QUÉ ES LA ISO 31010 Y PARA QUÉ SIRVE

Si la ISO 31000 es la norma de referencia en gestión de riesgos, la ISO 31010 resulta fundamental para aplicar técnicas de identificación, evaluación y tratamiento de riesgos en una organización. 

Se trata, por tanto, de una norma más práctica, cuyo conocimiento resulta imprescindible para cualquier risk manager.

Identificar y evaluar riesgos permite a las organizaciones evitar desviaciones en la consecución de sus objetivos. Estos riesgos surgen como consecuencia de su propia actividad, por el contexto en el que actúa o por cuestiones operativas o estratégicas. Por lo tanto, la función de gestión de riesgos ayuda a reducir la incertidumbre dentro de la compañía y a convertir los riesgos en oportunidades.

El conjunto de técnicas recogidas en la ISO 31010 puede aplicarse en las diferentes fases y procesos de la gestión del riesgo, y puede ser útil para cualquier tipo de compañía, independientemente de su tamaño y del sector en el que opere.

ISO 31010 versión 2019: Novedades y estructura

La “ISO/IEC 31010 Gestión de riesgos. Técnicas de evaluación de riesgos” es una norma que nace en el año 2009. Si bien, diez años después, se publica una nueva versión: la ISO 3010:2019. Esta norma presenta 42 técnicas relacionadas con la gestión de riesgo en alguna de sus etapas. Respecto a la versión anterior, presenta las siguientes novedades:

Se amplía el número de técnicas.

Incluye algunas técnicas nuevas.

Se eliminan algunas de las anteriores.

El estándar internacional se estructura en siete puntos y dos anexos, siendo así su índice de capítulos:

• Alcance
• Referencias normativas
• Términos y definiciones
• Conceptos básicos
• Uso de las técnicas de evaluación de riesgo
• Implementación de evaluación de riesgos
• Selección de técnicas de evaluación de riesgos
• Anexo A
• Anexo B

Los siete puntos principales de la norma se centran en las peculiaridades de las diferentes fases de la gestión del riesgo. Con ello, se persigue el objetivo de tener una mejor comprensión de los criterios que se deben considerar para seleccionar una u otra técnica.

El anexo A especifica la forma en la que se pueden categorizar las técnicas, para saber cuál es la más aconsejable en cada caso. Por otro lado, es el anexo B de la ISO 31010 el que recoge la relación de todas y cada una de las técnicas de evaluación de riesgos, indicando para cada una de ellas, una breve descripción, sus principales usos, las entradas que requiere, las salidas que ofrece, sus fortalezas y limitaciones, así como las referencias normativas asociadas.

Una norma no certificable

Al igual que ocurre con la ISO 31000, la norma ISO 31010 no es una norma certificable. Y es que, su contenido no incluye requisitos para implantar ningún sistema de gestión. Por el contrario, incluye unas directrices, técnicas y consejos que se pueden aplicar en cualquier departamento de una compañía.

De hecho, es importante tener en cuenta que la norma no suministra criterios específicos para determinar cuál es la mejor técnica o herramienta para cada situación que pueda darse, ni especifica la forma en la que deben ejecutarse dichas técnicas. De igual forma, aunque existan técnicas que no aparezcan en la norma, esto no implica que no sean técnicas válidas para la gestión de riesgos.

Criterios para la elección de técnicas de evaluación

Tal y como indica la norma, a la hora de seleccionar la técnica o técnicas de evaluación de riesgos a emplear debe considerarse, en líneas generales, lo siguiente:

• El objetivo de la evaluación.
• Las necesidades de las partes interesadas.
• Los requisitos de índole legal, regulatoria o contractual.
• El contexto y escenario de operación.
• La importancia de la decisión.
• Cualquier criterio de decisión definido y su forma.
• El tiempo disponible para tomar la decisión.
• La información disponible o que puede ser obtenida.
• La complejidad de la situación.
• La competencia y conocimiento disponibles o que puedan obtenerse.

Teniendo en cuenta estos criterios, el risk manager podrá seleccionar aquella de las 42 técnicas que más útil pueda resultar en cada ocasión para evaluar los riegos. Entre ellas, encontramos técnicas como la simulación Montecarlo, la técnica Delphi, el análisis de causa y efecto, o el análisis de circuito furtivo (SNEAK).

Descarga de la ISO 31010:2019 en español

La Asociación de Profesionales de la Gestión del Riesgo y la Incertidumbre en habla hispana (APEGRI) está en proceso de traducción de la norma ISO 31010. No obstante, por ahora, la norma sólo es accesible en idioma inglés o francés. Por otro lado, no se trata de una norma de descarga gratuita, sino que el acceso a la misma supone un coste. En la página web del organismo ISO es posible conocer todos estos detalles.

Tomado de: https://www.ealde.es/

TÉCNICAS PARA LA APRECIACIÓN DEL RIESGO CON ISO 31010

ISO 31010 para la Gestión de Riesgos se caracteriza por su recopilación a nivel mundial de técnicas de análisis y evaluación de riesgos. 

Sus aportaciones internacionales son posibles gracias a varios grupos de expertos en Risk Management. Por ello, es importante que el profesional de esta área domine las técnicas de evaluación de riesgos ISO 31010. 

Técnicas de apreciación del riesgo que plantea ISO 31010 en Risk Management

Entre las técnicas plasmadas en ISO 31010 para el análisis y la evaluación de los riesgos se encuentran las siguientes:

• Tormenta de ideas o brainstorming.
• Entrevistas estructuradas.
• Técnica Delphi.
• Listas de verificación o check list.
• Análisis preliminar de peligros (PHA).
• Estudios de peligros y operatividad (EPO-HAZOP).
• Análisis de peligros y puntos críticos de control (APPCC).
• Apreciación de riesgo toxicológico.
• Estructura ¿qué pasaría si? (What it?-SWIFT).
• Análisis de escenario.
• Análisis del impacto del negocio (BIA).
• Análisis de la causa principal.
• Análisis de modo y efectos de falla (AMFE y AMFEC).
• Análisis de árbol de fallas (FTA).
• Análisis de árbol de sucesos.
• Análisis de consecuencia.
• Análisis de causa y efecto.
• Análisis de capas de protección (LOPA).
• Árbol de decisión.
• Análisis de contabilidad humana.
• Análisis de esquema de pajarita o Bow tie.
• Mantenimiento enfocado en la contabilidad.
• Análisis de circuito furtivo (SNEAK).
• Análisis de Markov.
• Simulación de Montecarlo.
• Estadísticas y redes Bayesianas.
• Curvas FN.
• Índices de riesgo.
• Matriz de consecuencias/probabilidad.
• Análisis costo/beneficio.
• Análisis multicriterio (MCA).

Estas técnicas han solido ser utilizadas en Risk Management en el sentido tradicional del riesgo. No obstante, ISO 31000 trata de dar ampliar el concepto de riesgo, considerando también aquellos aspectos positivos. Esta medición ha de ser útil para la Gestión de Riesgos.

La identificación, evaluación y tratamiento del riesgo debe comprender los conceptos de variabilidad, azar y mapa de objetivo. En consecuencia, hay que diseñar métodos que permitan utilizar estos términos con la única finalidad de medir.

Tomado de: https://www.globalstd.com/

SIETE FRASES DE GARY HAMEL SOBRE ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

El escritor norteamericano Gary Hamel es considerado uno de los referentes actuales del management.

Su estilo directo y enfoque revolucionario que comenzó junto a C. K. Prahalad en su publicación ´"Compitiendo por el Futuro" (1995) donde apostaba abiertamente por la innovación y el desarrollo de las capacidades de los trabajadores como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, marcan un enfoque diferente en relación a la gestión de recursos y planificación estratégica por parte de las empresas.

Muchas son las frases atribuidas al fundador de Strategos, sin embargo para este artículo he considerado “abordar” las siguientes siete:

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o 7s. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente”.

En este punto Hamel “entra” de lleno en todo el planteamiento subjetivo que tiene la estrategia, considerando la utilidad de las herramientas “clásicas”. El planteamiento del camino a seguir por parte de la organización depende en gran medida de sus valores y principios así como de las personas que van a llevar a cabo las actuaciones que se programan. La estrategia, en los tiempos actuales, demanda flexibilidad para considerar los cambios progresivos y principalmente la participación de los trabajadores de la organización. Tal y como define Gary Hamel su planteamiento, control, adaptación y consecución se convierte en una tarea a 

la cual hay que dedicar tiempo y recursos.

“A largo plazo, la cuestión más importante para una empresa no es lo que es, sino en lo que se está convirtiendo”.

Desde mi punto de vista puede ser una de las “sentencias” más relevantes para cualquier empresa. Debemos trabajar y planificar siempre considerando el futuro a medio y largo plazo, los cambios que se van produciendo van “moldeando” nuestros objetivos y mejoras. Las empresas deben considerar su “visión” de tal y como se consideran en un futuro ente cinco y diez años. El día a día en muchas ocasiones no nos permite trabajar sobre estos aspectos pero forma parte de los buenos líderes incluir, dentro de las programaciones a corto plazo, actuaciones para “ir situando” a sus organizaciones en el futuro en el cual desean situarse.

“Las empresas fracasan cuando invierten demasiado en lo que es a expensas de lo que podría ser”.

Esta frase resume perfectamente el interés que la innovación tiene para cualquier entidad. Las organizaciones deben apostar continuamente por el futuro, deben formar a sus integrantes, en línea con sus objetivos estratégicos, para estar preparados y sus líderes deben invertir y apostar por los escenarios que se van configurando que por dinámicas actuales. No significa “olvidar” destinar recursos al presente pero siempre se debe ir apostando por el futuro (al menos por conocerlo). Debemos ir integrando en nuestro ADN las “piezas” que configurarán nuestro negocio en los próximos años.

“Las ideas que transforman las industrias casi nunca provienen del interior de las mismas”.

La sentencia representa una llamada de atención a considerar dentro de nuestra planificación estratégica por un lado toda la información que rodea a la organización, sus partes interesadas, el medio ambiente donde desarrolla su actividad, la actuación de sus competidores (directos e indirectos) y en especial la evolución de diferentes sectores de la sociedad, aunque éstos, a priori, no tengan excesiva relación con nuestra actividad. En una sociedad tan interconectada “ciertos movimientos” pueden a la vez suponer un riesgo como una oportunidad para nuestro negocio.

“Hoy en día, ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferente al resto de involucrar a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso podía ser opcional en el pasado, pero hoy en día es prácticamente todo el juego.”

Aquí se pone énfasis en el fuerte cambio experimentado en la gestión de los recursos humanos en los últimos años y en la necesidad de que todo el personal de la organización sea participe de la estrategia de la entidad. El conocimiento sobre la empresa que tienen sus empleados, su vinculación tanto con los procesos de la organización como su relación con proveedores y clientes, supone un fuerte activo de información que debe ser tenido en cuenta por sus líderes. Por otro lado su compromiso con el futuro de la entidad es un factor determinante para su participación activa en el desarrollo de los objetivos empresariales.

“Hay una lección sencilla, pero a menudo olvidada: para mantener el éxito hay que estar dispuesto a abandonar las cosas que ya no lo tienen.”

Se trata de una premisa sencilla pero tal y como comenta el autor en muchas ocasiones dejada de lado. Las organizaciones tienen tendencia a continuar invirtiendo en actuaciones que, en no pocas ocasiones, carecen de sentido y la “anclan” en una situación de inmovilidad que consume los escasos recursos de la misma. La gestión del cambio “empuja” a invertir en áreas nuevas y a evolucionar nuestros procesos para ir formando el futuro de la organización. Nuestra “agilidad” depende de seleccionar aquellas opciones que nos prepararan para situaciones de incertidumbre.

“Lo único que puede predecirse con seguridad es que, en algún momento, tu organización se verá obligada a cambiar de una forma que no tiene precedentes”.

Puede considerarse la máxima que resume el vínculo entre estrategia e innovación. Implica que debemos tener la certeza de que tarde o temprano nuestro modelo de negocio se verá afectado por los cambios y debemos prepararnos para afrontarlos y en la medida de lo posible para aprovecharlos de modo que puedan convertirse en una ventaja competitiva para la organización. Con las situaciones vividas en los últimos años esta frase ha cobrado especial relevancia.

Plantear la estrategia de una organización nunca había sido tan difícil como en los últimos años. Por un lado la incertidumbre provocada por los cambios que se van sucediendo, por otro el cambio en las relaciones entre trabajadores y directivos y por último la tremenda evolución tecnológica están imprimiendo dentro de las organizaciones la necesidad de modificar el modo en que sus líderes se enfrentan al diseño del futuro de sus organizaciones. Las entidades deben invertir en formación y en preparar sus procesos y personal para mantener unos perfiles ágiles en la toma de decisiones y gestión de cambios. 

La planificación debe ser los “más abierta” posible para incluir variaciones en al “ruta” trazada que sean indispensables. Por otro lado se abre un mundo de posibilidades donde el conocimiento y su correcta gestión muestran el “mapa de ruta” para ir avanzando.

“Nunca antes ha sido tan pequeña la brecha entre lo que podemos imaginar y lo que podemos lograr”. Gary Hamel experto de management estadounidense (s. XX y XXI).

Autor: J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

MANTENIMIENTO, CALIBRACIÓN Y VERIFICACIÓN DE EQUIPOS

Dentro de la gestión del proceso de apoyo de control de infraestructura por parte de las organizaciones se encuentra la necesidad de desarrollar una secuencia de trabajo para garantizar que las comprobaciones efectuadas por parte de sus equipos de medición sean correctas y se encuentren dentro de los parámetros adecuados.

Por regla general esta dinámica se suele recoger en los Sistemas de Gestión como un punto asociado a la gestión de la infraestructura y su dinámica de ejecución suele considerarse como un apartado particular del correspondiente mantenimiento de los equipos.

El propio análisis de la infraestructura que conforma la organización nos informa de las diferentes necesidades de mantenimiento de los equipos de la empresa. De un modo básico se considera cuatro supuestos: equipos que no  precisan de mantenimiento, infraestructura que demanda un determinado mantenimiento preventivo y aquellos equipos que deben ser calibrados o verificados de un modo periódico.

En relación al primer caso se consideran equipos que por propia estructura no precisan de efectuar ningún tipo de mantenimiento bien sea por su metodología de empleo o porqué su ejecución podría ser más elevada que el propio coste de dicha infraestructura.

Por su parte el mantenimiento preventivo se considera en aquella infraestructura que por sus condiciones de uso y/o requisito normativo sea relevante su revisión y ajuste periódico para garantizar su correcto funcionamiento. La organización se suele apoyar en su experiencia así como en el manual de uso o requisitos del fabricante.

Por último el “grupo final” lo componen aquellos equipos empleados para efectuar algún tipo de medición relacionada con la operativa de la organización. Dichos chequeos pueden efectuarse a algún aspecto correspondiente a la solicitud llevada a cabo a un proveedor, durante el propio proceso de trabajo o como parte de la dinámica de expedición de un artículo o producto. En este punto las empresas tienen dos opciones, efectuar una verificación del equipo correspondiente o contratar la realización de una calibración externa de dicho equipo.

La verificación se efectúa cuando la revisión del equipo se efectúa de un modo interno por parte de personal de la empresa tomando como referencia un equipo patrón debidamente certificado para garantizar la correcta toma de datos. A modo de ejemplo esta dinámica se emplea bastante para el control de básculas cuando tenemos asociado un juego de pesas. La secuencia de verificación debe estar documentada marcando la organización los valores máximos y mínimos permitidos así como la frecuencia de realización de la revisión.

Por su parte la calibración se lleva a cabo cuando la organización no tiene capacidad para llevar a cabo una verificación. En este caso es el equipo el enviado al organismo correspondiente que es el que hace la revisión y comprobación del equipo emitiendo el correspondiente certificado que en cualquier caso debe ser revisado por un cargo responsable de la entidad.

Se debe tener en cuenta que la revisión de los equipos de medición además de considerarse como una necesidad para garantizar el correcto desarrollo de algunas actividades de la organización en muchas ocasiones tienen asociado un requerimiento legal. Sirva de ejemplo cuando envasamos un determinado artículo cuyo peso debe cumplir con un mínimo por envase y el incumplimiento de este requisito podría incumplir tanto el acuerdo con el cliente como un requisito normativo.

Como punto final y asociado a todo el proceso de mantenimiento de la infraestructura su correcta gestión y control apoya la optimización de costes empresariales evitando no conformidades y reprocesos de trabajo así como potenciales reclamaciones de clientes. El correcto desarrollo de un cuadro de “mantenimientos preventivos” suele ser un requisito relevante que solemos considerar los que nos dedicamos a la consultoría de calidad dentro de la dinámica de implementación de este tipo de sistemas en las organizaciones.

“Cuando se está en medio de las adversidades, ya es tarde para ser cauto." Lucio Anneo Séneca, filósofo, político, orador y escritor romano (s. I d.C.).

Autor. J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

CELEBRAMOS EL DÍA INTERNACIONAL DE LA MUJER: ALMA Y CIMIENTO DE LA SOCIEDAD

 Conmemoramos el #DíaInternacionalDeLaMujer 2023

Sabemos que son cimiento y soporte de nuestra sociedad. 

Abrazo de felicitación para todas.

14 VENTAJAS INCOMPARABLES DE BPM PARA TU EMPRESA

Las ventajas de BPM influyen en todos los sectores de la empresa, beneficiando a la vez a toda la organización, como los procesos de transformación digital.

Seguramente aún no conoces todos esos beneficios, por eso, queremos mostrarte las 14 ventajas incomparables que el uso de BPM puede brindarle a tu empresa.

Para empezar, recordemos rápidamente el concepto y su importancia.

¿Qué es BPM y por qué es importante?

BPM es una disciplina gerencial que busca analizar, modelar, medir, monitorear y controlar todos los procesos de negocio para optimizarlos continuamente y poder ofrecerle más valor al cliente.

Es importante para cualquier empresa porque permite mantener el control de todos los procesos de extremo a extremo y optimizarlos constantemente de acuerdo con las necesidades del momento.

Actualmente, con el aumento de la competitividad, no caben procesos ineficientes y cualquier falla puede ocasionar la pérdida de clientes. Además, las ventajas que BPM proporciona hacen que esta estrategia sea cada vez más imprescindible para cualquier organización.

14 ventajas de BPM

1. Aumenta la productividad. BPM permite eliminar cuellos de botellas y facilita la automatización de diversos elementos dentro del flujo de trabajo, aumentando notablemente la productividad.

2. Agiliza la organización. Diseñar procesos flexibles forma parte de BPM. Esto proporciona la agilidad necesaria para adaptarse rápidamente a las nuevas demandas del mercado.

3. Reduce errores. El análisis y el monitoreo constante permiten identificar fallas en los procesos y corregirlas. Además, la automatización de procesos evita los errores humanos.

4. Garantiza el cumplimiento y la seguridad. Al adoptar BPM, se integra el cumplimiento a los procesos, ya que es más fácil implementar los requisitos regulatorios en cuanto surgen nuevas normativas. Además, previene amenazas de fraude y robo.

5. Reduce la microgestión. BPM elimina la necesidad de microgestión, ya que todos los procedimientos están bien documentados y el flujo de trabajo, o workflow, correctamente definido.

6. Identifica las deficiencias de los empleados. Con BPM, es fácil identificar las brechas de las fortalezas y habilidades de los colaboradores de la empresa, ya que, cuando el proceso se atasca en alguna etapa, puede identificarse el responsable.

7. Ayuda a aumentar los ingresos. BPM proporciona mayor productividad, más agilidad y menos errores contribuyendo a reducir costos. Además, la entrega de mayor valor para el cliente facilita el aumento de los ingresos.

8. Da mayor control y visibilidad. Los procesos son monitoreados desde el inicio hasta el fin, lo que permite medir el desempeño en cada etapa, facilitando la comprensión integral del negocio.

9. Facilita la transferencia de conocimiento del negocio. Al fomentar un modelado de procesos bien documentado de cada flujo de trabajo, es posible compartir el conocimiento más fácilmente.

10. Proporciona mayores oportunidades de mejora continua. Es más fácil hacer una mejora gradual y continua que un cambio drástico. BPM permite hacer refinamientos poco a poco, garantizando el éxito de las adaptaciones.

11. Mejora la comunicación interna. Con BPM, los procesos son más transparentes y se presentan con claridad ante los empleados, mejorando también la comunicación interna.

12. Facilita la gestión de proyectos y de riesgos. Al utilizar BPM, la gestión de proyectos es mucho más sencilla. Además, mejora el control de riesgo al dar soporte para una toma de decisiones más efectiva.

13. Aumenta la satisfacción de los colaboradores. Con los objetivos, los procesos y las responsabilidades bien definidas, los miembros del equipo quedan más satisfechos. Esto promueve un mejor ambiente laboral y mayor productividad.

14. Se enfoca en el cliente. Uno de los focos de BPM es aportar valor al cliente y, con eso, ayudar a las empresas a reconocer y responder a las nuevas demandas de los clientes, proporcionándoles directamente mayor valor.

Como puedes notar, son muchas las ventajas de BPM y la automatización. 

Tomado de: https://www.sydle.com/

NORMAS ISO DE GESTIÓN DE RIESGOS. ¿CUÁLES SON Y POR QUÉ TENERLAS EN CUENTA?

En lo que se refiere a la Gestión de Riesgos, hay muchas normas ISO que los expertos del área deben estar al tanto. 

Estas normativas están encaminadas a establecer la gestión de las empresas en diferentes sectores y son expresadas por el Organismo Internacional de Estandarización (ISO). Su beneficio reside en que funcionan como un lenguaje común entre organizaciones. De este modo, la ejecución de una ISO permite a una organización evidenciar que cumple con unos requisitos de calidad que son registrados internacionalmente. 

No obstante, son diversas las normas de gestión de riesgos, si más, hay algunas cuya comprensión es indispensable para los profesionales del sector.

A continuación, nombraremos algunas de las normas relacionadas con la gestión de los riesgos.

ISO 31000 Gestión de Riesgos

Evidentemente, la norma más significativa en Gestión de Riesgos es la ISO 31000. Esta norma instaura las directrices y principios que debe cumplir un Sistema de Gestión de Riesgos. La actual versión actualizada de esta norma es del año 2018.

ISO 9001

Esta normativa ordena cómo debe ser un Sistema de Gestión de la Calidad en la organización. En su última versión, ISO 9001:2015, incluye el pensamiento basado en riesgos.

Norma ISO 55000 de Gestión de Activos

A lo referente a la ISO 55000 es conjunto de tres normas que aprueban establecer un Sistema de Gestión de Activos en las empresas. Se define como de una norma de Gestión de Riesgos principalmente beneficiosa en el ámbito económico. El estándar está encaminado a todo tipo de activos, incluyendo los intangibles.

ISO 27001 Seguridad de la Información

Otra norma que corresponde conocer es la ISO 27001. Este estándar internacional forma las claves para establecer un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). En otras palabras, ayuda a resguardar toda la información sensible que manejan las organizaciones, como por ejemplo pueden ser los datos de los clientes.

ISO 45001

Para aquellos expertos dedicados a la Salud Ocupacional y a la Gestión de Riesgos Laborales, la ISO 45001 es todo un referido. La norma contiene lecciones y comisiones para establecer un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo. Su creación, consiente a las empresas evitar y prevenir daños y accidentes de sus trabajadores.

ISO 19011:2018

La normativa internacional ISO 19011:2018 es esencial para quienes intenten ser auditores internos o pretendan trabajar para casas certificadoras. Esta medida ofrece las claves para ejecutar una auditoría de sistemas de gestión, o sea se utiliza para evaluar si la empresa está cumpliendo o no con una determinada norma ISO. Así pues, de la misma manera es una norma esencial para la Gestión de Riesgos corporativos.

Gestión de Desastres Naturales y Emergencias ISO 22320

Esta es una norma de Gestión de Riesgos esencial en países que están propensos a desastres naturales y emergencias. Las empresas que siguen este estándar están capacitadas para facilitar una respuesta eficaz ante un incidente. Las emergencias pueden ir desde una inundación hasta un terremoto, además es una norma certificable.

ISO 19600

En lo relacionado con Cumplimiento Legal Corporativo o más conocida como Compliance sin duda es la norma ISO 19600, la cual establece los requisitos para poner en marcha un Sistema de Gestión de Compliance. Gracias a esto, las empresas impiden sanciones por infringir determinadas leyes.

ISO 37001 Para la prevención de los sobornos 

Así mismo como ISO 19600, la regulación más importante en Compliance es la ISO 37001. La última versión de esta norma es de 2016, accede a una empresa demostrar ante sus clientes viables que está involucrado con prácticas antisoborno. En el sector financiero, esta normativa antisoborno es esencial para la Gestión de Riesgo

Para abarcar nuestro siguiente punto es porque es tan vital tenerlas en cuenta dentro de nuestras organizaciones, además de implementar un sistema de gestión de riesgos.

• Desarrollar la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos.
• Formar un conocimiento sobre la necesidad de identificar y tratar los riesgos.
• Identificar a tiempo los riesgos a los que está exhibida la organización.
• Obedece los requisitos legales, normas internacionales y reglamentos convenientes.
• Fomentar la gestión proactiva.
• Mejora el gobierno corporativo.
• Perfecciona la franqueza y dignidad de las partes implicadas.
• Rebaja las pérdidas y resguarda los bienes de la empresa.
• Ordena una base confiable para la planificación y la toma de decisiones.
• Progresa la eficiencia operativa, la eficacia.
• Aumenta el rendimiento de la salud y la seguridad, así también la gestión ambiental
• Incrementa la gestión de incidentes en la organización.
• Progresa el aprendizaje, la cultura organizacional, la permisividad.
• Genera valor a la organización.
• Adecuado manejo a la indecisión.
• Amigable al cambio.
• Instaura y resguarda los valores, logro de objetivos / mejora de desempeño.

Tomado de: https://www.isotools.org/

5 EJEMPLOS DE INDICADORES DE CALIDAD QUE NO PUEDEN FALTAR EN TU PLAN

El concepto de calidad suele estar asociado a la satisfacción que los productos generan en un público determinado. Y en cierta forma, es así.

¿Qué mejor que una necesidad cubierta de manera eficaz y oportuna? Sin embargo, a la hora de implementar un plan de gestión de calidad, es preciso mirar el término con más detenimiento y buscar indicadores de calidad que lo valoren.

Porque la calidad, digámoslo claro, no sólo se mide al final de los procesos. También es necesario evaluarla en las fases iniciales e intermedias, cada una de las cuales aporta un valor específico a la cadena de labores que integran un proceso.

Los indicadores de calidad cumplen esa función. Son instrumentos de medición que se emplean para evaluar la calidad de los procesos o productos. O dicho de otra manera, determinan el nivel de cumplimiento de los objetivos para los cuales se han desplegado una serie de actividades concretas.

Eso no quiere decir que cualquier herramienta sea un indicador de calidad. De hecho, para que un elemento adquiera tal función debe cumplir con ciertos requisitos. Entre los más significativos podemos mencionar los siguientes:

Fáciles de capturar y aplicar. De nada vale un plan de calidad bien fundamentado si sus indicadores son ilegibles o no proporcionan información clara.

Relevantes para la toma de decisiones. Es decir, que la información que aporten sirva para cumplir con los objetivos propuestos. No se trata de acumular herramientas y capturar cualquier tipo de datos.

Visibles y accesibles. Por ejemplo, que resulten fáciles de clasificar o de plasmar en gráficos, diagramas o cuadros conceptuales.

Cinco ejemplos de indicadores de calidad

Definidas sus características, a continuación presentamos algunos de los indicadores más empleados cuando se trata de medir la calidad de un producto:

1. Cobertura: Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los mercados y las personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es propio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una empresa cubra los pocos frentes en los que suele desempeñarse para obtener un indicador positivo en términos de cobertura.

2. Eficacia: La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la necesidad para la que ha sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia del producto es alta. Pero si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.

3. Valoración de ventas: El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha tenido una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no supone en todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender mucho sin que el producto sea del todo bueno.

4. Satisfacción del cliente: De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de conformidad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar varias vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción.

5. Competitividad: Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que hacen distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de competir es, por lo general, un producto de escasa calidad.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO VERIFICAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Tercera etapa del ciclo PHVA hace referencia justamente a la verificación del sistema de gestión de riesgos. 

La idea de verificar la gestión de riesgos implica, primero que nada, constatar que se haya completado el proceso de gestión del riesgo.

Como ese proceso es transversal a la organización, es posible que no se haya completado el ciclo en la ejecución del proceso. De allí la importancia de verificar que cada etapa sea superada, desde identificar y analizar hasta evaluar y tratar los riesgos. 

¿Qué más debemos verificar? Que se usen los métodos adecuados para la ejecución de cada una de las fases mencionadas. Por ejemplo, en la identificación, ¿se están usando las fuentes adecuadas, o se omitió alguna? ¿la organización es lo suficientemente ágil para incluir los nuevos riesgos que surgen del contexto? También es menester revisar que los involucrados cuenten con las competencias pertinentes. 

 Hay que tomar en cuenta que dentro de las organizaciones ocurren muchos cambios: constantemente hay nuevas funciones, procesos, productos y personas. Si hay individuos que se van de la empresa o que se integran a ella, necesitamos verificar que los roles y responsabilidades son asignadas acertadamente a personas que cuenten con las competencias requeridas para cumplir con sus funciones y actividades. 

El análisis también es susceptible a la verificación. Si bien suelen estar en manos de comités especializados, existe la posibilidad de que se presenten fallas instrumentales o al emplear algún criterio. Por ejemplo, si utilizamos ofimática o alguna hoja en Excel hay que verificar que las fórmulas que permiten hacer los análisis no se hayan dañado. Si se usa una plataforma tecnológica, se verifica que se usen adecuadamente los principios de funcionamiento de las aplicaciones o de la tecnología que se ocupa para ello. El verificador, risk manager o control interno (además de auditores internos) tienen que conocer claramente cómo funcionan las herramientas para poder verificar que se usen correctamente.  

La verificación nos lleva a enfocarnos en la evaluación, hay que determinar si las evaluaciones están acordes a la política de gestión de riesgos de la organización, también si lo que se aceptó como riesgo está dentro del apetito por el riesgo. Hay que considerar si se aplicaron niveles de riesgo altos, medios o bajos, si se abordaron adecuadamente los que se consideran mayores a lo señalado en el apetito por el riesgo.

Además, se debe verificar que todos los elementos que fueron analizados en la evaluación de riesgos sean bien evaluados, puesto que podemos encontrar que hay niveles de análisis que probablemente den un resultado, pero si los comparamos con el mapa de calor, tal vez no haya coincidencias. Cuando se utiliza tecnología, estos errores son casi inexistentes, pero si se evalúa a mano, hay posibilidades de fallar. Por eso es importante verificar que esa clase de errores se haya evitado en la gestión de riesgos. 

Hay que considerar si existen riesgos que se aceptaron por el apetito por el riesgo, pero que no solo se consideren en cuanto al aspecto metodológico, sino que haya pasado por la formalidad de la declaración de aceptación el riesgo por parte de las autoridades correspondientes. Normalmente esto se hace por medio de un acta de aprobación o declaración en la que se indica que se reconoce la existencia de determinados riesgos y que fueron aceptados. 

Otro aspecto relevante a la hora de verificar es que se haya dado el adecuado tratamiento. Hay que considerar la asignación de responsabilidades y autoridades para poder ejecutar las actividades, que podríamos concebir como si se tratara de “miniproyectos”. Estos deben contar con recursos propios, los tiempos también tienen que ajustarse a los niveles de urgencia de los riesgos, también se verifica si se ha dejado evidencia de la ejecución del tratamiento de los riesgos. 

Esto nos lleva a un análisis importante que tiene que hacer la organización, que es la frecuencia con la que verificar, eso dependerá de la dinámica de cada organización. Algunas de ellas están dispuestas a asumir más riesgo que otras. Si nos encontramos en mercados altamente regulados, la exposición al riesgo suele ser más delicada y prioritaria que en un mercado más abierto.

Es importante definir la frecuencia de verificación por parte de cada uno de los actores (risk manager, auditor interno, control interno). Lo deseable es que la verificación sea la combinación de los esfuerzos de todos ellos y que la frecuencia pudiera ser trimestral, de manera de que se pueda abordar la verificación a lo largo de todo un año. También se debe ver si el tratamiento logró el efecto esperado.

Tomado de: https://www.isotools.org/