de desarrollo personal. “Sin embargo, el salario emocional no tiene efecto cuando las necesidades básicas están mal cubiertas”, advierte.

La tortura de hacer durante 10 años exactamente lo mismo y en el mismo puesto

La segunda parte de este asunto del salario emocional no se refiere a las ventajas materiales de un puesto: también es importante motivar por la vía del desarrollo personal. Un estudio llevado a cabo por una importante sociedad norteamericana de Gestión de Recursos Humanos evaluó que el 89% de las empresas asumen que sus empleados cambian de empresa en busca de un incremento del sueldo, mientras que sólo el 12% de los empleados fugados gana más en su nuevo trabajo.

Sentirse queridos por el puesto, estar motivados en nuevas tareas que aumenten sus habilidades y tener perspectivas de mejora futura en el organigrama empresarial son conceptos con más importancia de la que algunas empresas parecen asumir. Según algunos gerentes de recursos humanos, hay un defecto común entre ciertos empleadores al considerar que por el mero hecho de ofrecer un puesto y una remuneración es motivación suficiente para el trabajador.

Los millennials, los primeros en defender el salario emocional sin saberlo

Y si esto del salario emocional está ganando popularidad en el universo de las informaciones salmón es por los millennials. Un conocido análisis conducido por PwC en varios países de primera línea sacó en 2011, uno de los peores momentos de la crisis, algunos datos bastante sorprendentes sobre la generación de futuros empleados del mundo.

Los jóvenes profesionales menores de 31 años expresaron que para ellos era más importante el desarrollo personal y la conciliación entre vida y trabajo que el salario. De los jóvenes consultados, la principal razón (el 52% de los encuestados afirmó esto) por la cual una empresa es atractiva para ellos es la oportunidad de ver cómo su progresión laboral avanza. En segundo lugar, para un 44%, la mejora económica.

También se analizaron los factores preferentes a la hora de que los chicos y chicas escogieran su lugar de trabajo. Resultaron ser mucho más importantes la reputación de la empresa (65%) o la oportunidad de crecer en la misma (36%) que el salario ganado a final de mes (21%). Al mismo tiempo, de la lista de sacrificios laborales que los millennials asumieron en su puesto actual, el número uno se lo llevó el aceptar un salario más bajo del esperado (32%).

Y puede que estos resultados sean los que confirmen algunos de los temores de los usuarios que criticaban este nuevo concepto empresarial. Que por algún motivo estén cambiando en el nuevo contexto laboral los principios motivadores de los empleados con respecto a épocas pasadas, y que lejos de ser un segundo paso después de tener todas las necesidades básicas bien cubiertas (signifique lo que signifique eso en cada país o ciudad), el salario emocional se convierta en un factor prioritario por encima del económico.

Apuntaba a esta problemática Andrew O'Connell, editor en Harvard Business Review: los jóvenes se toman en algunos casos su trabajo como una vocación, y esto es algo que le encanta a sus empleadores. Cuando alguien siente que está llamado a trabajar en un puesto y no simplemente intercambiando fuerza de trabajo por salario estamos ante una persona apasionada, comprometida, dispuesta incluso a sacrificarse por su empresa. Cantos de sirena todos ellos para que una compañía quiera defender esa política de entrega con la comañía... y aprovecharse de ello.

Que sepamos, por el momento ninguna empresa está pagando verdaderamente a los jóvenes con sonrisas. Lo que sí sabemos es que los jóvenes de hoy están ganando, en algunos países, entre un 7 y un 20% menos de lo que lo hicieron sus padres al tener la misma edad.

Con la colaboración de Xataka

Tomado de: https://es.weforum.org/

QUÉ IMPORTANCIA TIENE LA MEJORA CONTINUA EN LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN?

Mantener la seguridad de la información de una empresa requiere no solo de la implantación de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, sino que se deberá realizar un mantenimiento y mejora de las medidas de seguridad.

Si tu empresa cuenta con un excelente Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, no lo deje pasar. La excelencia se encuentra en la mejora continua del sistema y no solo en su implementación.

Todas las empresas, sean del ámbito que sean, afrontan de manera diaria un gran número de riesgos e inseguridad que proviene de una amplia variedad de fuentes distintas.

La norma ISO 27001 constituye una solución de mejora continua muy apropiada para evaluar los distintos riesgos y establecer las estrategias y controles oportunos que permitan asegurar la protección y defender la información.

Por esto, el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información en la norma ISO 27001 sigue el enfoque basado en procesos que utilizan en el ciclo Deming o en el ciclo de mejora continua, que consiste en planificar, hacer, verificar y actuar.

Cuando se ha realizado la evaluación de los riesgos y son aplicados a los controles, siempre queda lo que se conoce como riesgo residual que tendrá que ser revisado por lo menos una vez al año para tomar las medidas preventivas oportunas.

El ciclo Deming en el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información basado en la norma ISO 27001 cuenta con indicadores y métricas con los cuales es posible medir la eficiencia de los diferentes controles utilizados. De esta forma aporta datos reales que se encuentran relacionados con la seguridad de los sistemas de información. Con dichos datos se puede contar con mecanismos de alerta, y hacer las correcciones oportunas.

Es necesario señalar que la norma ISO 27001 es un sistema activo e integrado en la empresa orientado a los objetivos empresariales y con proyección de futuro. En este sentido es muy importante señalar que, cada vez que se introduce una nueva herramienta en las tecnologías de la información y la comunicación a la empresa, es necesario actualizar el análisis de riesgos para mitigar y minimizar los riesgos a la hora de incorporar una nueva herramienta.

La norma ISO 27001 se encuentra relacionada con otras normas que constituyen el modelo de gobierno y gestión de las TIC. De este modelo se pueden obtener dos certificados, la ISO 38500 (gobierno corporativo de las TIC) y la norma ISO 22301 (sistemas de continuidad de negocio). Al implantar los sistemas de gestión, se controla también la calidad y la seguridad de los servicios de las TIC, de forma que se pretende minimizar los riesgos que se encuentran relacionados con la seguridad de la información e incrementar la seguridad de las TIC.

Mantener la seguridad de la información de una empresa requiere de realizar una mejora continua.

La certificación basada en la norma ISO 27001 se utiliza para implementar el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información en las organizaciones. Gracias a las nuevas tecnologías y la globalización, se han extendido los sistemas informáticos con las ventajas que esto conlleva, pero también sus peligros.

La certificación ISO 27001 se generó para avanzar en la gestión de la seguridad de la información, es decir, para mantener sus principios fundamentales. La norma describe como gestionar la seguridad de la información en una organización. Por este motivo cuenta con 10 pilares básicos:

• La certificación ISO 27001 vela para que la información sólo sea accesible por aquellos que tienen permiso para ello, no debe acceder nadie sin el debido permiso.
• La información debe mantenerse intacta y sólo la podrán modificar quienes tengan los permisos oportunos.
• La información deberá estar disponible cuando los usuarios autorizados requieran acceder a ella.
• Deberá existir un conjunto de procesos, personas y tecnología, que analicen los riesgos de la información.
• El conjunto referido anteriormente debe eliminar riesgos de seguridad en la información o minimizarlos mediante un ciclo de mejora continua.
• La ISO 27001 establece un sistema con los parámetros que se deben seguir para gestionar la seguridad de la información.
• Implementar y operar el sistema. Cada organización que cumpla con ISO 27001 debe llevar a cabo esta actividad de implementar y operar con el sistema.
• Mantener y mejorar el sistema. Es otra de las filosofías a las que deben comprometerse las empresas que tienen certificación ISO 27001.
• Revisar el sistema. Se trata de una actividad de mejora que se debe llevar a cabo para ver fallos y minimizarlos.
• Las empresas con la certificación ISO 27001 deben comprometerse a renovarla, algo que es más difícil que obtenerla ya que en la primera auditoría se pueden permitir que no tengan muchos controles implantados y que incluso los controles que ya operan no sean muy buenos, pero en la recertificación se deben desarrollar mejores controles según avance el ciclo de mejora continua.

Tomado de: https://www.pmg-ssi.com/

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA, POR DEMING

En su obra maestra Out of the Crisis (1982), el estadístico y gurú de la Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una organización. 

Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento por parte de la Dirección. 

Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

“Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestión”. 

Con esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la gerencia. Convertidas en un texto clásico del management, décadas después de ser escritas siguen impresionando por lo acertado y acerado de su análisis al describir las debilidades y vicios de gestión en los que puede incurrir un ejecutivo. 

Deming se preguntó qué vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las empresas, e identificó siete. Con su descripción trató de mostrar los errores de la gerencia, por acción u omisión, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las ineficiencias en sus subordinados y en la empresa.

De este modo, trató de identificar las principales excusas en las que se escudan los malos gestores.

Aquí tenemos las 7 enfermedades en una presentación que he realizado; también los invito a revisar Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total; y en un post posterior desarrollaré los otros obstáculos que detectaba Deming para los gerentes.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:

1. Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora continua.

• La Misión de la empresa debe definirse con nitidez.
• Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del corto plazo.
• Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envían mensajes contradictorios a los trabajadores.
• Ausencia de un rumbo claro

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.

• Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.
• Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.
• Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.
• Los árboles no dejan ver el bosque

3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.

• Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores.
• Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.
• Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa.
• Asumir los errores propios

4. Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia en los propósitos y objetivos. 

• La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.
• Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una compañía que cerró.
• La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y constancia en lograr los objetivos.
• No implicarse a largo plazo

5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.

• Las cifras más importantes son las que no se ven.
• La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
• Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitación del personal...
• Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
• Ver sólo números

6.Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa. 

• El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
• Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que absentismo laboral.
• Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.
• Responsabilidad en el absentismo laboral

7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una avalancha de desprestigio muy difícil de cuantificar. Debemos recordar un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus colegas.

• Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente.
• La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.
• Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc).
• Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.
• Los fallos cuestan muy caros

A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver problemas o excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compañías.

La identificación de estas enfermedades y obstáculos que sufren las organizaciones en los altos mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una empresa. 

Estos 14 puntos serán tratados más adelante, en otra publicación.

Origen Imágenes
The W. Edwards Deming Institute y FDA

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com/ y http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/

10 IDEAS PARA UNA REACTIVACIÓN ECONÓMICA VERDE Y AZUL POST PANDEMIA

Trabajar desde los territorios, incentivar el uso de energías limpias y caminar a la economía circular, son algunas de las propuestas que entrega la organización WWF Chile. 

Afirman que es necesario que exista un trabajo entre todos los actores para que esta reactivación para el medioambiente logre ser efectiva.

Una de las situaciones que preocupa a los gobiernos post pandemia, es lograr una recuperación económica. Diversos organismos y expertos, han señalado la necesidad de aprovechar esta situación para dar un vuelco en la forma en cómo hoy producimos.

WWF  Chile, elaboró un plan con 10 propuestas, con el propósito de lograr una reactivación sustentable post pandemia.

“Lo que pedimos es que, si bien tenemos hoy un problema, no sacrifiquemos el futuro y no tomemos malas decisiones. Para eso, a pesar de que no hay tiempo, siempre es bueno consultar con distintas organizaciones de forma rápida y tenemos esas capacidades de tener esas discusiones para tomar mejores soluciones”, afirma a Desafío Tierra el director de WWF Chile, Ricardo Bosshard.

En concreto, la organización de conservación internacional recomienda 10 áreas de acción, que abordarán de mejor manera los desafíos que demandará el surgimiento de nuevos modelos de desarrollo.

1. Nuevo acuerdo para la naturaleza y las personas

En este se plantean metas para proteger y restaurar los ecosistemas naturales al 2030, por un beneficio para las personas y el planeta uniéndose a los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Las principales metas apuntan a cero pérdida de hábitats naturales, a través de la protección y conservación efectiva y equitativa del 30% de las áreas terrestres, marinas y de agua dulce y del manejo sustentable del otro 20%. 

En segundo lugar, reducir a la mitad la huella de producción y consumo con un enfoque particular en las emisiones de gases de efecto invernadero, contaminación, producción y descartes de alimentos, la escasez hídrica y el consumo de materias primas. En tercera instancia, una cero extinción de especies a causa humana y reducir a la mitad el listado de aquellas que están en peligro actualmente.

2. Restauración de paisajes terrestres y agua dulce

WWF estima que será necesario un plan de restauración de un millón de hectáreas, el que incluya principalmente bosque nativo.

3. Proteger los ecosistemas marinos en una recuperación azul 

Esto a través de una gestión sustentable. Con esto se incluye la declaración de nuevas áreas marinas protegidas en red. A ello suman la necesidad de recuperación de pesquerías sobreexpotadas o colapsadas, además de una promoción responsable de productos del mar y turismo sustentable.

4. NDC para una recuperación resiliente al cambio climático 

En este aspecto la organización recomienda acelerar la transición a energías limpias, permitiendo nuevos proyectos y puestos de trabajo en línea, con una promoción masiva de energías renovables no convencionales. Proponen invertir en este tipo de energías y en infraestructura de eficiencia energética.

5. Finanzas sostenibles para impulsar la reactivación verde y azul

Proponen que exista un impulso desde el Ministerio de Hacienda, para que las empresas puedan contribuir en esta. Esto a través de la promoción de algunos instrumentos como los bonos verdes que ayuden a financiar la construcción de una economía del mismo color, incluyendo empleos para implementar la adaptación basada en la naturaleza. A su vez, promover y profundizar la garantía estatal en créditos bancarios para proyectos “verdes”.

6. Transición hacia una economía circular 

La crisis sanitaria se aprecia como oportunidad para invertir en investigación e innovación, donde se revalorizan los desechos y se establezcan nuevos esquemas de vida de los productos. En ese sentido, se apoyan en la implementación de la Ley de Responsabilidad Extendida del Productor y Fomento al Reciclaje (REP) y una ampliación a otros productos.

7. Proyectos de infraestructura verde en ciudades 

Que en las ciudades se ayude a reducir la contaminación, promoviendo el transporte público eléctrico de calidad y ciclovías. A su vez, limitar el espacio dedicado al automóvil para desincentivar su uso, ampliando aceras, restaurando el arbolado urbano con especies nativas y mejorando los espacios públicos. Esto sumado a la protección y restauración de espacios naturales dentro de las ciudades.

8. Descetralización, territorios y participación 

Nuestro país es diverso en sus territorios, por lo mismo para las decisiones sobre iniciativas e inversiones, requieren la participación y conocimiento local e indígena. La agrupación afirma que deben ser convocados los representantes de cada territorio, siendo partícipes en la toma de decisiones.

9. Establecer una mesa multiactores para abordar una reactivación verde y solidaria en tiempos de pandemia 

WWF Chile advierte que para que exista una reactivación verde e inclusiva, debe existir una participación adecuada de todos los sectores claves del país, incluyendo a la sociedad civil y al mundo científico. Afirman que ninguna meta o propuesta será fácil de alcanzar sin un amplio acuerdo social, y ningún sector, ya sea político, económico o social, podrá lograrlo por sí solo.

10. Monitoreo y toma de decisiones basadas en ciencia

Todo esto requerirá de un seguimiento periódico para poder evaluar, corregir y fortalecer estas medidas. Para ello, afirma que esto deberá ser soportado en mecanismos claros de gobernanza (quién, cuándo, con qué recursos y cómo se realizará) y herramientas que faciliten el acceso y reflexión, sobre los resultados obtenidos (indicadores, métodos y evidencia basada en ciencia que sustente los hallazgos).

Con todo esto, el director de WWF Chile sostiene que “tenemos que llevar estos 10 puntos a propuestas concretas, porque es la única forma de entender que tenemos un problema. Entonces tenemos que pensar, hablar e incorporar voces distintas a estas discusiones, para que cuando tomemos decisiones, y tenemos que tomarlas rápidas, sea considerando el tema verde y azul”.

Respecto a la incorporación y transformación que debe existir en las empresas e industrias, Bosshard sostiene que a las empresas le cuesta insertarse, en muchas ocasiones, en los territorios, por lo tanto un primer paso es que ellas tienen que ser parte de estos, convirtiéndose en un actor más y conversar las soluciones.

“El país tiene que instaurar esta cultura para que efectivamente para que podamos ser, convivir y cumplir la misión de que el ser humano viva en armonía con el planeta. Sólo se logra con todos los estamentos”, sostiene.

Tomado de: https://www.futuro360.com/

5 PASOS PARA REALIZAR UNA ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EN TU ORGANIZACIÓN

De tomarse un cappuccino a la estandarización de procesos solo hay un paso y si no me crees lee este post.

Qué es la estandarización de procesos

Estandarizar procesos es tipificar, normalizar los procesos para que se puedan desarrollar siempre de una misma manera.

El resultado de realizar una estandarización de procesos es el tener un protocolo de actuación para cada uno de los procesos de tu organización y las personas ejecuten esos procesos siempre de la misma forma.

Cómo puede ayudar a tu empresa la estandarización de procesos

Estarás de acuerdo conmigo que cuando se hace una misma cosa, una misma tarea muchas veces terminas por especializarte en realizar esa tarea.

Pues bien, la estandarización de procesos lo que pretende es conseguir esa especialización mediante un protocolo de trabajo en el que se indique qué se debe hacer y cómo hacerlo para cada uno de los procesos de tu empresa.

Por lo tanto estandarizar los procesos de tu empresa te llevará a:

• que realices un estudio de todos tus procesos
• establecer un protocolo de acción o de ejecución
• especializarte en la forma de ejecutar tus procesos
• mejorar la productividad al ser más eficientes tus procesos

Un estudio realizado por el Centro Nacional de Consultoría CNC y Confecámaras en Colombia asegura que el realizar esfuerzos por estandarizar procesos disminuye los costes de producción y aportan en promedio un 9,3% más a la productividad, especialmente en industrias farmacéuticas, automotrices y tecnológicas.

Te dejo el artículo por si quieres echarle un vistazo.

Estandarizar procesos en una empresa junto con llevar a cabo una buena comunicación interna, son bajo mi punto de vista dos pilares básicos que deben existir dentro de cualquier organización.

Es probable que compartas esta afirmación pero que no sepas qué hacer, ni por dónde empezar para estandarizar los procesos de tu organización.

Sigue leyendo porque es justo lo que te voy a explicar a continuación.

Cómo realizar una estandarización de procesos en tu empresa en 5 Pasos

Gráficamente los pasos para estandarizar procesos serían los siguientes:

Paso 1: Divide todo tu ciclo productivo en diferentes líneas de servicios o de productos

De todo lo que hace tu organización, divídelo en diferentes líneas de servicios o de productos.

Imagina una empresa que realiza instalaciones y mantenimientos de climatización y que también vende equipos de climatización.

En este ejemplo existen tres líneas de negocio bien marcadas:

• Instalación.
• Mantenimientos (que podrán ser preventivos y correctivos).
• Venta.

En muchas organizaciones se separa incluso estas actividades o líneas de negocio en diferentes cuentas contables de ingresos para poder controlar cuánto se factura por cada una de ellas.

Por lo tanto esta primera división es importante que la hagas antes de seguir con el resto de los pasos.

Paso2: Divide cada línea de servicio o producto en diferentes procesos

Una vez tengas dividido las líneas de servicio o producto ahora lo que debes hacer es centrarte en cada una de ellas por separado para dividirla e identificarlas en procesos, desde la comunicación inicial con el cliente hasta la entrega del producto o servicio.

Siguiendo con el ejemplo anterior, en relación a la empresa instaladora y mantenedora esta división de procesos se podrían hacer algo así:

Instalación:

Primer proceso: cómo llegas al cliente, cómo nos contacta y cómo hacemos la toma de datos para saber qué necesita.

Segundo proceso: cómo estudiamos las necesidades del cliente y cómo calculamos un presupuesto-cotización-oferta con la solución que vamos a entregar.

Tercer proceso: cómo planificamos el trabajo con los recursos humanos y económicos que tenemos en la empresa.

Cuarto proceso: como comenzamos la instalación, qué debemos de tener en cuenta antes de comenzar a instalar y durante la ejecución de la instalación.

Quinto proceso: como probamos que el trabajo está bien ejecutado y podemos dar por finalizado y entregado el trabajo.

Sexto proceso: que garantía entregamos con la instalación y cómo estipulamos el mantenimiento que debe hacer el usuario (en caso de que sea necesario)

Como ves, yo identifiqué 6 pasos al pensar en todo un proceso de instalación pero es muy probable que a una empresa instaladora le salgan más o menos pasos.

Todo dependerá de cuantos procesos identifiques dentro de esta actividad de instalación.

Paso 3: Estudia cada uno de esos procesos en profundidad

Identificados los distintos procesos que existen en una actividad el estudiarlos es una tarea más fácil.

Existen herramientas que te ayudan a estudiar estos procesos. Yo te recomiendo dos:

diagrama de flujo y caracterizacion de procesos

Con estas dos herramientas podrás estudiar tus procesos desde el inicio hasta el final.

Este es el mejor momento para conocer cómo se están realizando las cosas en tu empresa, cómo se desarrolla el trabajo en tu organización.

Para hacer este análisis apóyate en las personas que ejecutan cada uno de estos procesos. Son ellas mejor que nadie para explicarte qué hacen y cómo lo hacen.

Después de estudiar estos procesos podrás mejorarlos porque los conoces en profundidad.

Para mejorar los procesos pregúntate esto:

• ¿Se puede realizar esto de alguna otra forma más eficiente?
• ¿Se podría acortar algún paso en el proceso?
• ¿Podría automatizar algún paso?
• ¿Tengo controlado realmente este proceso?

Si la respuesta alguna de estas preguntas es afirmativa, adelante mejora ese proceso. Propón el cambio.

Paso 4: Establece un procedimiento de trabajo a seguir y registros de control para cada uno de ellos

Estudiado los procesos mediante diagramas de flujo y la caracterización de procesos, el establecer un procedimiento de trabajo es tan solo sentarte a escribir todo lo que has estudiado previamente.

Simplemente coge un documento con un formato en el que identifiques y qué proceso estas estudiando, cuál es el objeto del proceso, qué alcance tiene el proceso, quiénes son los responsables y por último la descripción del proceso.

Describe la secuencia, el paso a paso de cómo comienza y cómo termina cada proceso.

Para este trabajo de redacción del procedimiento puedes solicitar ayuda a la persona con la que has estudiado dicho proceso.

No delegues este trabajo en un tercero ya que esta tercera persona no ha estudiado este proceso y no ha estado en las reuniones en las que se han acordado como realizar partes del proceso.

Como has estudiado los procesos previamente, sabrás qué parte del proceso son los que requieren que exista una evidencia documental para poder llevar a cabo un buen control del proceso, esto es, un registro de control.

Detalla estos registros de control a lo largo del procedimiento y los listas al final del documento en la cajita que has podido ver en el pantallazo anterior.

Una vez que estén redactados los procedimientos de trabajo entrégaselos a todas las partes involucradas en el proceso para que conozcan cómo se debe actuar de ahora en adelante.

Paso 5: Haz una auditoría interna de tus procesos para verificar que se cumplen los procedimiento establecidos

Este es el quinto paso pero no por ser el último es el menos importante.

En este último paso es dónde vas a poder verificar si la estandarizacion de proceso está funcionando o no en tu empresa.

Por lo tanto me atrevo casi a decir que es el paso más importante.

En este momento es cuándo auditas el proceso que has estandarizado.

Para hacer esta auditoría escoge uno o varios pedidos de un cliente y revisa que este proceso se cumpla, es decir que se haya actuado, para el pedido que has seleccionado, tal y como se describe en el procedimiento.

Si la auditoría sale bien, estupendo.

Si no sale tan bien porque hay incumplimientos respecto a lo que se ha establecido en el procedimiento deberás estudiar qué ha pasado:

• ¿Todas las personas que intervienen en este proceso han sido informadas de la existencia de este procedimiento de trabajo para que empiecen a actuar tal y como se describe en el documento?
• ¿Se trata de una desviación puntual o existen más casos en los que ocurre esto?
• ¿Quizás se está actuando de otra manera porque se ha llegado a la conclusión de que el proceso es más eficiente desarrollándolo de otra forma y no se ha modificado la revisión del documento?

Esas son algunas de las preguntas que yo me haría.

Y ahora cuéntame tú, ¿tienes ya estandarizados los procesos en tu empresa?

Imagen: equipo, problema, solución

Fuente: Pixabay

Tomado de: https://iveconsultores.com/

¿CÓMO LOGRAR EL SELLO EFQM?

Las organizaciones que gestionan la Excelencia, trabajan por y para lograr el sello EFQM. Pero antes de continuar con este artículo, vamos a comentar qué es el modelo EFQM.

¿Qué es el Modelo EFQM?

Este modelo brinda una herramienta integral, cuya finalidad no es otra que, colaborar con las organizaciones para que se conozcan, realizando un análisis de modo objetivo, riguroso y estructurado de todo su desarrollo y logrando mejoras en su gestión.

Por simplificar, podríamos afirmar que el Modelo EFQM es un diagrama bosquejo de causa y efecto.

En ocasiones, las cosas salen mal una y otra vez porque no se hace nada diferente que cambie el funcionamiento de la organización. En Europa y en el resto del mundo, el modelo EFQM se usa en más de 30.000 organizaciones.

En este artículo vamos a hablar de una organización que cuenta con el sello EFQM 400+, se trata de Aprosub. Se trata de una asociación con más de 40 de años de experiencia en su sector, su finalidad es la de promover y demandar la inclusión de las personas con discapacidad intelectual, para que exista igualdad de derechos y obligaciones.

En esta asociación trabajan más de 300 personas y dispone de 7 centros en la provincia de Córdoba.

Presta apoyos para las personas con discapacidad intelectual en:

• Atención Temprana
• Área educativa.
• Unidades de estancias diurnas con terapia ocupacional
• Unidades de estancias diurnas
• Residencias para adultos.

El certificado EFQM 400+ de Aprosub se obtuvo por primera vez en abril de 2013 y su compromiso con el Modelo EFQM surge ya que la entidad comprende que se trata de un modelo global de gestión, lo que permite realizar un enfoque que ordene sus estrategias con los objetivos, además de diseñar los procesos encaminados a sus clientes y al impacto que generan en la sociedad.

De igual modo, gestionar la excelencia a través de este modelo les ayuda a mejorar de forma continua en todos los procesos de la asociación.

Muchas de las organizaciones, que como Aprosub, se deciden por gestionar la excelencia, tienen que superar problemáticas. A continuación vamos a mencionar algunos de los problemas más comunes:

• El manejo de un gran número de indicadores, actividades, documentos y personas.
• La recopilación de indicadores de forma manual y en los tiempos establecidos.
• La transversalidad entre las diversas áreas de gestión de las organizaciones.
• El tiempo que hay que dedicarle de forma exclusiva a esta gestión de la excelencia, lo que supone que los trabajadores desatiendan las tareas que tienen asignadas.
• Desorganización, inaccesibilidad y falta de control de la información.

Al presentarse estos problemas, Aprosub decidió automatizar todo lo relacionado con la gestión de la Excelencia. Cada vez son más las organizaciones que ven en la digitalización, una solución a sus problemas. Aprosub adquirió el software ISOTools y con ello pretendió:

• Facilitar y optimizar el modo en el que trabajaban hasta el momento.
• Centralizar los esfuerzos en prestar una atención sobre sus usuarios, sin que los trabajadores tuviesen una sobrecarga del trabajo debido a temas administrativos.
• Agilizar todo el tema relativo a la gestión de indicadores, como por ejemplo en la recopilación de esos indicadores y hacer uso de elementos visuales que facilitaran la interpretación de resultados y favoreciera una toma de decisiones correcta.
• Focalizar el acceso a la información, además de mantener un control de la documentación según los permisos de cada usuario.

En Aprosub también realizaban una gestión de la estrategia, por lo que vieron en ISOTools un aliado perfecto. Con ISOTools era posible integrar la planificación estratégica con la solución de Excelencia EFQM.

La realidad es que tras usar la plataforma tecnológica, Aprosub pudo:

• En cuanto a los indicadores, los responsables de cada indicador introducen el dato en el software dedicándole menos de 1 minuto. Además todos los involucrados pueden acceder sin problemas y como dato, afirman que han disminuido un 90% los tiempos de gestión de indicadores.
• Reducir el porcentaje de tiempo dedicado a la preparación de reuniones internas, lo que favorece la toma de decisiones en base a datos actuales.
• Involucrar a todos los trabajadores de la asociación en la gestión de la Excelencia, los cuales usan ISOTools. El uso de la plataforma también favorece la comunicación interna y logra minimizar al máximo las confusiones al usar anteriormente diversas fuentes.
• Tener toda la documentación concentrada en un único lugar y con un sistema de permisos, favoreciendo la protección de esa información sensible que maneja la entidad.
• Reducir la cantidad de papel empleado, haciendo uso de ello solo en aquellos casos en los que la Administración Pública lo requiere.
• Tener accesible la información para la acreditación, cumpliendo los tiempos establecidos y sin generar estrés para los componentes de la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CUÁLES SON LOS ASPECTOS MÁS RELEVANTES DE LA NORMA ISO 45001?

Después de 4 años de cambios, por fin se realizó la publicación oficial de la nueva ISO 45001. Esto significa que todos los implicados pueden comenzar a utilizar sus criterios y competencias.

Las empresas que cuentan con la norma OHSAS 18001 tiene un plazo máximo de 3 años para realizar la migración a la nueva ISO 45001.

La norma ISO 45001 se encuentra basada en los principios de simplicidad, claridad y traducibilidad. Además, evita redundancias y se verifica mediante la transparencia. Se ha buscado que se genere un valor añadido a los usuarios que utilicen la norma ISO 45001, minimizando los costes de implantación y tratando de ser efectivos evitando al máximo la burocracia.

Principales objetivos de la norma ISO 45001

Los principales objetivos de la norma ISO 45001 pueden ser los de conseguir que la dirección de la organización se comprometa con la implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, y que ejerzan su liderazgo, además de la participación de los trabajadores y sus representantes.

La integración del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en las empresas se ve reflejado en los riesgos y los peligros que pueden encontrarse dentro de las mismas. Es necesario identificar y controlar los mismos riesgos.

La norma ISO 45001 se encuentra compuesta por 10 cláusulas que evitan ambigüedades surgidas en las normas ISO 9001 e ISO 14001.

Aspectos más relevantes de la norma ISO 45001

Entre los aspectos más relevantes de la nueva ISO 45001 pueden ser los siguientes:

• Prevención de lesiones y deterioro de la salud de los empleados en lugares de trabajo seguros y saludables.
• Liderazgo y compromiso de la alta dirección asumiendo la rendición de cuentas del sistema de gestión.
• Eliminar los peligros y minimizar los riesgos con medidas de prevención eficaces, aprovechando las oportunidades y mejorado el desempeño.
• Consulta y participación de los empleados a todos los niveles y funciones aplicables de la empresa.
• Desarrollo de una cultura en la empresa que apoye todos los resultados previstos del sistema de gestión.
• La responsabilidad que tiene la empresa es muy amplia, ya que además de proteger debe promover la salud física y mental de los trabajadores y de otras personas afectadas.

La norma #ISO45001 se encuentra basada en los principios de simplicidad, claridad y traducibilidad.

Procesos en la norma ISO 45001

Los procesos que contempla la norma ISO 45001 son los siguientes:

• Consulta y participación de los empleados, siendo uno de los factores claves para el éxito de un sistema de gestión y, por lo tanto, deberá alentarse, mediante la comunicación bidireccional.
• Identificación de peligros, que debe ser continua y proactiva, además deberá contar con la participación de todos los implicados.
• Evaluación de riesgos para la seguridad y salud en el trabajo, y otros riesgos para el sistema de gestión, lo que supera la mera evaluación de riesgos para la seguridad y salud en los trabajadores. La norma ISO 45001 requiere de la efectuación de un análisis del contexto en el que se va desarrollar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y evaluar los riesgos que pueden afectar a su desarrollo.
• Identificar oportunidades para el Sistema de Gestión y otras oportunidades, el sistema requiere la búsqueda de posibilidades de mejora, tanto de la seguridad y salud en el trabajo, como del propio sistema.
• Determinar los requisitos legales aplicables y otros requisitos, el sistema debe garantizar que se identifican y se conocen los requisitos legales y otros requisitos de la empresa.
• Comunicar, contempla tanto la comunicación interna como externa, incluyendo sobre qué, cuándo, a quién y cómo comunicar.
• Eliminar peligros y reducir los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo, en estos casos en los que los peligros no se pueden eliminar, deberá buscar la mejora del grado de minimización de los riesgos evaluados.
• Gestión del cambio, requiere un enfoque proactivo, de manera que, en el momento de prever un cambio de cualquier tipo, se considere también cómo afecta a la seguridad y salud, siendo recomendable la aplicación de algún proceso que lo asegure.
• Compras, se debe integrar en el sistema, determinando, evaluando y eliminando los peligros potenciales, antes de introducir el producto o servicio en el lugar de trabajo.
• Preparar repuestas ante emergencia, establecer todos los procesos necesarios para responder de forma adecuada a las situaciones de emergencia que la organización ha identificado previamente.
• Seguimiento, medición, análisis y evaluación del desempeño, se deberá llevar a cabo un análisis de la eficacia de todos los procesos que determinan el sistema de gestión de seguridad y salud para identificar puntos débiles y aspectos de mejora.
• Evaluación del cumplimiento, abarcará el cumplimiento legal y el resto de requisitos identificados para el sistema de gestión.
• Tratamiento de incidentes, no conformidades y acciones correctivas, según las características de la empresa, puede agruparse en uno o diferentes procesos. Lo que determina el tratamiento de las desviaciones que se observen en la implantación del sistema.

Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com/

LA GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Considerado como uno de los procesos de apoyo relevantes en las organizaciones, la gestión de equipos e infraestructura se trata de uno de los pilares fundamentales para el desarrollo correcto de cualquier estrategia empresarial.

Considerado dentro de la gestión de recursos de la organización junto con procesos tan relevantes como los recursos humanos y la gestión de compras y proveedores, el control de la infraestructura forma parte relevante de los sistemas de gestión de calidad desde sus orígenes y se encuentra directamente ligado a la consecución de los objetivos de cualquier organización.

Su gestión y control varía dependiendo de cada tipo de empresa la cual prioriza sus equipos en función de si se trata de una organización de servicios o una entidad de producción. Generalmente éstas últimas demandan una fuerte gestión de su maquinaria de fábrica con unos planes de revisiones muy detallados y prestando mucha atención a la capacidad de producción de sus equipos así como a la necesaria capacitación de sus empleados. 

En gran medida muchas de las actuaciones preventivas las llevan a cabo colaboradores externos integrados dentro del proceso de trabajo de la propia empresa y que se convierten de este modo en una parte interesada muy relevante de la entidad. 

Por otro lado las empresas de servicios focalizan su atención en dos grandes grupos de infraestructura, por un lado sus vehículos y elementos de transporte y por otro lado sus equipos informáticos de modo que se garantice una correcta gestión del trato con el cliente.

Lógicamente todo ha ido evolucionando en los últimos años y la infraestructura informática ha ido “ganando terreno” demandando una mayor atención por parte de las organizaciones tanto a sus equipos como al conjunto de aplicaciones informáticas empleadas así como la vinculación entre ellas. Aspectos como la gestión de copias de seguridad, trabajo en la nube, gestión de páginas web, etc., han cobrado especial relevancia desde principios del siglo XXI, entrando de lleno en aspectos del control documental y de información necesarios.

También debe considerarse el control del conjunto de equipos auxiliares de las propias instalaciones tales como los sistemas de protección contra incendios, sistemas de climatización, etc., para los cuales, en la mayoría de los casos, su mantenimiento viene condicionado por la necesidad de aplicación de requisitos normativos y legales.

Particularmente y desde el punto de vista de su gestión, el control de los equipos de una empresa demanda por un lado su ajuste a las necesidades de la organización. Este punto es vital para el desarrollo de estrategias empresariales de modo que entidad tenga los “recursos” necesarios para alcanzar los objetivos requeridos. La consecución de éstos y las correspondientes líneas de mejora vienen muy condicionados con tener el conjunto de equipos precisos que “respondan” a las actuaciones a llevar a cabo.

Por otro lado y como segundo punto a tener en cuenta, la práctica totalidad de las organizaciones, independientemente de su tamaño y sector, tiene planteados programas de mantenimientos preventivos de su infraestructura ejecutados de un modo “mixto” tanto por personal interno (especialmente en relación a las pautas diarias de uso de los equipos) como por personal externo (relacionados más con mantenimientos periódicos y calibraciones de ciertos equipos, aspectos que suponen no pocos dolores de cabeza en al Auditorías de Calidad).

Reseñarse que en relación a este punto también muchas entidades desarrollan los llamados planes de renovación donde se considera la “vida útil” de cada equipo relevante y se programa su actualización o cambio en el tiempo de un modo organizado.

Como tercer aspecto tenemos que considerar el control y gestión de la averías o incidencias que se pueden producir y relacionadas con nuestros equipos de trabajo. Su control y estudio se ha convertido en muchas organizaciones en un requisito interno muy relevante de cara al análisis de los motivos de dichas averías y la adopción de actuaciones a medio plazo para evitar su reproducción. 

En no pocas empresas el estudio de este punto sigue las misma dinámica que la gestión de no conformidades.

Reseñarse que uno de los principales “problemas” a los cuales nos enfrentamos los consultores en nuestro trabajo en implementaciones y mejoras de Sistemas de Calidad es la determinación de los responsables de los diversos equipos de las empresas. De este modo generalmente la zona de fabricación se encuentra bajo el “poder” de la Dirección o Responsable de Producción y suele ser un área relativamente sencilla de analizar. 

Por su parte el conjunto de vehículos de la entidad suele “caer bajo el paraguas” del área de administración siendo su control, generalmente, bastante laxo. Por último el tema informático suele carecer de “director de orquesta” siendo a lo sumo la propia Dirección o el área de Calidad los garantes al final del control de estos aspectos.

En resumen la gestión correcta de la infraestructura de una empresa se ha convertido una herramienta estratégica relevante en los últimos años. La irrupción de los sistemas informáticos y la necesidad de controlar la información de la organización, unido a la siempre presente obligación de gestionar con eficiencia nuestros recursos, están obligando a las organizaciones a tener más presente en sus decisiones este proceso del Sistema. La irrupción imparable del “mundo digital” es una buena muestra de ello.

“Cuanto más hacemos, más podemos hacer.”

William Hazlitt, escritor y crítico literario inglés. Siglos XVIII y XIX.

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

PROGRAMA DE AUDITORÍAS EN LA ISO 37001 ANTISOBORNO

En el año 2016, se publicó un nuevo estándar, la norma ISO 37001 de Sistemas de Gestión Antisoborno, con objeto de ayudar a las organizaciones a luchar contra el soborno en las empresas, y promover una cultura empresarial ética.

Aunque la norma ISO 37001 no garantiza al 100% que una organización no sucumba al soborno, si es cierto que especifica una serie de medidas que podrán implementarse y que servirán a las organizaciones para mejorar su capacidad para prevenir, detectar y tratar el riesgo de soborno.

No obstante, esta norma también demuestra a las principales partes interesadas, su compromiso hacia las prácticas internaciones en cuanto a antisoborno, pero no sólo dentro de las operaciones, sino a nivel de las transacciones de la cadena de valor en su totalidad.

La importancia de esta norma es bastante evidente. Hoy en día la corrupción, los fraudes o los sobornos están a la orden del día.

Todo ello ligado, además, al avance exponencial de las tecnologías en los últimos años, lo cual no es el medio de cultivo idóneo para el incremento de las vulnerabilidades en las organizaciones, especialmente en cuanto a la compra venta de información confidencial.

Para procurar mejores prácticas y obtener seguridad, por tanto, es conveniente implementar normas ISO.

Programa de auditoría interna

Se realizan en las organizaciones que tienen que hacer sus “autoevaluaciones” y determinar su nivel de cumplimiento.

Para las organizaciones que realicen auditorías internas, es necesario que tengan detallado un programa de auditoría interna basado en la ISO 19011, que es la norma que desarrolla cómo realizar las auditorías, independientemente de la norma.

Así, en estos programas de auditoría, en este caso para la ISO 37001, hay que establecer la frecuencia con la que se va a hacer una auditoría interna, que normalmente es anual.

También es importante, como es obvio, que para auditar la norma ISO 37001 el auditor o auditores deben conocer la norma y tener competencias para poder auditarla.

Para establecer las competencias que necesita este auditor interno es bien sencillo, ya que necesita conocer la ISO 19011 para saber cómo auditar, y conocimientos sobre la ISO 37001, para saber qué auditar y cómo.

La frecuencia que se establezca en el programa para la realización de auditorías internas, va a depender del tamaño, necesidad, estructura y disposición del personal.

No obstante, para la ISO 37001 se recomienda como mínimo una revisión de todo el Sistema de Gestión Antisoborno una vez al año.

Programa de auditorías con organismos de certificación o auditorías externas

Para llegar a este punto de solicitar las auditorías de certificación, llamadas auditorías externas, la organización tiene que haber estado trabajando previamente el Sistema de Gestión basado en la norma ISO 37001.

Para ello, debe cumplir con tres características:

• Resultados de los objetivos antisoborno.
• Resultados de las auditorías antisoborno.
• Resultado de la revisión por la dirección.

Una vez que se cumplen esas tres características y se implementa correctamente la norma ISO 37001, se ponen en contacto con el organismo de certificación.

A continuación, comienza el ciclo de certificación:

• Proceso de certificación inicial, en el que se obtiene el certificado en caso de cumplir todos los requisitos. El certificado tendrá validez durante tres años.
• Evaluaciones anuales del Sistema de Gestión Antisoborno en forma de muestreo, para determinar si la organización sigue cumpliendo los requisitos de la norma ISO 37001.
• En la tercera evaluación anual, se comienza un nuevo ciclo de certificación, denominado, recertificaciones.

Tiempo de preparación para la auditoría interna

El tiempo que una organización puede necesitar para preparar el Sistema de Gestión Antisoborno basado en la norma ISO 37001, será aquel necesario para dotar de madurez al sistema.

Por norma general, se recomienda un periodo de tres meses de implementación en cuanto a los indicadores de los procesos, para que se obtengan resultados que luego puedan compararse y revisar en la auditoría.

No obstante, desde que se inicia el proceso, hasta llegar a este punto, puede tardarse un mínimo de seis meses, ya que precisa de actividades de capacitación.

Respecto a la norma que nos ocupa, hay tres capacitaciones básicas:

Conocer los requerimientos de la norma y de la información documentada.

Curso de auditores internos.

Formación como auditor líder. Con este curso sólo es necesario que se capacite a una persona, para que dé seguimiento al Sistema de Gestión Antisoborno.

Puntos clave de la auditoría en ISO 37001

Hay situaciones muy específicas que pueden confundir con facilidad a la hora de auditar esta norma, y es principalmente, por la falta de conocimiento en la misma.

Lo primero, es identificar tres actores clave en el Sistema de Gestión Antisoborno:

• Órgano de gobierno, que es aquella persona o grupo de personas con la máxima autoridad en el SG Antisoborno. Pueden ser de origen externo (por ejemplo, accionistas).
• Función del cumplimiento, es algo así como el representante de la dirección, el que monitorea el SG y va a reportar a la Alta dirección
• Alta dirección, tienen también la máxima autoridad pero se encuentran dentro de la organización (por ejemplo, Director General).

Lo segundo, es revisar los controles financieros y no financieros a través del análisis de riesgos.

Tomado de: https://www.isotools.org/